使って便利なクラウド 「Ｄｒｏｐｂｏｘ」

古山喜章です。

なんだかよくわからないけど、
「クラウド」という言葉は覚えた、という方は多いと思います。

そんなクラウドサービスのなかで、私自身活用して、
「おっ、これは便利だな」
と感じて使っているのが、
「Ｄｒｏｐｂｏｘ」（ドロップボックス）です。

わかりやすく言えば、エクセルやワードなどのファイルを、
インターネット上に保管できるサービスです。
そして、そのファイルが入ったフォルダ、いわば保管箱ですね、
それを、他の人と共有できます。

同じようなサービスは、他にもあるのですが、
「Ｄｒｏｐｂｏｘ」が最も操作性が良いのです。
反応、スピードが速いです。

私の場合、指導先とフォルダを共有し、
そこに必要資料を保管して、データ入力の状況をチェックしたりすることに使ったりしています。

まだまだ多くの経営者は、
「そんなことして大事なデータが流出したらどうするんですか？」
と言われます。
なので、慎重な人に無理強いはしません。
が、そもそもネットにつながったパソコンに入っているデータなら、
どのような状況であろうと、流出の可能性はゼロとは言えません。
むしろ、クラウドを事業サービスとして展開している企業のほうが、
多くの中小企業よりもセキュリティ体制は整っています。

で、このドロップボックス、容量が２ギガまでは無料です。
その次は、５０ギガで、年間使用料が９９ドルです。
最大は１００ギガで、年間使用量が１９９ドルです。

自前でサーバーを持って、社内データをネット上で管理するより、
はるかに安いコストです。

例えば多店舗展開している業種なら、
各店舗は無料の２ギガを使用します。
そして、管理本部は年間９９ドルの５０ギガを使用します。
管理本部が各店舗の２ギガを共有できるように設定すれば、
単純計算で、最大２５店舗分のファイルを、
管理本部は共有できるようになります。

出張で飛び回っている営業マン同士でファイルを共有したいなら、
お互いに２ギガを共有すれば、何もコストはかかりません。
私の場合、
パソコン、ｉ－Ｐａｄ、スマートフォン（ａｎｄｏｒｏｉｄ）から、
このドロップボックスを使ってデータ活用しています。

みなさんも、試しに無料の２ギガを使ってみてはいかがですか。

日曜ビジネス映画劇場 その５

古山喜章です。

事業家の意識変化を描いた作品として印象に残っているのが、

「シンドラーのリスト」です。

戦時中に多くのユダヤ人を救った、
ドイツ人事業家、オスカー・シンドラーの物語ですね。

戦争が勃発するころ、彼はひともうけしようと、
兵士が携帯する食器などを作る工場を立ち上げます。
軍と交渉し、作業者には、
極めて低い賃金で雇えるユダヤ人を採用します。

戦争が広がり、需要は拡大、コストは低く、事業はどんどん儲かります。
そして、シンドラーは自分の事業によって、ユダヤ人の命が救われていることに気づきます。

それまでは金儲けのためだったのが、
ユダヤ人の命を救う、という
思いもよらなかった事業の目的を見出すわけです。

多くの事業というものは、得てしてそういうものではないでしょうか。
貧しさから離れたかった。
ひともうけしたかった。
そのようなきっかけで始めることも多くあるでしょう。
でもそれは一つの目標にすぎず、目的ではありません。

最初の目標に到達したときに、
その事業の果たすべき目的が見えてくるのではないでしょうか。

「シンドラーのリスト」は、そのような事業家の意識変化を、
実にうまく描いております。

残業対策 その１

古山喜章です。

「うちは業績悪いのに残業が減らないんですよ。」と、
残業をすることが当たり前になっている。
そんな企業によくお目にかかります。

残業対策として取り組まれていることもいろいろあります。
そんなことわかっている、という方もおられるかもせれません。
しかし、わかっていても、実行していなければ意味がありません。

そんな残業対策について。

その１
「一斉退社日」を設ける。
つまり、一斉に業務を終わり、退社します。

残業でもっとも多いのは、知らず知らずのうちに残業になる、
いわゆる、ダラダラ残業です。
そしていつしかダラダラが当たり前になり、
残業が常態化していく、というわけです。

よく言われる“ノー残業デイ”と同様ですが、
“一斉退社日”と、全社的取組とすることで、
より強いインパクトを与えてダラダラ防止を推し進めていきます。

部署ごとに“ノー残業デイ”として運用しているケースを見ますが、
これだと、他の部署はいつもと同じく残業をしています。
となると、ノー残業はなかなか徹底されず、
周りの動きに流されてしまいます。

