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2010年2月

2010年2月28日 (日)

経営計画

こんにちは。ICOグループの内藤です。

早いもので2月も終わり、いよいよ3月ですね。
3月決算の企業では年度末にあたり、今年度の決算調整の大詰めにさしかかりました。
また、来年度の計画策定の時期でもあり、私も多くの企業の決算調整と経営計画の策定に参画しています。

一般的に昨年のリーマンショック明けに比べれば、来年度の経営計画は高い目標数値に基づく計画になっているようですが、決して楽観視ができないのも事実です。

経営計画の策定には、
1.今年度の反省(現状認識)
2.中期ビジョンの見直し
3.年度経営目標の策定
4.目標を達成するための経営方針の策定
5.経営方針に基づいた経営計画の策定

というステップになりますが、中にはいきなり経営計画を策定する企業もあるようです。

先日もある企業の経営計画の策定を支援しましたが、今年度の反省もなくいきなり売上・利益の数字を羅列し始めました。

「なぜ、その数字なのですか?」と質問すると、
「現場の感覚です。」とのお答え。

「なぜ、そう感じるのですか?」と質問すると、
「わかりません。」とのこと。

私は、経営には“現場の感覚”や“経営の勘”はあると思います。そして、結構それが当たるのです。
しかし、たとえ勘が当たったとしても経営計画には、“客観性”が欠かせないと思います。
なぜなら、経営計画を実践するには全社員の“納得性”が必要になるからです。

昨日もある企業の経営計画を策定していましたが、経営計画策定プロジェクトに参画している幹部の方から「社長の考えがわからない」との声が頻発しました。「計画数字はわからなくもないが、社長が何を考え、どうしたいのかがわからない。」というのです。
つまり、経営計画は数字としては何となくわかるが、「現状認識-将来ビジョン-経営目標-経営方針」が明確になっていないのです。
「何のための経営計画なのか?」
「どこに向かっての経営計画なのか?」
「どんなスタンスでの経営計画なのか?」
を明確にしなければ、全社員の“納得性”が得られません。
経営計画のその裏にある考え方を明確にして、納得性のある経営計画を立案しましょう。

あなたの会社の経営計画は“納得性”がありますか?

2010年2月27日 (土)

事業計画の前に今期の反省を!

古山喜章です。

この時期、新年度の事業計画に追われている経営幹部の方々がたくさんいらっしゃいます。
その際にお願いしているのは、
「今期の計画に対する反省を、まずしてくださいね」
ということです。

数値の業績目標だけでなく、その業績を達成させるための、さまざまな行動目標を立てておられたはずです。
そのひとつひとつについて、◎なのか、○なのか、△なのか、×なのか、
評価をすることが大切です。

業績目標を達成していても、行動計画を実践した結果ではなく、環境の変化によってたまたま達成した場合もあれば、行動計画は実践したが、別の要因によって業績が達成されなかった場合もあります。
要は、しっかりと現状把握をして、結果だけでなく、その要因・原因をしっかりつかんでくださいね、ということです。
そして、計画したことは、常に評価・反省するクセづけをしてくださいね、ということです。

行動計画を実践するにあたり、部下の協力も得ていると思います。
幹部が、計画にたいする評価・反省をしっかりとするから、来期の計画にも部下は前向きに協力してくれます。

自ら厳しく反省・評価することで、新たな行動計画が生まれ、強い組織体に育っていきます。
十分な評価・反省がないと、行動計画は毎年似たり寄ったりで、結局、安易な事業計画になってしまいます。
新年度を迎えるにあたり、今期をしっかりと振り返ってみてください。

2010年2月24日 (水)

片道約2キロ、田舎の道は遠い

ICOの森垣英和です。

昔、ある地方都市に講演に行った事がある。
奈良県の都市で市と言う名はついているが、実態は町か村レベルである。
奈良県はさすが、そんな地方都市でも史跡はかなり存在している。
駅前で降りて、ある史跡の△△まで約2キロという案内板を見つけ『2キロか、そんなに遠くはないな』と思う。
私は講演、しかも、交通の便の悪い地方都市ではできる限り早く1~2時間くらい前に現地に着くように心掛けている。

