新たな投資に備えて「銀行交渉」の力を磨きなさい➂

人手不足や諸物価高騰など、

経営環境は大きく変わろうとしています。

変化に対応するには、新たな投資も必要になります。

その投資へ向けて、

改めて銀行交渉の力を磨いてほしいのです。

➂１行ではなく複数行と交渉する

銀行交渉においてまず大事なことは、

１行ではなく、複数の銀行と交渉する、ということです。

例えば、

「０．５％以下の金利でお願いします。」

と１行取引の銀行であるＡ銀行に交渉したところで、

「いやぁ、うちでは０．９％で精一杯ですね。」

と言われて、それで終わりです。

そこから進めようがありません。

それが、Ａ銀行の他にＢ銀行、Ｃ銀行と競合相手があれば、

「じゃあＢ銀行とＣ銀行のほうがいい条件だし、

　そのふたつに絞らせてもらおうかな。」

といったことが言えるようになります。

そうなると、Ａ銀行は

「ちょっと待ってください。

　Ｂ銀行、Ｃ銀行の条件を上回れるよう、再検討させていただきます。

　ちなみに…、それぞれの条件を教えていただけませんか？」

「いいけど、教えるからにはそれより良い条件にしてくださいよ。」

となります。これが交渉です。

通常の仕入れ交渉であれば、

このような形で強気に相見積もりをされているはずです。

なのに、銀行が交渉相手となると、

途端に下手に出てしまう中小企業がまだ多いのです。

今は空前のカネ余りです。銀行は貸し先がなく困っているのです。

かつてのような、

“貸してくれなかったらどうしよう…”