全員が一斉に帰る。
これがポイントです。

それを、最初は月に１回、次は月に２回、
そして週１回、などと、徐々に増やしていくのです。

かといって、
他の日にその分の残業がそっくりそのまま発生するかと言えば、
そんなことはありません。

多くの場合、ダラダラしていた分を解消しただけです。
それでも効果があるのです。

一度ためしてみてはいかがでしょうか。

実は知らなかった労務管理 ⑤社会保険

古山喜章です。

社会保険に関することも、経営者や人事担当者以外、
あまり知られていない労務管理の項目のひとつです。

そのなかでも案外しられていないのが、
社会保険料を決めるもとになる、
標準報酬月額の中身に関することです。

４月、５月、６月、に支給された給与を足して３で割り、
算出した金額をもとに決める。
これはわりと知られています。

では、その支給された給与、とは、何を指すでしょうか？

基本給と役職手当や資格手当など、
毎月決まって支払われるもの、
だけではありませんん。

４月、５月、６月、に支給された、
残業手当、通勤手当、も含まれます。

「なんでですか？？？」とよく言われますが、
真相はよくわかりません。
なにせ、昭和１７年にきめられたルールであると聞いたことがありますから、
単純に、３ケ月の平均は、一年の平均である、
とされたのでしょう。

とにかく残業手当や通勤手当も入るとなっている以上、
そのルールのもとに対応すればよいのです。

企業にしても、法定福利費をできるだけ上げたくはないわけですから、
あの手この手で対応している企業にお目にかかります。

例えば、
１）通勤手当の支払いを６ケ月に一度とし、４月～６月以外の月に支給する。
２）３月～５月の残業対策を強化し、４月～６月の残業支払金額を減らす。
３）報酬月額が上がらないよう、差額分を夏の賞与支給時に支給する。
といったことなどです。

残業対策、といってもたくさんありますので、
それはまた次の機会に書かせていただきます。

ルールを理解したうえで、
その対応を考えればよいわけです。

企業の使命を明確にせよ

みなさん、こんにちは。ＩＣＯグループの内藤秀治です。

以前にこのブログでも書きましたが、かつて銀行が販売したデリバティブ商品の損失が問題視され金融庁が銀行に対して聞き取り調査を行いました。

その調査によると、約1万9,000社の中小企業が多額の含み損のある為替デリバティブ（金融派生商品）を保有しているそうです。

本業は順調に推移しているのにです・・・・。

むしろ、本業が順調であるからこそ銀行も融資をしてまでデリバティブをすすめたのでしょう。

メガバンクは世論の声を意識してか金融庁の圧力かわかりませんが、資金繰り融資をおこなうことで収拾を図ろうとしています。

私は、「銀行は自分たちの利益を追求する組織であって、中小企業の味方ではありません。」と言っていますが、今回の問題はまさにそれが露呈したものだと思っています。

しかし、今回の損失についてはすべて銀行が悪いのかといえば必ずしもそうではないと思います。結局は、投機（バクチ）に走った経営者が悪いのです。
銀行の甘い言葉に乗せられて、リスク認識もしないまま、借金をしてまで博打商品を買い込んだ社長の責任なのです。

「飲む、打つ、買う」という言葉がありますように、博打（投機）は人間の道楽のひとつであり、社長も「楽して儲けたい」と考えているところに甘い話があるとつい乗ってしまうというのも人情的にわからなくもありません。

しかし、少なくとも会社のお金で博打を打つのは社長失格です。
どうしてもやりたいのなら、会社のお金ではなく、個人のお金を使いべきです。

私は数年前に「中小企業のための環境ビジネス”7つの成功法則”」という本を出版しました。
その中で、成功する中小企業の条件として「ミッション（使命感）」を最初に掲げました。

自社の存在意義や目指すべきあるべき姿、これらのミッションがなければ、「苦労を乗りけることはできないし、甘い言葉に足をすくわれますよ！」と提言しました。

この世に甘い儲け話などありません。
お客様に会社の付け加える価値を認められて初めて儲けることができるのです。

「あなたの会社の存在価値は何ですか？」

「あなたの会社の使命は何ですか？」

胸を張って答えられますか？

もう一度、原点に返って会社のミッション（使命感）を明確にしましょう。

周年を経営に活かす

ICOの森垣英和です。

帝国データバンクの調査では、今年(2011年)に創業、設立30年、50年などの周年を迎える企業は12万5千社あるといいます。
古い企業では、
和歌山県の菓子製造駿河屋550周年、
山梨県の川浦温泉山県館450周年、
大丸・松坂屋(旧松坂屋)400周年。
イオンモールも元会社で100周年であるようです。

