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2010年12月

2010年12月30日 (木)

2020年の世代別人口分布

古山喜章です。

年末を迎え、テレビや新聞、雑誌では、2011年はどうなるとか、10年後の2020年にはこうなるだろう、という予測をよく見かけます。
10年後、どのようになっているのかは、予測がつきにくいところですが、ある程度確実にわかることもあります。
それは、今生きている人たちが、10年後も生きているならば、今よりも10歳、年齢が確実に上がる、ということですね。

「デフレの正体」(角川新書 著:藻谷浩介)でも大きく取り上げられていますが、国内の需要は世代別の人口に大きく連動している部分があります。

2010年の、日本の世代別人口は、大まか次のような分布です。
総務省統計局のデータから算出しています。
総務省統計局のファイルは「201012.pdf」をダウンロード
単位は百万人です。
(80代以上は省略させていただきました。)
Sedaibetuninzuu10_2

60代が1800万人おり、その方々が30代だったころ、つまり今から30年前は、給与もどんどんあがり、消費意欲も旺盛であったので、景気もよかったのです。
現在も30代は1800万人と多数おり、消費意欲は旺盛なのですが、なにせ給与が停滞している、ということです。

じゃあ、2020年には世代別の人口分布はどうなるか。
次のとおりです。
(もちろん、10年間に亡くなる方もおられるので、まったくこのとおりとも言えません。)

Sedaibetuninzuu20

やはり、40歳未満の人口は大きく減っていきます。
と同時に、70代が激増しています。

扱う商品やサービスにもよりますが、
このような環境変化をいち早く捉えて、需要動向を見定め、新たな手を中長期的に仕掛けていく。
とくに、そのようなことを検討するのは、10年後も現役として働く、現在45歳未満くらいの方々がよいでしょう。
そして、フィールドを国内だけに限定せず、海外へ広めていくことも検討が必要になるでしょう。

ある程度確実に予測できる、人口分布だけでも、経営におけるさまざまな要素を検討できるものです。

2010年12月29日 (水)

高校生雇用時の注意事項

古山喜章です。

年末年始や春休み・夏休みなどになると、
高校生のアルバイトを採用する企業が増えてきます。
そのときに気を付けてほしいのは、
18歳未満の労働には、
労働基準法によってさまざまな規制が設けられている、ということです。
“年少者の労働”という項目として記されています。

例えば、
1)時間外労働(残業)をさせてはいけない
2)深夜業務(午後10時から午前5時までの勤務)をさせてはいけない
3)労働契約は本人と結ばなければならない
  (給与支給も本人にしなければなりません)
4)年齢を証明する書面を勤務地に備えなければならない
などです。

本部や人事が知っていても、各現場の所属長が上記のような禁止事項を全く知らない、ということは往々にしてあります。

繁忙期が終わり、本部で各部署の勤怠データを見てみると、18歳未満の高校生アルバイトが残業だらけ、深夜業務だらけだった、ということもよくある話しです。

同時に、所轄労働基準監督署の認可を受けていない限り、中学生の雇用は認められていませんので、こちらも注意が必要です。(満15歳を過ぎて、最初の3月31日までが“中学生”とみなされます)

部署単位でアルバイト採用をされている企業は、まずは所属長に申し伝えて規制項目を知ってもらうことから始めてください。

2010年12月28日 (火)

年末年始に気を付けたいこと ②

古山喜章です。

「年末年始の在庫管理」
業績は厳しくとも、やはり年末年始になると在庫が増えてきます。
で、気が付くと、1ケ月、2ケ月かかっても消化しきれない在庫がある、
などということも、よく見受けます。

もちろん、発注そのものが多過ぎた、ということもあるでしょう。

それに加えて、物量が増えてくると起こりがちなのが、棚卸モレ、です。
普段より数が多い分、いつもの置き場におさまらず、あちらこちらに資材が分散し、
棚卸のときにモレてしまう、というパターンです。

もっとヒドイのは、数えモレをした数字をもとに、新たに追加発注してしまう、というものです。
ますます在庫が膨らんでしまいます。

そのようなことをする従業員の頭の中には、どこかに、
どうせ使うものだから注文しておこう、
という意識があるものです。

シーズンものの資材であっても、
また来年使えばいいだろう、という考えがあるのです。

このような考えは禁物です。

結局1年後にはデザインが変わって使えなくなってしまう、
在庫があることを忘れてしまう、
保管状況が悪くて、選別しないと使えなくなってしまう、
というようなことが起こってきます。

そして何より、資金を寝かせてしまう、ということに対する意識が全くありません。

読みを間違えて繁忙期だけ使用する資材が残ってっしまう、ということは往々にしてあります。
そのようなときは、来年のために置くのではなく、在庫を処分して特別損失をだし、税引き前利益を少しでも少なくしたほうが、キャッシュは残ります。

そのような発想をもった発注担当者は、マレなのです。

多すぎる在庫は処分させ、発注精度の見直しをさせるほうがよほど効果的なのです。
年末年始の不要な在庫は一か所に集めて写真をとり、特別損失の要因として活用ください。

2010年12月27日 (月)

年末年始に気を付けたいこと ①

古山喜章です。

「繁忙期の現金管理」
飲食店や小売店、レジャー施設など、
クリスマスから年末年始、
いわゆる、かきいれどきには、
通常よりも多くの現金出入りが発生します。

それだけに、盗難や不正など、
事故の起こりやすい時期でもあります。

通常どおりのルールで問題ないにしても、
もう一度、スタッフを集めてルールや注意事項を確認しておくことをお勧めします。

特に、この時期を狙った盗難やサギに合う店舗は、
店長不在のときが狙われやすいものです。
狙う側も、誰が店長なのか、
その店は管理が厳重かそうでないか、
事前に見届けたうえで狙ってきます。

そして何よりも店に多額の現金を置かないことです。
店舗に置く現金を少なくするため、
1)こまめに銀行へ入金に行く(1万円札だけでよい)
2)いつもより早い時間に銀行へ入金に行く
3)本部の人間が複数で回収にまわる
4)そのときだけでも外部の警備会社に回収依頼する

店舗周辺の事情によっても異なるでしょうが、
間違っても、
レジが空きっぱなしでお客から丸見えだとか、
店舗に現金を一晩おいたままにするとか、
店長が自宅に持って帰るとか、
しないようにしてください。

せっかく皆で頑張って稼いだ売上金を奪われることほど、悲しいことはありませんので。

2010年12月25日 (土)

