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2009年5月

2009年5月29日 (金)

中小企業の悲哀

こんにちは。内藤秀治です。

昨日、4月の自動車国内生産台数の発表がありました。
主要メーカー8社の発表では、4月の国内での生産台数は前年同月比で45.9%減の約47万台だそうです。
アメリカではGMの経営破たんが避けられない状況ですが、わが国では「新型プリウスの申し込みが10万台を超えた」とか「在庫調整が進んでいる」との情報も入ってきてきています。また、中国やヨーロッパの需要も拡大しているようです。
ここしばらく一進一退が続くのではないかと見ています。

自動車業界は下請構造が階層化しており、多くの中小企業が自動車部品等の製造に携わっています。

先日、中小企業で自動車部品メーカーの社長とお話をする機会がありました。
「昨年後半からの景気悪化によって生産量は前年対比50~60%になった。」
「役員報酬をカットするなど必死にコストダウンに励んできた。」
「ここにきて、少しずつではあるが仕事量が増加しつつあり、先行きの光も見え始めてきた。」
と一息ついていた矢先、顧客から調達先を中国の工場に切り替えるとの一方的な通達があったそうです。
「今まで必死になってコストダウンに励み、運命共同体と思って、顧客の言われるままに歯を食いしばって頑張ってきたのに・・・。」
何の相談もなく、なりふり構わない顧客の態度に憤慨しているとのことでした。
中国と価格競争するには30%のコストダウンが必要であるとのことです・・・・。

大企業はコストしか見えなくなっています。
下請型の中小企業は、コスト競争に巻き込まれない価値の高い製品づくりを急がなくてはなりません。

「そこに気付いただけでも、よかった。」その社長の言葉でした。

2009年5月27日 (水)

経営の何してまんねん(その6)

ICOの森垣英和です。

今回は「経営の何してまんねん」の6回目。「誤字経営」に戻って、幹部について。

企業は起業――生業――家業――小企業――中企業――中堅企業と進化してゆきます。いわゆる「企業進化論」で、進化に伴ってシステム、制度、人材、資金など充実してゆきますが、社員はどうか。

新入社員――若手社員――中堅社員――若手幹部――中堅幹部――上層幹部――経営幹部というところが基本的なキャリアパスとなるのでしょうか。企業と同じでキャリアアップ毎にヒトも、意識、行動、知識、能力などを進化させなければなりません。

幹部はその意味で「進化した人財」であるはず、あらねばならないはずです。しかし、現実をみてみると役職は「長」がつく幹部ではあるが実態は幹部としての仕事をしていない、職位にふさわしい処遇がされていない「名ばかり管理職」と別の意味での「名ばかり管理職」が多くみられます。
 その代表的なものを「幹部5悪」としてまとめてみると(本当はもっと多くの悪しき幹部がみられますが)次のような幹部たちがあげられます。
  
  汗部――現場社員と同じレベルの働き方しかできていない幹部、汗をかくだけの幹部
  
  甘部――目標未達でも責任を感じない。部下、外部に対して厳しくできない、自分に対しても甘い幹部 
  寒部――意識も低く能力も上がらず低い実績しか出せない、幹部として「お寒い人」

  勘部――自己の経験、勘だけで物事を決めてしまう。戦略,科学的手法に疎い幹部

  患部――いつも問題、トラブルを起こしその幹部がいるために健全な部門運営が阻害される 

2009年5月25日 (月)

お客さまの目線で見てますか

古山喜章です。
仕事がら、さまざまな飲食店で食事をします。当然、お店の良いところ、良くないところ、が気になります。

先日も大阪で、あるイタリア料理のお店で食事をしました。(オープンして1年くらいです)
客単価は4000円~5000円といったところでしょうか。決して安い値段ではないと思います。
オープンキッチンで石窯が配置されており、内装もメニューもなかなかのものです。インフルエンザ騒動の渦中にあっても、ほぼ満席の状態でした。

私はカウンターに座ったのですが、そこでやはり、いろいろと見えてしまうわけです。
資材の発注書や、それを記入するための事務用品。
キッチン内で働く人たちの白衣の汚れ。
ディスプレイに積もったほこり。などなど。

お客様にとって関係のないものや、あまり好ましくないもの、などが見えてきます。
で、そうなると、「この価格ではちょっと高いな」となってしまうわけです。
その結果、次の選択肢からは外れてしまいます。