周年を経営としてどうとらまえるか、社外と社内に分けて考える必要があると思います。
外部に対しては、それだけの長期間の存続を支えていただいたお客様、取引先、地域などへの感謝のお礼の気持ちを伝え、今後もご愛顧、ご支援、ご協力をお願いしなければなりません。

社内に対しては、長年勤務し貢献したOB社員を含めた社員、従業員への感謝と、わが社の歴史と沿革、どう時代に合わせて変えてきたかを理解してもらい、今後永続して発展するビジョンを示して、一緒に頑張ろうという気持ちを共有化させることが必要と思われます。

周年を契機に
①将来も考えて、社名、社章、経営理念などの変更が必要かの判断
②変えるべきもの、変えてはいけないものの確認（商品、技術、販売先、仕入先、　　販売方法、組織、制度、システム、財務など）
③社内外への周年感謝、今後の経営についての告知、PRと周年記念事業の検討
④次の周年への事業展開計画の策定
⑤周年を商売に生かすためのキャンペーン(お陰様で○周年記念販売セール、周年記念新商品発売など)の立案
⑥地域社会などへの寄付、貢献
⑦周年を踏まえてわが社に対してご意見をお聞かせくださいのアンケートの実施

など周年をうまく経営に生かすための手を考えてみることが必要といえます。
50周年はただ単に49年の続きではない、今後の経営を展開してゆくチャンスととらえて活用しない手はないのではないでしょうか。
業況の厳しい会社でも、存続をかけた変革をはかるチャンスであると思います。
是非、周年を経営に活かしたいものです。

実は知らなかった労務管理 ④就業規則 その２

古山喜章です。

就業規則を監督署に提出する際の、
意見書に捺印する、
労働者を代表する者は、
（管理監督者以外なら）要は誰でもよい、
ということを前回申し上げました。

とはいうものの、
「実際問題どうやって決めたらいいんですか？」
とよく聞かれます。

インターネットで、
“就業規則　意見書”などという言葉で検索すると、
たいてい、社労士さんなどのホームページが
ズラズラッと、ヒットします。
そこには、
「労働組合がない場合は、投票や挙手など、民主的な方法で決めましょう。経営者が恣意的に決めてはいけません」
とよく書かれています。

人数が３０人や４０人くらいで、一堂に集まりやすいなら、
そんなこともできるでしょうが、
５０人以上の会社では、まずできませんね。
人数が１００人以上になると、
管理監督者以外の者が、
誰がどのような人物か、など、ほとんど知りません。
せいぜい、自分の職場の周りの者を知っているだけです。
ましてや、自分から名乗り出る人など、いません。

投票や挙手なんて、無理です。

経営陣が、身近にいる従業員の中から選出し、
本人の同意を得て、決めればいいのです。
ただそれだけです。
強要しなければよいのです。

投票や挙手など、そんな面倒くさいこと、
やったとしても、結局は、形式的にしかできないのです。

そして、提出の都度、部門や部署ごとに、
その人物を変えるのが理想ですが、
同じでも、とくに何も問題にはなりません。

そもそも、そんなにたびたび、
規則を変更したり、ちょっとした変更程度で
いちいち監督署に提出することなど、
やってられません。

実状に合わせて、法対応していけばよいのです。

実は知らなかった労務管理 ③就業規則

古山喜章です。

従業員が１０人以上いると、就業規則を労働基準監督署に提出しないといけない。
規則を変更したときも、変更届を出さないといけない。
これはみなさんよくご存じです。

しかし、その際に一緒に提出する、
従業員の意見書、
についてはあまりよく知られていません。
従業員を代表する者が、
規則の内容や変更点について、
意見を述べ、捺印するものです。

よく
「意見を聴いて反対されたらどうするんですか？」
と言われることがあります。

この意見書の目的は、意見を聴くことにあり、
その内容が賛成なのか、反対なのか、
は関係ありません。

特に意見がない場合は、
「就業規則の作成（変更）に際して意見を求められましたが、特に異議はありません」
と書いていただければよいのです。

次によく思い違いされていることが、
誰が意見するのか、ということです。
「労働組合の委員長じゃないとダメなんですよね」
とよく言われます。
ダメなことはありません。

