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2010年5月

2010年5月31日 (月)

環境、インフラ整備マーケットへの取り組み

ICOの森垣英和です。

アジア開発銀行の試算では、アジア各国のインフラ関連マーケットはこの10年間(2010~2020)で80兆ドル(約720兆円)が創出されるという。
太陽光発電、水・土壌の浄化、バイオマス、省エネなど日本の年間のGDPを上回るマーケットがこの10年間で顕在化する。
アジア以外でもアフリカ、中南米などのマーケットを含めれば膨大な市場となる。
例えば、エコカーは8~10年程度で世界では800万台、全自動車の需要の10%を超えると予測されている。
国内のCO2、25%削減の温暖化対策マーケットでは2020年までで16~20兆円、90~110万人の雇用の経済効果があるとされている。

日経新聞の調査によると、関西企業で環境事業に取り組んでいる企業は最終製品で43.3%、部品で41.8%と約4割の企業が既に環境、インフラ整備マーケットに参入している。
同調査によると売上に占める環境、インフラ関連商品の比率は、半数近く(46.5%)がまだ5%未満、5~10%が18.6%で6割以上が10%未満であるが、今後、引き上げたいという企業は72.1%もあるという。

我が社は中小企業だから異分野、まして、環境、インフラなんか関係ない、難しい。
今、生き残ることが優先で将来のことを考える余裕はないと諦めている企業も多い。
しかしそれでよいのかという疑問もある。

韓国や台湾などの企業は、今技術は不十分でも貪欲に取り組もうとしているところが多い。
新事業はウイル(想い)が先で、スキル(技術)は後からついてくるといわれている。
研究しよう、検討しようという前向きの姿勢が必要ではないかと思う。
経営は顕微鏡と望遠鏡、足元の業績、問題を見ながら、常に将来を考えての手を打つ複眼的思考が必要ではないか。

2010年5月24日 (月)

1ギガ以上のファイルを簡単に送信する方法

古山喜章です。

先日、大容量(1ギガ強)のファイルを急遽、関西から関東へ届けることがありました。
もちろん、時間がありませんから、インターネットを使うしかないわけです。
ただ、それでも1ギガ強のサイズとなると、ちょっと戸惑いました。

グーグルドキュメントやウィンドウズ・メッセンジャーなどを使っても、ひとつのファイルでそれだけの大容量サイズのものをサーバー保管でき、相手先で取り出せるサービスを知らなかったからです。

で、探してみると、あるものですねぇ。
ファイヤーストレージというサイトです。

1ファイルサイズは2ギガまでOK。しかも、ファイルが複数になっても、合計容量は無制限です。とにかく、1ファイル2ギガ以下ならOKなのです。
さらに、わずらわしい登録作業などもありませんから、後々、不要なメルマガが届くこともありません。当然、無料です。

1ギガ強のサイズで、約10分程度で保存終了しました。
あとは、完了時に表示されるURLを、届けたい相手先へのメールに貼り付けて終了です。
とにかくすぐに使えて、すぐに完了します。これが素晴らしい。
驚くほど簡単で、かえって不安になったくらいです。

とても便利なサイトだったので、いざ、というときには役に立ちそうです。
まだまだ、便利なのに知らない、というものがたくさんあるものです。

2010年5月21日 (金)

会議の原則・その3(参加者の心構え)

ICOの森垣英和です。

成果のあがる会議には、リーダーの役割、準備事項の徹底、適正な決定事項の合議と実行、実施結果の確認などが欠かせないが、会議の参加メンバーはどうすべきであろうか?

・又、会議か、時間がもったいない
・参加せよと言われたから出席する(本当は出たくない)
・自分に関係ない報告や、報告からの問題点の指摘ばっかり(対策がない)
・長い、本当は半分の時間でできるのに
・押し付けや、一方通行が多い
・思うように議論ができず、不完全燃焼

など、ネガティブな思いで参加するメンバーが多いのは何故か。

会議自体に問題があることは確かかもしれないが、参加するメンバーの心構えや態度にも問題があるように思える。
会社を本当に良くしたい、問題を改善したい、チームの一員として貢献したいなどの強い思いがあるのだろうか?