目に見えるものは、そのお店の管理体制の結果です。
その姿は、きっといろいろな形に変化して、お客様に伝わるものです。

飲食店で働く方々は、客席に座ってお客様の目線で、もっと客観的に店内を見てほしいですね。
客席に座るのは、日報を書くときやシフトづくりをするときだけ、というのでは困りものです。

決断力

こんにちは。内藤です。

奈良県桜井市にある談山神社に行ってきました。

http://www.tanzan.or.jp/index.html

談山神社は「大化改新」の立役者である中臣鎌足公を祀ってある神社で、当地が中大兄皇子(後の天智天皇)と「大化改新」の談合を行った山であったことから神社の名前がつけられたそうです。

そして、大化改新の後、わが国は律令国家に向けた整備が始まりました。

「その時」の決断と実行が時代を変えるよい事例だと思います。

決断力の凄みを学びました。

なお、中臣鎌足公は天智天皇より「藤原」の姓を賜り、藤原家がおこりました。内藤家も藤原氏族の一員だそうです。

2009年5月19日 (火)

本業は何ですか?

古山喜章です。

「モノ」ではなく「コト」を売る時代だ、とよく言われます。が、「コト」が「事」になると、マスクという「モノ」が奪い合いのように売れていきます。消費者心理の振り子は、とかく忙しく動くものです。

先日、ある家電量販店に行くと、フィルム売り場の横に、お酒の売り場ができていました。
「え?なんでお酒?」
ビール、日本酒、焼酎、ワイン等々、かなりの品揃えです。プライスカードには、家電商品同様、「ポイント10%!」などと書かれています。
まぁ確かに、フィルム売り場は冷蔵ショーケースに入れて販売していますので、その横にビールを売るための冷蔵ケースを配置することは簡単だったのでしょう。
おもちゃやアクセサリーも販売し、もはや家電量販店とはほど遠いものを感じます。
本業は何なのでしょうか?

家電量販店で、お酒の販売がどれほど業績に貢献するのか疑問です。むしろ、在庫金額は増え、発注や在庫管理の手間は増えるは、知識のある店員はいるは、でマイナスのほうが大きいでしょう。

その同じ日の朝、ある地方の駅前にある、くたびれた飲食店舗で、「にゅうめん、コーヒー」と書かれた看板がぶら下がった店を見ました。あまりの節操のなさに、「あぁ、地方にはまだこんな店があるんだなぁ・・・。」と思いましたが、家電量販店にお酒を置くのも、同じことのように思えてしかたがありません。

「なんでもあります」ほど、魅力に欠けることに、なぜ気付かないのか不思議です。
本業にこそ、強みがあります。
だから、その本業を磨いてよそにない「売りモノ」をつくるのです。
一見華やかで安易な道ほど、その先には企業の体力を奪う魔物が潜んでいるものです。

2009年5月14日 (木)

何冊も同じ本を買ってしまうこと

ICOの森垣英和です
 
「経営の何してまんねん」は今回はお休み。
職業柄、本をたくさん購入し、よく読むのですが、最近本屋に行って既に購入して読んでいる筈の本を、何冊も買ってしまうことが多くなりました。

さすがに、価格が3千円や5千円以上の本はあまりないが、新書本など何冊も同じ本を買ってしまう。
日経文庫など2冊、3冊も買ってしまい、書棚を見て同じ書名の本があると「しまった」とその時は思う。(私は、まず日経文庫から読み専門書に掘り下げていくことが多い)
しかし、考えてみると何冊もあるということは、その時々のコンサルティングテーマで必要か、頭のなかで問題意識があるもので既に購入しているかどうかでなく「これは要る、読まなければ」と買ってしまう。

省資源でカバーをしないで本を買う人が増えてますが、私は原則カバーをしてもらう。本を読み終わったときにカバーをはずし書棚に入れる。カバーがある本は、即ち、未読ということ。そうした未読の本が20冊以上も自宅のデスクの周辺に置かれているということはそれだけ勉強不熱心ということか?
反省しております。

最近は通販も時々利用しておりますが、本屋さんでいろんな本を見ながら選ぶのも楽しいことです。コンサルティングにとって現場活動も大切ですが、良い本から得られるものも大きなものがあります。
これからも同じ本を何冊も買ってしまうことが続きそうです。

2009年5月13日 (水)

最近の若いもん

みなさん、こんにちは。

ICOグループ (株)ナイトウ経営の内藤秀治です。

昨日・今日の2日間にわたり、ある企業の20歳代・30歳代の若手管理職を対象とした社員教育を実施しました。

テーマは、「人間力の強化」。

お客様や仕入れ先、上司、部下、同僚・・・・。これから多くの人間と渡り合っていかなければならない若い管理職に向けて、人間関係の構築の仕方、周りの人からの満足度を高める方法、部下の育て方などについて研修しました。

