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2009年9月

2009年9月28日 (月)

部下ができることをリーダーがやるな!

古山喜章です。

職場リーダーを集めて現場改革の打ち合わせをすると、
「現場が忙しくて改善をする時間がない」と平気で言う方がいます。

「忙しい?売上が落ちているのに?」
「ええ、その分人件費を下げてますから。」
という具合です。
つまり、生産性はなんら向上していないわけです。

何がそんなに忙しいのかを聞くと、なんのことはない、ほとんどの時間、部下と同じ作業をしているのです。
違うことと言えば、シフトを組むことと、材料発注をするくらいなのです。
かといって、現場以外の者が改善案を提案しても、嫌がるだけです。
結局、このタイプの人は、時間があるなしに関わらず、改善などする気がない。
自分の最大の仕事は、今日の必要量を出荷時間に遅れることなく間に合わせること、としか考えていません。

リーダーは、リーダーしかできないことにチャレンジすべきです。
つまり、現場の生産性を上げていくことです。
部下ができることをリーダーがしていては、その現場は何も変わりません。
何も変わらない職場の仕事は、楽しいはずがありません。
もちろん、生産性も収益性も向上しません。
むしろ、環境変化に飲み込まれ、収益性は悪化するはずです。
賃金を上げれるはずもありません。

リーダーがその役割を果たしているかどうか、経営陣はしっかりと評価してください。
そして、それぞれのリーダーに、自分に期待されていることはどんなことだと思っているか、一度書かせてみてください。
さらに、その為に実践していることを書かせてみてください。
こちらが言う前に、考えて書かせてみることが大切です。
こちらの期待と、本人の認識のギャップを、本人自身が感じるところから、意識改革は始まります。

2009年9月25日 (金)

計画と実績の許容誤差

ICOの森垣英和です。

計画と実績は一致させなければならない、計画即実績である。
予実一致経営が計画経営の大原則。それが多くの会社でうまくいっていない。

累計の予実差異は絶対に発生させない。
そのために単月で毎月確実に計画を達成させていくことが必要であるが、最近差異が多く発生する。
景気が悪い、業界全体でも良くないで営業部門だけでなく経営者も諦めてしまう。
単月の未達成分は次月、次次月カバーしてゆくための単月の許容差異はどれぐらいか?

 ①売上高、粗利益高  2%以内
 ②粗利益率   0.1~0.2%以内
 ③経費    2~3%以内
 ④営業利益、経常利益額  3~5%以内
が許容範囲の限度ではないだろうか?
差異が大きすぎる計画は計画とは言わない。

差異が常に発生していても異常とは思わない企業が多すぎる。
差異が常に発生する計画の問題点は、

1.再発生が恒常化し、達成しなくても当たり前という風土が定着してしまう
2.単月達成への意欲が薄れ、後で頑張ればよいという先送り体質になってしまう(実際は挽回は出来ない)
3.差異の責任追及だけで原因追求がおざなりになる(だからいつまでも達成できないが続いてしまう)
4.毎月同じ言い訳が続く(抜本的な対策の手が打たれない)
5.計画の立て方がいい加減になる(達成させるための対策が甘くなる)
6.資金繰りのめどが立たない、本当に必要な商材の仕入れに消極的になる

その他経営上の問題が多く発生する。

ではどう対応すればよいか? 一概には言えないもののヒントとして

1.単月だけでなく中長期の対策を立てる(短期の対策と中期の対策の両方で対策の手を打つ)
2.計画と見込みの差額をつかみ、先行での差額対策を実施する
3.結果を分析、評価するのでなく業績のプロセスを徹底的に管理する
4.常に大きな差異を出す営業マン、部門、商品の原因、対策を詰める
5.計画の立て方自体を見直す

などあげられるが、経営者を含め、まず計画への執念から変えるべきではないだろうか?

2009年9月24日 (木)

企業再生支援

ICOグループの株式会社ナイトウ経営の内藤秀治です。


すっかり秋も深まってきましたね。

今日のニュースを見ていると、PHS大手のウィルコムが事業再生手続きに入るとのことです。また、消費者金融大手のアイフルもADR(裁判外紛争解決)を受理されたとも発表がありました。

昨年のリーマンショック以来、私のところにも企業再生を支援してほしいとの依頼が急増しています。

売上高が減少し、資金繰り難から借入金が過大になり、返済の目処が立たなくなり、調整役としての第三者の力が必要になるからです。

企業再生のために欠かせないのが、デューデリジェンス、略して、デューデリー(DD)。最初はインドの地名かと思いました。

DDとは企業の資産などを適正に評価手続きのことで、その企業の収益力や価値、リスクなどを詳細に調査し評価することです。

私はこのことを「現状認識」と呼んでいましたが、企業再生の世界ではDD。
DDをもとに、企業再生計画を立案するのが次のステップです。

企業再生計画をつくる前提は、営業キャッシュフローがプラスになること。少しくらい負債が過大であっても営業キャッシュフローがプラスであれば、金融機関は協力してくれます。しかし、これがマイナスだと計画になりません。

