ビジネスマナーを見直そう！

古山喜章です。

今年も、新入社員研修のシーズンがやってきました。
起立、礼での立ち方、お辞儀の仕方から、日常のあいさつや名刺の渡し方など、ビジネスマナーの基本をみっちりとトレーニングします。

私自身も講師として、例年この時期になると、基本マナーの資料をみなおしたり、新たに発刊された関連書籍などを一読いたします。
そのおかげで、この２０年ほど、繰り返し、基本マナーを勉強させてもらっております。
ありがたい話しです。
新入社員たちも、やる気にあふれていますから、本当に一生懸命に取り組んでくれます。
（今年の新卒社員は「ETC型」と言われてましたが、真摯に向き合えば、心のバーはいくらでも上がりますよ）

しかし、ほとんどの方は、新社会人となったときを除いて、このような基本マナーに再度取り組むということがないようです。
実はこれが最も困ったところなのです。

いくら新入社員研修でトレーニングをして、元気ハツラツな挨拶などを身につけても、実際の職場に入った途端、一週間ほどで訓練前のような状態にもどってしまうことが多いのです。
それは、先輩社員のビジネスマナーが不十分だからです。
あいさつの声は小さい、相手の目を見ない、元気がない。
そういう方々の多くは、日常業務がマンネリ化し、惰性になってしまっているようです。

そんな姿を見た新入社員は、
「な～んだ、その程度でいいんだ」と思ってしまいます。

元気でやる気のある新入社員を活かすもつぶすも、先輩社員次第なのです。
せめて、新入社員が入社してくる時期くらいは、自分自身も初心に返り、元気で明るいあいさつを心掛けていきたいですね。
採用・研修コストも、大きな投資なのですから。

POISE経営の薦め

ＩＣＯの森垣英和です

古いノートを整理していたら、ノートの1冊に「POISE経営」という言葉がありその意味をメモしてあった。
会社経営の肝要は、POISEにあるとメモしている。
良い会社、堅実に利益を上げ成長している会社はおしなべてPOISEがしっかりしているという。

P（Philosophy），O(Organization)，I(Information)，S(Strategy)，E(Effect)が経営には重要であり、「POISE経営」を徹底して進めるべきであると赤線を引いている。

P（Philosophy）――経営哲学、理念、経営に対する正しい考え方。
これがしっかりしていなければ、ぶれない経営が出来ない。
経営でするべきこと、してはいけないことがトップだけでなく全従業員に徹底、実践されなければならない。
儲かれば何をやってもという理念は論外であるが。

O(Organization)――簡素で単純な組織。
意思決定を早くする、風通しを良くする、一人一人が自己の責務を十分認識しそれを果たし組織経営が出来る。
やたらと部門が多く何をするのか分からない組織はダメ。
適材適所のスリムな組織が良い

I(Information)―――情報が早い、必要な情報がすぐ全社にゆきわたる。
そして変えるべき施策がスピイディに変化する。
情報システムが整備されており、相互の意思疎通も徹底されている。

S(Strategy)―――　的を射た戦略がある。
攻めるべきところ、引くべき市場、商品が明確になっている。
攻めるべきマーケットに経営資源が集中投入されている。
財務戦略、組織戦略、IT戦略、R&D戦略なども3～5年後を見据えて明確になっている。
外的変化がおきれば必要な戦略の見直しを徹底する。

E(Effect) ――――　効率性、生産性が業界内でトックラスである。
そして更にその効率を高めるために、常に革新の手を打ち続けている。
資本効率、資金効率、人的効率、物的効率、経費効率などの指標がマネジメントの目安として存在する。

確かに「POISE」は重要でもあり、目指すべき経営のあるべき姿であろうとも思う。

作家の堺屋太一さんがかって「三想経営」を提唱していたことを思い出す。
　　　「理想」　　何を目指すか理想を作って示す
　　　「構想」　　それを実現する方法をえがく
　　　「独創」　　独自の理想、構想を作る

