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2010年11月

2010年11月30日 (火)

身だしなみ・あいさつの大切さ

古山喜章です。

先日ある企業で、今年度新入社員のフォロー研修を行いました。
それぞれ配属されて約半年、新入社員研修で学んだことと現在の姿を振り返りながら、軌道修正をしていきます。
テーマは身だしなみ・あいさつ、報告・連絡、その他のビジネスマナー、といったものです。
新入社員の研修として行っていますが、ベテラン社員にこそ、振り返っていただきたいことばかりです。

●相手にとって感じのいい身だしなみ・あいさつが、常にできている

これだけとっても、うちの社員は7割以上の者ができています。と自信をもっていえる経営者の方々は少ないだろうと思います。

いくら新入社員が基本を大切にしようとも、基本を大切にしない職場環境の中では維持することが困難です。
そのひとつひとつは、難しいことではありません。
簡単なことなのですが、その簡単なことを、つねにし続ける、ということができないのですね。
悪い意味での慣れ、緊張感のゆるみ、などが原因なのでしょう。
しかし、トラブルや事故は、そのようなところへ転がり込んでくるものです。

かつて、松竹新喜劇の名優、藤山寛美さんは、楽屋で寝転んでいる俳優を見つけると「楽屋が舞台に出るぞ」といって叱り続けていました。
自らを律し、スタッフにもその空気を維持させる。
だからこそ、お客が満足する興行を常に維持することができたのでしょう。
サラリーマンであっても、おなじことだと思います。

2010年11月29日 (月)

不要な機械・設備は処分しなさい

古山喜章です。

先日、ある指導先で決算時期に備えて、利益を下げるべく、不要な機械・設備がないかを見直しました。
すると、出てくる出てくる。
ざっと計算して、簿価で8千万円ほどの金額になりました。
数年前に新工場を稼働させ、旧工場が今も残っているわけです。
なので、旧工場にあるものは、ほとんどが現在使っていないものばかりです。

「どうして処分せずに置いてあるんですか?」と尋ねると、
「いやぁ、利益がそれなりに出たら処分しようと思ってました。」
「なぜですか?」
「利益が出たときにしないとマイナスになりますから」
「マイナスになってもいいじゃないですか?」
「マイナスになったら銀行が融資してくれないんじゃないですか」
「ところで、社長の言っておられる利益とか、マイナス、というのは、何利益で、どのようなマイナスですか?」
「何利益って・・・???」
「固定資産の除却損は特別損失ですから、経常利益よりも下の部分ですよ。特別損失がどうなろうと、銀行は営業利益、経常利益までで判断するのですから、融資がどうかという心配はいりませんよ。利益があろうとなかろうと、マイナスを出せばいいじゃないですか」

ということが、ほんとう~に、いまだにあります。
銀行は返済能力を見るわけですから、特別損失を出してキャッシュが多く残れば、むしろそのほうが返済原資が増えるわけで、歓迎されるはずです。
(ただ、最近はそのことがわからない銀行員がおり、驚かされることもあります。)

不要な資産を処分すれば、総資産が圧縮され、自己資本比率の改善にもつながります。
期末が近付いている企業の方は、もう一度、固定資産の明細をじっくり眺めてみてください。
もうとっくに処分したと思っている不要な資産が、案外残っているものですよ。

2010年11月24日 (水)

交渉力を磨け

みなさん、こんにちは。ICOグループの内藤秀治です。

今年外務省事務次官を退任された薮中三十二氏は、著書である「国家の命運」(新潮社)にて、外国との交渉に必要なものは「強いロジック」と「攻めの姿勢」であるとおっしゃっています。

外交の最前線で各国と渡り合ってきた言葉だけに重みがあります。

この「強いロジック」と「攻めの姿勢」は、外交だけでなくあらゆる交渉に通じる本質であろうと思います。
当然、銀行との借入交渉や金利交渉、返済交渉などでも同じです。

銀行から借入れをおこなう際には、金利や担保、保証などをできるだけ有利な条件にするために交渉をおこないます。

そのためには、複数の銀行から条件を提示させ、それらを論理的に比較し、再交渉し、その結果、最も有利な条件を提示した先から借入れをおこないます。

交渉の途中でこちらの腹の内を見せないで、「強いロジック(論理)」で相手に働きかけて、有利な条件を引き出さなければなりません。
決して、感情に走ったり、途中で妥協してはならないのです。「攻めの姿勢」が大切なのです。

