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2009年11月

2009年11月30日 (月)

在庫は少なく、回転は速く

古山喜章です。

経営課題として、いまだによくお目にかかるのが、「在庫の削減」です。
特に、モノを仕入れて販売する、という卸売業なら、なおのこと、在庫縮小に血道をあげる必要があります。
卸売業の場合、元来、利幅が小さい商いですから、利益を確保するポイントは「回転を速くする」ということになります。

なのに、
"数字の動きの情報を、販売部門が仕入れ部門に即座に連絡しない!"
"販売予定をだしているのに、仕入部門が勝手に仕入れている!"
"販売の言うとおりに仕入れたのに、全然売る気がない!"
という声をいまだに聞くわけです。

ほとんど、いがみ合い、内輪ゲンカの世界です。
こんなことでは、在庫が減るどころか、ますます増える一方です。
在庫が増えると、当然、回転は遅くなります。
仕入商品の現金化が遅くなります。
経営危機が高まっていくだけなのです。

計画はどこまで行っても見込みでしかありません。
それでも、
必要な数を予測し、その数を仕入、実績と予測に差が生じたら、軌道修正を行う。
見込みによるリスクを最小限にとどめるには、販売部門と仕入部門での、この情報交換を密に行い続けるしかないのです。
そのために、経営資源を投入し、仕組み、仕掛け、システム、を磨いていくべきです。

モノがどんどん売れる時代ならともかく、今はそのような時代ではありません。
高く販売して粗利を伸ばすといっても、そう簡単にはいきません。

販売アイテムを絞り、仕入金額を絞り、在庫を絞る。
その絞ったあとの、わずかなしずくが利益となります。
わずかな利益を伸ばすには、回転を速くするしかありません。
在庫を抱える卸売業の方は、もう一度、自社の在庫を見直してみてください。

2009年11月29日 (日)

中小企業の四苦八苦

ICOの森垣英和です。

円が急騰し、11月27日で一時84円82銭と14年ぶりとのとのこと。
円高とデフレの進行が日本経済にどんな影響を与えるか?

四苦八苦という仏教の言葉がある。
四苦とは生、老、病、死であり、八苦とは愛別離苦(愛する人と生別すること)、怨憎会苦(怨み憎んでいる人と会うこと)、求不得苦(欲しいものが手に入らないこと)、五陰盛苦(心と身の働きの全てが苦しみを生む)を言う。

今、中小企業の実態はまさに四苦八苦の状況にある。中小企業の四苦八苦とは

(四苦)
①売れない、頑張っているのに売り上げは下がり続ける
②価格競争、安値競争で粗利が低下、親会社が値引きを要求してくる
③赤字がとまらない、止血ができない
④金が足りない、資金繰りのめどが付かない、年が越せない

(八苦)
⑤経費削減、コストダウンが進まない
⑥不良在庫、不良債権が減らない、借入金が減らない
⑦社内のモラール、モチベーションが下がり続ける
⑧将来展望が見えない、将来が不安で一杯

などではなかろうか。
「いや、四苦八苦どころではない。もっと多くの苦しみ、問題を抱えている」という声が聞こえそうであるが、あなたの会社の四苦八苦はどうか、どう対応するか。

アメリカの神学者Reinhold Niebuhr(1892~1971)は「神よ、変えることのできないものを受け入れる平静さを、変えるべきものを変える勇気を、そしてそれらを識別する知恵を与えたまえ」という言葉を残したが、まさに神にも祈る気持ちになる。

1、現実を直視しひるまない
2、変えるべきものの優先順位をつける
3、時代に合わなくなったものは捨てる
4、新しい価値を創造するようトップが決断力を発揮する
5、いつでも軌道修正する心構えと気概を持つ

など「事にあたっては狂夫たれ」ではなかろうか。やるしかない!!ガンバロウ!!

