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2010年4月

2010年4月29日 (木)

案外つかまれていないライバルの実情

ICOの森垣英和です。

ある会社の中期計画を策定(正確には3年計画が終了し次の中期計画)していますが、
作業として現状認識
 ①市場・マーケットの動向
 ②業績・財務の状況
 ③製品・主力製品の強弱
 ④コスト競争力・仕入調達
 ⑤販売経路・販売基盤
 ⑥IT・システム力
 ⑦製品開発力・技術力
 ⑧マーケティング力・プロモーション
 ⑨生産設備・生産能力
 ⑩組織・人材力
 ⑪各機能別課題、問題点
などを分析しSWOTでまとめてゆきます。

そして、今後の戦略、改善点を明確にしていくわけです。

中期の企業戦略を構築していく上で4Cは常識です。
その4Cとは、
 Condition(環境)、
 Corporation(自社)、
 Customer(顧客)、
 Competitor(競争相手)
ですが、ライバル、競争相手の情報が非常に少ない。

ライバルの強み、弱みがつかまれていないことが多く問題だなと思います。
製品、コスト競争力、マーケティング戦略、技術力、販売マンパワー、財務力など自社の優位性、負ける点が明確に掌握されていないケースが非常に多い。

企業戦略は、競争上の優位性の確保、追及であり、自社の優位性をライバルの弱みにぶつけてライバルとの差を最大化することであります。
かって、上場企業のマーケティング戦略の診断をした時、開発した新製品をライバルの主力製品にぶつけるという戦略のスキームを組み立てたが、新製品の製法がライバルの特許に触れ戦略が挫折した経験があります。
その時は、そんな事も依頼企業は調べていなかったのか、という苦い思いを持ったものです。
せめて、毎年、興信所の調査情報くらい入手し、常に、競争相手の状況を掌握しておかねばならないのではないでしょうか。

敵を知り、己を知ることは戦いの常識です。
これは、他社の話でなく、皆さん方の会社の話として受け止めていただきたいと思います。

2010年4月26日 (月)

基本ルールの再確認をせよ!

古山喜章です。

JR西日本の脱線事故から5年が経過しました。
私自身、最寄駅の路線での事故でもあり、つい、関心が高くなってしまいます。
改めて、亡くなられた方々のご冥福をお祈りいたします。

この事故も4月に起こったわけですが、4月というのは、さまざまなミスやトラブルが、最も発生しやすい時期なのです。
人事異動や入退社など、とにかく、人の入れ替わりが激しい時期です。
そのため、ルールや管理手順が乱れやすくなります。
それによって、提供できる品質・サービスにも、影響を与えやすくなります。
クレームや事故などが、最も発生しやすくなります。

しかし、どのような事故やクレーム、ミス、トラブルも、元をただせば、ルールどおりにやっていなかった、ということがほとんどなのです。
新たな職場で仕事をする人たちだけでなく、既存の従業員も、提供できる品質・サービスの価値を落とさないよう、基本ルールをもう一度見直すことが大切です。

職場のちょっとしたミスやトラブルが、世の中にどれだけの影響を及ぼすことになるか、日々の業務の中では見失いがちです。
そして、自社の経営に大きな影響を与えることは、言うまでもありません。

職場に刺激を与えて、基本ルールの乱れや管理レベルが落ちないようにする。
これが、新年度を気持ちよくスタートさせる、経営のコツでもあります。

2010年4月23日 (金)

ハッピネス・インデックス(幸福度指数)

ICOの森垣英和です。

詳細は判りませんが、国の評価をGDPでなく国民幸福度指標でやったらどうかという意見がでてきているようです。幸福度指標とは、分かる様で良く分からないなあという感想を持ちます。

国連ではHDI(Human Development Index)として出生時平均寿命、識字率、就学率、1人当購買力平価GDPなどを指標化して加盟国のランクを発表しています。
それでみると、1位はノルウェイ、2位オーストラリア、3位アイスランド、日本はスイスに次いで10位。
ちなみにアメリカは13位です。
ブータンはGNH(Gross National Happiness)を提唱しており、「基本的な生活」「文化の多様性」「自然の保護」「健康」「教育」「良い統治」などを評価するという試みを進めています。

国ではありませんが、ある資料ではビジネスマンにとってのハッピネス・インデックス(幸福度指数)の指標として
①経済的豊かさ(収入、資産がそこそこある)
②時間的余裕(働くだけでなく自分の時間がある)
③やりがい充実度(仕事や趣味での充実感)
④人間関係の良好さ(職場や家庭、友人関係)
⑤将来ビジョン(自分の夢、目指すべきビジョンがある)                             
の5つをあげています。