１）労働者の過半数が所属する労働組合がある場合はその労働組合の者

となっていますから、
労働組合の委員長でなくても問題ありません。

「労働組合がない場合はどうするんですか？」
というのもよく聞かれます。

２）（管理監督者以外で）労働者を代表する者

となっています。
要は、誰でもいいわけです。
正社員であろうとパートであろうと、
それもどちらでも構いません。
労働者、としか定めていないのです。

最後に、
就業規則や意見書の提出の有無は、
就業規則の有効性とは一切関係ありません。
提出できていなくても、就業規則があれば、
それは規則として運用すればよいのです。

提出や承認がされていれば、
裁判沙汰になったときに有利に働く、
ということです。

数値報告のあり方

ICOの森垣英和です。

ある会社の経営会議。
まず、経理部より前月の業績報告、全社の月次損益、部門別の損益、商品別、部門別の売上、粗利額・率、受注・受注残などが次々に報告されます。
計画比何%、差異は何百万円発生。
全社の粗利益率が計画より２ヶ月連続で下回っているという報告がなされました。

そこで、専務よりの指摘。
「粗利益率が下がっているのは、特別に政策的に原価を低くした商品が売れたから。それを除いた粗利益率は下がっているか?」経理部は即答ができない。

数値報告は「こうなっています」との実数報告だけでは報告にはなりません。
「何故そうなったか」の原因とどうすればそれが適正な数値に改善できるかの提案や指摘がなければ、経営会議レベルの報告ではないと思います。

数値報告のための分析は２つしかありません。
１つは比較分析、計画比、前年比、過去最高値比（最低値比）、業界平均値比（最高、最低値比）など４比、５比で判断し、原因を追求します。

もう１つは、傾向分析。
傾向分析で最も多く使われるのが移動平均と言う方法です。
期間月を決め毎月発生月の数値を加え、一番最初の月の数値を次々に引いて計算します。
移動平均12ヵ月、6ヶ月、業種や物によっては24ヶ月であったり3ヶ月であったり適正な期間を設定し、上向きか、下向きか、変化してきた時期と原因は何かを考えねばなりません。
よく「当月は主力商品が、計画を下回り全体として達成できませんでした」と毎月同じ総括をしている会社がありますが、主力商品が下回り始めた時期を特定し何故その時から下がったかを追求しないと真因はつかめません。

計数は、我々に情報を与えてくれます。
その情報を読み、そこから何かをつかまなければ単なる数値の羅列でしかありません。
数値は我々の武器であり、管理の道具でもあります。
数値を読みこなし、原因と対策が見える報告をすることが望まれます。

実は知らなかった労務管理 ②残業時間

古山喜章です。

経営者や人事担当者は知ってて当然でも、
現場レベルの管理監督者が知らないことはたくさんあります。

そのひとつが、残業時間の割増率です。

店長や所属長の方々は、
残業になると、賃金が高くなる、ということは知っています。
自分たちもかつてもらっていたわけですから。

「じゃあ、その割増率は何％か知っていますか？」
と聞くと、
「え？いやぁ・・・、ちょっと覚えていないです・・・」
となることが多い多い。

８時間を超えた労働時間に対して、２５％以上割増
１時間あたりの賃金に対して、２５％以上高くなるわけです。

前回の休憩時間同様、２５％以上、ですから、
３０％でも、５０％でもよいわけです。

知っている人にとっては、言われなくても知ってます、
ということですが、
実は社内には知らない人が多い、ということです。

その計算方法は、
月例給与でもらっている正社員なら、
割増率２５％の場合、その基本給を、
１ケ月あたりの労働時間数（概ね１６６時間くらいが多いですね）で割ってはじきだした数字に、２５％プラスします。

基本給が２０万円で、
１ケ月の労働時間が１６６時間の場合、
１時間あたりの賃金は、
２０万円÷１６６時間＝１２０５円
その２５％割増なら、
１２０５円×１．２５倍＝１５０６円
となります。

で、その差額の３０１円が割増賃金、ということです。
給与明細には、その３０１円×残業時間数の金額が、割増賃金として表示されます。
１０時間残業なら、３０１０円です。
これだけを見ると、
みんなさほど大きい金額のように感じていないのかもしれません。

時間給８００円のパートさんなら、
８時間を超えて２５％割増の場合、
時間給が１０００円になります。

現場レベルの所属長は、
「えっ！そんなに上がるんですか！！」
となります。

でようやく、残業のコストアップに対して、より敏感になります。
たいていの場合、２５％もアップしてまでやってもらうような、価値ある仕事をしてもらっていないからです。