所得税と相続税

みなさん、こんにちは。ICOグループの内藤です。

今回も平成23年度の税制改正についてのお話です。

前回、法人税率の引き下げをお知らせしましたが、今回は所得税・相続税・贈与税の改正について説明します。

今回の税制改正の基本的な考え方のひとつに「格差拡大とその固定化の是正」という項目があり、基本的には金持ちからより多く税金を取ろうというのが根底にあります。
民主党政権の考えからすると当たり前なのでしょうが・・・・・・。

まず、所得税のポイントは、
1.サラリーマンの給与所得控除に上限を設定する
  今年度までは上限はありませんでしたが、平成23年度からは給与等の収入金額が1,500万円を超える場合、給与所得控除額の上限は245万円と決められます。

2.法人役員等の給与に係る給与所得控除を縮減する
  役員給与等の収入金額が2,000万円を超える場合の給与所得控除は、245万円から徐々に減額され、4,000万円を超える場合は125万円まで減額されます。
  ちなみに、現行では4,000万円の収入の場合は370万円の所得控除であり、税率を40%で計算をすると約100万円の増税ということになります。
  当然、住民税等にも影響があるわけです。

3.勤続年数5年以下の法人役員等の退職金について、2分の1課税の廃止と個人住民税の10%税額控除の廃止
  これは、「わたり」と呼ばれる行為への対応のようです。

その他、成年扶養控除についての見直しや年金所得者の申告手続の負担軽減、上場株式等の配当・譲渡所得等に係る10%軽減税率の2年延長などが変更になるようです。

これらの多くは増税となることから、オーナー企業にとっては役員報酬のあり方も大きく変わってくることになります。


次に、相続税の改正のポイントですが、
1.基礎控除を引き下げる
  現行「5,000万円+1,000万円×法定相続人数」である基礎控除を「3,000万円+600万円×法定相続人数」へ引き下げることになりました。

2.最高税率を引き上げる
  現行、50%である最高税率を55%に引き上げます。


最後に贈与税は、孫世代への生前贈与がおこないやすいように改正が進むことになりました。


いずれにしても、厳しい財政の中でいかに取れるところから税金を取るかという視点での改正案です。

中小企業経営者にとっての所得や財産は、個人的なものとはいえ、いざという時のための会社の財産という側面がありますので、所得や相続についてはしっかりと見直す必要がありそうですね。

2010年12月24日 (金)

i-phoneを使ったハンディ・ターミナル

古山喜章です。

店舗などでよく使われるハンディ・ターミナル。
i-phonやi-pod touchをそのままはめ込んで使えるものが出ていて驚きました。
こういう感じです。
Iaps_cc300300

クレジット機能、
レシートプリンター機能、
バーコードリーダー機能、
をオプションで付けれます。

ハンディ・ターミナルは言ってみれば、小さな簡易パソコンみたいなものですから、パソコン同様のスマートフォンと一体化させたほうが、機能的にも用途が広がるのは当然ですね。

注文をお聞きする、
会計の順番待ちのレシートを出す、
クレジット決済をする、
在庫管理・在庫確認をする、
その場で商品を写真・動画で見てもらう、
といったことなどに使えそうですね。

長らく画期的な新たなモノが登場しなかったハンディ・ターミナルですが、
このような商品が増えてくるかもしれません。

飲食店・販売小売店のハンディ・ターミナル、
カラオケボックスのリモコン、
などで活用できそうです。

2010年12月23日 (木)

2010年の10大ニュース

ICOの森垣英和です。

年もいよいよ押し迫ってきました。
皆さん方にとって10年はどんな年でしたか?
今年の重大な出来事を振り返ってみると、明暗いろいろありました。

1、民主党菅政権迷走で大幅支持率低下(ねじれ国会、小沢問題、官房長官問責決議、  普天間問題、外交・経済音痴、TPP<環太平洋経済連携協定>など)
2、上場企業11年月決算経常利益前期比49%増、リーマンショック前の7割りの水準へ(上期08年比売上86%・経常利益96%、BEP13%引下げ、営業利益率5.6%でバブル崩壊後上げ率トップ<2.8%>、手元資金69兆円で過去最高)
3、円高、東京外国為替市場で円が一時15年半ぶりの1ドル80円21銭まで上昇
(自動車7社で利益の1/3失う可能性、外貨支払い増・外貨販売抑制・外貨負債の増などで対応)
4、エコポイント特需終了(自動車27%減、家電も大幅減、需要の先食いで数年間マーケットは冷え込む)
5、中国日本を抜きGDP世界2位(4~6月期の名目GDPがドル換算で1兆2883億ドルで中国の1兆3369億ドルに抜かれる)
6、新卒者就職内定率57.6%、15歳~24歳失業率8.0%(内定率前年より4.9%低下、15~24歳の失業者49万人の内12万人が学卒者、新卒応援ハローワーク)
7、尖閣問題(日中関係の悪化、レアアース輸入、ビデオ映像流出、北方領土にも影響拡大)
8、金融円滑化法47万件承認、緊急保証制度融資22兆円(円滑化法10年3月28万件・6月47万件、拒絶率3%、隠れ不良債権4~5兆億円で銀行の不良債権の3~4割の水準、緊急保証制度の代位弁済融資額の1割まで膨らむ可能性)
9、アジアでの収益上場企業の27%(7~9月新興国向け売上5割に迫る<主要29社>、設備投資もアジア、海外へ)
10、日本振興銀行破たん、初のペイオフ発動

(番 外)
1、税制大綱改定
2、朝鮮半島危機、金正恩後継明確化
3、世界イベント(上海万博、サッカー・ワールドカップ、バンクーバー冬季オリンピック)
4、トヨタ自動車大量リコール4車種22万3千台
5、ギリシャ財政危機、ユーロ急落、世界的株価急落

来年こそ日本にとっても、皆さん方にとっても良い年でありますように。

2010年12月22日 (水)

ギャラクシーの音声検索機能

古山喜章です。

ドコモのスマートフォン「ギャラクシー」を使用している方に、音声検索機能を見せてもらいました。
キーボードで文字を入力して検索するのではなく、端末に言葉を投げかけて検索ボタンを押し、検索する、という機能です。
CMでは、“港の見える丘公園”と言って地図を検索していますね。

驚いたのは、その音声認識の正確性です。
2年ほど前に、電子カルテの音声認識機能を見せてもらったことがありました。
が、まだまだ誤認識があり、発音がしっかりしていないと違う言葉が画面に現れる、ということがありました。
その頃からくらべても、格段に認識力、認識スピードが向上しています。
入力して検索するよりも、早いのです。