しかし、以前に資金繰りに困った経営者や経理担当者は、すぐに妥協してしまいます。今までお世話になったからといって「攻めの姿勢」を貫きません。
ある程度よい提示があると、すぐに妥協して、その時点で交渉をやめてしまいます。

その結果、高い金利で銀行のいいようにあしらわれて、それでいて満足しています。

本当にもったいない限りです。

このような会社に限って、営業や回収、仕入面でも交渉が不十分で、みすみす利益を逃していることが多いのです。

「強いロジック」と「攻めの姿勢」、もう一度会社の中を点検してみてください。

2010年11月23日 (火)

アップル社が映画レンタル&ビートルズ配信を開始

古山喜章です。

アップル社が、ソフト面で大きな仕掛けをふたつ打ち出してきた。
映画のレンタルとビートルズの音楽配信です。

どちらも、iPodやiPhone、iPadで、アップル社のitunesを通じて、インターネット購入できます。
もちろん、同期すれば、ひとつの購入アイテムを、iPodでもiPhoneでもiPadでも楽しむことが可能です。

試しに映画レンタルを使ってみました。
2時間30分の作品で約2ギガの容量。
我が家はひかり回線で無線使用。
その状態で、ダウンロードに約12分かかりました。
それでも、現在の通信環境だからこそできるスピード、サービスです。

レンタル店に行くことを思えば、格段に速い。
しかも、期限が切れれば、自動的に見れなくなります。
どかこかのCMのように、“ポストに返却”という行為すら不要です。
既存のレンタルチェーンには脅威です。

そしてビートルズの曲配信。
これまで、どこの音楽配信会社もできなかったことです。
それができたのは、世界的に幅広い世代で普及している、iPod、iPhone、iPadを抱えるアップル社だからこそでしょう。
これまで、レンタルということでは店舗でしかできなかったロングセラー商品ですから、店舗型のレンタル店には、これも脅威でしょう。
ビートルズファンの人数たるや、世界規模です。
いくら日本のitunesでAKB48がバカ売れしようと、世界記簿では微々たるものです。

通信環境の変化を見据えて、iPodやiPhone、iPadを投入し、インフラを整えたうえでタイミングよく打ってでた、ということを強く感じます。

店舗型のレンタル店は、インターネット型のレンタルにはない、独自のサービス、付加価値を生まないと、生き残っていけなくなってきました。
これまで、映画レンタル市場は、TSUTAYAとGEOが独占、と言われてきました。
が、そんな時代も、ほんの20年足らずで崩れてしまいそうな状況です。

環境変化を見据えて、基盤を整え、機を見て一気に仕掛ける。
どこの企業にとっても、見習うべきことだと思います。

2010年11月22日 (月)

基本が重要

ICOの森垣英和です。

関東の和食系の外食店でのこと。
その会社は、グランドメニューは全社で基本的なものは決めて、全店共通メニューとしています。
季節メニューは各店の調理担当者からシーズン前に提案させて、それを店長や調理長、本部スタッフが試食して決めています。

来年の春のメニューについて、たまたま私もその試食会に参加しました。
30品目ほどの提案メニューが既に用意されていました。
春だからまさか、蕗のとうや土筆などは出てこないなあと思ってはいましたが、メニューのほとんどは季節に関係なし、どの季節にでも出せるようなもの。

