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2010年10月

2010年10月28日 (木)

繰り上げ返済のメリット

みなさん、こんにちは。 ICOグループの内藤です。

前回、借入金の返済をご提案しましたが、借入金を期限前に返済しようとすると、すんなりと銀行がオーケーするかというとそうではありません。

銀行はお金を貸して利益を得る組織であり、銀行員はお金をどれだけ貸しているかで評価されるため、安易に繰上返済に応じようとしません。

「そんなことをすると、私の首が飛んでしまいます。」
「何とか勘弁してください。飛ばされてしまいます。」
などと、情に訴えて阻止しようとします。

もちろん、自分の成績や評価を考えてのことで、われわれ中小企業のことを考えてのことではありません。

約定書には「繰上げ返済」の条項があり、「繰上返済をする場合には、所定の手数料を支払うものとします。」と書かれています。
つまり、手数料を支払えば借入金は返済できるのです。

この場合の手数料は、約定書には「所定の手数料」としか書かれておらず、それぞれの金銭消費貸借契約によってまちまちです。
事務手数料のみの場合もありますが、違約金として契約通りに満期日まで借りた場合の利息を請求される場合もあります。
お金を借り入れる際には、手数料の中身も確認し、事前に交渉するようにしておきましょう。

しかし、資金に余裕があって返済できるのならたとえ手数料を払ってでも繰り上げ返済したほうが得なのです。

なぜならば、

1.手数料は経費であるため、税金の支払いを少なくすることができる

2.貸借対照表が圧縮され、財務体質が向上する(自己資本比率、総資本経常利益率 等)

3.ムダな現預金を持たないため、経営に緊張感がうまれ、結果として堅実な経営をおこなうことができる


からです。

その結果、強い企業体質になり、銀行の方からびっくりするほど安い金利で「借りてください」と言ってくるようになります。

私の支援先も億単位の繰り上げ返済をしたとろ、銀行の対応ががらりと変わりました。

銀行は企業を格付けして対応を変えているため、借入金が少なくなると格付けがあがり対応が変わるのです。

それでは、どのような指標によって格付けが変わるのでしょうか?
次回は格付けの指標についてお話しします。

「業績先行管理経営の進め方」(その4)

ICOの森垣英和です。

業績先行管理の基本フォーマットの続き

2)ベース管理表
「basekanri.xls」をダウンロード

既存得意先で毎月安定的に推移する売上はいくらか。
そのベースが多ければ多いほど業績は安定します。
通常、3ヶ月程度でその得意先のベース売上を読んでゆきます。
①得意先毎に先行管理の当該月を含む3ヶ月の売上見込み(毎月次の継続売上、既に受注したものなど)をベースとして予測します
②商品別に昨年の同月や直近の数ヶ月の動向を勘案して読んでゆきます。
③当該月のベースはほぼ確実な数字、次月、次々月の予測はやや精度は粗くなることが普通です。
④次月に終了した前月の当該月を除いて、その月の当該月、次月、次々月を読んでゆきます(毎月次ローリングで作成してゆきます)
⑤粗利益が読めるなら粗利も予測します。
⑥金額でなくても数量で予測することも可能です。会社の状況によっては、得意先でなく商品別で読むことのほうが実態に合う場合があります。
⑦ベース売上の合計額を業績先行管理表(前々回のその2の表)に記入します。

業績の先行管理をうまく進めるためには、ベースをいかに増やしてゆくかが営業として重要な課題となります。
主力得意先だけでなく、次の主力となる得意先に対して提案営業を徹底してゆく、新規得意先を開拓してベースに育ててゆくなどの努力が必要となります。
先行管理は、差額対策が重要ではありますが、差額を少なくするためのベース売上の増加対策がより一層大切といえます。