　「POISE経営」を目指して三想経営で挑戦してみる価値はあるものと思う。

電子版 日本経済新聞が発刊された

古山喜章です。

日本経済新聞の電子版が発刊され、さっそく使ってみました。
新聞紙面と全く同じ画面で見ることができ、欲しい記事を印刷したり、保存したりすることも簡単にできます。
これはいい。

ニュース性ということなら、既存のネット情報で十分です。
が、その都度紙面に出てくる統計数字や調査データなどは、やはり、経営環境を眺める参考資料として十分活用できるからです。
わずらわしかった記事の切り抜きも、クリックだけでできます。
関連する記事を集めることも、素早くできます。

キーワードで記事を集めることもできます。
例えば、金利動向が気になるなら、「金利」という言葉を登録すれば、その言葉を含む記事を、その都度、自動で集めてくれます。
速報記事を携帯メールに送ってもらうこともできます。

まだ見ていませんが、動画がある記事は、写真だけでなく、動画も見れるようです。
記者会見の様子や、スポーツなどがそうなっていくでしょう。

で、料金は、すでに日本経済新聞を購読しているなら、月額でプラス１０００円です。
これならいいか、と思ってしまう値段です。
そのうち、広告記事をクリックすれば、その書籍を購入できたり、旅行を申し込んだり、ということができるようになってくるでしょう。

ファッション雑誌などの電子化も進んできています。
ユーザーが情報を収集・整理したり、モノを買ったり、という面の強みでは、電子版の付加価値の高さは圧倒的です。
ネットならタダ、という概念から、欲しい情報なら有料でも買う、ということが一般ユーザーレベルにも浸透しつつあります。

これから数年の間に、新聞・書籍の流れは大きくわかってきます。
その流れにいち早く対応していく企業が、次の時代にも成長していくことができるでしょう。

研究開発に取り組んでいますか?

ICOの森垣英和です。

ある会社（メーカー）の新年度の経営計画策定検討会での話である。
目標の設定で新製品の売上をどうするかと言うことが問題になった。
「来期の新製品発売のネタはどうなっているのですか?」と質問したが返事は特にないとのこと。
今ある製品を少しアレンジして発売すると考えているという。
「そんな新製品では今ある製品がその新製品に代わるだけではないですか。新しい売上や、新しい顧客が増えないではないですか？」
「それが問題なんですよ」と言う話である。
リーマンショック以降、経費削減で研究開発費は大幅に削減した、だからあまり良い新製品がないということである。

無駄な経費はとことん削らなければならないが、研究開発費は無駄な経費なのだろうか？　
中小企業白書では、従業員250人以上の企業の82％、50～249人では57％、49人以下でも47％の会社が研究開発に継続的に取り組んでいるという。

善玉コスト、悪玉コストという考え方がある。

売上、粗利を上げる、経費を下げるなどのためのコストは使わなければならない善玉コスト（ただし効率化が前提）。
不必要、無駄なコストは悪玉コスト、徹底的に削減しなければならない。
昔から言われている「死に金」、「生き金」である。

「今期、税金はいくら払わなければならないんですか？」と質問したら「△△千万円です」とのこと。
納税額だけで十分開発費は賄える額である。
勿論、税金を払うなということではないし、開発費の額だけの問題ではない。
借入金が多額で、返済でどうにもならないということでもない。

必要な研究開発費は使って最大の成果を挙げることが、その会社での取り組むべきことではないか。
本当に無駄な経費をカットし、使わなければならないコストを生き金として最大の成果に結び付けていく。
景気が良くないからといって何でもかんでも経費カットではないと考える。
あなたの会社では必要な研究開発に取り組んでいますか？

行動しなければ成果は出ない

古山喜章です。

現状の問題に対する対策を立てるものの、その対策が実行にうつされない、ということがよくあります。
その原因は、おおむｊね、次の３つに絞られてきます。

１、対策を実行していうえでのプロセスを描いていない
２、担当・期限を決めていない
３、絶対に解決する、という真剣さが足らない

１、対策を実行していうえでのプロセスを描いていない
例えば、工場の安全性を高めるための対策として、「工場を明るくする」という対策がでた場合。
これだけだと、結局誰も何もしませんし、いきなり明るくはなりません。
そのためには、
明るくする場所はどこか決める、
どの場所から始めるのか決める、
どれくらい明るくするのか決める