2009年11月26日 (木)

シンガポール

ICOグループの内藤です。

シンガポールに行ってきました。

Cimg0897


私が理事を務める"中小企業診断協会 大阪支部"での経済視察でした。

今回のテーマは「地域開発」。

我が国では、昨年のリーマンショック以来、不透明な経済状況が続いていますが、シンガポールでは大型開発が進行中です。

その一つが“マリーナ・ベイ・サンズ”です。マーライオンのある海岸の向かいにアメリカのラスベガス・サンズが建築中の大型施設です。そこに、カジノやホテル、空中庭園、大規模コンベンションセンターなどを複合的に開発をしています。

Cimg0909


狭く、資源のない島国で世界からのヒト・モノ・カネ・情報を集め、富を集めるために必死に知恵を絞りだしている姿が印象的でした。

また、国境を越えてマレーシアにも入りましたが、こちらでもジョホールバルでは20020年を目指してウォーターフロントシティーの建設などが進んでいました。

両国の開発とも、世界的な金融危機の影響で開発も予定通り進んではいないようですが、将来を見据えた取り組みは非常に参考になりました。

一方で“第二のドバイ”になってしまうのではないかと不安も覚えました。
開発と破たんの繰り返しが今後も続くのか・・・・。

我が国においても新たな開発のスキームが求められているのだと思います。

2009年11月23日 (月)

ウィンドウズ7にはほど遠い

古山喜章です。

ウィンドウズ7の売れ行きが好調という記事が出ていました。
しかし、私が伺う中小企業では、まだおみかけしたことがありません。
(まぁ、まだ慌てることはないでしょう。)
さすがにウィンドウズ95や97を見かけることはほとんどなくなりましたが、2000はまだ見かけます。

OSではありませんが、シャープの書院や富士通のオアシスを、いまだにワープロとして使っている、という方も2人知っています。
(感熱紙やインクリボンを入手するのが大変ですよ。)
これはもう、今のIT機器にはついていけない、ということです。

ウィンドウズにしても、せめてXPクラスにしておかなければ、ソフトの駆動や処理スピードが鈍くなります。
せっかくパソコンを使用しているのに、まだ使えるから、という理由だけでバージョンアップしなければ、業務効率化やシステム化の目的を果たせません。
何のためのITなのか、わからなくなります。
ITには、定期的な投資を欠かさずに見直していくべきです。

先日ある企業で、受発注の別注表を各営業マンが手書きし、それを別の管理担当の者がエクセルで入力している、ということがありました。
やることが増えて大変だ、というものの、まだまだこういい二度手間なことが、現場のなかでは行われていたりするわけです。

手書きの伝票や帳票がまだ使われているようなら、例えXPやビスタを使っていても、ウィンドウズ7を導入するにはほど遠いでしょう。
ましてや、クラウド・コンピューティングということになれば、まさに、雲をつかむような話しです。

2009年11月20日 (金)

新型インフルエンザ対策を急げ!

ICOの森垣英和です。

 新型インフルエンザのワクチンの接種が始まり、一部では接種を受けた人も出てきている。
しかし、ワクチンの数は圧倒的に不足。
旧型のワクチンもない医院、病院も多くあると聞く。
新型インフルエンザにかかる罹患率は人口の20%程度と予測され、そうした場合は患者数2550万人、うち38万人が入院、その1割が重症になるということ。
多くの地域では学級閉鎖、休校、子どもが発病し親が会社に出社できないケースや、親も罹病で1週間出社できずという事例も多く見られる。

企業の対策として3つ。

(1)予防対策

①会社の玄関、入口に消毒液、トイレ等にうがい液、手洗い液。
 社員の家庭にもそれをやらせる。
 サーモグラフィで熱のある人をシャットアウト。
②社員、同居家族に毎日検温を励行
③社員のワクチン接種に会社から補助金を支給
④予防用のマスクを社員に義務化

(2)感染拡大防止対策

①感染した社員は出勤停止、同じ部門の社員に1週間検温
②市町村単位で休校になっている地域では、店舗でのマスク着用。
 状況にあわせ営業時間短縮。
 部門、フロアの閉鎖
③特定地域で流行した場合、閉鎖する店舗を決め残った人員で可能な範囲で運営
④一定人員数を超えた場合(例えば全社員の40%を超えるなど)は休業

(3)営業維持対策

①出勤できない人員が増えれば、本社、管理部門のメンバー派遣。
 近隣他店から応援派遣。他社と相互応援協力の協定を結ぶ
②欠勤率が2割、3割になっても最低限運営できる体制を確立。
 業務委託などで他社からの緊急仕入れ
③定年退職者、退職者への応援依頼
④基幹店、特定店に人員集中し他店は閉鎖

11月6日現在全国約5千の医療機関を受診した患者が1日当たり33.28人と全国で警報レベルの30人を超えたとのこと。
他人事、わが社には関係ないでは済まされない状況が来ている。

2009年11月16日 (月)

「経営改革アカデミー」開講!