3)差額対策管理表
「sagakukanri.xls」をダウンロード
景気状況の良くない昨今のマーケティング環境では、ベースを増やしたくても逆に減少してゆくことの方が多いのが実態です。
先行管理は目標と売上見込みを読み、その差額に対して種をまき、芽を育て、刈り取りをして差をなくしてゆく管理手法です。
どうして種をまくか、情報を徹底して収集して営業活動を強化しなければなりません。
①アンテナを張り巡らせて、まず情報の量を多く集めます。とにかく量を多く集めることから差額対策は始まります。
②情報入手日、情報源、得意先、商品など入手した情報を差額対策管理表の記入します。
③最初は粗い情報でもかまいません。営業活動のなかで内容を詰めてゆきます。
④フォローして消えたものは赤に横線で消してゆきます。情報そのものは残しておきます(敗戦分析などに活用します)
⑤情報の入手ごとに記入、毎月次、新規、抹消を確認してゆきます。

2010年10月26日 (火)

電話加入権を売却する人、しない人

古山喜章です。

井上和弘のブログ「経営道場」やセミナーで、電話加入権売却の話しがたびたび出てきます。
でも、なんでもそうなのですが、それを実行する人と実行しない人がいらっしゃいます。

実行しない人はおおむね、
「会計士さんから、たいした金額じゃないから、そんなことはしなくてもよいですよ、と言われて・・・。」
「そんなことをすると、いざというときに困るかもしれませんよ」
「そんなことをするなんて聞いたことがない」
「そんなことをしたら電話が使えなくなる」
などなど、さまざまなことをささやかれ、実行しないままになっています。

先日、函館でハンバーガーチェーン店を経営し、好業績を上げておられる経営者と再会する機会がありました。
その際、以前に指導した電話加入権の売却について、あらためて確認しました。

聞いたところ、
「あれからすぐ、1本1000円で私が買い取りました。」
会計士はやはり、上記のようなことを言ったそうですが、その経営者は、
「これをやらないと、今度会ったときに叱られて立たされるんですよ!」
と言い返し、処理手続きを押し進めたそうです。
で、何か不具合がありましたか、とおたずねすると、
「なんにも問題なんかありません。わけのわからない資産勘定がなくなってスッキリしました。」
ということでした。

結局、ほとんどの会計士は、このようなオフバランスや節税ということを実行されたことがないのです。
だから、気が進まないのです。

その会計士は最終的に、
「で、他にどんなことができるって言ってましたか?」
と聞いてきたらしいです。

電話加入権を売却することに、なにも問題などございません。
オフバランス、資産圧縮のひとつの手段として、活用ください。

2010年10月21日 (木)

借入金を削減せよ

みなさん、こんにちは。ICOグループの内藤です。

ここ数回にわたり銀行との金利交渉の話をしてきましたが、金利交渉は言うまでもなく支払利息を削減し、収益性を高めるためのものです。

支払利息を削減する方法には、金利の引き下げと合わせて「借入金の削減」という方法があります。
そもそも借入金がなければ金利交渉もする必要がありません。

しかし、私の知っている多くの中小企業は必要のない借入金を抱えて、ムダな利息を払い続けています。しかも高い金利で・・・・・。

2008年秋のリーマンショックを契機とした、中小企業緊急融資で借入金を増やし、そのままにしているのです。
緊急融資が始まって1年半が過ぎましたが、そのまま借り続けている中小企業が多いのには驚きです。緊急対策の借入金ですから、あくまでも一時的なもののはずです。
緊急事態が一年以上続くはずはありません。少なくとも、この間、経営改善を続け、現状の環境に適応できるような企業体質になっているはずです。
緊急事態が終われば緊急資金は必要ありません。早速、借入金の返済に動きましょう。

しかし、借入金を返済しようとするとまたしても銀行の抵抗に遭います。

先日も支援先の社長が、「借入金を返済しようとしても銀行が認めてくれません。」と言ってきました。
「そんなことはないでしょう。」と言い、約定書を見せてもらうと「繰上げ弁済」の条項がありました。
「返済できるじゃないですか!」
ただし、手数料が必要ですが・・・・。

私の支援先の多くの会社は、手数料を支払ってでも借入金を返済しています。
その方が結局は企業にとって得だからです。

なぜなら・・・・・・。
その理由は次回説明します。

2010年10月20日 (水)

「業績先行管理経営の進め方」(その3)