しかもスマートフォンの場合、電話として使用するものなので、言葉を投げかけることにあまり違和感がありません。

クラウドを活用して企業独自のソフトやデータベースをインターネット上に導入する。
そしてスマートフォンで音声検索してその情報や機能を業務に活かす、ということが可能になってきます。
クライアントや顧客の前で音声検索して必要な情報をすぐに探し出し返答する、
画像や動画を見てもらう、
ということを仕掛ける企業も登場してくるでしょう。
あるいは音声検索できるタブレットPCを使い、無人化できるオペレーションを見出す企業も登場してくるでしょう。

新たな技術を活用して何かできないか?
常に考えている企業が、一歩先を行くものです。

2010年12月21日 (火)

不要な書画骨董は売却せよ

古山喜章です。

決算書を見せていただくと、有形固定資産に「書画骨董」という科目におめにかかることがあります。
「社長、これって何なんですか?」
中身を聞くと、概ね、かつてバブル期やそれ以前に高値で買ったものであることが多い。

「これは今もこの帳簿にのっているような値段ですか?」
ほとんどの場合、帳簿価格より大きく下がっています。

そんなときは、
「会社で持つ必要はないし、オフバランスして損を出したほうが、税引き前利益が下がって納税額が減り、キャッシュが残りますよ。」
と売却をすすめています。

それでもそのまま置いておきたいなら、個人で買えばよい。
手元に置いておく必要がないなら、骨董品業者に売る、あるいは今ならヤフーオークションでだって売却可能なのです。

「こんなもの誰も買いませんよ」
と言われる方がおられますが、
二束三文であろうと概ね売れます。
本当に売れないようなものなら、処分して除却損を出せばよい。

とにかく、損が出る、ということは、
オフバランス(総資産圧縮)や、
節税できて手元キャッシュをより多く残す、
ということに対して価値があるのです。

書画骨董は、そのもの自体が経営に活かせる、ということはほとんどありません。
ならば、デフレで価値が下がっているからこそ、
売却して少額なれども現金化し、
特別損失を計上して節税に役立てることをおすすめします。

2010年12月20日 (月)

アナログの弊害 ①

古山喜章です。

「電子印鑑では重みがない!」

電子印鑑の導入を進めようとすると、上司にこのように言われた、という方がおられました。
捺印で大切なのは、重みがあるかないか、ではありません。
その内容を承認するかどうか、です。
いくら印鑑に重みがあっても、内容も確認せずに捺印されては、なんの意味もありません。

そして、承認したならすぐに次の段階に進める。
承認しないならすぐに返却する。
スピードが大切なのです。

出張にでかけている間、デスクで承認書類が待ちぼうけをくらうより、電子媒体として承認者のパソコンやスマートフォンに送信し、電子印鑑で素早く承認を得たほうがよっぽど効率的です。

これまでの印鑑だと、決済スピードを速めるため、承認者以外の人が印鑑を押す、ということもあります。
稟議書の回覧担当者が、承認者の印鑑を手元に一式そろえている、という光景も何度となくみてきました。
「それどうするの?」と聞くと、
「いやぁ、非常用です・・・」と言われます。

電子印鑑なら、捺印時の個人パスワード設定ができ、他の人が代理で捺印する、ということもかなり減らせます。
さらに、捺印した時間の記録も可能です。

電子印鑑には重みがない。
これは過去のやり方にとらわれた、大いなる錯覚です。

スマートフォンやタブレットPCが急速に普及しつつある今、承認書類を社外で確認することはかなり容易になりました。
その変化を捉えて決済スピードを速くする。
印鑑ひとつでも、変化に対応できる企業が、成果をあげるものです。
部下はいつも、上司の捺印承認の遅さに悩まされている現実を知るべきです。

2010年12月19日 (日)

日曜ビジネス映画劇場 その2

古山喜章です。

今、日本の中小企業で最も共通して抱えている問題
のひとつが“事業継承”です。
その事業継承を描いた、世界最大のヒット作をご存じでしょうか?

「ゴッドファーザー」(1972)ですね。

マフィアの世界を描いた作品、
家族を描いた作品、
としてよく知られています。
事業継承を描いた作品、
といえば違和感があるかもしれません。

しかし、私も経営コンサルタントという仕事をするようになってようやく気付きました。
父親が立ち上げたビジネスをどの息子に継がせるのか。
受け継いだ息子はそのビジネスをうまく軌道に乗せることができるのか。
この作品には、事業継承には欠かせない苦難が数多く描かれております。

パートⅠでは、
創業者であるドン・コルレオーネが引退し、あとを継いだ三男マイケルが、古参の部下たちからもドンとして認められるまでを描きます。
いきなり幹部として会社に入り、若手や古参からも信頼を得る。
創業者の意向を尊重しつつ、新たなリーダーシップでライバルたちを圧倒します。

パートⅡでは、
軌道にのりかけたビジネスに暗雲がよぎり、
父親のやりかたと、自分のやり方がどう違うのか、
誰にも言えない息子の苦悶を描きます。
現在における息子のビジネスと、
若き頃の父親がビジネスを成功させるまでを、
並行して描き、その違いを見せてくれます。

もはや40年近く前の作品ですが、
事業継承ということでは、今も参考になることが多く詰まった作品ですね。

2010年12月18日 (土)

少し早い年賀状・2011年

ICOの森垣です。

日本はどこへ進もうとしているのか?
混迷の2010年が終わり、2011年を迎え本年はどう変化するか。
年央からの緩やかな回復が予想されていますが、「景気の波を打ち消すほど大きな人口の波が日本経済を洗っている」(「デフレの正体」藻谷浩介著・角川書店)という視点に立つと、日本は最早、成熟国家で「今の不況」は常時続く「普況」と考えるべきと判断されます。

・企業の四重苦(円高、高い法人税、労働環境規制強化、企業間競争の激化)
・個人の四重苦(雇用不安、所得減不安、増税・負担増不安、社会不安)

などによって、企業・個人とも財布の紐を緩めない厳しい環境が続くとの覚悟が必要と思われます。
外的環境がいかに厳しくとも旺盛な事業化意欲を更に高めて、

1、成長を体質化させる発展戦略の構築と推進

(1)マーケット変化への対応(介護・医療分野、アジア市場、環境・省エネ、単身世帯向け商品、リサイクル・リユース市場、韓国企業のベンチマーキング)
(2)不況を逆手にとった将来への種まき(円高での外国企業のM&A、他社の撤退事業の買収、居ぬき店活用、下位企業のできないR&A・イノベション投資)
(3)価格競争への対応(過剰品質・機能の見直し、仕入れ・調達の革新、代替原材料の発掘)

2、経営合理化と経営安全性の向上

(1)コストダウン、コストカットの徹底(ローコスト経営、固定費削減でのBPE低下、銀行金利引下げ交渉、事業協業化・他社との共同物流、JIT、アウトソーシング)
(2)資金対策とキャッシュ確保(社内埋没金の発掘、資産の削減、資金調達の多様化、金融円滑化法の活用、少人数私募債)
(3)起こり得るリスクへの対応(レアアースなど調達先の多様化、取引先倒産・廃業、知的財産リスク、ライフラインリスク、欠陥商品、社内犯罪)