など、さまざまな判断・決定のプロセスが生じるはずです。
対策を実行・達成することを想定した場合、どのようなプロセスが生じるか。
これがなければ、対策は実行にうつされません。
山に登るためには、具体的な行動計画が必要なのです。

２、担当・期限を決めていない
誰がやるのか、
いつまでにやるのか。
責任を明確にし、共有化していないことがよくあります。
誰かがやるだろう、たぶん彼がやるだろう、では、対策は実行にうつされません。
行動計画を実行するには、タイムスケジュールと役割分担が必要なのです。

３、絶対に解決する、という真剣さが足らない
問題に対して、こうすればいいんじゃないか、と案を出すものの、
どこか他人事、どこか人まかせ、どこか成り行きまかせ。
問題への責任意識や解決への意志が欠けているわけです。
こういうケースが案外多い。
こういう人の場合、そもそも、１、や２、のことをを考えようともしません。
目の前の問題を、心の底から、自分のこととは思っていないのですから。
しかも恐ろしいのは、こういう意識は職場全体に広がっていくことです。
そして、大きな事故や問題に発展していきます。

どんな素晴らしい対策も、実行されなければ成果はゼロなのです。

今一度、対策への取り組み姿勢を確認し、確実に成果をあげていきたいものですね。

三寒四温

ＩＣＯコンサルティング・グループの内藤です。

今、東京に移動していますがいい天気ですね。

雪をかぶった富士山も新幹線の中からきれいに見えます。

週の初めは寒波の影響で寒い日が続きましたが、後半は温かい日がつづき、春本番も間もなくです。

わが国では春を迎えるこの季節の変化を「三寒四温」といいますが、本来は中国の東北部や朝鮮半島での冬の気候を表す言葉のようです。
寒い日が３日続けば、温かい日が４日来る。温かくなったかと思えば、また寒くなる。これを繰り返すうちに本格的な春になっていく・・・・。

私のお付き合いのある中小企業もまさに「三寒四温」状態で、業績も徐々に春に向かっているようです。

先日訪問した中小部品製造業では、ここにきて過去最高の月商を記録しました。

社員教育を続けている飲食チェーンでは、１年半つづいた前年割れから今年に入って増加に転じました。

金属やプラスチックのリサイクル事業者も物量が増加しています。

週末に参加した中小企業経営者の会合では、多くの企業が前月度プラスになってきたとの話であふれていました。ただし、いまだ真冬の企業や春の兆しの見えない企業も多くいたのも事実です。

寒い日が続けば、温かい日が必ずやってきます。しかし、温かいといって油断していると、また寒さもぶり返してきます。

くれぐれも油断をして風邪をひかないように、ヒト・モノ・カネの鍛錬を怠りませんようお願いします。

お客様は来てくださらないもの

ICOの森垣英和です

３月5日の弊社会長井上和弘のブログで、「いつまでもあると思うな客と金」という言葉が出ていたが、まさに商売の現実ではないか。
イトーヨーカ堂（セブン＆アイ・ホールディングス）の創業者の伊藤雅俊さんの言葉に
「お客様は来てくださらないもの」
「お取引先は売ってくださらないもの」
「銀行は貸してくださらないもの」
があるが、だから経営者はそれを突破する死ぬ思いの努力をしなければならないということだろう。

　「クレームの法則」というのがある。
①不満を持つ顧客のうち苦情を言うのは4％。残りの96％は言わないが二度と来ない
②クレームを言った客の56～57％はクレームが解決されれば引き続き取引をする。その処理が早ければ96％の客は継続する。
③顧客を失う理由として
１）死亡　１％　２）転居　３％　３）友人の影響　５％
４）ライバル　９％　５）商品不備　14％　
６）従業員の態度　68％
④顧客第一、クレームには迅速に対応、クレームは宝であるなど経営者の95％は正しいことを言う。
しかし本当にきっちり実行するのは5％