ICOの森垣英和です。

業績先行管理経営で使用するフォーマットについて説明の途中ですが、用語がよくわからないとの声もあり、先行管理の基本の用語について解説しておきます。

先行管理でよく出てくる用語としては、「ベース売上」、「当確売上(受注確実予定)」、「差額(1次差額、2次差額、3次差額)」、「予測精度」などあげられます。

(1)ベース売上
毎月次、確実に読める売上(受注)をベース売上といいます。
例えば、主力得意先での定番商品の売上、営業マンが売り込み活動をしなくても自動的に受注を受けるようなものです。
過去(前年、直近の数ヶ月)の安定的売上をいい、得意先別に営業マンが個別に予測してゆきます。

(2)ニューベース売上
新規得意先で最近の売上が安定的に推移している。
また、新商品で一定のレベルでの安定した売上が継続的に見込める場合もニューベースとみなすことがあります。

(3)当確売上(受注確実予定)
選挙での当選確実と同じ意味で、既に受注が決まっているか、同レベルの内容の案件、提案の売上、受注予定をいいます。
当確は、ほぼ決定に近いですが、時としては受注できないというケースがまれにあります。

(4)スポット売上
得意先がキャンペーンをやり、我が社の商品がそれに選ばれた時など一時的にあがる売上を言います。
我が社での、セールスプロモーションでの一時的にあがる売上も同じ扱いをします。

(5)一次差額
売上目標から売上見込み(ベース売上+ニューベース売上+当確売上+スポット売上など)を差し引いた差額をいいます。
営業マンが本当に営業活動をして追求してゆかなければならないのは、実はこの差額です。その意味において一次差額を「営業マンの真の目標」といいます。
その差額目標を達成するために得意先、商品別に受注のために考えられるあらゆる対策の手を打ってゆきます。
通常、差額のネタとして差額の3~4倍の対策が必要とされます。

(6)二次差額
一次差額(真の目標)対策として営業マンが提案営業や増注活動をして、受注の可能性がある案件の見込み額が読めたとします。
一次差額からそうした受注可能性のある額を差し引いた額が二次差額となります。
営業マンが営業活動をとことんまでして、なお且つ差額が出てきた場合、その差額対策は営業全体でつめてゆかねばなりません。
三次差額は二次差額対策として営業全体での対策でも埋められない差額で、そうした場合は会社レベルで経費削減など別途の対策が必要となります。

(7)予測精度
営業マンが提案営業をする、見積もりを出す。
その受注確率を高い精度で読んでゆかねばなりません。
それが、正確でなければ本当の差額がつかめない、更なる対策をどうするかが誤まることになります。
受注確率の精度を高めることが先行管理のポイントのひとつとして考えられます。

2010年10月17日 (日)

未収金を回収せよ

古山喜章です。

貸借対照表を見せていただくと、異常に大きな未収金や売掛金が目につくときがあります。
回収のメドがついているものなら問題はありません。
が、平均月商を考えてみて、それを大きく上回る金額の場合、確認してみると、回収のメドがたっていないものが含まれていることがよくあります。

この、売上が伸びない時期に、どうして放置しているのか。
不思議でしかたがありません。

売ることだけ考え、回収が遅れていてもほったらかしの営業マン。
入院費や治療費の未払いをそのままにしている医療施設。

経営陣は、売上回収が遅れていないか、月次単位でもいいから、確認、チェックをしてください。
毎月の会議があるなら、その資料に明確に記載させてください。
「今月の未収金は、○○○○円です。」
「今月の未収金は、ありません。」
と。
こうするだけで、担当者の意識は変わってきます。
問題をつつみかくしてはいけないのです。

で、回収できていない担当者・責任者には、いつまでに回収するのか、徹底的に追究してください。
未収金があるといやだなぁ、と思わせなくてはいけないのです。

と同時に、未収が発生しないようにすることも大切です。
入院費なら保証金をいただく。
売上代金なら、回収条件を明確にして先方と覚書を交わしておく。
それだけでも効果があります。

口約束だけ、というのが一番無防備です。
なかには口約束さえもはっきりされていない場合があります。

キャッシュフロー経営を進めていくうえで、まずは確実に回収することが先決です。

2010年10月13日 (水)