3、企業の成熟化、老衰化を防ぐ組織・人材の活性化
(1)企業理念、信条(クレド)などによる価値観の共有化と実践(ビジョン共有化、クレドの行動計画、従業員満足の向上、よい社風作り)
(2)組織の刷新と従業員パワーの活用(若手・女性社員の活用、ラテラル<横断的>組織、ジュニアボード、役職定年制、現場力の強化)
(3)事業承継計画の構築と推進(後継者育成、承継円滑化法活用、自社株・事業用資産対策、社内体制、金融機関対応)

などの手を打つことが重要と思います。

本年もアイ・シー・オーコンサルティングは全力をあげて企業の問題解決に取り組んでまいります。
本年もよろしくお願いします。

2011年新春
株式会社  アイ・シー・オーコンサルティング
   代表取締役   森 垣 英 和

2010年12月17日 (金)

チャレンジするクセをつける

古山喜章です。

各社多くの方々に接していると、
新たなことにチャレンジする第一歩を簡単に出す人と、
その最初の一歩をなかなか踏み出せない人がいます。

簡単に第一歩を踏み出す人は、日常生活でも、
チャンレンジャーであるケースが多いですね。

例えば、
居酒屋や喫茶店に行くと、
頼んだことのないメニューや、
なんだかわからないメニューを注文したがります。

ある目的地に行く場合だと、
通ったことのないルートや裏道を使いたがります。

コンビニに行くと、
新たな商品や流行っているものを買いたがります。

話題の音楽や映画があると、
聴いたり見たりしたくなります。

実際にチャレンジしてみると、
良いか悪いか、自分なりの判断もできるし、
それを人に伝えることも自分の楽しみにしてしまいます。

好奇心が強い、といえば聞こえがよいですが、
ベタな表現でいうと、
やじうま根性が強い、
どこか目立ちたがり、
ということではないでしょうか?

発見や気づきが快感になっているのです。

その姿勢が人や情報を集め、
さまざまな新たな機会が増え、
また別のチャレンジに繋がります。

日常生活でチャレンジするクセがあるから、
仕事のなかでもその習慣が生きてきます。

日常生活で小さな変化をわずらわしく思う人は、
仕事でもささいな変化を拒みます。

今日のお昼ごはんを、
入ったことのない店に食べに行く。
そんなささいなことを続けるだけでも、
チャレンジグセはついてくるものです。

2010年12月16日 (木)

税制改正への対応

みなさん、こんにちは。ICOグループの内藤秀治です。

難航していました「平成23年度 税制改正大綱」が、本日(12月16日)閣議決定されました。

給与所得控除の縮小や相続税の税率引き上げなど、高所得者に負担増になるようですが、法人税率の5%(中小企業は3%)引き下げなど、一部ではありますが経済界に配慮した改正になりました。

法人税の減税は平成24年3月決算分からスタートします。

したがって、3月決算の企業は平成23年4月から適用されることになります。
最も遅いのが2月決算企業で、平成24年3月(平成25年2月期)から適用されます。

法人税率が下がるということは、企業にとってはキャッシュフロー上、歓迎するところですが、一方、経費の価値が低くなるということでもあります。いわゆる節税効果のことです。

したがって、経費としての処理をするなら法人税率が高いうちにすすめるべきであるということです。

不良債権や不良在庫、遊休資産、不要な設備や機械、価値のない会員権・・・・などの含み損は今期中に経費処理すべきです。

本来ならば、毎期適正に処理すべきですが、多くの中小企業は見かけの利益にこだわったり、管理がずさんであったりするなど経費処理が遅れています。当たり前のように含み損を抱えながら経営をしています。

その結果、不要な税金を納め、さらに資金繰りが苦しくなるという悪循環に陥っているのです。

一度、自社の貸借対照表をじっくり見て、資産の部に不要なものがないか真剣にチェックしてみてください。

そして、不要なものは今期中に経費処理してください。

5%(中小企業は3%)といえども大切なキャッシュです。

血と汗の結晶であるキャッシュを少しでも外部流出しないようにマネジメントをおこなうのが経営者の役割なのです。

人事考課で陥りやすいミス⑥

古山喜章です。

「二次考課者評価絶対型」

直属上司が評価をするものの、その上位の評価者が二次考課をし、結局、その評価が優先されてしまうタイプです。
しかも、一次考課者への相談もなく、説明もないままに最終評価が決まってしまう場合もあります。
かといって、二次考課者が評価を受けた本人にその内容をフィードバックするわけでもない。
こうなると、
“じゃあ、一次考課はなんの意味があるんだ”
と、一次考課者は思ってしまうわけです。

で、フィードバックだけは一次考課者が任されても、どう説明すればよいか、わからなくなってしまいます。

二次考課者の役割は、自分の管理下にある一次考課者たちの評価を見比べて、その評価基準に甘い・辛い・中心評価に偏りすぎ、などの、調整を図ることにあります。
一次考課者の評価基準をチェックすることが大きな役割です。
一次考課者と同じように評価をすることではないのです。

二次考課者は、評価を一次考課者にゆだね、その評価に疑問があれば、そのことを一次評価者に確認し、是正してもらう。
だからこそ、一次考課者は評価者としてもレベルアップを図れます。

評価される側にしても、直属上司が普段もっとも接しているのに、結局は二次考課者の評価が優先、ということを知ると、
“どうしてあの人に評価されなきゃならないんだろう”
と疑問視します。
で、評価への不信感につながってしまいます。

二次考課者のあり方を見直すことも、人事考課を運用していく上で、重要なことなのです。

2010年12月15日 (水)

常に課題を考える

古山喜章です。

経営幹部の研修などで、
“職場の課題を3つ書いてください”
とお願いすると、
3つスラスラ書ける人、
2つまでスラスラ書いて考え込む人、
1つめがなかなか書けない人、
にわかれます。

1つめがなかなか書けない人は、だいたい、
“急に言われても”とか、
“わかっているんですけど、いざ文章にするとむつかしい”
と言われるケースが多いのです。

ということはつまり、
明確に3つスラスラ書ける人は、
急であろうとなかろうと、つねに言葉や文章として、
職場の課題を把握されている、
ということなのです。

書いてくださいと言われて考える、受身的な姿勢ではなく、
言われなくても考えている、主体的・能動的な姿勢なのです。

主体的・能動的に課題を考えている人は、
いつなんどきもその課題が頭のなかにあります。
なので、課題解決のヒントに気づく機会が多くなります。
もちろんそのヒントを活かす機会が増えてきます。
そういう人は、どんどん成長していきます。