旬の天然素材は今は初冬だから無理としても、春を感じさせる素材は現在では入手可能の筈。
日本の料理の昔からの考え方として「三風、五味、五彩」があります。

(三風)
・風土― その土地、地域、その季節の産物、旬のもの
・風味― 風土に合わせたおもむきのある味わい
・風景― 器を含めての盛り付け、目でも食べていただく

(五味)
・春は苦味― 春は若芽の味、芹、嫁菜、菜の花、うこぎ、あした葉
・夏は酸い― 夏の果実の青い酸っぱさ、苺、梅、空豆、トマト
・秋は滋味― 秋は成熟した旨味、茸、芋、栗、茗荷、果物類
・冬は甘い― 保存食、つるし柿の甘さ
・茶の渋み― 美味しく入れたお茶の渋み
(季節の魚介類や畜肉、その他の食材、そして香辛料としての「辛味」で料理を表現してゆく)

(五彩)
・赤
・黄
・青
・白
・黒
(季節、場所、人などによって5つの色で料理を演出してゆく)

聞いてみたら、多くの人がこの「三風、五味、五菜」をご存知でない。
日本料理の専門店でなくてもこれくらいは「基本中の基本」ではないかと思います。
料理長を中心にもう一度、料理の基本を勉強していきましょうがその日の結論でした。

2010年11月17日 (水)

格付けのポイント(定性的要因)

みなさん、こんにちは。ICOグループの内藤です。

今回は、銀行が企業格付けを行う場合のひとつの要因である「定性的要因」の中身を見ていきます。

かつての銀行による企業格付けは、企業の財務内容、格付け機関や信用調査機関などの情報をもとに銀行によって独自に決めていました。

しかしその後、平成11年に発表された「金融検査マニュアル」による格付け基準が明確になり、平成14年の「金融検査マニュアル別冊」によって中小企業の自己査定においての基準を明示しました。

そして、「金融検査マニュアル別冊」に、中小・零細企業においては「技術力・販売力や経営者の資質といった定性的な情報を含む経営実態の十分な把握が必要である」と明記されています。

それでは、具体的にはどのように評価するのかというと、銀行によっても違うでしょうが、概ね下記のような内容のようです。

1.市場動向が成長期なのか成熟期、衰退期なのか?
2.商品・サービス開発力が高いのか低いのか?
3.市場規模がどの程度あるのか?
4.競合状態が激しいか緩やかか?
5.業歴がどの程度あるのか?
6.経営者・経営状態が良好かどうか?
7.株主が安定しているかどうか?
8.従業員のモラルが良いかどうか?
9.営業基盤は強固であるか?
10.競争力が強いかどうか?
11.マーケットシェアが高いかどうか?

これらを指数化して評価しています。

ただし、あくまで定性的(質的)な判断ですので、銀行の担当者の主観に大きく左右されるようです。
定量的要因のように、具体的な数値で評価するわけではありませんので、絶対的なものではありません。

自社の格付けを知りたければ、直接銀行に問い合わせをするのがいいのですが、なぜか銀行に聞いても「教えられない」とか「行内秘密です」とか言って教えてもらえないことが多いようです。

隠す理由が分かりませんが、何か隠さなければならない理由があるのでしょうか?

そこで、当方では企業の格付けをシュミレーションすることができますので、ご希望の方はお問い合わせください。

2010年11月15日 (月)

気になるデータ「賃金カーブ」

古山喜章です。

11月14日の日本経済新聞に、厚生労働省がまとめた賃金データが掲載されていました。
大卒から定年を迎えるまでの賃金推移、いわゆる「賃金カーブ」が20年前と現在とで、どのように変わっているか、というものです。

賃金カーブは通常、年齢とともに賃金が上昇し、あるピークを過ぎると、今度は下降していきます。
そのカーブは、山のような形になります。

20年前と比べて明らかに違うのは、その山の高さが低くなっていることです。
つまり、学卒時の賃金と、40代後半あたりの最高ピーク賃金時の金額差が小さくなっています。
20年前、ピーク賃金は学卒時の約2.7倍。
現在は、約1.8倍。

大きな要因は、次の2つです。
1.環境変化のなかで業績が上がりにくく、昇給原資が確保しにくくなってきた。
2.年功的要素が少なくなってきた。

ある程度の経済成長のなかでは、業績貢献する人が多かろうと少なかろうと、業績はそれなりにあがり、昇給原資が確保できていました。
そのなかで、年功的要素も確保でき、それが従業員の生活を守ることだとも言われていました。