万一、電車が遅れたり、事故があっても約束の講演ができるようにである。
その時も2時間前に到着していた。
講演会場は最寄り駅から5~10分の距離。
まだ、時間はかなりあるということで△△という史跡へ行って帰っても1時間とちょっと位かなと計算。
私はかなりの早足であり、楽勝との思いで史跡目指して出発した。
4~500m行って案内板を見ると△△まで約2キロと距離は減っていない。

おかしいなあと思いつつ、また4~500m、案内板にはまだ2キロとの表示。
冬のことでもあり雪がちらほら。
田んぼ、雑木林が続く。道路には車はほとんど走っていない。
足を早めて4~500m、結果的には3キロも歩いたろうか。
片道3キロは往復6キロである。
片道2キロは片道だけ、行けば戻らねばならない。

戻ることを十分考えていなかったことが、不注意といえば不注意であった。
急いで戻り講演会は無事終了。
「約2キロ」の「約」がくせものであった。
田舎の道はつくづく遠いと思った。

2010年2月22日 (月)

キャッシュを残すためのネタをさがせ!

古山喜章です。

この時期、3月末の決算期を控えて、経常利益がどれだけ出るか、一喜一憂されている経営者がたくさんいらっしゃいます。
しかし、これはあくまでも、損益計算書(PL)までの話です。
経営にとって大切なのは、たたきだした経常利益から、キャッシュをできるだけ多く残し、来年度の経営資源として活用することです。
つまり、キャッシュフロー、貸借対照表(BS)を見てください、ということです。

経常利益として残ったキャッシュを守るには、特別損失、いわゆる「損だし」を行い、税前利益を下げていくことが必要です。
設備の入れ替えで、使わなくなった機械。
購入したけど、使い物にならなかった機械。
来年度は使えない商品。
デザイン変更で使わなくなる包装資材。
価値の下がった有価証券。
などなど。

損を出す要因はたくさんあるのに、十分に損失計上されない企業がよくあります。
単純に、損のだし方をしらなかった場合もあれば、
「あんまり損を出しすぎたら目立つじゃないですか」
とか、
「損を出して銀行になんか言われませんか?」
と心配される方もおられます。

何も言われません。
言われたとしても、説明すれば、それまでです。
銀行は税務署ではありません。
銀行にしても、キャッシュが残って返済原資が確保されるわけですから、むしろ、財務戦略の行き届いた企業として歓迎されます。

期末が過ぎて、決算の結果がでてからでは間に合いません。
今のうちから、損を出せる要因には何があるか、検討をされておくことをお薦めします。

2010年2月15日 (月)

バンクーバー五輪に負けるな

古山喜章です。

いよいよ、バンクーバーの冬季オリンピックが開幕しました。
冬のスポーツは本来、富裕層の色が濃いので、参加国を見ていても、そのあたりの様子がうかがえますね。

多くの選手が、オリンピック出場を目指し、高得点、好タイムに挑んでいきます。
もちろんですが、各選手とも、トップレベルの記録の持ち主です。
そのなかでも頂点にたつため、4年間、1秒、1メートル、1点を、他選手より上回ろうと、緻密な現状分析、計画、トレーニング、実践、チェックをくり返していきます。
まさに、ビジネス用語でよく使う、PDCAと同じですね。

指導先の場で
「これ以上はもうムリです。」
「ちょっとむつかしいです。」という言葉をよく聞きます。

オリンピックに挑戦する人、あるいは、その他のスポーツ選手でも、このような言葉を発して現状で満足してしまう選手は、まず、良い結果を残せないでしょう。

むつかしいのも、大変なのも、よくわかっています。

それでも、その難関にチャレンジし、挑戦しなければ、結果は生まれません。

とことんまで挑戦し、やり抜くからこそ、良くも悪くもその結果は、これからの自分たちにとって、大きなプラスをもたらしてくれるはずです。

オリンピックの戦いを見守りながら、経営、仕事への努力を、振り返ってみてください。

2010年2月13日 (土)

長寿企業の秘訣

ICOの森垣英和です。

大阪の天王寺区に金剛組という会社がある。
寺社建築をメインにする建設の会社で創業は約1400年前という。
天王寺区には四天王寺という寺があり、四天王寺は聖徳太子(574~622)が法隆寺などと共に建立された寺院でその建設にかかわったという。