会議に参加するメンバーの心構えとしては
①問題意識を持って積極的に会議に参加する(テーマを理解し準備をして、前向きな対策を合議するという気構え)
②議論において十分説得できる意見をまとめる(根拠、事例などを示し、他のメンバーに判り易く説明する)
③議論で対立が生じても逃げない、妥協はしない(反対者や他の発言を十分理解し、より広い視点から正しい判断をする)
④反対のための反対、議論のための議論はしない(誰々が言ったからダメ、空論による議論はしない)
⑤建前でなく本音で議論する(上司や他部門に対して必要なことは本音で議論する)
⑥自部門、自分の意見に固執しない(部門最適でなく全社最適を優先する)
⑦会議の流れに協力する(テーマにあった議論に集中し、早く結論が出るよう自分だけでなく他のメンバーにも働きかける)
⑧会議の進め方などに対して必要な提案をする(資料のビジュアル化、時間効率、席順、問題解決カードなど)
⑨決定事項については責任を持つ(自分の反対した事でも決まったことは実行する、必要なメンバーには決定事項を確実に伝える)

などが必要となる。

たかが会議ではないかという考え方もあるが、されど会議である。会議が変われば会社は確実に変わると思う。

2010年5月20日 (木)

チャンス

ICOグループの内藤秀治です。


本日、中小企業経営者の会合に参加しました。

”良い経営をするにはどうすればいいのか”を学ぶ会合で、私自身も経営者としての研鑽を行うよい機会でした。

今回は約100名くらいの参加者でしたが、そのなかで「チャンスの活かし方」についていろいろと考えてきました。

事業経営を進めていくためには、「チャンスを活かしていくことが大切だ」よく言われますが、実際にはうまくチャンスを活かせる人と活かせない人がいるのも事実です。

チャンスをうまく活かし事業を拡大する経営者もいれば、チャンスを活かし損ねて衰退する経営者。チャンスと錯覚して逆にピンチを招く経営者。いろいろですね。

その差はどこにあるのかを考えてみました。
私なりにいろいろと考えてみましたが、一言でいうと、”バランス”にあるのだと思います。

積極性と消極性のバランス、アクセルとブレーキのバランス、右脳と左脳のバランス、夢と現実のバランス、将来と今のバランス・・・。

せっかくよい話があっても消極的に考えると踏ん切りがつきませんが、リスクを考えずに前に進むと、落とし穴にはまってしまうこともよくあることです。

今日は、多くの経営者とのディスカッションの中から、新規事業でのチャンスを活かした事例やチャンスを活かして新しい仕事を受注した事例などで花が咲きました。


「経営はバランス」にあるということを改めて実感した一日でした。

2010年5月18日 (火)

ロールプレイングで感じること

古山喜章です。

接客業の指導教育で、ロールプレイングを行うことがあります。
そのときに、以外と多いのが、
「恥ずかしくてできないです。」という方々です。
せっかくトレーニングをするのに、なにを甘えてるんだ、と単純に思ってしまいます。
で、その人たちの意見を聞くと、だいたい同じです。
「いつもと空気がちがうから」
「みんなにじろじろ見られてるとやりにくいから」

じゃぁ、普段の店舗でなら素晴らしい接客ができているのか、というと、
そういう方々に限って、それなりの接客しかできていない。
つまり、マニュアルどおりの言葉を発しているでけで、それ以上のものがないのです。
逆に、ロールプレイングでも現場とおなじように演じてみることができる人は、店舗の接客も魅力的です。

そして、そういう方々と話しをしていると、
接客業が好きであること、
もっとお客様に喜んでほしい、
それが自分の喜びである、
ということなどが、ひしひしと伝わってきます。
と、共通するのは、練習熱心であり、探究心旺盛であり、向上心が強い。

「恥ずかしい」という方々は、やはりどこか冷めています。
熱がないのです。
あるがあままの自分を見せるだけの自信がないのです。
接客業という、自分の仕事に対してあまり価値を感じておられないのです。
接客業が好きだ、と口ではいうものの、どう考えても本気で好きと言っているとは思えないのです。

スポーツでも芝居や音楽でも、スタジアムや舞台以外で練習することを「恥ずかしい」と思う人は、まぁすぐに辞めてしまいます。
そのような考えでは、それでメシを食っていくことはできないでしょう。
その道で価値ある仕事に結びつかなければ、次の晴れ舞台には結びつかないのです。