私の場合、社員研修は年間50回ほど担当しますが、自分の半分くらいの年齢のビジネスマンと2日間共に過ごしますと、改めて世代間ギャップを感じてしまいます。

参加者は非常に熱心に参加していただきましたが、改めて感じたことを列記すると次のようなことです。

<知識・情報>
・新聞や本を読むという習慣がない
・携帯電話をとことん使いこなしている
・テレビよりもパソコンで番組を見る
・理解力が高い

<対人能力>
・言われたことは素直にやる
・自分から発言することは少ない
・質問はほとんどしない
・電子メールでのコミュニケーションが得意

といったところでしょうか。あげればきりがありませんが・・・・。

若い世代の人と接していると、いつも新しい発見があります。
世間では色々と言われていますが、いつの時代も「今の若いもんは」と言われながら新しい時代をつくっていくのでしょうね。

強い「人間力」を持った若者に大いに期待します。

2009年5月11日 (月)

自社の規程を知っていますか?

古山喜章です。

先日、都内で電車を利用すると、人身事故の影響を受けました。通勤時間帯でもあり、駅も列車も大混乱でした。連休明けは毎年、同様のことが必ず起こります。多くは、うつ病から来る行動結果です。

社内の人員で、このような結果が起こる企業も、少なくはなくなってきています。
そのとき、まず大切になるのは、企業の安全配慮義務に対する規程の有無です。
休職に関すること。休職から復職する場合のこと。
よくあるのは、自社の規程をよく知らないケースです。「いやぁ、あったと思うんですが・・・。」「ちょっと、確認しておきます。」など。たいてい、自分たちで作ったものではない場合が多く、中身をよく知らない、というわけです。

日頃から活用することはないかもしれません。しかし、知らなければ、規程どおりに運用しているはずもありません。うつ病がらみの労働裁判は年々増加しています。規程があっても、そのとおりの手順を踏んでいなければ、裁判では圧倒的に不利です。その結果、企業側は多大な損失を得ることにつながります。

今や、「うつ」というのは企業にとって、想定しておかねばならないリスクです。
一度、自社の規程がどうなっているか、見てみてはいかがでしょうか。

2009年5月 8日 (金)

経営の何してまんねん(その5)

ICOの森垣英和です

計画について「何してまんねん」を2回続けました。もう1回「計画の何してまんねん」を続けます。

 昨年(08年)石油、鉄鋼をはじめ産業用原材料、資材が急騰した時がありました。ガソリンも価格は日々変動、SSの会社の計画はどうしたらよいのか、ある会社経営者から質問を受けました。その会社は、経営計画(年度)は、1月より準備し、景気、石油価格、為替などを踏まえ、晴れ、雨、曇りでケースを予測して3月に1年の計画を確定させていました。「なぜ1年計画なんですか?」と問いますと、税理士から「経営計画は1年で立てるもんだと決まっている」と言われたからという。

 年度経営計画は会社の必要性、おかれている環境の状況等により期間は任意、その会社が自由に決められます。1年でなければという事はありません。
 1年というのは税務上、決算し税金を計算するための期間。

 その会社の経営者に「尺取虫計画」を提案しました。尺取虫は、屈伸し少し前へ進む。その少し前へ進んだ時点で状況がかわっていたら行動を変える習性がある。それと同じで3ヶ月計画をたて、毎月次調整しながら四半期の終了時点で環境が変化していたら、それに合わせて次の3ヶ月の計画を作る。(1年の暫定計画を作り3ヶ月ごとに見直すというやり方もあります) 年4回環境に見合った計画を作ることになります。

 緊急時、異常時にはそれに応じた計画が必要になります。何が何でも計画は1年ということはありません。

2009年5月 5日 (火)

判断のものさしを見直す

古山喜章です。

経営環境の変化が激しい今、経営理念や行動指針を見直す企業が増えているようです。苦しいときほど、働くよりどころを明確にすべきなのかもしれません。

先日、ある企業で、判断のものさしとなる、行動指針の文言を見直す研修を行いました。但し、この研修には参加条件がありました。「20年後も、わが社で働いている」つまり、40歳以下の社員であること、が条件でした。
現有する行動指針の文言は、20年前、現在のベテラン社員が中心となって作ったものです。もちろん、今でも十分に通用するものです。それでもなお、20年後も在籍している社員が中心となって、新たな20年を支える判断のものさしをこしらえた、というわけです。ある意味、「ぶっ壊し」です。なかなかできることではありません。