金利交渉は前例づくりから

みなさん、こんにちは。ICOグループの内藤秀治です。

前回に引き続き、銀行との金利引き下げの交渉の話しを続けます。

前回にも申し上げました通り、銀行は横並び・前例主義ですので、今、いくらの金利で借入しているかを非常に気にします。
他行が高い金利で貸しているのに、自分のところだけ低い金利を提示してきません。
もちろんその逆もしかりです。他行が低い金利で貸していると、それと同じ金利を提示してきます。
「○○銀行さんは○%ですね、それより低い金利は勘弁してください。」
「○○銀行さんは○%ですね、そこまでは頑張ります。」
銀行交渉をすると必ず出てくる言葉です。

ということは、何はともあれ、まずは低い金利実績をつくることが大切です。
現在、メガバンクを中心に「全銀協TIBOR(東京銀行間取引金利)+スプレッド(上乗せ金利)」にて金利を決定することが一般的になっています。
全銀協TIBORとは、指定されたいくつかの有力銀行の金利を全国銀行協会が集計し発表しているもので、無担保コール市場の実勢を反映したものです。
「スプレッド」とは、安全性や収益性などの定量要因と経営者の能力や営業基盤などの定性要因から算出された企業ごとの上乗せ分です。信用力が高ければスプレッドは低く、信用力が低ければ高い金利が上乗せされます。
低い金利にするには、短期の少額でもいいので「TIBOR+スプレッド」で借入をするように交渉することが第一です。

平成22年10月13日発表の「TIBOR」は最も短い一週間物で0.13692%です。これに、上乗せ金利が仮に0.5%とすると、0.63692%で借入ができることになるのです。

是非とも一度銀行に行って交渉してみてください。

2010年10月10日 (日)

ライブ動画配信「ユーストリーム」が動き出している

古山喜章です。

ソフトバンク孫社長が情報革命の一貫としてスタートさせた「ユーストリーム」がそろそろ大きく動き出しています。
いわゆる動画配信のサイトですが、ユーチューブなどと違うのは、ライブ映像を配信できる、つまり、生放送が簡単にできる、ということです。
さらに、そのライブ映像を見ている人たちが、リアルタイムにコメントを寄せて、視聴者同志での会話もチャットのように楽しめます。

つまり、「動画」ではなく「番組」なのです。

もちろん、ライブが終了した番組は、インターネットの中に録画されたような状態となり、いつでも楽しむことができます。
パスワードを共有することで、限定された者だけで生放送を楽しむことも簡単にできます。

先日、ユーストリームを使って社内イベントを全国事業所で共有しようという試みをされた企業がありました。
大企業ではなく、中小企業です。
パスワードを共有し、従業員同士だけでのライブ動画共有です。

私も生放送を見せてもらい、その配信を見ながら画面右側にあるコメント欄で、従業員の方々と会話を楽しみました。
コメントを寄せることで、そのイベントに参加している感覚がとても強くなります。
と、映像配信は簡単ですが、気をつけたいのは音声であることもよくわかりました。
マイクの性能や置く場所、によって、聞こえかたが大きく異なってきます。

もはや企業や個人での番組配信が可能になってきています。
いってみれば、テレビ局、というものを介さずとも、生放送を配信できる技術はすでにインターネットの中に構築されているわけです。
あとは、誰が、どこが、いち早くその技術を取り入れ、新たな売りモノとして活用していけるか、ということなのです。

これまで水面下だったその動きが、そろそろ表面化してきています。
せめて、情報革命の動きや現状を知り、乗り遅れることのないようにはしておいてください。

2010年10月 9日 (土)

「業績先行管理経営の進め方」(その2)

ICOの森垣英和です。

業績先行管理経営の続き
(2)業績先行管理の基本フォーマット

業績といっても、売上(受注)、粗利益、営業利益、経常利益、会社によっては、自社の管理会計での貢献利益などいろいろあります。
また、業種・業態、会社規模、営業形態(受注型、ルート型)などによっても業績先行管理のやり方は違ってきます。
ここでは、ルート型の営業形態の一般的(汎用的)なフォーマットを紹介します。