したがって、再生計画を立てるためにはどんなことをしても営業キャッシュフローをプラスにしなければならないのです。
そのためには、経営者は鬼にならなければ前に進みません。企業再生計画とは覚悟の計画のことなのです。

2009年9月21日 (月)

当たり前のことをほめているか

古山喜章です。

職場のリーダークラスを対象に、部下育成の研修をしていていると、次の言葉がよくでてきます。
「注意はいくらでもできるが、ほめるのがむつかしい」

つまり、あれができてない、これができてない、あれがダメ、ここがダメ、ばかりなのです。
部下にとってみれば、注意や小言ばかりでウンザリです。
そのうち、注意されたときの処世術だけを身につけていきます。
仮に、注意された事柄ができるようになっても、モチベーションが上がったわけではありません。

で、「何をそんなに注意するの?」と聞くと、
「当たり前のことができてないんで、注意しているんです」となることが多い。
「じゃあ、当たり前のことができたときには、ほめてる?」と聞くと、
「えっ、できて当たり前のことなんだから、ほめる必要ないじゃないですか」となります。

当たり前のことでも、できていたらほめてほしいと、部下は心のなかで思っています。
できたときには何も言われず、できていないときにはとことん注意される。
これではやる気がでないのも当然です。
認めてもらえてない、という気持ちばかりがつのっていきます。

「いやいや、私は違いましたよ。私のときなんかもっとひどかったですよ!」という人がいます。
その人にとっては、そうなのかもしれません。だからこそ、現在の地位を築いたのでしょう。
しかし、このような人は、少数派なのです。
少数派の価値観を押し付けても、ほとんどの人は、それに応えることができないでしょう。
叱られっぱなしのなかを這い上がってきた人は、「人はそうして育っていくものだ」と思い込んでいます。
でも、人は皆、違います。
人を育成し、組織の戦力として育てていく立場の人は、このことをよく理解しておかねばなりません。

よく、「当たり前のことを当たり前にするのが難しい」と言われます。
ならば、当たり前のことができれば、そのことをほめればいいのです。

例えば、自分の子供が初めて立った、歩いた、しゃべった、というときに「できて当たり前のことなんだから、ほめる必要はないじゃないか」と思う親はいません。
当たり前のことでも、精いっぱいにほめてあげます。
すると、子供も笑顔になります。親も笑顔になります。

モチベーションが上がらなくて困っているなら、まずは、できて当たり前のことを見つけてほめてあげることから、始めてはいかがでしょうか。

2009年9月18日 (金)

危機を生かせる企業、生かせない企業

ICOの森垣英和です。

百年に一度の大不況、企業は生き残りのために血の滲む想いで日々の業務に取り組んでいる。同じ条件であるのにうまく危機を乗り切り、危機を生かして発展していく企業とそうでない多くの企業の違いは何か?

危機を生かして伸びる企業の特徴としては

①危機をチャンスとして会社を変えていく。
 危機を生かせない企業は何もしないで我慢してしのぐだけ。

②過去の成功体験を捨てる。
 そして新しいビジネスモデルを追いビジネスチャンスを作る。
 1929年の大恐慌でGEはクレジットシステムというビジネスモデルを作って発展した。

③行動、対策のスピードが速い。
 70点で行動しうまくいかなければすぐ修正する。
 生かせない企業は完全な対策にこだわり行動が遅れる。

④方向は上からトップダウンで出す。
 危機を生かせない企業は部門で対応を考えさせる。
 緊急時は朝令暮改でもいいから上がしっかりと方向を出している。

⑤自社の強み、長所を伸ばすことに注力する。
 自社の弱み、問題だけに拘りすぎる企業は危機に潰されてしまう。

⑥良い情報の入手に全力をあげる。
 他の業界、海外など目を皿にして情報入手に貪欲に取り組む。

⑦自分たちで危機を克服する強い意志を持つ。
 生かせない企業は、政府や他からの援助、協力をあてにする。

危機はどの企業も共通の条件、それを生かすか、それに潰されるか。
あなたの会社はどちらですか?