しかしこの20年で環境は変わり、賃金に対するこれまでの考え方が通用しなくなってきています。
これまでどおりの従業員の考え方・行動では、業績は上がりません。

私は、賃金カーブが小さくなったことは、問題でもなんでもないと思っています。
さして努力もせず、いるだけで賃金が上がり、頑張っている人と比べてさほど格差がつかない。
そのような状態のほうが、良くないと思っているからです。
「甘えの構造」がきかなくなってきただけだと思っています。

早い話し、ピーク時の賃金を高くしたいのなら、業績をよくすればよいのです。
各自が業績向上に結び付く行動をし、そのための知識やスキルを高めることに、時間を惜しまずに取り組む。
賃金を上げたいのなら、各自が業績に貢献する人材になる。
これにつきると思います。

2010年11月11日 (木)

CCC(Cash Conversion Cycle)

ICOの森垣英和です。

CCC(Cash Conversion Cycle)という手法を用いたキャッシュ確保の方法をご存知でしょうか?
売掛金と在庫の回転日数から買掛金の回転日数差し引いて、その差を短縮し現金を確保するという手法です。

大手企業では東芝が取り組んでおり、08年3月期では27.8日と初めて30日を切り、キャッシュフォローの増加に貢献したとされています。
CCCを短縮すれば運転資金が減り、運転資金を賄う有利子負債も圧縮でき、在庫削減による現場での労務コストも削減できます。

ある商社では、前期売掛金の回転日数71.5日、在庫回転日数48.1日、買掛金回転日数25.3日でありました。
差は実に94.3日もあり、売上が上がるほど資金が必要となるという状況で借入金によってそれを賄うということが続いていました。
せめてその差を半分の50日まで圧縮しようと取り組もうとしています。
その会社では44.3日差を縮めるだけで約10億円のキャッシュが確保できることになります。
長短借入金の45億円の22%のキャッシュがうき、借入金の返却で毎月次の資金繰りもかなり楽になり、金利も少なくなります。

今まではこうだった、業界の取引慣習はこうなっているでは合理化、経営の改善はできません。
長すぎる売掛の短縮交渉、大手取引先への回収改善交渉、古い在庫の処分、交差比率(粗利益率×回転率)による商品の選択など今まで当然やっていなければならないことに取り組もうとしています。
この商社のように、ムダな社内埋蔵金がまだまだ眠っていると思いますがどうでしょうか?

格付けのポイント(定量的要因)

みなさん、こんにちは。ICOグループの内藤秀治です。

前回のブログで、銀行が「定量的要因」と「定性的要因」によって企業を格付けしていることをお話ししましたが、今回はそのうち「定量的要因」の中身をもう少し詳しく見ていきます。

定量要因とは、決算書などの財務数値から算出した指標によって点数化するものです。
もちろん、銀行によって指標は異なりますが、概ね下記の項目で評価されるようです。

1.安全性項目
(1)自己資本比率(%)= 純資産÷総資本×100
(2)ギアリング比率(%)= 総負債÷純資産×100

2.収益性項目
(1)売上高経常利益率(%)= 経常利益÷売上高×100
(2)総資本経常利益率(%)= 経常利益÷総資本×100
(3)当期利益の推移

3.成長性項目
(1)経常利益増加率(%)
    = 当期経常利益÷前期経常利益×100
(2)自己資本額
(3)売上高

4.債務償還能力(返済能力)項目
(1)債務償還年数(年)
    = 有利子負債÷(営業利益+減価償却費)
(2)インタレスト・カバレッジ・レシオ(倍)
    =(営業利益+受取利息配当金)÷金融費用(支払利息・割引料)
(3)償却前営業利益

これらの指標を眺めてみると、
1.総資本を圧縮する
2.純資産の割合を増やす
3.営業利益・経常利益を増やす
4.借入金を減らす

つまり、不要な借入金を返済することが、格付けを高めることにつながるのです。

次回は「定性的要因」を見ていきます。

2010年11月 9日 (火)