ところがサラリーマンの場合、それでも給料がそこそこ払われます。
ここが、やっかいなところなのですね。
接客がさほどのレベルでなくても、日々シフトに入り、毎月給料が支払われます。
どのような仕事であれ、その仕事の価値や魅力を見出し、本気で取り組んでほしいものです。

2010年5月13日 (木)

会議の原則・その2(リーダーの役割)

ICOの森垣英和です。

だいぶ以前に「会議の原則」というテーマでブログを書いたが、今回はその続き。

前回では、会議の原則、定石として
①会議の目的明確化の原則
②参加者選択の原則
③事前準備、事後フォローの原則
④衆知を集めて合議の原則
⑤決定事項の完全実施の原則
⑥効率運営の原則
 などを提起した。

今回は会議の参加メンバーの「良い会議」にするための役割、参加態度について。

会議の種類にもよるが、会議の参加メンバーは基本的には議長、司会(リーダー)、事務局、参加メンバー、オブザーバー、必要な関連メンバーなどによって構成される。
通常、司会(リーダー)が事前に議長(議長がリーダーを兼務する場合もあるが)、事務局等と打ち合わせをして、テーマ・進め方やメンバーについて確認をし、流れのシナリオを考えておく。

会議のリーダーは、
①会議の目的、目的に沿った議題、テーマであるか
②参加者の人選、数は適正か、他のメンバーを入れる必要はないか
③会議の資料は十分か、多すぎないか
④会議のスケジュールはどうか、時間配分、参加者の発言時間、議論の時間、休憩は要るか
⑤会議のツール(ホワイトボード、報告・発表用ビジュアル、ポインター、模造紙、音響など)
⑥会議での役割分担
⑦会議のテーマに合わせた関係者への事前のヒアリング

など十分に考慮したうえで必要な準備を進める。
定例会議についてもそれは必要と考えられる。
しかし、多くの中小企業では、それがほとんど出来ておらず、事務局(多くの場合総務)まかせ。
出た所勝負で進めるため、時間がかかり何も決まらない、決めても具体的でないことが多い。
会議の成果を高めるためには、まず、議長、リーダーが会議をいかに「良い会議、意義のある会議」にしてゆくかの意識、意欲、責任感を強めなければならないと思う。

中小企業において「会議」は問題発見・対策検討の場、情報交換・共有の場、教育・人材育成の場、経営体質・社風作りの場であることを上層幹部は十分認識しなくてはならない。

2010年5月11日 (火)

障害者雇用促進法改正に対応していますか?

古山喜章です。

障害者雇用促進に関する対象事業所規模が、平成22年7月1日から変更になります。
これまで、常用雇用人数が300人以上の事業所を対象として、障害者の雇用人数比率が定められていました。
これは、ご存じの方も多いでしょう。
現在の法定雇用比率は1.8%です。
常用雇用の人数×1.8%以上、障害者雇用ができていない場合、不足1人につき、月額5万円、年額で60万円を納付する必要があります。

ところが、平成22年7月1日からは、この常用雇用人数300人以上が、200人以上に変更になります。
で、さらに、平成27年4月1日からは、100人以上になります。

しかも、22年7月1日からは、常用雇用の定義も、これまでは週30時間以上だったのが、週20時間以上になります。
つまり、短時間労働者も加わります。
もちろん、雇用する労働者が短時間労働者であってもかまいません。

200人以上が対象となると、該当企業はかなり増えるはずです。
が、あまりPRもされておらず、中小企業の人事担当者も見逃している、ということが多いように伺えます。
まずは、改正内容を理解されるところから、スタートしてください。
厚生労働省より公開されいる資料を添付します。
「koyoukaisei.pdf」をダウンロード


2010年5月 7日 (金)

人事考課を活用していますか?