1)業績先行管理表
「senkoukanri1.xls」をダウンロード

業績先行管理の中枢となる管理表。
3~6ヶ月先行で目標と売上予測の差をつかみ差額対策の具体策を可視化します。

①先行での目標、前年実績および前年実績内訳(得意先、商品別など)を確認する
②「ベース管理表」(後で別途説明)から得意先別に受注済み、売上確実な案件を先行の月毎に集計して記入
③「マーケティング開発検討表」、「差額対策管理表」(いずれも後で説明)から売り込みをかける案件、営業活動で情報入手した案件などを「受注見込み情報管理表」(後で説明)に記入
④上段の売上見込みの「当確売上」に「売上予定」の総額を入れ、一時差額を算出
⑤「差額対策覧」に「受注見込み情報管理表」からランク別に各案件を記入(差額対策合計と一次差額の差が2次差額)
⑥営業マンごとに毎月作成(毎月更新して経緯を確認)、営業マンの集計が部門の集計となります

2010年10月 6日 (水)

銀行の正体

みなさん、こんにちは。ICOグループの内藤秀治です。

このたび日本銀行が、政策金利を0.0~0.1%に引き下げるというゼロ金利政策を発表しました。

政策金利が下がるということは、当然、預貯金金利も借入金利も下がるということですね。

先日このブログの中で、銀行との金利引き下げの交渉のお話しをしましたが、読者の方から「もう少し詳しく話が聞きたい」という要望をお聞きしましたので、これから何回かに分けて銀行との交渉のポイントをお話ししていきます。

銀行と交渉をするには、まずは交渉相手である銀行のことを理解しなければなりません。銀行とはどういうところかを考えていきましょう。

1.銀行は営利組織である
 銀行の特徴の第一は、われわれと同じ営利組織であることです。利益を稼ぐために活動しているのであって、奉仕活動をしているわけではありません。
当たり前なことですが、意外と勘違いしている方もいらっしゃるようです。
銀行はお金を貸して、その金利を収益源として経営をおこなっています。
したがって、安全な顧客にできるだけ多くのお金を、できるだけ長い間、できるだけ高い金利で貸し付けることが仕事なのです。あくまでも安全な顧客にです。
間違っても返済できそうにない会社にはお金を貸しません。営利組織にとって貸し倒れほど怖いものはありません。
先日、私のところに相談にこられた中小企業の社長が「銀行がお金を貸していくれない」とこぼしていました。まるで銀行が悪いように言っていましたが、それは銀行が悪いのではなく、銀行が貸したくない会社にした社長が悪いのです。
ただし、交渉の余地はありますが・・・。

2.銀行は規制業種である
 第二の特徴は規制業種であることです。銀行は銀行法(信用金庫は信用金庫法)という法律に則って運営されています。そして、金融庁の指導のもとで営業をしています。したがって、前例や横並びを好みます。自分だけ突出するのを嫌います。
先日もある会社の社長と銀行に金利交渉に行きましたが、「○○銀行と比べて・・・・」とか「他行のバランスを考えると・・・・」とか、自分以外のことを話の中に織り込んできます。
「他行のことは関係ないでしょう」というと支店長は苦笑いを浮かべていました。
また、ある銀行では「他行がこう言っているよ」というと、「ではそれに合わせましょう」と言ってきました。
規制業種で横並びというのが銀行なのです。

3.銀行にもいろいろある
 三つ目の特徴は、銀行にもいろいろあるということです。メガバンクと呼ばれる超大手銀行から地方銀行まで様々です。地方銀行の中にはかつて相互銀行と呼ばれていた銀行(いわゆる第二地銀)も入っており、体質は様々です。
また、正式には銀行ではありませんが、信用金庫、信用組合、政府系金融機関などの金融機関も広い意味では”銀行”といっても差支えないでしょう。現場では金融機関を総称して”銀行”という言葉を使います・・・。
そして、それぞれの立場でターゲット顧客を設定し、ターゲット顧客に合うサービスを提供しているのです。ターゲットに合う顧客に対してはいろんな提案をしていきますが、ターゲットでない会社には何の提案もしていきません。
中小企業には中小企業向けの銀行と取引をすべきなのです。