逆に、受身的な人は、
課題が潜在意識にありませんから、
解決のヒントになるようなことと向き合っても、
そのことに気づきません。
成長の機会を自ら失っていきます。

各経営幹部に、職場の課題を3つ書いてもらう。
これだけで、その幹部人材の日頃の姿勢が見えてきます。

2010年12月14日 (火)

電子書籍元年で何がどう変わるか

古山喜章です。

各社主要なスマートフォンやタブレットPCが出そろい、この一週間、毎日のように「電子書籍元年」という言葉を見聞きしたような気がします。
確かにそうだなぁと思います。

でもその一方、つい最近まで言われていた、
「若者の活字離れ」
という言葉はどこへいったのだろうなぁ、とも思います。

本当に活字離れが進んでいるなら、電子書籍になったからといって、活字離れがなくなってくるとも思えません。

実のところは、
高齢化によって活字から離れた人が多く、
若い人たちの多くにとっては、魅力的な活字が少なかった、
という現象ではなかったのでしょうか?
若い人たちは活字から離れたのではなく、そもそも近づいてもいなかった、というだけでは?

活字という媒体を使った商品力に問題があったわけで、
決して、“活字離れ”になったわけではなかったのです。

電子書籍では、
大量の書籍を端末内に持てる。
検索・メモが簡単にできる。
関連情報や画像・地図などとリンクし、活用の幅が大きく広がる。
活字を媒体とするツーツそのものに魅力があるわけです。

若い人たちにとって、ようやく“理想の活字の使い方”というものが現れた、ということでないでしょうか。
ここに新たなビジネスの流れが生まれるわけで、
この流れをどのように生かすかは、
各企業の創意工夫ということになってくるのでしょう。
どのような商品・サービスを端末上で展開できるか。

活字から離れていた人、
活字に近づいていなかった人、
それぞれを引き寄せた電子書籍端末が、
どのように展開していくのか、私自身、とても楽しみにしています。

2010年12月13日 (月)

銀行はだれの味方か?

みなさん、こんにちは。ICOグループの内藤秀治です。


銀行はだれの味方なのか?

中小企業では自分たちの味方だと思っています。
いや、自分たちの味方であってほしいと切望しています。

しかし、決してそうではありません。中小企業の経営者はしっかりと自覚すべきです。

昨日のニュースで「デリバティブ倒産急増」の記事が出ていました。

朝日新聞によると、「為替変動によるリスクを避けるための金融商品「デリバティブ」を銀行から購入した中小企業が、急激な円高でかえってその取引による損失が生じ、倒産に至ったケースが相次いでいる。」とのことです。

帝国データバンクによると、デリバティブによる損失が原因で倒産したケースは
平成20年に3件、平成21年に9件、今年に入って16件(11月末現在)と増加している
とのことです。

デリバティブとは、そもそも将来の価格変動や為替変動などに対するリスク回避のためのもので、このようなリスク回避の必要のない中小企業が購入するものではありません。

しかし、なぜか中小企業が購入しているのです。しかも大量に・・・。

デリバティブの損失が数億円に膨らみ、相談にこられた中小企業の社長がいます。

その社長は、業績が良かった4年前に、ある銀行の支店長のすすめで、
「ノックアウト型変額一括為替予約(変額2倍型・輸入企業用)」という商品を数億円分購入しました。
輸入企業向けで、損得が通常の2倍になる商品です。

ちなみに、その中小企業は輸入企業ではありません。

購入資金は銀行で用意しますといって、5年の固定金利で貸し付け、その資金で5年ものの商品を購入しました。

予約相場が103円/米ドル。
これよりも円安になれば得をし、円高になれば損をする契約です。
差額は年間に4回ある受け渡し日に決済します。

私が驚いたのは、「ノックアウト:消滅相場」の規定です。
設定した相場(この企業場合は、125円/米ドル)よりも円安になると、契約が消滅するというのです。しかし、円高の限界線はありません。

つまり、銀行はそれ以上は損をしない(購入者が得をする)限界線を設けているくせに、銀行が得をする(購入者が損をする)限界線はないのです。

その結果、急激な円高で大きな損失を抱えている中小企業がまだまだいるのです。

相談に来られた中小企業は契約を中途解約しましたが、あまりにも高い勉強代でした。

銀行は、業績が良くお金を貸したい企業には、これでもかという位にお金を貸します。
さらに、そのお金の運用先として色々な金融用品を提案します。

それによって、金利と手数料が稼げるからです。
そして、担当者のポイントが上がり、銀行内での評価が上がるのです。
決して中小企業の味方ではありません。

不要なお金を借りるのはやめましょう。

人事考課で陥りやすいミス⑤

古山喜章です。

「中心評価偏重型」

SABCDの5段階評価なら、とにかくB評価一辺倒のタイプです。
まぁ評価項目が20個あったとして、AかCがつくのは1項目か2項目、という上司。
このタイプも「好評価偏重型」「厳評価偏重型」に負けず劣らずいらっしゃいますね。

傾向としては、
“無難におさめておきたい”
という人に多いです。

部下に厳しくあたるのは苦手、
かといって、
甘すぎると思われたくない。
あるいは、
“彼のことはよくわからないなぁ”
という、どう評価したらよいかわからない、といったケース。
そんなとき、評価が真ん中に集中しがちです。

結局、
“自分は部下からどのように思われるだろうか”、
ということが先に立つわけです。

どのタイプもそうですが、
評価対象期間の部下をしっかり見てあげて、
その評価期間に何度となくコミュニケーションの場を持てている。
そして課題の確認や良いところ、直してほしいところを伝えている。

ただ日々の仕事を形式的に進めていくだけの上司では、
部下を育成するための人事考課ができないわけです。

そして、評価の基準をどのようにとらえているか。
特に、複数段階の中心評価の基準をどう捉えて、その前後との差別化を
どのように認識しているか。
これは、評価者が集まったうえで、互いの意見を聞きながら、確認する必要があります。
「評価者研修」といった場が必要でしょう。

人事考課をすることは簡単ですが、
人づくり・組織づくりに活用することは、簡単ではありませんね。

2010年12月12日 (日)

日曜ビジネス映画劇場 その1

古山喜章です。

閑話休題。
日曜日は、映画にまつわる経営のヒントについて、書かせていただきます。

「武士の家計簿」(2010年12月公開)

