少人数私募債の金利②

古山喜章です。

少人数私募債の支払金利に対して、
一部の自治体ではありますが、
行政の補助を受けれる制度があるのをご存じでしょうか？

東京都足立区の事例をモデルとし、
他の自治体が参考にしている、
というパターンが多いようです。

インターネットで検索すると、
足立区、文京区、川口市、横浜市、などが上がってきます。

で、補助金額はいくらくらいなのか、です。
モデルとなる東京都足立区の場合、
年率２％分を補助することになっています。
但し、私募債の発行金額の上限３０００万円までです。
補助期間は発行日から２年間です。
つまり、年間で最大、３０００万円の２％ですから、６０万円です。
２年間で、１２０万円、ということですね。
まあ、そこそこの金額ではないでしょうか？
このパターンに準じている自治体が多いです。

ただ、それぞれの条件を見ていると、
自治体によっては面倒くさいものもあります。
例えば、
“市の経営診断を受けていること”
“購入者に経営者と親族以外の者が含まれていること”
などです。

補助金を受けるときには面倒な手続きがつきものですが、
中小企業の経営者にとって、
知っておくとよい補助金制度だとは思います。
一度、地元の自治体ではどうなのか、
確認してみてはいかがでしょうか？

少人数私募債の金利①

古山喜章です。

少人数私募債の金利を設定するとき、
「３％～５％程度で設定してかまいませんよ」というと、
「銀行金利よりもずっと高い金利はまずいんじゃないですか？」
と言われる経営者や税理士先生がおられます。
要は、「税務調査のときに否認されませんか？」
ということを言いたいわけです。

しかし、
銀行調達と私募債による調達では、
根本的に金融の種類が異なります。
金融には、間接金融と直接金融があるのです。

少人数私募債は、直接金融の一種です。
直接金融とは、お金の持ち主から直接調達するものを言います。
一方、銀行融資は間接金融の一種です。
銀行が調達したお金から、銀行を通じて借りることになります。

また、直接金融は貸し手がリスクを負います。
一方、間接金融は仲介である銀行がリスクを負います。
つまり、直接金融の場合、貸し手にとっては、
言ってみれば元本保証がないわけです。
それだけリスクが大きいのです。

銀行金利よりもずっと高い金利であっても問題がない、
というのは、そのためです。
言わば、直接的な出資に対する配当金と同様なのです。

リスクが異なり、金融の種類そのものが違うのに、
「銀行金利と同等程度じゃないとおかしい」
などというのは、その違いを考えずに、
意見しているだけのことなのです。

少人数私募債の金利は、なぜ、高くてもよいのだろうか？
ということの意味を、よくご理解いただきたいと思います。

つぶれない組織をつくれ

みなさん、こんにちわ。ＩＣＯグループの内藤です。

ギリシャの通貨危機が「ドラクマショック」になる日が近いといわれています。

6月17日の総選挙でユーロ離脱派が勝利するとユーロを離脱し、ギリシャ通貨である「ドラクマ」が復活するといわれています。
ドラクマが復活すると、デフォルトや預金の流出がすすみ、通貨が下落し、経済危機に陥るとみられているからです。

そして、ギリシャが発端となって、スペイン、ポルトガルなど南欧の不安が顕在化し、危機に強い円が買われ円高が定着しています。
最近のパターンですね。

欧米でもリスク回避の動きから、株が売られ、経済の停滞がささやかれています。

フランスなどではギリシャのユーロ離脱を念頭に入れて準備が進められているとのことです。

実際のところはどうなるかわかりませんが、放漫経営で財政破たんを起こすとその当事者のみならず、多くの関係者を巻き込むのです。

もちろん、国家のみならず、企業や個人も同じです。

調子のいい時は調子のいいことを言い、調子が悪くなると都合のいいことを言う。

破たんする組織は大きくても小さくても同じです。

私が担当している経営支援先に会社を買ってほしいという依頼がありました。

客先にあたる会社で日頃は強気の話ばかりしていたそうですが、最近支払いが遅れ気味になり、挙句の先に支援を依頼してくる。

決算書をみると債務超過で企業価値は全くないどころかマイナスなのです。

なぜ、もっと早く手を打たないのか？
手の打ち方がわからないのか？

なぜ、もっと早く相談しないのか？
相談する人がいなかったのか？

つくづく残念に思います。

見栄が邪魔をするのでしょうね。

良い時こそ謙虚に行動し、悪い時は素直に対策を打つ。

そして、どんなことがあってもつぶれない組織をつくる。

組織トップの最も大切な役割なのです。

継続は力、であるがマンネリに注意

古山喜章です。

「継続は力なり」と言います。確かにその通りです。
どんなことでも、５年も継続すれば、それなりの力になるでしょう。
でもそれは、その継続の中に、
工夫や改善などの努力があってのことではないでしょうか？