朝礼・終礼・ミーティングのポイント

古山喜章です。

飲食業や小売業を多店舗展開されている企業の指導をしていて、朝礼や終礼、ミーティングなどが行われていないことがあり、驚かされます。

それでは店舗内のコミュニケーションや情報共有がうまくいかず、チームワークが上がらないのも無理はありません。
店舗のスタッフに、「なぜやらないの?」と聞くと、「その必要性がわからない」ということが多いのです。
それと、
「全員が集まれないのでできません」
「連絡ノートを使っているので大丈夫です」
「そんなこと、やるのが恥ずかしいです」
などという返答をいただくこともあります。

1、なぜ必要なのか?

1)共有しておくべき大切なことを確認しあう。

2)意識や気持ちを同じ方向に向かわせ、行動の足並みをそろえる。

3)お互いを認め合い、チームとしての一体感を共有する。

だからこそ、店舗として最高の価値をお客様に提供することができます。
そして、実現すると、私たちも大きな満足感を得ることができます。

2、実施時の7つのポイント

1)その場をリードする人は、明るく元気よく、参加者に届く大きな声で。
 そのときのリードの仕方が、良くも悪くもその場の雰囲気のベースになる。

2)参加者の顔を見ながら、自分自身の言葉で話すこと。

3)何かひとつ、参加者に問いかけをしてあげること。

4)慣れると事故やトラブルにつながりやすい事柄など、ひとつずつでもいいからルールを確認していくこと。

5)クレームやお褒めの言葉など、職場にとってつらいこと、うれしいことを伝えて共有すること。

6)会社の方針・展開や連絡事項を伝え、1部署のメンバーというだけでなく、企業全体のメンバーであることを認識してもらう。

7)”よろしくお願いします!””ありがとうございました!”など、感謝の気持ちを込めて、気持ちよく締めくくる。

飲食業・小売業に関わらず、朝礼や終礼など、メンバーが集合した状態での場を持つことが、社内コミュニケーションを円滑にします。
また、そのような場を仕切ることで、リーダーシップが育成されていきます。

朝礼・終礼、ミーティングなどのあり方を見直してみてください。

2010年11月 5日 (金)

格付けのポイント

みなさん、こんにちは。ICOグループの内藤秀治です。

銀行は企業を格付けして貸出金利などの対応を変えていますが、どのような指標によって格付けが変わるのでしょうか?

銀行は、貸出先の資金回収不能を一番恐れていますので、貸出先先企業が返済する能力があるかどうかを定期的にチェックしています。
これを、「自己査定」と呼びます。

この自己査定は、それぞれの銀行がマニュアルを策定して実施していますが、金融庁が作成・公開している「金融検査マニュアル」が基準となっています。
そこには、貸出先の経営内容を把握して、債務者区分、いわゆる格付けをしてリスク管理をおこなうように書かれています。
その格付けは下記の6つです。
1.正常先
2.要注意先
3.要管理先
4.破たん懸念先
5.実質破たん先
6.破たん先

銀行から借り入れをおこなっている全ての企業が、上記のいずれかに格付けされているわけです。
そして、当然、正常先の金利が低く、要注意先、要管理先・・・と格付けが低くなるほど金利は高くなります。
破たん懸念先になると新規の借入は厳しくなり、実質破たん先になると引当金を100%積まれ、いつ破たんしてもいいように準備されます。

そして、格付けの方法は銀行によって違いはありますが、定量的要因と定性的要因によって評価されます。

定量要因とは、決算書などの財務数値から算出した指標によって点数化するもので、
1.自己資本比率などの「安全性」
2.総資本経常利益率などの「収益性」
3.経常利益増加率などの「成長性」
4.債務償還年数などの「返済能力」
などを評価します。

定性要因とは、数値化出来ないもろもろの経営状況を評価するもので、
1.市場動向
2.競合状態
3.経営者や経営方針
4.営業基盤
   ・
   ・
   ・
などがあります。

大体、定量要因が60%~70%、定性要因が30%~40%程度の割合で評価するようです。

私の顧問先は、要注意先から正常先に変わった途端に複数の銀行から「借りてほしい」といってくるようになりました。

銀行は、貸したい先には安売り(低金利)してでも貸したいものなのです。

それでは、どうすれば銀行が貸したくなる会社になるのでしょうか?