お城勤めで、一日中ソロバンをはじきながら出納帳を記載・チェックしていく、いわゆる算用者と呼ばれた下級武士が主人公です。
今でいえば、経理課の公務員、ですね。

両親に家計をまかせていたものの、実態を見れば家計は火の車、お家存続は風前のともしびであることが、発覚します。
年収の2倍の借金があると知り、その借金を返済するため、
息子が主導権を取り、一家全員、お家再生に奮闘します。

その過程で、家計簿をつけ始めます。
収入がどれだけあり、何にいくら使ったか、今でいうと“視える化”ですね。
その家計簿を睨みながら、資金繰りを算段していきます。

膨らみすぎた借金返済のため、真っ先に行ったことは、
1)家にあるものでお金に換えれるものはすべて現金化し、借金返済にあてる
2)その返済と同時に、貸し主に、返済条件の変更を申し入れる

「借りたものは返さねばなりませぬ。
我々がその覚悟を決意し、その覚悟を周囲に示す必要があります。」
と主人公は両親をきっぱりと説得します。

借入金を返す、という概念の薄い経営者に聞いてほしいセリフですね。

とはいえ、家財を売り払うとなると、もめごとも頻発します。
母上「この友禅染めの着物だけはよかろう??」
息子「母上、一度も着たことがないではないか」
母上「着る、着る、いつか着る!!」
とまあ、こんな具合ですね。

借りたものを返すことのエネルギーが、
借りるエネルギーよりもいかに膨大なものか、
思い知らされる作品です。

2010年12月11日 (土)

中小企業人材確保と雇用奨励金の活用

ICOの森垣英和です。

来春卒業予定の大学生の就職内定率は57.6%と前年同期比4.9%の低下。
「就職氷河期」の2000年代前半の内定率をも下回り1996年以降の調査法では最低のレベル、3年連続のマイナスです。
一般の雇用も失業率は依然5%台、有効求人倍率も多少改善していますが0.5台、特に若年層の雇用が厳しいといわれています。

中小企業は、今までは優秀な新卒者は大手にとられ、残った人材や即戦力を期待しての中途採用で対応、必ずしも本当に欲しい人材は十分に揃っていないのが実情だと考えられます。
その意味において、今が中小企業が人材を強化するチャンスと思われ、しかも、政府の雇用の奨励金も活用できる良いタイミングといえます。

政府の雇用関係の奨励金としては
(1)3年以内既卒者トライアル雇用奨励金制度
  卒業後も就職活動を継続中の新卒者(H20年3月以降の就職未決定者)を正規雇用に向けて育成するために、有期期間(原則3ヶ月)トライアル雇用し、その後、正規雇用に移行させた事業主に奨励金が支給
・有期雇用期間中は対象者1人につき月額10万円(最大30万円)
・有期雇用期間終了後の正規雇用は対象者1人につき50万円(正規雇い入れから3ヶ月経過後支給)

(2)3年以内既卒者(新卒扱い)採用拡大奨励金
  学卒3年以内で、1年以上継続して同一事業に正規雇用された経験の無い人を正規雇用として雇い入れた事業主に、正規雇用の雇い入れから6ヶ月経過後100万円支給(奨励金は同一事業主に1回限り)

(3)若年者等正規雇用化特別奨励金
  年長フリーター(25歳以上~40歳未満)、及び、採用内定を取り消された人(40歳未満)を正規雇用する場合、中小企業は100万円、大企業50万円の奨励金が支給。

奨励金は、
①雇用してから6ヵ月後(1ヶ月以内に申請)中小企業50万円、大企業25万円
②1年6ヵ月後(1ヵ月以内申請)中小企業25万円、大企業12万5千円 
③2年6ヵ月後(1ヶ月以内申請)中小企業25万円、大企業12万5千円
に支給される。

などがあります。
いずれもハローワークを通じて「ハローワーク・新卒ハローワーク」への申請や問い合わせが必要ですので厚生労働省、都道府県労働局、ハローワーク、新卒応援ハローワークなどのHPを参照し確認してください。
民主党の事業仕分けで今後の変更もあるかも判りませんが、本当に必要な人材ならば、今が採用、人材強化のチャンスだと思います。

2010年12月10日 (金)

人事考課で陥りやすいミス④

古山喜章です。

「厳評価偏重型」

前回の「好評価偏重型」とは対照的に、すべてにおいて評価が厳しくなるタイプですね。
このタイプも、各評価者の評価基準レベルを見渡すと、必ずといっていいほどいらっしゃいます。

どの評価項目においても、
あれができていない、
これができていない、
こういうときがあった、
と、何かのマイナス要因を見つけると、あらゆる項目において評価基準がマイナス的になってしまいます。

とくにこのタイプの方の特徴は、
中間評価の部分の捉え方がとても厳しいことです。
3段階であれば2の部分、
5段階であれば3の部分、
その中間評価の部分に、完璧さを求めがちです。

例えば、
「報告・連絡・相談が的確・正確にできる」
という評価項目の場合、
少しでもモレや抜けがあると、
中間評価よりも低い評価にしてしまいます。

しかし、報告・連絡・相談が完璧にできる人、というのは、おいそれといません。
仮に、完璧にできて中間評価なら、さらにその1ランク上、2ランク上、の評価はどのような状態なのか?
と、もっと大事なのは、そのように重箱のスミをつつくような評価をして、評価された人がやる気を出せるのか?ということです。

10回の内、1度や2度のモレはあるけど、概ね業務に大きな支障をきたさないようにはできている。
というレベルなら、中間評価を与えるように評価基準を考えなおすべきでしょう。
中間評価に完璧さを求めすぎると、その上司のもとで働く人には、いききとした活力が失せてしまいます。
人は理論ではなく、感情で動きます。
このような評価傾向のある方には、中間評価をどのように捉えているのか、確認してみてください。

2010年12月 9日 (木)

人事考課で陥りやすいミス③

古山喜章です。

1)好評価偏重型

他の評価者に比べて、妙に評価が甘い。
各評価者の人事考課結果をならべたとき、必ずといっていいほど、いるタイプです。

「いつもがんばっている」
「よくやってくれている」
という、まじめにがんばってくれているから、ということで評価が甘くなるケース。
それもほとんどの場合、ある一面だけをとらえて「まじめ」「がんばっている」を正当化しようとします。
成果はあまり重んじられません。

また、
「普段サービス残業で無理してもらっているから、賞与で少しプラスにしてあげよう」
という、自分の管理不足部分を安易に賞与額で解決しようとするケースもあります。

いずれの場合も、どこかに、
“部下には嫌われたくない”
という気持ちが大きく働いています。

しかし、部下にしたらそんな考えはすぐに見え透いてしまいます。
ただ単に甘いだけでは、
結局、部下からの本当の信頼は得られないでしょう。
本当に努力をして成果を上げている部下にしたら、
“自分のことを見てくれていない上司”となるわけですから。