上場企業で一番古い企業は、金剛組と同じ寺社建築の「村井建設」。
創業は1586年、織田信長が本能寺で明智光秀の謀反で殺されたのは1582年でその4年後。
「住友金属鉱山」が次に古く1590年の創業、豊臣秀吉の天下統一の年度である。
「養命酒」が1602年、関が原の合戦が1600年、徳川政権の設立が1602年で徳川幕府と同じ年の誕生である。「松坂屋」が呉服販売で創業したのが1611年、その5年後に徳川家康が死亡(1616年)。
「キッコーマン」は、徳川3代将軍家光の死後10年の1661年。

現在創業100年を超えている企業はデータで確認できるので1万5千社ほどあるという。
そうした長寿企業の長生きの秘訣は何か?
語呂合わせではないが『カキクケコ』にあると思う。

カ(環境に敏感)
・・・ダーウィンではないが強い者や賢い者が生き残るのではなく変化に敏感で対応する企業が残る。東京の和菓子の虎屋、京都の箔と粉の福田金属など環境変化に柔軟に対応している

キ(危険分散) 
・・・「死んでも命がありますように」生き残りをかけて危険分散。
鴻池組は運送業、北前船、倉敷業、金融など巧みに事業の分散、転換によって生き残ってきた。

ク(空米を売らない)
・・・大阪の堂島の米取引、在庫がないのに買い手に空米(くうまい)を売る。
取引が他所に行かないように嘘をつく。
一定期間で調達するが量が集まらず相手に損をかける。商売で嘘をつかない、信用を第一にする、無い米を売らない。

ケ(継承をうまくする)
・・・後継者に最適の人物を選ぶ。
長男、息子に拘らず娘に婿を迎える。
それも難しかったら養子、代替わりの人選びを徹底させる。

コ(顧客第一)
・・・ お客様あっての店の存続。
越後屋(三越)は全てのお客様を平等に正札掛け値なし。
雨の日には店名入りの傘を貸す。
顧客第一の考え方が長寿企業の秘訣のひとつ。

こうして考えてみると、長寿企業の長寿の秘訣は偶然でなく必然であることが分かる。
企業はゴーイングコンサ-ン、永続して生き残ることが重要。
そのための条件をどう整えるえるか、企業寿命30年の現代においてじっくり考えてみる必要がある。

2010年2月 8日 (月)

第2創業

ICOグループの内藤です。

先日、ある団体の「第2創業セミナー」に講師として招かれました。

新たな事業を創っていかなければ会社の存続が危ぶまれるという状況の中で、今後のビジネスチャンスを探るというのがセミナーの趣旨でした。
”第2創業”というのは、今までの事業を再構築し、新たな枠組みで事業をおこなうというものです。今までの事業が”第1創業”、これからの事業が”第2創業”というわけです。

今までの製品分野のままでいいのか?
今までのお客様のままでいいのか?
今までの商品提供の仕方のままでいいのか?
をゼロベースで考え、枠を組み立てることなのです。
”今までのまま”を見直し、変えていくことです。

当日は介護ビジネスやセレモニービジネス、環境ビジネスなどに進出していいる企業の事例発表もあり、とてもよい刺激になりました。

新たな市場ニーズを積極的にとらえて、ビジネスチャンスに結びつけようとする企業家精神は経営者にとって必要不可欠のものでしょう。
しかし中には、本業がうまくいかなくなったから、他に儲かる仕事はないかと安易に考えている経営者の方もいるようです。

私は、第2創業の原点は本業にあると考えています。そして、事業の成功のポイントは事業分野ではなく、会社、つまるところ経営者にあると思っています。
どのような事業分野にも、儲かる会社と儲からない会社があります。
業界全体が不況といわれようが、儲かっている企業はしっかりと儲けています。
事業転換して成功している企業は、本業が悪くなる前に手を打っているのです。
今までうまくいかなかった会社が、事業分野を変えた途端に儲かるようになるはずはありません。
儲けるための行動を取っているか、取っていないかの差なのです。

私は以前、環境ビジネス分野に進出しようとする企業に向けて、「中小企業のための環境ビジネス7つの成功法則」という本を日刊工業新聞社から出版しました。
環境ビジネス分野に進出するためには、
①ミッション
②マーケティング
③バリュー
④バランス
⑤マネジメント
⑥キャッシュフロー
⑦コラボレーション
が大切だと説きました。
多くの皆さんに共感いただき、第7創業も全く同じだということで今回お招きをいただきました。