などという心配は、もはや不要なのです。

決算書を強くし、格付け（スコアリング）を高くしておけば、

有利な条件での融資をいつでも受けれるのです。

銀行も「お金」という商品の仕入れ先にすぎない、

という思いで、複数銀行との交渉にあたってほしいのです。

１行取引で融資条件が自社にとって有利になることは、

まずありませんので。（続く…）

（古山喜章）

新たな投資に備えて「銀行交渉」の力を磨きなさい②

人手不足や諸物価高騰など、

経営環境は大きく変わろうとしています。

変化に対応するには、新たな投資も必要になります。

その投資へ向けて、

改めて銀行交渉の力を磨いてほしいのです。

②交渉に強い決算書にしておく

格付け（スコアリング）の配点表で最も重視されるのは、

返済能力だと書きました。

さらにその計算式の中身を見てゆくと、

いずれにも“営業利益”という言葉が出てきます。

利益といっても５つの利益があります。

そのなかで銀行が最重視するのは、決算書の“営業利益”なのです。

ならば、決算書の損益計算書において。

営業利益が大きくなるよう、決算時に作りこむことが必要なのです。

営業利益を大きくするには、大きく二つの視点があります。

１）売上高を増やせないか

２）経費の中に、特別損失で計上できるものはないか

１）売上高を増やせないか

最もよくあるケースは、営業外収益の不動産賃貸収入です。

営業外収益は営業利益の下にあります。

その賃貸収入を、賃貸収入売上として、売上高に計上するのです。

売上高とは、本業の売上です。

本業とは、定款の目的に記載されている事業すべてです。

多くの中小企業の定款の目的には、“不動産賃貸業”が入ってます。

入っていなければ、定款の内容を追記すればいいだけのことです。

２）経費の中に、特別損失で計上できるものはないか

これは探せばいろいろあります。

・壁の塗装や設備の修繕など、数年に一度の修繕は特別修繕費とする。

・裁判に関わる弁護士費用は特別損失に計上する。

・ＩＳＯなどの認証取得・維持費用は特別損失に計上する。

・役員の退職金は特別損失に計上する。

・決算時などの特別賞与は特別損失に計上する。

・即時償却活用による上乗せ償却分は特別損失に計上する。

・大きなクレームによる、原価ロスは特別損失に計上する。

・使わなくなった機械のリ－ス料は特別損失に計上する。

などなど、要は毎年発生しない費用があれば、

特別損失に計上すればよいのです。

法的な決まりはありません。特別損失は経営判断によるものなのです。

ただ、このような決算処理を、

会計事務所まかせにすると、うまくいきません。

営業利益を重視する意味を理解していないのです。

銀行交渉などしたことがないのです。

だから、

経営者が知識を蓄えて会計事務所に依頼し、

その理由を説明し、それでも要望どおりになっていなければ、

再度の修正を依頼する、ということをお願いしたいのです。

過去の例からして、２～３年繰り返していると、

会計事務所もようやく要領を得てくるようです。

銀行交渉に強い決算書は、こうして作り上げるものなのです。

続く…。

（古山喜章）

新たな投資に備えて「銀行交渉」の力を磨きなさい①

人手不足や諸物価高騰など、

経営環境は大きく変わろうとしています。

変化に対応するには、新たな投資も必要になります。

その投資へ向けて、

改めて銀行交渉の力を磨いてほしいのです。

①銀行による格付（スコアリング）を理解しておく

銀行は融資先の企業を格付け（スコアリング）します。

そのすべては決算書から経営指標を算出し、

各経営指標を点数化し、概ね１０ランクに格付けします。

そのランク付けはこちらです。

銀行はお金を貸してその利息で稼ぐことが本業です。

当然、貸したお金は返してもらうことが前提です。

そのため、決算書をもとに、

お金を貸しても問題ないかどうか、

格付け（スコアリング）しているのです。

中小企業であれば、

上表の格付３～格付７には入っておきたいのです。

格付ランクが下がるほど、融資で良い条件を引き出すことは、

難しくなります。

その格付は次の経営指標による点数で決まります。

各経営指標の配点が書かれています。

その中でも、４．返済能力の配点が５５点と最も高いのです。

全体の点数の約４３％です。

それだけ銀行は、返済能力を気にしている、ということなのです。

逆に多くの経営者が重視する収益性は、１２９点のうちの１５点です。

たった１割強なのです。

結局、銀行から融資を受ける際に、

良い条件で借りれるかどうかは、格付け（スコアリング）次第です。

ならば、その格付が高くなるように、

決算書に工夫をこらして作りこめばよいのです。

続く…。

（古山喜章）

外形標準課税

赤字でも税金が発生するのが、

「外形標準課税」です。

これまで、資本金１億円超の会社に対して

この税金がかけられていました。

１１月初旬に速報で、

資本金１億円以下の企業にもこの税金が導入される、

とのニュースがありました。

これを受けて、私たち中小企業でも、

外形標準課税が導入されることになる！

と身構えている社長が多かったですが、

先日の日経新聞では、次のように報じられました。

＝＝＝＝

政府・与党が検討する「資本金が1億円超」を基準とする外形標準課税の適用拡大を巡り、総務省が「資本金と資本剰余金の合計額が50億円超」の企業とする案を持っていることが21日、分かった。50億円超の企業の100%子会社にも適用させたい考えだ。