良いところに目を向けてあげることは必要ですが、
人を育てていく上で、“甘やかし”は禁物なのです。

2010年12月 8日 (水)

人事考課で陥りやすいミス②

古山喜章です。

人事考課において、客観的、そして公平に評価をする。
これがなかなかむつかしい。
人事担当の業務をしていたとき、評価者でもいろいろなタイプがいることを実感しました。

「一点拡大評価型」
(別名「ハロー考課」とも言われています)

これは、とにかくひとつの出来事を中心として、そのことがすべての評価基準になってしまうタイプです。
なにか一度、とても良いことがあると、すべての評価が良く、
逆に、一回悪いことがあると、すべての評価が悪くなってしまう。

ひとつ良ければすべてが良い、
(よくがんばっている!!)
ひとつ悪ければすべてが悪い、
(あいつはダメだ!!)
となってしまうわけです。

人事考課には、評価対象期間があります。
このタイプの方は、あまりその期間を気にしてません。
また、評価項目もいくつかの切り口からできているはずです。
それらの評価項目も、そのタイプの評価者は、すべてひとつのこととして捉えがちです。

本人は部下をよくみているつもりなのですが、評価される本人にしてみたら、「ぜんぜん見てくれていない」となる傾向が高い。
事実、そうなのですから。

1)評価対象期間全体において評価できるよう工夫をする。
2)評価項目の文章をよく吟味し、何をどのような基準で評価すべきか、じっくりとその意味を理解する。

このふたつが欠けると、このミスに陥りがちです。
上位の管理者は、各評価者が、部下の日頃の行動について、どのように評価しているのか、評価項目に沿ったような内容でチェック・質問をしてください。

2010年12月 7日 (火)

人事考課で陥りやすいミス①

古山喜章です。

厳しい経営環境のなか、各社、冬の賞与支給対応に追われています。
普段どおりの原資を確保できた企業、
いつもより少ない原資で支給する企業、
一律数万円で支給する企業、
無支給の企業、
さまざまです。

支給額が多かろうが少なかろうが、人事考課は実施が必要です。
人事考課は各人の行動や業績貢献の評価を通じて、処遇のみでなく、
昇進や昇格・降格、
人事異動、
能力開発・育成、
などに役立てるものだからです。

人事考課のときに、陥りやすいミスがいくつかあります。

1)「直近反映型」

これは、ごく最近の行動や実績だけにとらわれて評価をしてしまうものです。
しかも、この1週間くらいに起こった事のインパクトが強い場合、そもそも評価対象期間でもないのにその一件だけですべての評価の判断基準としてしまう場合があります。

良いことならすべてにおいて良い評価になってしまう。
ただし、それがマイナス面のことだと大変です。
評価される側もたまったものではありません。
評価した側も、あとあと説明できなくなります。
ただ、そのような評価者は、そもそも説明やフィードバックなどしたことがない、という方が多いのですが・・・。

厳しい経営環境であり、誰しもが思ったほどの支給をされない時代だからこそ、人事考課の内容や評価基準にも厳しさが求められます。

まずは「直近反映型」のような評価がされていないか、上位の方はチェックをしてあげてください。

2010年12月 6日 (月)

繁忙時期の在庫管理

古山喜章です。

12月に入り、少なからず繁忙時期を迎えている企業が多いです。
確かに物量は増えます。
しかしその分、キャッシュもいるし、人でもかかるし、と、
普段以上にコストがかかる時期でもあります。
いろいろなロス・ミスも起こりやすくなります。

なかでも多いのが、在庫の持ちすぎです。
とかく在庫管理の担当者は、在庫を多く持ちたがります。
足らない、ということを避けたいわけです。

売れなかったらどうする?
残ったらどうする?
という発想がそのときにはありません。

在庫管理者の発注具合によって、資金繰りが大きく変わってくる。
そこまで理解して発注されている担当者は少ないです。

物量が増えるこの時期、
発注担当者にチェックしておくべきことは、
1)日々の在庫量、出荷量をどの程度の数字で見ているのか、
2)その数字の根拠は何なのか、
ということです。

担当者と向き合い、日々の予定と実績の推移を、少なくとも週に一度はチェックしておくことをおすすめします。

繁忙時期終了間際になって、大量の在庫があることがわかっても、もうどうしようもありません。
発注担当者へのまかせっぱなしは禁物です。

2010年12月 4日 (土)

「業績先行管理経営の進め方」(その5)

ICOの森垣英和です。

業績先行管理の基本フォーマットの最終
4)マーケティング開発検討表
「markething.xls」をダウンロード

前にも書きましたが、売上目標から売上予測(ベース売上+当確売上)を差し引いた差額をいろんな手を打ってゆくことにより無くしてゆくことが先行管理のポイントであります。
差額対策としては、3ヶ月、6ヶ月での短期的な対策が重要ではありますが、厳しいマーケティング環境では、それだけでは差額が埋まらないことの方が多いと思います。1年、3年単位でのマーケティング対策が必要になります。
そうした中長期の差額対策の検討資料がマーケティング開発検討表です。

①商品と市場の両面から1年、3年後の売上を作ってゆくグランドデザインを描きます。
 更に商品、市場を既存と新規に区分して戦略を検討します。

②作成は原則的には営業マンが行いますが、会社によっては部門レベルで作成することもあります。

③既存取引先に対して、既存商品を2年後、3年後どれだけ増やしていけるか(減少を少なくしてゆけるか)の計画数値を設定します。
(年度は会社ごとで、ビジネス形態によって決めます)
勿論、そのための戦略行動計画は別途に作らねばなりません。

④既存商品を新しい取引先を開拓して販売してゆく新市場開発計画も必要になります。
 開拓する先の現在の使用量が分からない場合はその欄は空白でもかまいません。
 しかし、攻める商品、ライバル状況は必須のポイントとなります。
 推進のための戦略行動計画も作成しなければなりません

⑤既存取引先に対しての新商品の導入は、商社の場合は比較的簡単に計画はできますが、メーカーの場合は、自社の製品開発計画などもあり、消費財メーカーではまだやり様がありますが、業務財では難しい面があります。

⑥新市場、新商品の場合は、商社では営業マンや営業部門でも検討できますが、多くのケースでは全社レベルで検討しなければ難しく、営業、生産、開発、調達などのプロジェクトで検討することになります。

2010年12月 3日 (金)