亡くなられましたが、経営評論家の伊藤肇さんは
・健康であること
・友人、人脈、尊敬する人がある
・美しいものを知る能力
・ほどよいお金
・朝起きた時にやらねばならない仕事があること
を幸福の条件として考えておられました。

しかし幸福というのはあくまでも主観的なもの、金がなくても「俺は幸せだ」と思う人もあれば、金が一杯あっても「俺は不幸だ」と感じている人もあると思います。
要は、それぞれの価値観をもって「もっと幸せになりたい」と努力することが重要ではないかと考えます。 
さて、あなたは幸福ですか?

2010年4月19日 (月)

新規のお客様を逃すな

古山喜章です。

3月~4月は、入学や異動など、最も引っ越しが多い季節ですね。
多くの方々が、新たな地域での生活をスタートさせるわけです。
スーパーであろうと、飲食店であろうと、不安と新鮮な気持ちで、初めてその地域の店に入る、という機会がおのずと多くなります。

お店にしたら、今まで来たことがない、新たなお客様が来店しやすい季節なのです。
そのときの印象がどうか、で、次も来るか、それとも一回限りか、がほぼ決まってしまいます。
(近隣にそこしかない、という店舗なら、お客は少しいやでも多少継続しますが・・・。)

「この店は初めてでも気持ちよく受け入れてくれるな」
「従業員は明るくて感じのよい店だな」
「居心地が良かったな」
「また来てもいいな」
など、その一回の来店時の対応、雰囲気、商品、サービスで、店全体を評価します。
特に、最初の来店時では、モノよりもヒトの対応が印象強く残りやすいですね。

店にすれば、この時期は、人の入れ替わりがあり、最もサービスレベルが落ちやすい季節です。
しかし、お客様にとっては、そのとき対応した人が、新人かベテランかは関係ありません。
そのときの対応・体験が、その店の全て、なのです。

特別な働きかけをしなくても、新規顧客が訪れやすいこの時期こそ、客数を増やす絶好のチャンスです。
数少ないチャンスを逃さぬよう、店で決めている基本ルールを、全員が同じレベルで提供できているかどうか、再チェックしてみてください。
そこに、集客力アップに対する、現在の課題が隠されています。

2010年4月13日 (火)

権限と責任の明確化

古山喜章です。

この時期、人事異動で引き継ぎをしたりされたりしている方がたくさんおられます。

どの企業でも、仕事を進めるための担当や役割が決められています。
しかし、その方々が、どのような権限と責任を担っているかを、明確にしている企業は案外少ないものです。
さらに、その権限や責任を、個々人にしっかり伝えたり、学ぶ機会を提供している企業となれば、さらに少なくなってきます。

組織経営を実践するための、権限と責任が明確になっていない企業が多い、というわけです。

そのために、やらなきゃいけないことをやっていなかったり、やらなくてもいいことをやっていたりします。
言い換えれば、やりたいことだけをやっている、と言えるかもしれません。

組織を形成するのは、つまるところ、ひとりで全てのことはできないからです。
つまり、権限を委譲していかなければ、さまざまな場所で、同時に事を効率的・効果的に進めることはできないのです。

個々の組織や職位において、
どういう責任・権限があるか、
どのような仕事をしなければいけないのか、
記載されたものが必要なのです。

しかしながら、前任者からの引き継ぎや、日々の経験が判断基準となって、その人固有の権限と責任が形成されていきます。

ここに落し穴ができ、せっかく組織を作っていても、期待する役割を果たすことができず、人によって仕事のバラツキが生じてきます。

同じ職位の方々が複数名いる場合、その方々に、日々、週次、月次、随時、の仕事内容を書いてもらってみてください。
案外バラツキがあるものです。
この仕事内容の統一化を図るだけでも、権限と責任が明確になってきます。

ムダをなくし、仕事を効率的に進めていくためにも、それぞれの役割の権限と責任を、見直してみてください。

2010年4月12日 (月)

原因自分論

ICOの森垣英和です。

多くの会社で新年度がスタートした。
新年度の経営計画に基づいて、計画達成のための活動に全力をあげて取り組んでいることだろう。
新年度の計画策定のときには、各社とも前年度の総括を行う。
前年度の良かったこと、反省点、改善すべきことなどを明確にするための総括をする。

その総括を見ると、
「外部環境の大幅な悪化で達成できなかった」、
「客数減のため売上が下がった」、
「経費が大幅に上がったため利益が未達成であった」
など自分たちの責任があまり明確にされていないものが多くみられる。