新たな基準は与党の税制調査会での議論を経て、

12月に決める与党税制改正大綱に反映する。

政府・与党は中小企業を対象とはしない方針だ。

経済産業省は総務省案では中小や新興企業も対象に含まれるとして、

慎重な見方を示す。

企業が地方自治体に支払う法人住民税は「資本金などの額」をもとに税額を定めている。

大企業は5段階のうち最も高い「50億円超」の区分となることが多い。

同じく自治体に払う法人事業税の外形標準課税にも同様の基準を適用する狙いがある。

現行の外形標準課税は資本金が1億円を超える企業が対象で、赤字でも納税しなければならない。

資本金を1億円以下に減資して課税を逃れようとする企業が相次ぎ、問題となっている。このたびの基準の見直しでは「実質的な大企業」を課税対象とする方針だ。

＝＝＝＝＝

ということで、中小企業への影響はなさそうです。

取り急ぎ、速報です。

（福岡雄吉郎）

もめないために③

姪っ子を社長にしたものの、

わずか１年で辞任届が出されました。

会長と社長である姪っ子の関係が、

うまくいかなかったのが原因です。

姪は、株式も一部保有しており、

顧問税理士からは、株式は高く買わざるを得ない、

その代わり、退職金は出さなくても良い、とのアドバイスでした。

株式は、会長一族が高い金額で買わざるを得ない、とのこと。

この会長に、私は真逆のアドバイスをしました。

退職金をできるだけ多めに支払い、株式は安く手放してもらいましょう。

株式の売先は、従業員にしてもらいます。

①社長のこれまでの頑張りの対価

一般的には、退職金はこれまでの功労の対価を表します。

また、既に退職金規程があり、この規程にしたがって、

会長にも高額退職金を支払っています。

ここで、退職金を減額すると、

必ず、紛争の種になり、社長からみた印象も悪いです。

②そもそも、社長は、身銭を切って高い金額で株式を取得していない

自分で身銭を切っていない以上、

株式売却に関する金額的なこだわりはありません。

また、社長からみても、会長一族より

従業員に株式を譲った方が良いのでは

③従業員のやる気向上

社長が退任すれば、当然、社内が落ち着かなくなる。

社内を落ち着かせ、また、リ・スタートをきるために、

持株制度（持株会）をつくる。

持株制度（持株会）であれば、安い金額で株式を譲渡できます。

それに、退職金を支払えば、損金（経費）になりますが、

株式の買取は、いくら高くかっても、経費になりません。

税務的な観点からも、退職金を支払ったほうが賢明なのです。

（福岡雄吉郎）

もめないために②

別の経営者から、相談を受けました。

会長「実は、姪を社長にしたのですが、

社長に就任して、１年くらいで、やめさせてほしい」

と辞表届が出されました。」

私「えっ？！わずか１年で？？穏やかじゃないですね。

何があったんですか？」

会長「はい、要因は一つに絞れませんが、

お互い我慢が足らなかった、ということだと思います。」

私「１年前に会長にお会いしたときに、

アドバイスとして、我慢してください、とお伝えしてましたね。」

会長「まぁ、姪からすれば、社長になったのに、

箸の上げ下げまで言われるのが我慢ならなかったのでしょう。

私なんぞは、注意されたら、『あぁ、ありがとうございます』と

感謝してましたが、姪はそういうのが鬱陶しかったみたいです。」

私「そりゃ、そうですよ。姪っ子さんの気持ちはわかりますよ。

会長みたいな性格の人は、珍しいですよ。

他人は、自分とは人格が違うのですから、

同じ事を求めてはいけませんよ。」

会長「いやいや、厳しくしたつもりはあまりないけど、

社長だから、こうあってほしい、こうあるべきだ、というのが

あるじゃないですか？」

私「この話を続けると長くなりますので、本題に入りましょう。」

会長「はい、実は、姪は、役員を２０年近く、また、

株式を２０％ほど持っています。

今回、こういうことになったので、株式は買い戻す必要があります。」

私「はい、そうですね。」

会長「それで、顧問税理士に相談したところ、

株価も計算してくれました。

顧問税理士が言うには、株式は高く買わざるを得ない、

その代わり、退職金は出さなくても良いのでは？とのことでした。

この方針について、ご意見をいただきたいのです。」

つづく

（福岡雄吉郎）

もめないために①

先日、少し変わった相談を受けました。

社長「私には、子供が４人います。

みな成人して、一人前になっています。

まだ、結婚していない子供もいますが・・・

会社のほうは、おかげさまで順調です。」

私「たいへん、結構ですね。で、ご相談というのは？」

社長「はい、この２、３年ずっと頭を悩ましている問題があります。

それは、会社の将来のことです。弊社は、大きく２つの事業を行っています。

まだ、１つの会社で、２つの事業をやっていますが、

ゆくゆくは、これを分割して、２社にしようかと。

そして、その２社のうえに、ホールディングを設立して、

ホールディングスが、２社を支配するように考えています。

で、この２社は、長男と次男に経営させます。」

私「もめないように、ですね。良いと思います。」

社長「ただし、この2社は、お互い協力していかないと、

それぞれが発展していきません。つまり、長男と次男が協力していかないとダメです」

私「長男さんと次男さんは、仲はいかがですか？」

社長「よくないです。私がいなかったら、もめるかなと・・・」