アルバイトの早期戦力化

古山喜章です。

飲食や医療、介護など、あらゆるサービス業において、中小企業ではアルバイトの早期戦力化の仕組みがない企業がまだまだ多いです。

見よう見まねで仕事をさせる、
教えずに仕事をさせる、
なかなか戦力にならない、
で結局、店長・所属長がいつまでも走り回っている。

こんな状態をよくみかけます。

「アルバイトの早期戦力化」
これはサービス業にとって大きなテーマです。

この課題をクリアするため、大手企業では、
マニュアル化、
業務の合理化・簡素化、
DSのようなデジタル機器の活用による自己習得、
など、さまざまな手を打っています。

少なくとも、アルバイトの方が、入社半年後や1年後には、できておくべき業務を明確にしてください。
そして、その業務を習得するにはどうすればよいか、習得の仕組みを考えてください。
さらに、習得できれば賃金はどうなるのか、を考えてください。
こうすることで、働く側も教える側も、安心して能力アップに取り組めます。

いつまでに何ができればよいかが不明確、という企業が多いのです。
それではアルバイト人材はなかなか戦力化できません。

アルバイト人材の早期戦力化が、提供できるサービス価値を高めることにつながるのです。

2010年12月 2日 (木)

売掛金を削減せよ

みなさん、こんにちは。ICOグループの内藤秀治です。

「買ったモノの代金を支払う」「売ったモノのお金をいただく」
日常の売買では当たり前のことです。

しかし、会社によってはこの当たり前のことが、意外とできていないことに遭遇します。

経営コンサルタントとして、いろいろな会社の決算書を目にする機会がありますが、貸借対照表の売掛金残高をみると、その会社の”質”が分かります。

”質”というのは会社のお金に対する厳しさや社員への躾の度合いです。
当然ながら、モノを売ってもお金を回収しなければキャッシュフローは増えません。キャッシュフローが増えなければ、そのお金を使うこともできません。
お金を使うことができないだけなら、ガマンすればいいのですが、売ったモノにはコストがかかっており、実質赤字です。

売上を重視して、とにかく売上だけを伸ばすことだけを考えている会社は、売掛金残高が増加しています。
私がビジネスマンになって回収の大切さについては当時の上司から厳しく指導をいただきましたが、事業というのは回収をして初めて仕事をしたといえるのです。

売掛金が多いか少ないかを判断する指標に「売掛金回転期間」というものがあります。

売掛金÷売上高× 365(日) = 売掛金回転期間(日)

で計算できますが、建設業や製造業、サービス業では 30日以内 、卸売業では 40日以内、小売業で 15日以内 程度を目指すべきです。

これ以上回転期間が長ければ、明らかに質の悪い経営をしていますし、社員への躾が不十分です。

売掛金の中身を徹底的に洗い出し、一刻も早く回収しましょう。
特に支払期限が過ぎているにも関わらず、未入金になっている売掛金は粘り強く交渉してください。
ヒトは何も言われなければお金を払いませんが、こちらから「払ってください」と粘り強くロジカルにいうと意外と払ってくれるものなのです。

私の支援先も約5,000千万円あった未収金が、半年ほどで約1,000万円になりました。

「モノを売れば必ずお金をいただく」ということを社員に徹底し、躾をすれば大幅に企業体質は良くなるのです。

QC活動 進むサークル、進まないサークル

古山喜章です。

QC活動の指導をしていると、必ず、進むサークルと進まないサークルが出てきます。
QC活動が紹介されている本や事例集のようには、なかなかすべてがうまくは進みません。
人材不足が恒常化している中小企業ではなおさらです。

いろいろな要因があるわけですが、
“リーダー不在によって、物事が決まらない”
ということが最大の要因のように思えます。

QC手法を理解していない、とか、
テーマを誤った、とか、
サークルメンバーが集まれない、とか、
そのようなことは活動を遅らせる要因にはなっても、進まない根本原因にはなりません。
明確なリーダーが存在するサークルは、そのような障害を乗り越えて、ますます改善体質が身についていきます。
すべてのことが自分たちに都合の良いように進むことはないのですから。

どんな状況であっても、“物事を決める”ことによってしか、改善の進展はありません。
活動が進まないサークルはとにかく、
“物事を決めていない”
のです。

1)会合での討議内容を事前に決めていない
 →誰もが何も考えずに集まってくる
2)当面の進め方を具体的に決めていない
 →誰が、いつまでに、何をするか、が不明確
3)次回の会合日時を決めていない
 →日程を改めて調整しなければならない

このような活動状況だと、QC活動がいやになるのも当然です。
面白くないから気が進みません。

リーダーとなる人は、物事を具体的に決めること。
その役割には少し不十分な方なら、そのサークルを管理している上位のリーダーがフォローすること。
まったくの役割不足の人を、無理やりリーダーにしたてないこと。

QC活動を推進するメンバーの方々は、そのあたりの配慮をお願いいたします。

2010年12月 1日 (水)

販売の集中を分散させる

古山喜章です。

家電エコポイントが12月1日から半減する、ということで、11月は年間販売量の60%に相当する数の薄型テレビが売れたとか。
私も11月28日の日曜日に家電量販店に行きましたが、今までにみたことのない混雑ぶりでした。
スタッフもお客も殺気だっている、というような雰囲気で、あまりよい雰囲気ではありません。

ここまで需要が集中すると、売上は上がるものの、効率も落ちます。
それに、前倒し的な需要もありますから、後に反動が来ます。
たばこの値上げ、エコカー減税、など、いずれの場合もそういう傾向が出てきます。

中小企業の店舗などでも、一斉にキャンペーンや販売促進をかけるときがあります。
すると、来店客数が集中的に増え、スタッフは混乱するわクレームは出るわ、と、大変なことになる場合があります。

そのような、販売が一時に集中しないよう、キャンペーンや販売促進にも、一工夫が必要です。

例えば、DMを出すなら、送付エリアを4か所くらいに分類します。
Aエリアは○月の第1週目、Bエリアは○月の第2週目、というように。
そうすれば、オペレーションに負荷がかからず、サービスレベルを維持できます。
しかも、どのエリアのDMのリターンが多いのか、などということもよくわかります。
メール会員への販売促進メールでも同様です。

私の指導先の店舗でも、記念行事のキャンペーンをエリアごとに区分けして案内してみました。
その結果、大きな混乱を起こさず、期間中、常にある程度にぎわっている、という良い状況を維持できました。
サービスレベルも落ちませんので、キャンペーン終了後のリピーターも増えました。

キャンペーンや販売促進をかけるとき、
顧客を何らかの切り口で分類し、サービスへの分散を仕掛けることです。
対応しきれないくらいのお役様が殺到しても、クレームにつながるだけなのですから。

お盆や正月など、歳時記的な需要はいざ知らず、
一時のにぎわいに振り回されないようにしたいものですね。
忙しかったけど、終わってみれば赤字だった、ということにならないように。

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