次回は定量要因、定性要因をもう少し詳しく見ていくことにします。

信号作戦で社内活性化

ICOの森垣英和です。

会社の活性化対策として「信号作戦」を展開している会社があります。
信号の色は「緑」、「黄」、「赤」。
その色をカードにして業務改善などにうまく活用しています。

「緑カード」は、上司、同僚などが、大変良い行為、例えば、「お客様より褒めていただいた」、「大きな受注を獲得した」「店舗で万引きを防いだ」「新商品のアイデアを出しそれがヒットした」など良いことをした社員を評価し本人に「緑カード」を渡すと同時に会社(その会社では総務部)にも報告。
全社朝礼などで全社員に事実を紹介し「我々もやろうよ」と良い行為を共有化しています。

「黄カード」は、失敗、不注意を警告、例えば「過失による交通事故を起こした」、「お客様より苦情を受けた」、「遅刻を連続した」などイエローカードで本人に警告。
これも総務部に報告し、総務部では同じことが他部門でも発生しないようにPCで氏名は出さないで事実のみ報告、共有化します。

「赤カード」は大きな損害を発生させた、規律違反などの場合、本人に反省を促すために渡します。
レッドカードには顛末書、始末書を指摘された本人が提出します。

毎月次、部門ごとで「緑」、「黄」、「赤」のカードの枚数を総務部が発表、半期ごとに集計したカードを集めて賞罰委員会で事実の再確認や、その後の状況も勘案して表彰(個人賞、チーム賞、部門賞)、部門ごとの評価をして賞与にも反映させます。
良いことを褒める「善行カード」、「あなたはエライカード」などをやっている会社もありますが、「緑カード」、「黄カード」、「赤カード」の良いことも、悪いことも共有することの方が合理的かもしれません。

褒める(緑)基準、警告(イエロー)の基準、反省事項(レッド)の基準など難しく考えればなかなか進まないこともあり、その会社は事実の積み重ねのなかから基準を明確にするという方向で進めています。
業績とカードの関連性では、良い業績の部門の方が、イエローカードが多かったりしますが、それだけ部門運営に厳しいからだとも考えられます。
あなたの会社でも「信号作戦」をやってみませんか?

2010年11月 1日 (月)

人事考課表を見直していますか?

古山喜章です。

この時期になると、人事担当部署では、各管理者に人事考課表を配信します。
冬の評価を確定させ、賞与や昇進・異動、能力開発などに活用するためです。

しかし、「この考課表でいいのだろうか?」という疑問を感じている人事担当者の声をよく聞きます。
もう3年、5年、10年とほとんど同じ項目で、修正や見直しがされていない。
そのようなケースにお目にかかります。

3年以上前と、現在では、経営環境は明らかに異なります。
厳しいのです。

この厳しい経営環境のなかで、各人の行動は業績に貢献したのかどうか、を評価できるものに見直さねばなりません。

“○○○○ができる”
“△△△に意欲的である”
という、能力を保有しているかどうかよりも、

“○○○○を実行していた”
“△△△に取り組み実行した”
という、能力を発揮したかどうかにウェイトを置いてほしいですね。

そのためには、考課表の項目には、良好な業績に結びつく行動を明記すべきです。

かつては能力があり発揮していた人も、今となってはその能力を発揮していない人だっています。
経済成長期に作成された多くの人事考課表は、そのような方たちでも、よほどの失態がない限り、悪い評価にはなりません。
いわゆる中間的な評価を獲得してしまいます。

となると、本当に貢献している人材との評価の差は、さほど生じません。
これでは人材は育ちませんし、定着もしません。
定着するのは、いなくてもよい人材ばかりになってしまいます。
そしてさらに、厳しい賞与原資のなかで、メリハリをつけた支給ができなくなります。

考課項目を見直し、業績貢献に対して良い悪いがはっきりする内容に見直していくべきなのです。

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