そこで、今年は「中小企業のための第2創業7つの成功法則」を出版しようと考えています。

第2創業に成功した中小企業のエキスを抽出して、これからの企業変革の処方箋として提示したいと思っています。これから、本格的に執筆していきますので温かく見守ってやってくださいね。

2010年2月 7日 (日)

育児のための短時間勤務制度が義務化されます

古山喜章です。

平成22年は、時間外労働の割増賃金率見直しを始め、労務管理に関する法改正が多くあります。
経営に大きくかかわることですから、モレのないようにしておくことが大切です。

次のような改正もあります。

平成22年6月30日改正予定
従業員100名以下の企業は平成24年6月30日(予定)まで猶予あり

1.「育児のための短時間勤務制度・所定外労働免除制度の義務化」

短時間勤務制度は、通常勤務よりも短い労働時間での勤務(例えば6時間勤務など)を制度化するものです。
賃金は、時間に合わせて低くするのが一般的です。
福利厚生などは、通常勤務の社員と変わりありません。

所定外労働の免除制度は、労働者の請求により、残業を免除する制度です。
いずれも、自社内での内容を整備し、就業規則を改訂することが必要となります。

2.「介護のための短期休暇制度」

要介護状態にある家族の介護のため、5日を上限として、休暇を取れる制度です。


共働きが増え、高齢化が進み、働き方も多様化していますから、それに合わせた制度も必要となるでしょう。
それにしても、あまり労働者を守る法改正ばかりができるのも、「それが本当にいいのだろうか?」と思う時もあります。
さまざまな法改正に対応する、中小企業の苦労は大変なものです。
多くの中小企業は、人事労務選任の担当者がいない、というのが実状でしょう。
法律や対処に詳しい人材は、なかなかいらっしゃらない。

そして、法に対応するには、必ず多くのコストが発生します。
日本のような人件費の高い国で、労働者を守る法律ばかりが増え続けると、結局はJALのようになってしまうのではないだろうか。
限られた経営資源で、あれもこれもと支えきれません。
新しい制度ができる、というのはよく聞きますが、あの制度はなくなる、というのはあまり聞きません。

労務の法律も、スクラップ&ビルドを心掛けてほしいものです。

2010年2月 5日 (金)

マネジメント・ゲームで経営シミュレーション

古山喜章です。

毎年この時期になると、後継社長塾カリキュラムのひとつとして、マネジメンントゲームを行います。
期間は3日間。
全国さまざまな企業の後継社長が、4人で1社となり、社長以下担当役員を決め、進めていきます。
今年も24名、6社による、熱い戦いが行われました。
それぞれ、同じ業種・業態のライバル企業という設定です。
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ゲームを通じての目的は、
経営を継続させることの難しさ
企業継続の生命線である、キャッシュフローの大切さ
を、身をもって実感していただくことにあります。

戦略をたて、環境・需要やライバル動向を調査し、生産、販売と、どのような手を打つか。
人員採用、作る数、売りにいく地域、価格設定、等など。
売る商品を作るにも、商品を売って現金化するにも、すぐにはできません。
モノの流れとカネの流れには、おのずとタイムラグが発生します。
経理担当はキャッシュフローを常に考えねばなりません。

同じ条件の経営資源でスタートしますが、さまざまな意思決定によって、業績にどんどんと差が生じてきます。

年度ごとの業界懇談会による各社情報交換、
株主総会での営業報告、議案の承認、役員の交代、
そして、残念ながらキャッシュフローが途絶えた企業は債権者集会
などなど、ゲームといえども、実際の経営と同じようなことを体験していただきます。

そこが面白いところでもあり、怖いところです。

ゲームですから、順位はでます。
が、それよりも、
全体最適を考えて、バランスよく手をうつことの大切さ、
資金繰りがく苦しくなる厳しさ、
倒産の怖さ、
を思い知る三日間なのです。

取り巻く環境の変化にどう対応するかで、一喜一憂、大きな差となっていきます。
あらためて、経営は環境適応業であることを、毎年実感させられます。

ちなみに、今年度4月からの、後継社長塾の案内・申込は、こちらからどうぞ。

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