これら銀行の特徴を頭にいれて、対等の交渉を行いましょう。

2010年10月 5日 (火)

前年経営をするな

古山喜章です。

先日、某大手食料品卸会社の社長とお話しする機会があり、次の言葉を強くおっしゃられていました。
「日本企業の弱さは、前年経営をしてしまうことにある。」

計画をたてるのも、実績を評価するのも、常に"前年と比べてどうか"の分析で終わってしまう。
今の世の中、1年での経営環境の変化はめまぐるしく、前年実績と比較しても、それは前年の経営環境での結果と比較しているので意味がない、というわけです。

まさしくそのとおりです。
前年との比較をするな、とは申しません。
ただ、前年との比較だけで終わっていはいけない、ということなのです。

常に現状の経営環境を踏まえ、自社の強み・弱みを見つめ直して、新たな打つ手、課題の克服を検討していくべきです。

そのようなことを、どれだけの中小企業が実践できているでしょうか。
まだまだごく一部です。

打つ手をどう考えるか、何を課題とするか。

11月から、毎年恒例の「経営改革アカデミー」を開催いたします。
来年3月までの、5回シリーズです。
井上会長と、アイシーオーメンバーが各企業の経営改革のお手伝いをさせていただきます。
経営改革を推進していきたい経営者の皆さま、ご検討されていはいかがでしょうか?

2010年10月 3日 (日)

「業績先行管理経営の進め方」(その1)

ICOの森垣英和です。

ある会社の営業会議。
社長が「前月の業績は何や、何でこんなに悪いんや?」
確かに、業績は目標対比84%、前年を10%も下回る。
計画を達成した営業マンゼロ。

景気の落ち込み、業界自体の市場規模の縮小、主力得意先の低迷、新商品の失敗、販促が不十分など、いろいろの原因が幹部、営業マンから出される。
「今月はどうなんや?」と社長。
「何とか頑張ります」と営業マン。

中小企業の会議ではよく見られる光景です。
これで今月の計画達成は本当にできるでしょうか?
まず無理だと思われます。

業績管理には3つのパターンがあります。

1、結果管理(遅行管理)―出てきた結果について何故悪かったのか原因を追求し対
策をたてる、いわば死んだ子供の年を数えるような管理

2、同時管理(進行管理)―当月の業績を日割りの進捗で管理し、残りの日数で差額をうずめていく一番多い管理手法

3、原因管理(先行管理)―業績が上がる仕掛けを事前に作り、先行して計画と予想の差額をうずめる管理手法。

従来の結果管理は、業績を作られた結果であるとして管理していきますが、同時管理や先行管理は、業績を作り上げていくものと考え、特に、先行管理は良い結果を出していくための準備と進捗管理を徹底してやってゆきます。
厳しい経営環境下、なんとしても業績を上げていくためには先行管理にシステムを変えてゆかねばなりません。そうした、先行管理を進めてゆくポイントについて数回にわたって書いてゆきます。  

(1)業績先行管理の目的、狙い

会社の業績は、社長、役員が1年~3年前に打った手、打たなかったことによって決まります。
事業部の業績は、事業部長が6ヶ月~1年前に打った手の結果、部門の業績は部門長が3~6ヶ月前の業績対策の結果。
営業マンの成績は、その営業マンが1~3ヶ月前に得意先、商品、販促、活動計画などどれだけ周到に準備し種をまいたか、そしてそれを実行したかで決まってくると言われています。

業績先行管理とは、計画の目標と、これだけはいくであろうと予測された数値との差額を知り、その差額を埋めるためにどんな手を打つか、具体策を練ってギャップをなくしてゆくマーケティング・システムです。

その目的は、
(1)先行予実ギャップ対策による業績目標の達成
(2)中期的視点でのマーケティング戦略の構築
(3)先行管理サイクルの徹底によるマーケティング体質の強化

などあげられます。

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