私「ホールディングスは、誰が社長をするのですか？」

社長「長男です。長男の方が、バランスがとれています。

次男は、社長として、頑張ってやってもらいます。雇われのような感じですが。」

私「社長の一番の望みはなんですか？将来、家族がもめないことですか？」

社長「はい、それが一番の望みです。

もめるなら、会社をＭ＆Ａすることも考えています。」

私「いまの形で、将来もめないと思いますか？」

社長「はい」

私「いまの形だと、必ずもめますよ。なぜなら、株は、長男がもっているからです。

気に入らなければ、次男はいつでも首にできます。」

社長「え！！！そうなんですか？全然、考えたこともなかったです。

いままで、２、３年ずっと悩んでいましたが、１５分の面談で答えが出ました。

もうM&Aします。」

この社長は、会社を続けるよりも、

会社の経営権を巡って、子供がもめることを何より嫌がっていました。

ちょっと変わったケースですが、

こういう理由でM&Aを選択する社長もいるのです。

（福岡雄吉郎）

付加価値のない業務に人手を使わない⑤

日本では少子高齢化がますます進み、

労働人口はどんどん減ってゆきます。

給与を上げて採用したくても、人がいないのです。

その流れはもう始まっているのです。

しかし、そんな時代を乗り越えるべく、

新たな取り組みを始めた中小企業も、あるのです。

⑤労働人口不足への投資を加速しなさい

高齢で働けなくなった、コロナで仕事はもうやめた。

そのような人が多い昨今です。

あとは新たな若者の働き手です。

しかし、

２０２０年の出生数は、１００万人を超えていました。

その人たちが成人を迎えた今でさえ、労働者不足なのです。

近年の出生数は、８０万人を下回っています。

今後毎年、１万人ずつ程度で、成人人口が減っていくのです。

加えて、

今から１０年は、高齢者のリタイア組もどんどん増えてゆきます。

１０年後、２０年後は今よりも遥かに多い、労働者不足です。

間違いなく、労働者コストは爆上りします。

各種ハラスメントや残業問題など、

コンプライアンスもどんどん厳しくなります。

人海戦術が最も高くつく時代になるのです。

昭和時代、デフレ時代のやり方では、窮地に陥ってゆきます。

新たな超人手不足時代に向けて、

人でなくてもできることはロボット、システムで対応する。

その準備を着々と進めている会社が現実にあるのです。

もし現状、投資できる力があるのなら、

今こそ、超人手不足時代へ向けての投資を進めてほしいのです。

今なら、設備やシステム導入時に、優遇税制の即時償却も使えます。

現預金を貯めておくだけでなく、次の投資へ使ってほしいのです。

すぐにはうまく進まないかもしれません。

どこの会社でもそうなのです。

それでも早く取り組み、トライ＆エラーを乗り越えて

仕組化できる会社が生き残ってゆくのです。

自社で今のうちに進めるべき人手不足対策を、まずは考えてほしいのです。

（古山喜章）

付加価値のない業務に人手を使わない④

日本では少子高齢化がますます進み、

労働人口はどんどん減ってゆきます。

給与を上げて採用したくても、人がいないのです。

その流れはもう始まっているのです。

しかし、そんな時代を乗り越えるべく、

新たな取り組みを始めた中小企業も、あるのです。

④うちの倉庫にはリフトマンがいません

昨日紹介した、

自動搬送ロボット（ＡＧＶ）を使う倉庫でのことです。

「うちの倉庫にはリフトマンがいません。

　『運ぶ』ということは全て、搬送ロボットがやりますので。」

とのことでした。

その倉庫は、１階と３階に分かれていました。

自前ではなく、賃貸です。

「１階と３階の移動はどうするんですか？」

と聞きました。

「それも搬送ロボットがやります。

　ラックを３階から降ろす場合、搬送ロボットがラックごと、

　エレベーターに乗ってラックだけを置いて、エレベーターから出ます。

ラックだけがエレベーターで１階に移動します。

　１階にエレベーターが着いて扉が開くと、

　１階で待っていた別の搬送ロボットがエレベーターに入ってきます。

　ラックをエレベーターから出して、出荷に必要な場所へと運びます。」

とのことで、

そのようなことが搬送ロボット間で自動連係して稼働する、

ということでした。

誰かが操作することなく、出荷ラックを必要な場所へ運ぶ、

という作業目的のもと、

搬送ロボットの内蔵ＡＩが相互連係して最適ルートで運ぶのです。

だから、リフトマンはいらないのです。

リフトマンがいると、何かとコストがかかります。

・人件費がかかる。

・作業服やロッカー、駐車場もいる。

・現場のことを学ぶまでの時間が必要になる。

・労災事故や破損事故が起こりうるので、各種安全対策がいる。

・「暑さ対策」「寒さ対策」が必要になる。

・健康診断など、福利厚生が必要になる。

・とにかく人がいない時代なので、採用コストが大きい。

『運ぶ』ということを全部、自動搬送ロボットで済ませれば、

これらのコストがかからないのです。

これだけで、物流コストにかなり大きな差が出るのです。

それに、人手不足はますます深刻化します。

深刻化するほど、労務コストは当然、上がります。

『運ぶ』という事自体はお客様にとって付加価値のないことです。

ロボットが使える時代になるほど、

「人件費が上がっているのでその分値上をお願いします。」

という値上の理由は通らなくなります。

“人手不足でもうちはリフトマンがいないので、困りません。”