2009年9月14日 (月)

セルフレジを使ってみた

古山喜章です。

イオン喜連瓜破店でセルフレジを使ってみた。
Photo

使い方は全く知りませんでしたが、画面のタッチパネルに従えばよいだけです。
タッチ画面の選択肢も限られているので、迷うことなく商品をバーコードで読むところまで進むことができます。
意外に難しかったのが、バーコードリーダーに商品を読み込ませるところです。
特に、ポテトチップスのような袋ものは、バーコードの部分が歪んでしまうためか、角度のコツをつかむのに何度かリーダーの上を往復させてしまいました。
支払いは、カードなのか、現金なのかを選択し、簡単に済ませることができました。

1回使えばコツはわかるし、やはり、便利です。

この店舗では、8台ほど並んでいました。
ピーク時にこのセルフレジがフル稼働すれば、店側にとってもメリットは大きくなります。
客の待ち時間に対するイライラも緩和されます。

まだまだ検証すべき点があるかもしれませんが、何事も、先に始めたところが有利になるのは間違いありません。労働力が減っていき、人件費はますます高騰していきます。レジ打ち、という作業そのものは、結局、素人がやってもコツをつかめばすぐにできる、簡単な作業なのです。
ならば、貴重な人件費というコストを、そのような簡単な作業よりも、生産性に貢献する作業に活用できる手だてを考えておくべきなのです。
機械でできれば、労務のややこしい問題も皆無です。

数年前はできなかったけど、今ではできるようになってきたことも、多々あります。
人件費を削減できる方法は、絶えず考え、検証しておくべき経営課題なのです。

2009年9月 9日 (水)

SWOT分析

ICOグループの内藤です。

最近、経営診断や中期経営計画の策定などで企業の分析をするときに、SWOT分析(スウォットぶんせき)をよく使います。
SWOT分析とは、強み (Strengths)、弱み (Weaknesses)、機会 (Opportunities)、脅威 (Threats) の頭文字をとったもので、これらを洗い出し、企業がどのような戦略をとればいいのかを検討する分析手法です。

本日もある企業の幹部を集めて、SWOT分析を行いました。

自分たちの会社を客観的にみて、「強み、弱み、機会、脅威を出しましょう」と問いかけると、出るわ出るわ・・・。

しかし、よく聞いていると、「人材が育っていない」「商品力が弱い」「財務体質が脆弱」・・・・・・。弱みばかり出るのです。

「強みもあるでしょう!?」と問いかけると急に静かになってしまいます。

結局、自分たちの強みが見えていないのです。強みが見えないから自信がなくなる。自信がないから迫力がない。迫力がないから会社の魅力がないのです。

企業には、弱みと強みがバランスしています。弱みと同じ数だけの強みが存在するのです。

自分たちの強みを自覚して、強みを活かしましょう。それが、経営戦略です。

「○○○があるじゃないですか」というと「あっそうか!」と気付く。

自社の強みに気づくときが、会社が変わる時なのです。

営業で放っておけば増えるもの、減るもの

ICOの森垣英和です。

人間の多くは弱いもの。チェックや管理されていないと大抵の人は易きに流れてしまう。それを住友化学元専務で弁護士の諸石氏は「性弱説」と言われているが、思い当たることが多い。
営業の世界でもうるさく管理されていないと増えるもの、減るものが多くある。

増えるもとしては

①在庫高(過剰、死蔵)
②売掛金、(長期滞留、回収サイト)
③値引き、返品、ロス
④販促費、物流費
⑤クレーム、ケアレスミス
⑥直行、直帰
⑦報告書、データー
⑧会議、会議時間
⑨未稼働得意先、ロスト顧客
⑩不正、事故

減るものとしては

①粗利益、粗利率
②売れ筋商品、売れ筋在庫
③営業マンの活動量
④新規開拓数、新規顧客
⑤回収率、回収額
⑥シェア率、有力店カバー率、有力店インストアシェア
⑦新商品導入率
⑧報告書などの提出数
⑨役に立つ情報、その情報の共有化
⑩良い意味での競争関係

望ましいのは他から管理されなくても、自分たちでセルフコントロールできる強い営業集団になること。
これらの兆候が無いか常に注意が必要。

2009年9月 7日 (月)

「できない」からこそ取り組む

古山喜章です。

この時期、下期経営計画の見直しをする機会がよくあります。
経営環境は厳しいというものの、守りだけでは勝機は見えてきません。

こちらとしては、計画のなかにチャレンジ的な、攻めの要素を組み込みたいところです。
すると、こういう言葉がよくでてきます。
「いやぁ、それはできないです」
「前からやってますけど、難しいです」
などなど・・・。

要は「できない」というわけです。

でもそれは、正しく言えば、「今までのやり方ではできない」もしくは「今すぐにはできない」というだけなのです。

ならば、違う方法を考え、やってみればいい。
一歩ずつ、実現へ向けて進んでいけばいい。

大体、そんなに簡単にできれば何も苦労はないわけです。
今までにないサービスや価値を生み出し、ライバルより一歩前に出る。
そのためには、「できない」ことこそ真っ先に取り組まなければならないはずなのです。
今までのやり方ではできないし、今すぐにはできないのですから。

一歩先を行く企業はことごとく、この「できない」ことに、常に取り組んでいます。
その努力を惜しまずに取り組まなければ、明るい光はどこまでいっても見えてきません。

時代の渦に飲み込まれず、自力で這い上がっていくには、「できない」と思い込んでいることを「できた」に変えていくのが一番の近道なのです。

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