何の見直しもせず、ただ同じことを続けているだけでは、
それはやはり、マンネリに陥ります。
私自身、さまざまなことで日々、気を付けています。
日々の経営の中にも、そのようなことはないですか？

・朝礼を続けているが、内容が薄く、
　コミュニケーションを活発にする役割を果たしていない。
・会議の資料が形骸化して、
　毎月、同じような対策が書かれている。
・人事考課表が古く、今の業務を評価するのに即していない。
・表彰制度や改善制度をスタートさせたが、
　時の流れとともに、義務的に進めている。
・５年以上も人事異動がなく、
　同じ部署で同じように、仕事をしている。
などなど・・・。

何事も、その目的を再確認し、
今までのやりかたでよいのか、見直すことが必要ですね。
変えなきゃいけないと思っているけど、なかなか変えれず、
“今回はこのままでいこうか”
というように流れてしまうシーンを、何度見てきたことか。

見直す、変える、新たなやり方にする、
というのは本当に、かなりのエネルギー、努力を必要とするのです。
そのエネルギーを発揮し、努力を惜しまないで、
尚も続けてゆけるからこそ、「継続は力なり」と言えるのでしょうね。
忘れないようにしておきたいことです。、

資金繰りは日繰りで考える

古山喜章です。

お金には、入ってくる日と出てゆく日があります。
毎月の何日にお金の出入りがあるかで、
手元に用意しておきたい資金の調達が変わってきます。

例えば、
毎月末に入ってくる金額が多く、
同様に、出てゆく金額も毎月末が多い、
というケースがあります。

どちらも月末なら何も問題ないように思えますが、
銀行振込の手続きなどをしようとすると、
振込日の数日前に手続きをしなければならず、
その時点で振込分の資金が必要となります。

また、入金口座と出金口座が異なる場合もあり、
月末入金の月末支払だと、
どうしても運転資金を余分に抱えてしまいます。

このことは、
資金繰り表を月次で見ているだけでは、わかりません。
わかっているのは、財務担当者だけです。
資金繰りを日繰り単位で見れば、
この問題が明確になります。

で、
回収日を数日間早めるか、支払日を数日間遅くするか、
ということに取り組めばよいのです。

最初のケースだと、回収日が２０日や２５日になれば、
入金後に支払いの段取りきができ、資金繰りが楽になります。
さらに、余分な現預金を持つ必要がなく、
月末の現預金残高も小さくなります。
つまり、年度末なら総資産を、
少しでも小さくすることができるのです。

回収と支払のバランスが、
効率の良い日取りで組まれているか、
気になる方は確認してみてください。

数字を従業員に開示する

古山喜章です。

経営に関する数字を、
従業員に開示する企業とそうでない企業があります。
基本的に、私は開示するべきだと考えています。
それも、財務会計のままではなく、
管理会計の形を作って開示するのが望ましいです。

開示のやり方もさまざまです。
ただ基本は、各現場が管理できる利益までの、
売上高とコストは、その内訳を含めて開示してほしいですね。

「原価」とだけあるのではなく、
「材料費」「包装費」「外注費」とか。
「一般管理費」とだけあるのではなく、
「人件費」「福利厚生費」「消耗品費」「雑費」とか。

一般管理費は、「賃借料」や「減価償却費」など、
管理不可能な経費もありますが、経営を意識してもらうには、
そのような、
不可欠な科目は目に見えるようにしたほうが良いですね。

このあたりは、管理会計でどのようにするのかを、
それぞれの会社で考えればよいのです。
「人件費」として一本にするもよし。
「給料手当」「雑給」とするもよし。
細かな科目を「その他」としてまるめるのもよし。

ただ、数字を開示してゆかないことには、
まず、具体的な目標を示すことができません。
そうなると、それぞれの現場レベルでは、
具体的な対策も考えずらいし、達成感も得られません。

放っておいても数字が伸びる時代は、
開示しなくても、業績は勝手に伸びました。
しかし、今はそういうわけにはゆかない時代です。

管理会計を行うことで、数字を開示し、
全員が利益を意識して、日々行動できるよう、
仕組みをつくることが大切なのです。

井上和弘「古希の会」

５月１９日　井上和弘「古希の会」のハイライト動画です。
ご参加いただいた皆様、ありがとうございました。
残念ながら参加できなかった皆様、当日の様子をご覧ください。

クレーム対応力を高める

古山喜章です。

ある飲食店での宴会時のことです。
汁が残っている小なべを引き上げてゆく際、
あるスタッフがその小なべを落としてしまい、
座敷の上に落下しました。

座敷に汁が飛び散り、その勢いで、
一番近くにいた私のズボンや他の誰かのバッグにも、
かかってしまったのです。
そのスタッフは、とっさに謝罪をして、
ふきんを取りにゆき、戻ってきました。
で、真っ先に、座敷の拭き掃除を始めたのです。