未来を支える中心人材が、経営理念や行動の原点について、ひとつひとつの言葉にこだわりながら、文言を作り上げていきます。熱いディスカッションを通じて、参加者の中に、明確な判断基準となる新たなよりどころが、ひとつずつ誕生していきます。
一年間を通じて行なってきた研修ですが、明らかに、参加者各自がこれからやるべきこと、取り組むべきこと、やってはいけないこと、を明確につかみ取ってきています。

こういう企業は強いと思います。

これから20年間のものさしができただけでなく、その作成プロセスを共有し、意見を戦わせた社員たちが、経営の新たな血となり肉となっていくわけですから。
原点となる経営理念は変わらないが、進むべき方向や経路を決める道具が、羅針盤からカーナビに進化したようなものです。

判断のものさしも、見直しが大切です。

2009年5月 2日 (土)

組織のウイルスに注意せよ

みなさん、こんにちは。

ICOグループの(株)ナイトウ経営の内藤秀治です。

アメリカ大陸を中心に全世界で新型ウイルスが猛威を振るっているようです。
わが国でもいつ発症者が出るのかビクビクしているのが現状です。

ウイルスは対策を怠ると、周囲の人に感染し、瞬く間に蔓延し、幾何級数的に被害が拡大してしまいます。

被害を最小限にするには、まず第一に水際での対策が必要であり、感染が確認された場合には速やかに隔離して対処することが必要なのだと思います。


これは、企業の風土づくりでも同じことが言えます。

企業におけるウイルスとは「自己中心主義」のことです。

企業とは同じ目的をもった同士による運命共同体です。したがって、個人の欲求や感情より組織のルールが優先されてしかるべきなのです。少なくとも、取締役や管理職には組織の繁栄を第一に考える姿勢が求められます。

一人ひとりのわがままが、生産性を低下させ、信頼関係にひびをいれ、組織を壊していくのです。

しかし、最近の業績悪化が引き金となり、企業全体の業績よりも自分の収入や立場のみを主張する経営幹部を見かけることが増えてきました。

コストダウンには賛成するが自分に関わるコストの削減には反対する、
粗利率をわざと落として無理やり受注する、
同僚の悪口を吹聴し自己の正当性を強調する・・・・・。

先日、ある会社の経営会議で経営再建の討議をしていた時のことです。売上高が低下している中でコストダウンを行うという方針が決まりました。これには全員賛成です。しかし、どのコストを削減するかという話で議論が紛糾しました。
このような中で、自分の報酬の削減だけは勘弁してくれという役員がいました。
他人はどうなってもいいけれど、自分だけは痛みをこうむるのが嫌だというのです。
まさに「自己中心主義」の権化です。

業績が良い時はしっかり報酬をもらって当然ですが、業績が悪化すれば率先して痛みを受け入れるのが役員の役割でしょう。

このような思想を放っておくと、瞬く間に組織に蔓延してしまいます。
早急に組織風土の再構築が必要です。

みなさんの会社も業績の良い時にはわからなかった「自己中心ウイルス」に感染している恐れがあります。

今こそ総点検をおこない、早急な組織風土改革を進めてください。

2009年5月 1日 (金)

経営の何してまんねん(その4)

ICOの森垣英和です

 計画の「誤字経営」以外「計画の何してまんねん」があります。
 作ることが目的になっている計画。
 本来、経営計画は年度を通じて実行し、予実差異を分析、差額の対策の手を打ち目標を達成することが機能(役割)のはず。
 それが、計画づくりが目的となり、方針発表会で発表したら計画の実行、推進については、計画づくりのためのエネルギーの何分の一しか使わない。P(プラン)だけでD(実行)、C(チェック)、A(対策)がない。
「何で計画いけへんねん。達成でけへんねん。」と計画が悪かった、計画が間違っていたと原因を計画のせいにして、次年度はもっとよい計画を作ろうとする。
計画の達成マネジメント、プロセス管理が不十分であることを知らない、良く分かっていない会社(経営者)に多くみられます。
時間やエネルギーをかけて良い計画を作るのはよいとしても、その遂行や実現には何倍ものエネルギー、労力がいることを良く理解すべきです。
経営計画ができたら終わりでなく、スタートだと思わなくてはなりません。
計画づくりが目的になっている会社を時々見かけます。

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