その残業時間の割増も、
平成２５年４月１日からは、もっと厳しくなります。
あと２年ほどです。
月６０時間を超える残業時間については、５０％以上割増、という義務付けが、中小企業を対象に始まります。
大企業はすでに平成２２年４月１日以降からスタートしています。

経営で発生する総労働時間のうち、
現場管理者が管理する時間数が最も大きいのに、
コストアップの最たる要因である、
残業時間のルールを、
ほとんどの管理者が理解していない。
それが実状です。

そこにはやはり、経営意識の欠如、というものが横たわっているわけです。

実は知らなかった労務管理 ①休憩時間

古山喜章です。

店舗や施設、工場などに勤務する管理職の方々が、
実は知らなかった労務管理のルール、
というものがいくつかあります。

１．休憩時間について

①６時間以上の勤務の場合、４５分以上の休憩が必要

②８時間以上の勤務の場合、６０分以上の休憩が必要（分割取得は可能）

現場管理者の方々からよく聞かれることのひとつが、
「何時間以上勤務したら休憩が要るんですか？」
ということです。

つまり、なんとなく知らずに、過去の流れを引き継いで運用している、ということなのです。

これは、①、６時間以上の勤務の時に必要です。
６時間未満なら、休憩時間は不要です。
但し、６時間以上ですから、６時間勤務だと、休憩は必要、ということを知っておいていただければよいでしょう。

そして、①②、いずれにしても「えっ？そうなんですか」とよく言われるのは、休憩時間を、
４５分以上、
６０分以上、
と定められていることです。

多くの方々が、８時間以上勤務の場合は６０分の休憩、と思っており、６０分以上の休憩、とは知りません。
６０分以上ですから、９０分でも１２０分でもよいわけです。
もちろん、６０分と３０分、など、休憩を分散してとってもかまいません。

ある企業で、そのことを知った生産ライン管理者が、
これまで６０分の休憩時間で組んでいたシフトを変更し、
９０分などに修正して取り組みました。

その結果、昨年よりも多い生産量に対して、
昨年よりも少ない総労働時間、残業時間で対応できたそうです。

これまでは、ライン稼働に対して、
最適人員より人員数が多い時間帯や、
不必要に残業で対応している、
という状況になっていたのです。

各現場の管理職の多くが、労務管理の基本を、実はよく理解できていません。
無理もありません。

多くの場合、そのようなことを教えられることもなく、
また、学ぶということもなかく、
日々、職務にあたってきたわけですから。
あいまいな理解であったということです。

労務管理のルールを明確に知ることで、
利益につながる管理の行動をとれる。
そのようなこともあるわけです。

ＱＣ活動 成功のポイント③

古山喜章です。

ＱＣ活動を成功に導く３つめのポイントは、
「会合時には、各自、意見やアイデアを準備しておく」
です。

お互いに忙しい者どうし、
頻繁にＱＣ会合を行うわけにはいかないはずです。
なのに、集まった時点で、

“さぁどうしようか”

と考えているようでは、
物事が決まらず、前に進んでいきません。

会合を行ったら、
１）次回の日時を決定し、
２）次回に検討する事項を決定し、
３）持ち寄るアイデア、意見を決めて、
４）各自持ち寄るアイデア、意見の件数を決める

どうしても参加できない場合は、
自分のアイデア、意見を記したものを、
他のメンバーに預けておく。

これをしておかないから、集まってから考え始めることになるわけです。
ここまでするから、メンバー全員の参加意識が上がるわけです。
これが、ＱＣ活動を成功させる、３つめのポイントです。

このことは、別にＱＣ活動でなくとも同じです。

ミーティングや会議をする前の時点で協議事項を知らせ、
各自が準備するアイデアや意見の件数を決めておく。
これだけで、進行に大きく差が出てくきます。

ＱＣ活動のみならず、
「ウチは会議で物事が全然、決まらないんです」
という声はよく聞きます。

スピードや効率が求められる時代であるのはわかっているはずなのに、
これがなかなかできない企業が多いのです。
このことをしぶとく実践するだけでも、
他社にはない、大きな力を身につけることができるはずです。

ＱＣ活動 成功のポイント②

古山喜章です。

ＱＣ活動を成功に導く２つめのポイントは、
「会合時に、次回までの行動を明確にする」
です。

１）次回の会合までに、
２）誰が
３）何を
４）どうする

この役割分担を明確にせず、
“○○○の方向で進めていく”
といった程度の結論で会合をまとめてしまうと、
次の会合時には、ほとんど何も進んでいません。
誰が何をやるのか、不明確だからです。
みんな、他人まかせになってしまいます。