ま、座敷にこぼれた汁が一番目立ち、
ズボンやバッグは紺色や黒だったので目立たなかった、
というのもありますが、やはり、
まづは近くにいたお客やその持ち物への気遣いを
しなければいけませんね。

で、この時点では、そのスタッフは店長やリーダーに、
この出来事を伝えておらず、他の誰も知らない状況です。
さらに、店長を呼ぶ気配もありませんでしたので、
店舗の責任者を呼んでもらいました。
さすがに、それなりの対応をしてくれました。

で、帰り際のレジで、別の男性スタッフが来られました。
“わたくし、店長の〇〇です。このたびはどうも・・・”
そうなのです。
座敷に来られた責任者というのは店長ではなく、
宴会場の責任者だったのです。
これには驚きました。
しかも、聞くとその店長はずっと店内にいたのです。
う～ん、どうにも理解ができません。

飲食店を経営していると、必ずクレームが発生します。
接客業はすべからくそうでしょう。
しかし、
クレームを活かせる店舗とそうでない店舗があるのです。
今回のようなケースであれば、
これが全く初めてのケースではないはずなのです。
なのに、その教訓を活かせずに、
逆に、火に油を注ぐような対応になっているわけです。

そこはチェーン展開のお店だったのですが、
この分だと、
おそらく、本部に今回の件は届かないでしょうね。

初期対応の心構えとその訓練、
直ちに報告・連絡する体制づくりとその徹底、
そして何よりも、お客さまを最優先に行動する、
ということが、クレーム対応には不可欠なのです。
クレーム対応力は、その店舗の評価を決定づけます。
スタッフへの周知徹底をお願いしたいですね。

自社の業界の知識を持つ

古山喜章です。

現場の中堅社員の研修をしていて、
自社の業界の知識があまりにも不足している、
という人が多いのに驚かされます。

その業界の動きはどうなっているのか？
自社のライバルはどこなのか？
業界の法律やルールは、どのような方向に進んでいるのか？
などなど、とにかく知らない人が多い。

時間から時間まで、ただひたすらに与えられた仕事をするだけ、
という方に、そのような傾向が強いですね。
要は、勉強不足なのです。

新聞（ネットでも良い）を見て、
業界の関連記事には、毎日、目を通す。
業界誌や関連ビジネス書に目を通す。
業界関連のセミナーなどに参加する。
社内での勉強会を行う。
方法はいろいろあるはずです。
そのような地道な努力の積み重ねによってしか、
実務で活かせる知識は身に付きません。
薄っぺらい知識の引き出しがいくら有っても、
とっさには開かないのです。

業界の動きや情報に敏感な人、
よく勉強している人は、
引き出しが多く、すぐにさっと開いてきます。
なので、
顧客との対応もスムーズで相手を安心させ、
課題・問題を考えるときにも、方向性を見失わず、
業界の環境に合わせて解決策を考えることができます。
また、部下の誤った行動を正すこともできます。
部下も素直に納得します。

知っているのは、自社の業務のやり方だけ、
自分が職場で積み重ねた経験だけ、
では、現場を率いる中堅社員としては、あまりにも力不足ですね。

自社の商品力を考える

古山喜章です。

中長期の戦略・構想などを練る際、
“自社の特徴・強みは何か”
ということを検討します。

そのなかで、
“あなたの会社の商品力は何ですか？”
という質問をします。

そう尋ねると、
“わが社では〇〇がよく売れています”
“△△が人気商品で、売上のシェア〇〇％です”
などと答えられる場合があります。

しかし、それは商品力とは言いません。
単に、売れ筋商品です。
商品力というのは、
売れている商品を指すわけではないのです。

“その商品はなぜ売れているのですか”というところに、
他社商品とは違う商品価値があるのです。
こう聞かれると、多くの人は“う～ん・・・・”と、
考え込んでしまいます。

ライバルだって、わが社と同じ環境の下、
戦っているのです。同じように、厳しいわけです。
その中にあって、自分の会社の商品を選んでいただける、
というのは、そこにやはり、
他社の商品・サービスよりも、何等かの優位性があるのです。

デザインであったり、
納期スピードであったり、
品ぞろえであったり・・・。
他社にはない、あるいは、
他社がマネをしようとしてもすぐにはできない、
というものが商品力であり、顧客が認める価値なのです。

で、その商品力が付加価値となり、粗利益が増えるのです。
商品力＝粗利益なのです。

ならば、粗利益を増やすため、
その商品力（＝優位性）を高めることを課題として、
取り組めばよいのです。

これらのことを、自社のメンバーで考えてみるだけでも、
意思統一が現状よりも進んでゆきます。
ぜひ一度、
社内メンバーで、自社の商品力を討議してみてください。