と言えるよう、

今のうちから将来を見据えた投資をしてほしいのです。

（古山喜章）

付加価値のない業務に人手を使わない➂

日本では少子高齢化がますます進み、

労働人口はどんどん減ってゆきます。

給与を上げて採用したくても、人がいないのです。

その流れはもう始まっているのです。

しかし、そんな時代を乗り越えるべく、

新たな取り組みを始めた中小企業も、あるのです。

➂物の移動は全てロボットがやります

来年の稼働へ向けて準備を進めている、

ある物流倉庫を先般、見学させていただきました。

大きな空間に床はほぼ、コンクリート打ちっぱなしです。

「床の塗装などはこれからでか？」と聞くと、

「いや、もうこれ以上は何もしません。」とのことでした。

その倉庫は、AGVと呼ばれる、

自動搬送ロボットが縦横無尽に移動して物品移動を行う、

という倉庫です。

記事やニュースでご覧になられた方も多いと思いますが、

アマゾンの物流倉庫で動いている、ラックごと移動させる、

搬送ロボットです。

社長いわく、

「物の移動は全て、ロボットがやります。

　人は配置しますが、手元に搬送された物品を届け先の箱に入れる、

　それだけです。箱に入れた後も、自動梱包されて、

出荷場までロボットが搬送します。」

とのことなのです。

人は定位置にいるだけで、そこにロボットが物品を運んでくるのです。

そしてまた、ロボットが運び出すのです。

「人が倉庫の中を歩き回って物品を取りに行く、運ぶ、

　ということがないので、効率が良いですし、

　人が動くための通路を確保する必要もありません。」

とは、その倉庫を使う社長の言葉です。

視察の際はテスト稼働でしたが、

１メートル四方程度のラックを複数の自動搬送ロボットが運んでいる、

そんな様子を拝見させていただきました。

人が動く通路が必要なく、

作業終了時はラックが詰めておかれるだけなので、

場所の有効活用がかなり進みます、とのことでした。

また、

充電必要時は搬送ロボットが自動で充電ステーションに移動します。

搬送ロボット間の情報交換も随時行われており、

最速で動ける、近場にいる搬送ロボットが稼働するように、

システム化されているのです。

自動搬送ロボットなら、物品が増える状況に合わせて、

ラックやロボットの台数をじわじわと増やしてゆくことができます。

大きな自動ラックでは、そうはいきません。

最初にかなり大規模な設備投資が必要になってきます。

その点でも、

自動搬送ロボットなら投資資金をおさえて対応できるのです。

（古山喜章）

付加価値のない業務に人手を使わない②

日本では少子高齢化がますます進み、

労働人口はどんどん減ってゆきます。

給与を上げて採用したくても、人がいないのです。

その流れはもう始まっているのです。

しかし、そんな時代を乗り越えるべく、

新たな取り組みを始めた中小企業も、あるのです。

②うちは事務スタッフがいないんです

先日、ある会社を初めて訪問しました。

その会社は、IT系の会社でした。

朝９時３０分の約束で、少し早く到着したものの、

中で待たせてもらおうと思い、ドアを開けようとしました。

すると、まだカギがかかってました。

“あれ、場所を間違えたのかな？”と思っていたところ、

「あぁ、お早いですね。失礼しました。」

と、すぐにうしろから来られた方が、その会社の社長でした。

「今日は私が一番早い出勤だと思います。」

とおっしゃったので、

「事務所のスタッフは１０時出勤ですか？」と尋ねました。

するとこう言われました。

「いやいや、うちは事務スタッフがいないんです。」

「事務スタッフゼロですか！それは素晴らしい。」

驚きながら事務所内に入らせていただき、席に通されました。

続けて社長が言いました。

「今日はこのあと、３名ほど出勤してくる日なんです。」

「営業の人とかですか？」

「いや、うちは営業もいないんです。」

「営業もゼロですか！まさにICO式ですね。」

「そうなんですよ。うちは企画開発の会社なので、私も含めて、

　そのメンバーしかいないんです。

　それに、うちの仕事はどこででもできるので、事務所も小さくして、

　事務所出勤者を毎日数名で、持ち回りで決めてます。」

必要な事務作業はどうしているのか、お聞きしました。

「給与も経理も全部、委託してます。

　正直、事務スタッフをおくほどの人数でもないし、

　とにかく稼がない人件費を増やしたくなかったので。」

営業ゼロのこともお聞きしました。

「うちは全部、口コミと紹介ですね。

　ホームページもさほど力を入れてません。」

おっしゃるとおり、最低限の情報しかホームページには

書かれていませんでした。なので、言いました。

「それはよほど商品力がおありなんですね。」

「どうもそうみたいでね。」

社長は謙遜しながらおっしゃいましたが、

おそらくかなり自信がおありなのだと感じました。

いかがでしょうか。

事務スタッフゼロ、営業マンゼロ、そのような会社が現実にあるのです。

これ以上のことは書けませんが、驚くべき業績を上げておられたのです。

設立１０年前後で、社長もまだお若いです。

この社長が言われたとおり、

事務スタッフのほとんどは、稼がない人件費なのです。

加えて、これまでの感覚とは次元の異なる経営者が、

じわじわ増えてきているのです。

古い常識に捉われている時間は、もうないのです。

（古山喜章）

付加価値のない業務に人手を使わない①

日本では少子高齢化がますます進み、

労働人口はどんどん減ってゆきます。

給与を上げて採用したくても、人がいないのです。

その流れはもう始まっているのです。

しかし、そんな時代を乗り越えるべく、

新たな取り組みを始めた中小企業も、あるのです。

①小口現金業務はやめました

多店舗展開をしているサービス業の顧問先で、

「うちの会社には現金がまったくありません。」

という会社があります。

店舗にないだけではなく、本社にもないのです。

「よくやめれましたね！」と社長に言いました。

「ICO の先生は皆さん、小口現金なんかやめろ、

　と言っておられるじゃないですか。なので、

　そのとおりにやってみただけです。」

「それはそうですが、よく現場に反対されませんでしたね。」

「やはり、なかには反対する者もいましたよ。」

「そうでしょうね。小口現金をなくして、

どういうやり方で対応しているんですか？」

「事業所ごとに法人名義のクレジットカードを発行して、

　それで全てまかなうようにしました。

　使ったら、クラウド会計に反映されるので、

仕訳も自動でされてゆきますよ。」

結局、やり始めたらこっちのほうが現場も楽になり、