結局、何の進展もないまま、時間だけが過ぎていきます。
ここは、会合を仕切るリーダーが、明確にしておくべきことです。
このプロセスが、リーダーシップの育成にも大きく貢献するのです。

次回までの課題や役割分担を明確にし、次の会合時には、
その結果をしっかりとチェックする。
検証したら、次なるアクションを明確にしていく。
毎回の会合にも、ＰＤＣＡが反映されていきます。

ＱＣ活動が単なる改善にとどまらず、
マネジメントサイクルを活用できる人材づくりに寄与する側面が、
ここにあります。

そして、何かが明確に決まると、メンバーはＱＣ活動を有意義なものと感じていきます。
行動の結果、成果に結びつけばなおのこと、良い循環に動き出します。
やるべきことを具体的にして、担当、期限を決めることが大切です。

ＱＣ活動 成功のポイント①

古山喜章です。

①「テーマ選定を早くする」

先日、ある企業でＱＣ活動の発表会が行われました。
全部で３４サークル。

一年間の成果を発表する場ですが、
成果が出たサークルばかりではありません。
成果が出ない、苦し紛れの発表となるサークルもあります。

成果を得られなかったサークルに共通することは何か。
そのひとつは、
テーマ選定に時間がかかりすぎていたことです。

ＱＣ活動は、ＰＤＣＡを繰り返していく改善活動です。
テーマが決まらないことには、最初のＰ、プランさえたてることができません。

テーマが決まらない、というのは結局、
日頃からの問題・課題に対する意識や、
改善意識・責任意識が欠けていることでもあります。

テーマ選定が遅れれば、プランはもちろん、対策を実行する時間が短くなります。
せいぜい、ＰＤＣＡを１回転させるだけで終わります。
ＰＤＣＡは、繰り返せば繰り返すほど、改善されていくわけです。
だから、成果が上がるのです。

1回転では、ある対策を1度実行しただけです。
1回の対策実行で効果が出るくらいなら、かなりムダが多い職場です。
稼働して間もない工場なら、そういうこともあるでしょう。

日頃のコミュニケーションやミーティングでも問題意識を働かせて意見交換し、
せめて２回程度の会合でテーマを決めてください。
そして、
そのテーマの何が問題なのか、
現状把握で深く掘り下げて打つ手を考え、
できるだけ早く対策を実行していくべきなのです。

日曜ビジネス映画劇場 その４

古山喜章です。

「ソ－シャル・ネットワーク」

映画のよいところのひとつに、
本を読めば膨大な時間を要することを、
たかだか２時間程度で見せてくれる、
ということがあります。

このところＩＴ関連記事意外でも目にするようになってきた、
ソーシャルネットワークの「フェイスブック」が、
企業として動き出すまでを描いています。

フェイスブックを知るには、とても便利な作品です。

その協力者のひとりとして、
音楽配信ソフトを世界で初めて立ち上げた人物が登場します。

その彼が面白いセリフを言います。
「レコード会社は俺を訴え、裁判に勝ちやがった。が、結局は俺の勝ちだ。ＣＤは今どうなってる？」
なんだかんだいっても、ユーザーをつかんだものが勝つわけです。

こんなことも言います。
「これまではビジネスになりかけたら横取りされてきた。でも、もうそんな時代じゃない。俺たちがビジネスにすればいい。」

経営環境の変化という大きなうねりのなかで、
新たな技術・知識を天才的に駆使する申し子のような存在が登場し、
これまでにないビジネスをが生まれていく瞬間を楽しませてくれます。

ただ、人間関係や生き方で苦労を強いられるのは、どんな時代にもかわらないようですね。

部下指導は上司の責任

ICOの森垣英和です。

経営幹部には4つの責任があります。
（１）業績目標達成の責任･･･自部門の目標を達成させ計画を完遂する
（２）部下育成の責任･･･部下を育て上げ次の幹部に育成する
（３）経営参画の責任･･･会社に対しての提案や上司に対しての意見具申
（４）将来の基盤作りの責任･･･将来のための技術、市場、商品、システム、制度の探索

そうした責任のうち、業績目標（部門計画）の達成の重要性はいうまでもありませんが、部下育成もそれに劣らない重要な責任と思われます。

人材育成の3本柱とよく言われますが、（出所、時期は不明ですが）ある機関の幹部を対象とした調査で、能力向上で何が役立ったかの質問に対しての回答として
①教育・研修（Off・J・T）　　１６％
②業務を通じた指導(OJT)　７２％
③自己啓発（SD） 　１２％