原因がどこにあるか、原因他人論的な総括になっており、自分たちには責任がない、われわれ(わたし)は一生懸命やっているのだというこという総括になっている。

本来は
①外部環境の大幅な悪化に対する自社、自部門、自分の対応(戦略の変更・追加、価格の見直し、販売方法の変更、コストダウン、営業活動など)が不十分で業績を未達成にしてしまった
②店舗での固定客管理、サービス・商品力の低下、クレーム発生、政策ミスなどでお客様を減らし売上を(自分たちが)下げてしまった
③部門管理者の経費コントロールが不十分で、経理の統制もされず、経費を大幅にアップさせて(自分たちが)利益を達成させられなかった

などが最低限の総括のレベルであろう。
全ての原因が自分たちにあるということを体質化して、その真因をつかんで具体的な対策を徹底せねば、環境に左右されない経営は出来ない。

自分たちがどんなことをしなかったか、不十分であったかを明確にして手を打つ「原因自分論」が経営には重要であると思う。

環境が悪くても業績を伸ばしている企業がある、客数を増やしている店舗もある、利益を達成している会社もある。
会社は戦争をしているのである。
勝つためには厳しすぎるくらいの「原因自分論」での総括が必要であると考える。

2010年4月 4日 (日)

新入社員を定着させよ!

古山喜章です。

「新入社員だけでなく、新しく入社した従業員が、とにかく定着しないんです。」
そう嘆く経営幹部の声をいまだに聞きます。
これだけ就職難と言われていても、です。

なかには、
「いやぁ~、勤務初日に昼休憩に行ったら、そのまま帰ってこなくなりました。」
なんていう、スゴイ話しを聞くこともあります。

入社後、早期に退職してしまうというのは、本人の責任よりも、むしろ企業側に責任があることがほとんどです。

おおむね、次の4つの理由です。

①誰も教えてくれない
②誰に聞いたらいいかわからない
③教えてもらっていないのにやらされる
④人によって言うことが違う

つまり、①~④の理由で不安が増幅し、早期退職につながるわけです。

こういうと、
「わたしらの最初のころはもっとひどかった!!」
と言う方もおられます。
しかし、時代は変わっているのです。
先輩の背中を見て人が育つ時代ではありません。

①~④に、思い当たるところはありませんか?

まずは、①~④の不安を取り除いてあげるため、新人を担当する社員を決めればよいのです。
できれば、この2~3年の間に入社したした人がよいでしょう。
せっかくコストをかけて採用した人材を、大切に育ててください。

2010年4月 1日 (木)

改善は大胆に、スピーディーに、確実に!

ICOの森垣英和です。

3月22日の日経MJ「底流を読む」で「韓国の百貨店に学べ」という記事が出ていた。
韓国の百貨店は、日本の百貨店が長期の売上前年割れを尻目に09年3月以降12月まで前年比増。
売上営業利益率は10%前後である。

好業績の理由として、

・競争力の弱い店舗を相次いで閉鎖
・IT技術化やパート活用を進めて人件費を圧縮
・売り場をパルコ、ルミネ並みにテナントに任せる
・それらをドラスティックに徹底して実行

などであるという。

韓国の3大百貨店の売上高人件費比率は4%、日本の百貨店の8~10%を大きく下回っている。
少人数運営では、テナントの販売員にもカード決済できる携帯端末を持たせ、本体の人員を抑える。
上得意先の囲い込みも徹底。
ロッテショツピングでは売上の75%以上がカード会員によるものという。
ロッテ本店ではカード会員向けに年間購入額に応じて3ランクのラウンジを6箇所設けているそうだ。

日本の百貨店では合併(その効果はあまりでていない)、既存店の改装、ユニクロや有名テナントの導入、どうしようもなくなった店舗の閉鎖などの手を打っているが、外部から見るともどかしい。
改善の規模と、スピードが問題に映る。

「もっと大胆に」「もっと早く」「もっと成果を」である。

これは百貨店だけの問題ではないと思う。
日本のあらゆる業種、多くの企業においても改善は遅れている、スピードが遅すぎる。
失われた20年での改善、改革の手を打ち続けて、改善疲れと言う側面もあるかもわからない。
外的環境の変化が大きすぎる、早く変わりすぎるということがあるかもわからない。
しかし、日本の多くの企業の改善、改革を見ていると、目先、場当たり、不徹底が多すぎる。

4月から新年度という企業も多くあると思う。
この一年何を改善、改革しますか?
改善は、大胆に、スピーディーに、確実にお進めください。

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