前のやり方に戻りたい、とは誰も言わなかったそうなのです。

今や少額でもクレジットカードを普通に使います。

クレジットカード対応の店舗も多く、困ることはないのです。

多店舗や多事業所の会社の場合、

小口現金を置いています、という会社がまだ多いです。

中小企業は特にそうです。

小口現金がなぜいるのかを聞くと、

「ちょっとしたものを買う時にいります！」

「宅配便とか来た時に着払いの時があります！」

「お香典がいるときに現金がいります！」

など、なんだかんだと言い訳が出てきます。

お香典といっても高額ではないのですから、

立て替えて給与と一緒に振り込んでもらえばいいのです。

加えて、小口現金はかなりの処理業務を必要とします。

・事業所ごとの口座に必要な現金を経理が振り込む

・事業所の者が現金を引き出す。

・事業所で使った現金の精算をして経理に申請する。

・申請された事業所の精算を行いチェックする。

このようなことが、事業所の数だけ発生します。

しかも、このような処理業務をしたからといって、

お客様への売り物の付加価値が高まるわけではありません。

単なる附帯業務です。

こんなことに貴重な人手を使うのはもったいないのです。

今までのやり方は、お金をかけてデジタル化するより、

人手でやったほうが安いし早い、という発想でした。

それは、人を安く潤沢に使えての話しです。

労務コストは爆上りし、そもそも人がいない、

という時代になってもできる対応ではないのです。

長かったデフレは、もはや終わりなのです。

付加価値のない業務には人手を使わない、

という発想で、社に業務を見直してほしいのです。

（古山喜章）

事業承継は難しい⑤

ここ最近、事業承継に関する大きな悩み、トラブルを

抱えたオーナー、ないし、後継者からの相談が多くなっています。

コメントをいただきました。ありがとうございます。

「私の知合の若い経営者で、

事業承継も順調にいっていたにもかかわらず、

結婚して2週間で不慮の事故で亡くなってしまいました。

当然子供はいません。

その結果、奥さんは2/3をもらって、第二の新しい人生を。

そして、会社は資産の社外流出でボロボロに。。。

早すぎる事業承継が仇になってしまいました。

こんなマサカの坂に備えた、いい対策はないでしょうか？」

2/3を奥さんがもらったあと、

会社は資産の社外流出でボロボロとあります。

状況がよくわかりませんが、

これは、大きく２つのことが考えられます。

①株式が奥さんに渡ってしまって、

会社が食い物にされてしまった

②株式が奥さんに渡ったが、

その株式を奥さんから、高額で買い戻したため、

会社の現預金がなくなってしまった

いずれかだろうと予測します。

まず、①ですが、

これは、昨日ご紹介した種類株式の

『取得条項』を設定していれば、

少なくとも、株式は、会社が買い戻すことができます。

②の場合、これはズバリの対策がありませんが、

属人株というものを設定しておくのが一つ考えれます。

属人株というのは、

「山田太郎（仮）が持つ場合に限っては、

１株について、●個の議決権を持つ」と設定できる株式です。

種類株と違うのは、

議決権の個数が、持つ人によって変わる、ということです。

株式の評価は、結局、議決権を●％持っているか？

で変わります。

奥さんに相続された場合は、

当然、奥さんが株式の所有者になるわけで、

名義が奥さんになった場合に、

議決権割合が急激に下がるように、

仕込んでおくことです。

（福岡雄吉郎）

事業承継は難しい④

ここ最近、事業承継に関する大きな悩み、トラブルを

抱えたオーナー、ないし、後継者からの相談が多くなっています。

事業承継に関するテーマは、

結局のところ、株式にいきつきます。

承継トラブル＝権力争い

なのですが、その際に、

ものをいうのは、株式の過半数を持った方が勝つ、

厳密には、議決権の過半数を持った方が勝つ、

ということです。

ですから、オーナーは、株式については、

よく勉強しておく必要があります。

会社をつぶさない、ということは、

業績をあげること、のほかに、

円滑に承継すること、でもあります。

これは、オーナーにしかできないことです。

株式を渡す側であれば、

子供はみんなかわいいから、均等に・・・・

というのはおやめください。

そして、

「自分のところに限って、もめることはない」

と、思わないことです。

さらに、

株式が分散しないように対策をとる、

ということも重要です。もめれば、

「株式を●●万円で買い取ってくれ」となり、

これが拒否され続ければ、

“少数株主の買取ファンド”に株式が売られます。

そこまでリスクを考えて、対策をとるべきです。

それが『取得条項』という種類株です。

会社を長く続けようと思えば、

長く続いている会社の

思想、理念を勉強することも大切です。

東北地方で４００年続く老舗の会社の家訓には、

「嫁選びは慎重に」という家訓があります。

仕事柄、オーナー夫人にお会いすることも、

ときどきありますが、だいたい、口から出るのは、

お嫁さんに対する不満です。なんの不満が多いかといえば、

「派手」なことです。

女性は、他の女性が身に着けている

服、宝飾品、バッグ、靴など、よーく見ています。

派手な女性を避けることも、とても大切だと感じます。

（福岡雄吉郎）

事業承継は難しい③

ここ最近、事業承継に関する大きな悩み、トラブルを

抱えたオーナー、ないし、後継者からの相談が多くなっています。

一番多いのは、

先代と後継者の衝突です。

後継者で我慢、辛抱をもう少ししていれば・・・

というケースは、何度も見てきました。

でも、後継者は、もうちょっとの我慢が苦手です。

「先代の考え方、やり方は古い、

時代に合っていない。だから自分が！」

これが一番多いです。

でも、意外に先代のやり方のほうが、

やっぱり良かった、という場合も多いです。

あるいは、

「後継者として、実績が欲しい。」

「一人前に見てもらうには、ホームランをうちたい」

と功を焦る方もいます。

はたまた、ポストに拘る方もいます。

周囲を見渡すと、他社の後継者は、既に社長になっている。

でも、自分は、まだ単なる取締役であり、

周囲と比べても、早く、社長のポジションが欲しい、

と願う方もいます。

後継者が焦る理由は、

人それぞれです。

それでも、焦りは禁物です。

我慢できない後継者に言えることは、一つだけです。

「時間が解決してくれる。だから、待ちましょう。

肩書、ポスト、権限、権力よりも、

会社を成長、発展させるために

自分が何をすべきかを考えてください。

肩書、ポスト、権限、権力は、