とした結果が出ており、業務を通じた指導が圧倒的高い位置を占めています。

業務を通じての指導で、どれが役立ったのかでは

①上司からのアドバイス、支援　１６％
②新しい仕事、大きな仕事をやり遂げた　１１％
③先輩からの指導、援助　　　　　８％
④上司から叱られる、注意される　７％　　　　　
⑤業務の変更、異動　　　　　　　　６％

で上司よりのものの比率が高くなっており、やはり、人材育成で上司の役割は大きいといえます。

上司はどんな時、どんな方法で部下指導をやっているか？
複数回答で多いもの順にあげると
①人事考課を通じて　　　　３８％
②目標設定、計画策定時　　３２％
③失敗した時のアドバイス　２８％
④会議、打合せでの指摘　　２２％
⑤個別面談　　　　　　　　１８％

それらの項目以外、無意識に部下育成的なことやっていることもあり、某銀行の中堅社員から見た良い上司の条件の一番で「部下の指導育成がうまい　４８％」があげられており、「リーダーシップがある　３５％」、「決断力がある　３２％」「先見性がある　２９％」などよりもかなり高い評価がされています。
さて、あなたは真剣に、本気になって部下指導をやっていますか?
部下指導は幹部の重要な仕事であり、責任であることを忘れてはなりません。

ビジネスマインドとサラリーマン根性

古山喜章です。

前回、「サラリーマン根性」という言葉をとりあげました。
経営にとって、マイナスに働く意識を表します。

逆に、プラスの意味で使われる言葉に、
「ビジネスマインド」という言葉があります。

どちらも、社員の意識を表す言葉として使われます。

どのように違うかと考えてみました。

サラリーマン根性の強い社員は、

１）リスクを取らない
２）日常業務の繰り返し
３）報酬は労働の対価
４）守り一辺倒
５）つねに自分のことだけ
６）仕事はお金を得る手段
７）常に楽したい
８）仕事は仕事、遊びは遊び
９）仕事は与えられるもの

一方、ビジネスマインドの強い社員は、

１）リスクを背負います
２）変化に対応することをいとわない
３）報酬は業績・成果の対価
４）攻めと守りをバランスする
５）つねに全体を考える
６）仕事はお役立ちの手段
７）常に問題・課題を見出す
８）仕事は仕事、遊びも仕事
９）仕事は見出すもの

どこの企業にも、
このふたつのタイプの人材がおられるのではないでしょうか。
どのような部署、職位であっても、
その役割、責任をどれだけ自覚しているか。
その意識によって、企業が発揮する能力・成果は大きく異なってきます。

みこしを担がず、かけ声だけの社員ばかりでは、何事も前へは進まないのです。

サントリーウイスキーのようなサラリーマン

古山喜章です。

先日、ある企業の経営幹部の方と話していると、
「ウチにはサントリーウイスキーみたいなサラリーマンがいてる！！」
と言われました。

？？？
「それってどんなサラリーマなんですか？」
とたずねました。

その方いわく、
「何もたさない、何もひかない」
そういえば、そんなキャッチコピーがかつてありましたね。

どういうことかお聞きすると、
「言われたことはするけれども、それ以上のことはしないし、かといって、それ以下でもない」
言われたことをしないよりはマシだけども、
自ら何かをプラスすることはしない。
提案もしない。
チャレンジもしない。

ただひたすら、自分の立場を守るため、最低限度のことだけをする、というわけです。
サラリーマン根性まるだしの、スーパーサラリーマンですね。

しかし、もっと困るのは、
「言われたことはやります」と言いながら、
結局は言われたこともしない社員です。
「何もたさない、何もやらない」
これはかなり悪質なサラリーマン根性の持ち主ですね。
こういう人、結構いますよ。