古山喜章です。

11月13日より、井上和弘の「経営改革アカデミー」が開講されました。
Img_3122
今回を第1講目として、3月まで、第5講まで開催されます。

通常のセミナーとは異なるのは、5ケ月間にわたって継続されることです。
各社固有の問題に、我々講師陣も向き合っていきます。

第1講は、各社が過去5年分の決算書をもとに、それぞれの現状把握をします。
体力が上がってきているのか、下がってきているのか。
安定性、収益性は上がってきているのか、下がってきているのか。

各社、井上式BS面積グラフを過去5年分作成し、目で見て現状把握を行っていきます。

参加企業の業種・業態によって特性はありますが、経営に関する本質は変わりません。

不要な資産がある会社、不要な借金がある会社は、その分、企業の体力が不要なものに吸い取られてしまっています。

体力・体質を変えていくには、まず、自社の体力・体質を知ることです。
どこに問題があり、課題は何かをつかむこと。

そこから企業の改革はスタートします。

2009年11月10日 (火)

取引先も「事業仕分け」を

古山喜章です。

政府では、ムダな支出を削減するため、「事業仕分け」がスタートしました。
いままでほとんど行われたことがありませんから、実行すればかなりの成果に結び付くでしょう。

企業においても、取引先などの「事業仕分け」が必要です。
各企業にうかがっていると、意外に、経営にマイナスになっている取引が多いことに驚かされます。

粗利益がほとんどない
売掛回収のサイトが長い
小口配送が多く、経費過多

などなど・・・。

それでも営業マンは、
"いや、この売上があるから別の売上に繋がるんですよ"とか、
ひどい場合、
"売るのが私たちの仕事ですから"
"取引がなくなったらどうするんですか"などと平気で言います。

儲かっていないなら、取引がなくなってもいいじゃないですか。
儲からない取引先なんて、ライバル企業に譲ればいいじゃないですか。
儲けのない商品に限って、取引量も多く、在庫も大量に抱えている、などとなれば、たちまち資金繰りに影響を及ぼします。

突き詰めていくと、多いのは、「売上偏重主義」によるものです。
"とにかく売上だ!"と、利益のこと、回収のことは、まったくといっていいほどお構いなし。
そんな方に限って、
"売上が上がれば利益が付いてくる!"
と言われます。

もはやそんな悠長な時代ではございません。
儲からない取引先は、今でいう「事業仕分け」を行ってください。

ワースト企業数社を見直すだけで、利益効果は現れます。

売上は下がって、利益が増える。

経営にとっては万々歳なのです。

そして、
「商品力」を磨き、
「デリバリー」を強め、
「コストパフォーマンス」を高めてください。

そうすれば、おのずと良い条件の取引先が増えてきます。

2009年11月 9日 (月)

ロールプレイングの活用

ICOの森垣英和です。

ある会社で新製品の発売。売れ行きがかんばしくない。
「なんでやねん?商品はええで。」と社長。
「営業マンどんな売りかたしてるねん?」営業会議で営業マンの新製品売り込みプレゼンのチェック。
そんな時に良く使われる手法として「ロールプレイング」がある。

ロールプレイングとは、実際におきた問題や、おこることが想定される事項を、役割演技で解決してゆく問題解決手法、学習手法で、

①いつでも、どこでも実施できる
②実際の問題を取り上げる
③何回も繰り返しできる
④対象者のレベルに合わせてできる

などの特徴がありよく企業等で活用されている。

ロールプレイングのタイプは「技術訓練型」「問題解決型」に区分される。
挨拶、接遇など基本動作の習得は技術訓練型であり、新商品の売り込み、新規得意先開拓などのテーマを設けて実施するのは問題解決型である。