「一客を失えば百客を失う」という諺があるが、本当にその思いで商売をしているか。
まだ、客は来るものだという幻想を持ち続けていないか。
経営者はその思いを持っているとしても、現場の従業員はそれを実践しているか。
あるチェーン店の経営者が「店にお客様がひとりも来店されない夢を何回も見て背筋が冷たくなる」と言っていたが悪夢とばかり言っておられないのが現実ではないか。

トヨタのリコール、花王のエコナなど一流といわれてきた企業でもミス、クレームを出した。
信用は一瞬に崩壊する。
「いつまでもあると思うな客と金」
「お客様は来てくださらないもの」と言う思いで全社をあげて顧客を守らなければならない。

Ｈ＆Ｍ大阪がオープン

古山喜章です。

３月６日、大阪にもファスト・ファッションの代表店舗である、Ｈ＆Ｍが道頓堀にオープンしました。
世界で２０００店舗目で、初日には２５００人が行列作り、最大５時間待ちだったとか・・・。
こういう記事を見ると、「関西人のどこがイラチやねん！」と思ってしまいます。

私も野次馬根性の血が騒ぎ、早速、どんなものか、見に行きました。
ただ、さすがに並んでまで入店する気にはならないので、状況視察ですね。

場所は、グリコの看板が輝く、いわゆる“ひっかけ橋”のすぐ横です。
以前のキリン会館であり、古くは戎橋会館だったところ、と言えば、あ～あそこか、と思われる人もいるでしょう。

日曜日だったので、とにかく、人だらけ。
この場所にこれほどの人が集まるのは、１９８５年の阪神優勝のとき以来じゃないか、と思うほどでした。
周辺の飲食店で話しを聞くと、「Ｈ＆Ｍ効果で、いつもよりはちょっと賑わってます」と喜んでおられました。

とはいえ、新しいもん好きで、飽きっぽいのが、関西人でもあります。

この２０年、３０年で考えても、道頓堀周辺の店舗の入れ替わりは、すさまじい程のめまぐるしさです。
結局は時代の先端を走るのではなく、時代の先端に合わせて、つねに変化・進化している店舗や施設がなんとか生き残っている状況なのです。

道頓堀は、特に地代が高い場所ですから、当然に固定費が高くなります。
時代の流れが右から左に転換しても、逆風の流れにうまくかじ取りをできる経営が求められます。
時代の流れを作るだけでは、経営は長く継続しません。

コテコテ大阪のどまんなか、道頓堀の地での、Ｈ＆Ｍの奮闘に期待したいと思います。

新製品の力

　ICOの森垣英和です。

09年の消費財のマーケットでNB（ナショナルブランド）メーカーは定番を重視し、08年に比べ新製品の数を減らしたというレポートを見た。
冷凍食品で19％、即席袋めん・カップめん10％、スナック菓子11％、洗濯用洗剤15％、生理用品17％、それぞれ新製品数を減らしているという。
当たるか当たらないか分からない新製品よりも、既存の定番を売るほうが儲かるということらしい。

プッシュ・プル比率という指標がある。
消費者に対して告知、購買をアピールする広告宣伝をプルと考え、業者、小売に対しての販売促進（販売手数料、POP広告,サンプル提供、小売陳列費、報償費など）をプッシュとみなし、その比率で広義の販促の重点、比重を分析する指標である。

販売促進費÷広告宣伝費で算出され、食品業では約3倍という。

新製品は広告費もかかるし、販促費もかかる。
かけた費用に見合うリターンを既存の定番品と比較すれば効率が悪いのは当然。
しかし、新製品は売り場を活性化させ、消費者の購買意欲を高め、社内的なモチベションも上がることが期待できる。

先程のレポートでも、08年の新製品の数を上回る09年の新製品を出した炭酸飲料では、来店客千人当たりの売上は7％増、料理用即席調味料は6％増という結果が出ている。
勿論、過去のような数打てば当たる式の新製品は論外ではあるが、適正な数の新製品は必要ではないか。
縮こまるだけではマーケットの変化に遅れてしまう。

世の中のニーズを見抜く力、そのニーズを満たす力。
リサーチ＆デペロップメントはいつの世の中でも重要と考える。