会社を発展させるための手段であって、

目的ではないのです。

まさに「大欲は、無欲に似たり」です。

（福岡雄吉郎）

事業承継は難しい②

ここ最近、事業承継に関する大きな悩み、トラブルを

抱えたオーナー、ないし、後継者からの相談が多くなっています。

一番多いのは、

先代と後継者の衝突です。

これは、どんな会社にも、

大なり小なり必ずあります。

先代と後継者の関係性で、

全くストレスなく、円滑、順調です、

という会社には出会ったことがありません。

お互い、それなりに我慢しているか、

どちらかが、かなり我慢しているか、

そのどちらかだと思っています。

では、どちらが我慢、辛抱すべきか、

といえば、それはやはり後継者です。

後継者で我慢、辛抱をもう少ししていれば・・・

というケースは、何度も見てきました。

この我慢というのは、

先代とのコミュニケーションもそうですし、

リーダーシップの取り方もありますし、

はたまた、お金の使い方もあります。

とくに、先代が創業者の場合、

・言うことがコロコロ変わる（朝礼暮改でなく、朝礼昼改、または、朝礼朝改）

・すぐ怒る、激烈に怒る、瞬間湯沸かし器

・理屈より浪花節（理論的でなく、ＧＮＰの世界。Ｇ：義理、Ｎ：人情、Ｐ：プレゼント）

・家庭より仕事第一（休みがなく、奥様＝後継者のお母さんに不満が溜まる。後継者から見ると、お母さんがいつもお父さんの愚痴をこぼすため、

自然と、父親＝創業者に対する感情が悪くなる）

でも、人を惹き付ける魅力が強烈にあり、

ムリ、ムラ、ムダがあっても、人はついてきます。

一方で、後継者は、それなりの教育投資を受けている方が多いため、

頭脳明晰、冷静沈着、性格も穏やか、という方が多いです。

創業者に娘さんしかいない場合は、

お婿さんを迎えるわけですが、

この場合、娘さんは、父親と違うタイプを、

結婚相手に選ぶことが多いです。

つまり、いずれにせよ、

先代と後継者は、

全く違うタイプの場合が多い、

性格的には合わない場合が多い、

ということです。だから、自然と衝突することが多いのです。

（福岡雄吉郎）

事業承継は難しい①

ここ最近、事業承継に関する大きな悩み、トラブルを

抱えたオーナー、ないし、後継者からの相談が多くなっています。

例えば、以下のような実例です。

１．社長である兄が、専務である弟に株主総会で解任される

２．娘婿である社長が、会長の逆鱗にふれ、解任されたあげく、

　　株式をめぐって法廷闘争に

３．娘しかいない創業会長が、甥に社長をさせるも、両者の溝が大きくなり

辞任届が提出される

４．我こそ後継者と思っていた兄（専務）ではなく、

その弟が後継社長に任命される

５．事業承継を終えた８０歳のオーナーが、後継者である息子に先立たれる

６．株式も社長も譲り受けた後継者が、実父の逆鱗にふれ、

株式も、社長も元通りにさせられる

７．仲違いしていた弟が、会社の株式を第三者に勝手に譲渡してしまった

８．後継者が犯罪行為を行い、逮捕される

９．オーナーの妻と後継者の嫁がうまくゆかず、嫁姑問題が、お家騒動に

１０．後継候補と見込んでいた長男が、ヘッドハンティングされ会社を辞める

これらは、実際にあった事例であり、

いずれも、「まさか、こんなことが・・・・」

と思わず声が上がってしまいました。

これから承継を迎える会社もあれば、

いまは大丈夫でも、将来、紛争の兆候が見られる会社もあります。

もちろん、何もないに越したことはありませんが、

「備えあれば憂いなし」ということで、

少しでももめないために、気付いたことをまとめてゆきます。

（福岡雄吉郎）

労務コストを削減せよ④

労務コストはまだまだ上昇します。

賃金を大幅に上げなければ、採用の応募さえない状況です。

加えて、

“今の収益状況では、賃金を上げるにも限界がある”

という中小企業がまだまだ多いのです。

これからの労務コストについて、考えてゆきます。

④粗利益なくして他社に勝つ労務対策はできない

給与相場はまだまだ上昇傾向です。

となると、これまでの賃金提示では、採用はできません。

近隣相場以上の給与額を提示することが必須なのです。

「そんな高い給料を払っていたら、やっていけません！」

そのように嘆く社長もおられます。

しかし、嘆いてもどうにもならないのです。

そのような経営環境に変わってゆくのです。

採用できる高い給料を払うには結局、

粗利系（売上総利益）を上げることです。

給料は粗利益から捻出されてゆくのです。

粗利益なくして他社に勝つ労務対策はできないのです。

粗利益（売上総利益）はその会社の商品力を示します。

高価格でもお客様が買ってくれるなら、

それだけ商品力がある、ということです。

この３０年のデフレの間、いかに安く売るかに注力してきました。

そのなかで給与を抑え、サービス残業等に甘えてきたのです。

しかし今やそのようなことはできません。

これからは、いかに高く売るか、を考えてほしいのです。

とはいえ、

高く売っても稼いでなければ意味がありません。

ある会社でのことです。

売上高のランキングと粗利益を見ると、

第3位の商品の粗利益が低いのです。社長に聞くと、

「この商品は単体でみたら営業利益はマイナスです。」

とおっしゃるのです。

「だったらまず、値上げ交渉をして下さい！」

と私が言うと

「いやぁ、あんまり強気に出て取引をやめられたら…。」

と尻が重たいのです。

「赤字を垂れ流して続けても意味がないじゃないですか！」

と、ようやくその社長は交渉に出かけました。

先方の社長に状況をお伝えし、値上げを交渉しました。

すると先方の社長が言いました。

「えっ、そんな値段になっていましたか。それは失礼しました。

　今月分からきっちりと値上げを受けさせてもらいます。」

とすんなり価格が上がり、その社長は拍子抜けされたのです。

「こんなことならもっと早く交渉に行けばよかったです。」

このようなことが実際にあるのです。

価格交渉だけではありません。

稼いでいない商品や売り先をやめるだけでも、粗利益は増えます。

その稼がない商品よりも粗利益を残す売り物、売り先、

売り方に注力すれば、粗利益は増やせれるのです。

給与相場は今後も上がり、どこかで止まります。

それが標準になってゆくのです。

上昇した新たな賃金相場でも採用に負けない会社にするなら、

まずは自社の粗利益（売上総利益）を磨いて増やしてほしいのです。

（古山喜章）

労務コストを削減せよ➂

労務コストはまだまだ上昇します。

賃金を大幅に上げなければ、採用の応募さえない状況です。

加えて、

“今の収益状況では、賃金を上げるにも限界がある”