ロールプレイングの進め方は
(1)準備―会場(実際の現場に近い設営、例えば商談室)、役割演技者(売り込み側、客側)状況の設定(動機、目的、条件、客側の特徴)
(2)実演―クローズド法(最初から最後まで実施)、プロセス法(段階、プロセス毎に評価して進める)役割交替法(プロセス毎役割を交替させる)
(3)評定―観察者法(演技者以外のメンバーが評価)、顧客評価法(お客の立場で評価)、自己評価法(売り込む本人が自分を評価)
(4)復習―指摘を受けた事項を直して再度実演
と4段階ですすめる。

成功のポイントとしては
①本当に役割演技者になったつもりで真剣に取り組む
②できるまで何回もやり直す
③良い事例は型ぎめする
④現場で実際に実施する

などあげられるが、一番重要なことは現場で実際にやることである。
クレーム処理や値引き、返品の断り、回収サイトの交渉など取り組むべきテーマは沢山ある。
ぜひ、各社で取り組みをお勧めする。

2009年11月 3日 (火)

新入社員フォローアップ研修の季節です

古山喜章です。

新卒入社の時期から約半年を経過し、入社後のフォローアップ研修が行われる時期になりました。
私も数社に伺い、久しぶりにフレッシュマンたちと会う機会を得ました。

人間とは不思議なもので、たった半年くらいでも、輝きが曇ってくる人、同じように輝いている人、ますます輝いている人、に変化してきます。
つくづく、人は環境によって大きく変化するものだな、と実感いたします。

フォローアップ研修では、この半年間を振り返り、基本動作の確認などを行います。
なにより、同期のものが集まって、ああだこうだと語り合うことに、輝きを取り戻す、大きな意味がありますね。

"友達と会っても仕事の会話が中心になってきた"
"ニュースや世の中のことを気にするようになった"
"先輩によって教える内容が違っていて困った"
"電話応対で大失敗をした"

などなど、感じ方はさまざまですが、
基本的に皆、新しいことにチャレンジをして、失敗を繰り返しながら成長してきている、ということです。
なんでもやってみよう、という意欲が強いです。

これが5年、10年経過すると、新しいことにチャレンジしない人が増えてくる企業がよくあります。
個々人にも問題があるかもしれませんが、人が育つ環境・仕組みになっていないことも事実です。

高いコストをかけて採用し、各人に毎年数百万円を投資するわけですから、経営にとっては最もコストのかかる経営資源なのです。
入社してしまえば、後は本人まかせ、現場まかせ、では、あっという間に才能を秘めた原石も、輝きを失ってしまい、ただの石ころになってしまうのも当然です。

人を育てる人事戦略も、経営の大きな柱のひとつです。

2009年11月 1日 (日)

改善のポイント

ICOの森垣英和です。

ある会社の経営会議。
お客様よりのクレームが問題点として出てきた。
「それ、3ヶ月前にも出ていたのちゃうか?」と私。
「そうですねん」と社長。
「なんで同じ問題が出るねん?」と私。

問題が発生するのはやむをえない。
勿論、出ないにこした事は無い。しかし、同じ問題が何回も出てくるのは、改善がいい加減であると判断されても仕方が無い。
事実、いい加減であった。

改善の原則は、

①毎日、毎時、毎分が改善・・・月1回改善会議、週ミーティングでなく起きたその時、その場で改善、瞬時で直すが原則
②改善はどこでも誰でもいつでもやる・・・班長がやる、係長がやるのでなく、その場でアルバイトでも出来なければならない
③改善のためには5wで原因を掘り下げる・・・why(なぜ?),why(なぜ?)を繰り返して改善に具体策に結びつく真因をつかむ
④問題が起きない様にするのが改善・・・事がおきてからの改善でなく起きないように事前に手を打つのが改善。そのためには、排除(やめられないか、なくしても良いか)、結合(まとめられないか、あわせられないか)、入替(前後を入れ替える)、単純化(簡単に出来ないか)などを常に全員で考える
⑤改善が「見える」様にグラフ化、図表化・・・進捗がメンバー全員に分かる様にグラフなどをうまく使う

などを徹底させること。
その会社では、問題の共有化、原因の共有化、対策の共有化が出来ていなかったと「改善徹底運動」に取り組む。
需要が冷え込んだ環境で、顧客を失うクレームは痛い。
従業員1人1人が真剣に、顧客意識、問題意識、改善意識などを徹底的に向上させるべきである。 

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