古山喜章です。

この時期になると、夏の賞与に向けて、人事考課を行う企業が増えてきます。
しかし、私が知る限り、人事考課がうまく機能しています、という企業はまれです。
多くの中小企業では、人事考課を行っているものの、その内容や進め方に疑問を感じておられます。

1.評価のバラツキや偏りが激しい。
2.半年間の評価なのに、つい最近の印象だけで評価している。
3.評価項目があいまいで評価しづらい。
4.評価する上司の好き嫌いが如実にでている。
5.評価の基準がない。

などなど・・・。

1.2.4.の問題は、評価する者の問題ですね。
この問題をクリアしようとしている企業は、毎年、考課者訓練を行い、評価する者が陥りやすいミスを確認したり、評価レベルの意識統一を行っています。
それでも、完全に解決される、ということはないのです。

3.5.は人事考課にまつわる制度の問題です。
この問題に手を打っている企業は、資格等級や職位の業務責任と処遇を明確にし、評価される人の課題を明確にしておくような制度を設けて実行改善を続けておられます。

人事考課の目的は、人材育成です。
賞与の金額を決めるためだけのものではないのです。

人事考課を比較的うまく活用している企業は、上記のような取り組みを、継続的に実行されています。
そしてさらなる改善を行っています。
人が育つには時間がかかる、とよく言われます。
時間がかかるから後回しにするのではなく、時間がかかるからこそ、すぐに始めなければ手遅れになるのです。

形式だけの人事考課では、評価する側、される側、取り仕切る人事担当者、いずれもその努力は報われません。
自社の人事考課の問題点を、一度考えてみてください。

2010年5月 6日 (木)

日本人は世界一、心配性?

ICOの森垣英和です。

J.ウォルター.トンプソン社という広告代理店の調査によると、日本人が先進国で一番将来に対して不安を抱いており、90%の人が不安感を持っているそうです。
ちなみに、2位はロシアで84%、意外にもアメリカが3位で76%、アメリカ人は陽気で楽観的な国民性であるとの先入観があり?というような気がしないでもありません。
以下インド74%、英国74%と続いています。
中国は不安を持つ人の割合が調査国の中で最も低く35%、世界的な景気後退のなかで経済回復を背景に元気さが目立ちます。

不安の要因として
①不況によって消費を減らさざるを得なくなった
②不況で個々の経済的責任が重くなり貯蓄を余儀なくされている
③不況前に比べて特売を探すのに多くの時間を費やすようになった
などだそうです。

グランド.ソントンという国際会計事務所の調査では、世界36カ国の中堅企業(従業員100~750人7400社)経営者の景況感のDI(景気良いマイナス景気悪い)は日本がマイナス72、前年度より13ポイント改善したものの、日本が4年連続最下位ということです。
悲観の理由は「内需縮小」「販売価格下落」「日本の政治の先行き」。

これらのデーターをみると、日本人は心配性だなという印象を持ちます。
将来をシビアに予測しそれに備えることは必要ではありますが、あまりにも悲観し萎縮するのもどうかと思います。

3月24日の日経の社長100人アンケートによると、10年の経営スタンスとして「攻め」7「守り」3という企業が34.4%、「攻め」6「守り」3が29.5%、双方で63.9%。        
不安や悲観要素を十分認識しながら、前向きに攻め、かつ、必要な守りの手を打つことが必要ではないでしょうか。

2010年5月 5日 (水)

「伝えた」と「伝わった」は違う

古山喜章です。

計画や業務を進めていく上で、問題や行き違いが発生します。
どの企業でも、こういうことがよくあります。
☆☆さん「○○○の件は、△△さんに伝えました」
で、△△さんは、
「えぇ、それはお聞きしましたが、そういうこととは思ってませんでした。」
とか、
「いいえ、聞いておりません」
で、☆☆さんは、
「間違いなく言いえました!」
となり、トラブルの原因となってしまいます。
「伝えた」と「伝わった」は違うのです。

狙いや意図、目的を外さずに物事を伝える、指示をする、というのは難しいな、といつも感じます。
上記の場合なら、まずは伝えた☆☆さんの伝え方に問題があったのでしょう。

仕事に対する理解や感じ方は、人それぞれによって異なります。
そこを理解して伝えなければ、ただ言っただけでは伝わらないのは当たり前です。
一を言って十を知ってくれる人など、まれなのです。

特に、指示・連絡をするとき、「その意図は何か」ということを伝えないと、トラブルの種になることが多いですね。
そこまでいかずとも、言われる側にしたら、「なぜそうなのか、あの人はいつも言ってくれない」と、不満の元になりがちです。

仕事を進めていくのは、指示、命令、伝達の連続です。
組織で仕事を進めるとは、そういうことです。
つまり、役割を分業化していくことなのです。

「あの伝え方でよかっただろうか?」
毎日10分間、こう考えるだけで、伝達力は磨かれていきます。
ぜひ、お試しください。

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