という中小企業がまだまだ多いのです。

これからの労務コストについて、考えてゆきます。

➂従来の賃金制度を捨てる時が来た

日本の賃金制度はこれまでほぼ、

職能資格制度による賃金制度が運用されてきました。

等級と号俸を用いる制度です。

３等級なら係長、４等級なら課長で、

その等級の号俸が上がることで昇給してゆく、という制度です。

その等級と号俸を見直すための、人事考課制度を併用する形で、

大企業から中小企業に至るまで、長らく運用され続けてきました。

が、どこの会社も感じているのが、

「もうこの制度では対応できない」ということです。

細かな等級要件を決め、手間のかかる人事考課を行ったところで、

実態に見合わない、という結論に至ってしまうのです。

結局、鉛筆なめなめで社長が独断で決めた賃金や手当のほうが、

仕事の出来栄えにあった感じがするのです。

職能資格制度による賃金制度は、年功序列です。

年齢を重ねるほど、大小の幅はあれど賃金は上がり続ける仕組みです。

しかし、

それでは若手人材を採用するに見合う賃金を設計できないのです。

つまり、若い人材が豊富で採用に困らない時代の制度なのです。

その制度で現在の労務環境に対応できるはずがありません。

そんな旧式の労務制度は捨てる時がきたのです。

４０代、５０代になっても賃金表や職能要件表に照合して昇給してゆく、

というのはやめるべきです。

時間の経過で賃金が上がってゆくのは、３５歳程度までで十分なのです。

それくらいまでは、職場での習熟でスキルアップしてゆくでしょう。

しかし、それ以降となると、

仕事ができる社員とそうでもない社員が分かれてきます。

その仕事の出来栄えに合わせて、時価評価で毎年の賃金を決めてゆく、

といった仕組みにじわじわと、日本の賃金の仕組みは変わると思うのです。

加えて、役職手当はある程度のランク幅を持たせ、

どのランクか決めればいいのです。

人事考課も今のような、細かい評価項目まで不要です。

５項目を５ランク評価、くらいで十分です。

あとは各人が発揮した仕事内容と期待値の確認です。

プロ野球の契約更改時の交渉のようなイメージです。

これは個々に面談が必要でしょうが、

手間がかかるだけで納得感のない現在の評価制度より、よほどましです。

いま、日本の賃金システムは新たな時代への対応に変わる移行期です。

その変化に対応出来るよう、中小企業も現状の賃金制度を捨て、

次はどのような仕組みがよいのか、検討しておいてほしいのです。

（古山喜章）

労務コストを削減せよ②

労務コストはまだまだ上昇します。

賃金を大幅に上げなければ、採用の応募さえない状況です。

加えて、

“今の収益状況では、賃金を上げるにも限界がある”

という中小企業がまだまだ多いのです。

これからの労務コストについて、考えてゆきます。

②労務コスト対策は業種によって異なります

労務コスト対策は、大きく４つの業種によって異なります。

１）労働集約産業

　飲食・小売業、建設業、人的サービス業など。

　人員数をどのように集め、早期に育てていかに定着を図るのか。

とにかく人数がたくさん必要です、という事業です。

また、集めたからと言って、現場で早期退職するようでは、

採用の自転車操業に陥ります。

早期育成のために動画やリモートを活用して教育する。

福利厚生を数的に充実させて、帰属意識を高めるなどの工夫が必要です。

２）設備集約産業

　メーカー、不動産賃貸業、卸売業など。

　さほど人数はいらないものの、管理人材やオペレーター

などの人員はある程度必要になります。

絶えずライバルよりも高い報酬で人を集めれるよう、

自社の設備を磨いて優位性を確保し、

十分なキャッシュを確保しておく必要があります。

定着のための仕掛けは数よりも質的な充実が求められます。

３）設備集約＆労働集約産業

　病院、介護、ホテル、施設サービス業など。

　人数も設備も必要とする業種です。

基本、労働集約なので、ライバルよりも高い報酬であることは

もちろんですが、教育や福利厚生にも注力が必要です。

財務的には、設備を自社で持たずに別会社で持つ、

借りる、といった施策も必要になります。

数ある老舗百貨店で、単独で生き残っているのは高島屋のみです。

それは、自前で土地・建物を持たず、借りているから、

高い固定資産税などで体力を奪われず生き残れているのです。

４）知的集約産業

　ファブレスメーカー、ITサービス、コンサルタント業など。

　有名どころでは、アップルやキーエンスなどが

ファブレスメーカーの代表格です。ＩＴサービスならグーグルです。

人材確保の特徴は、圧倒的な高額報酬を提示し、

優秀な人材を採用することです。

そして質的に充実した福利厚生や職場環境です。

私たちの顧問先でも、実現している会社があるのです。

大企業しかできなき、というわけではないのです。

自社の事業は１）～４）のどのタイプでしょうか。

ここを取り違えると、意味のない労務コストとなり、死に金です。

中小企業にそのような余裕はないはずです。

まずは自社がどのタイプに該当するのかを踏まえたうえで、

現状の施策を振り返って検証してほしいのです。

（古山喜章）