これらの方々は、仕事の目的が、自分の内側にしか向かっていないタイプです。

仕事の目的は、経営理念や業績など、世の中にお役立ちするという、自分の外側に向けるべきものです。
その対価、報酬として、自分自身も豊かになっていきます。

目の前の仕事に対して試行錯誤し、さまざまなことをプラスアルファしていく。
自らそうしていくから、
言われなくても押さえるべき仕事のツボをつかみとります。

みなさんの会社には、
サントリーウイスキーのようなサラリーマンはいませんか？

中小企業探訪 その１

古山喜章です。

「ナチュールシロモト」
京都府　京田辺市にある洋菓子店です。
ＪＲ松井山手駅前に開業して１１年。
現在は、八幡市内の欽明台店と２店で営業しています。

駅前の本店は、年商約1億７千万円。
今や年商１億も難しいと言われる洋菓子店としては、繁盛店です。

生ケーキは、毎朝スポンジから焼き上げ、当日分のみ生産します。
翌日への繰り越しは一切しません。

売れ筋は、シフォンケーキ、ロールケーキ、バースデーケーキ。
そして２０１０年秋、新たにバウムクーヘンが加わりました。

その焼成工程を見せていただきました。

①オーブンに６本の軸を取り付け、その軸に生地をぬって、バウムクーヘン独特の層を作っていきます。
中の軸は、絶えずグルグルと回転しています。

「バウムークーヘン　その１ 」

②６層になったところで、ギザギザの金具をあて、表面に凹凸を作りながら生地を塗り、焼成を重ねていきます。

「バウムクーヘン　その２ 」

③６～７回繰り返すと、だんだん完成品に近い形になってきます。
山形の先端をとがらせるため、回転スピードを上げるなど、微調整を加えるのがコツだそうです。

「バウムクーヘン　その３ 」

④形が整うと、良い焼き上がりになるまで、見定めます。

「バウムクーヘン　その４ 」

⑤オーブンから軸ごと取り外し、自然冷却します。

「バウムクーヘン　その５ 」

自然冷却後、カットして表面仕上げをして袋詰めをして、一旦冷凍にするそうです。
そうすることで、独特のしっとりとした食感が生まれるとのこと。

地域にしっかり根付いて業績を上げておられるナチュールシロモト。
機会あればぜひ一度お試しください。
http://www.n-shiromoto.com/

H23年のスタートにあたり

ICOの森垣英和です。

時間の経つのは早いもので今日はもう11日、1月の3分の1が過ぎてしまいました。
この11日間何をしていたのか。

「普通人は時をつぶすことに心を用い、才能ある人間が心を用いるのは、時を利用することである」（ショウペンハウエル）

なにげなく時間を過ごしていてもたいしたことはできない。
計画的に段取りよく物事を処理してゆけば短い時間でもかなりの仕事ができる。
まさに金言といえ、私のような人間には教訓として反省させられます。

H23年は卯年、十二支の干支ではウサギの年。
1日の時刻で言うと、卯の刻は午前6時前後の2時間を指し「夜明け」の時刻です。
今年の日本の景気は「夜明け」を迎え良くなってゆくか、なかなか難しいところです。

昨年のベストセラーに「もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの『マネジメント』を読んだら」という長いタイトルの本が電子書籍を含むと200万部突破し、ビジネスマンだけでなく、一般の人にもよく読まれましたが、その本元のドラッカー教授がこんな事を言っています。
　
①利潤は内にない、外にある
②問題解決主義は敗北主義
③集中的に事業を運営せよ
④抱負を持ち過去にこだわるな
⑤決して悲観してはいけない

「客を増やし売上を上げ利益を稼ぎ出せ」
「マイナスにとらわれず前向きに革新せよ」
「強い分野、得意分野、勝てる分野に集中せよ」
「ビジョンを描き奮起せよ」
「環境が悪くてもやり方はある、勇気をもってチャレンジせよ」
と私なりの解釈をして、今年1年多くの企業とともに一緒に頑張ってやってゆきたいと決意しております。

本年もよろしくお願いします。

年末年始の振り返りを記録すべし

古山喜章です。

例年、成人式やえべっさんを過ぎると、
年末年始の賑わいも本格的に終息してしまいます。

そのときにしておいてほしいのが、
年末年始の良かった点、反省点、特殊要因などを各部署で出し合い、
次回に活用することです。

記録がないと、
よほどのことでない限り、１年前のことを忘れてしまいがちです。

特に、
例年にない大雪であったとか、
何かのブームや流行に乗って売れていた、など。
ある特殊要因や環境によって、
たまたま業績が良かった、悪かった、
ということは、案外忘れられてしまいます。

そのようなことを忘れ、
次の年末年始対策を検討する際に、
単に前年対比の数字だけで判断し、
売れ数、生産量、発注量などを見込んでしまい、
失敗に陥るケースがあります。

今回の反省点となったことを、
次回にはないようにするにはどうすればいいのか。
今回の特殊要因は何だったのか。
今すぐ対策をたてておくことがベストなのです。

当たり前で簡単なことなのですが、
部署別に、となると、
実行されていない企業が意外に多いものです。
今のうちに、各部署別で出し合うことをおすすめします。

日曜ビジネス映画劇場 その３

古山喜章です。

かつて、リーダーシップを学ぶ研修教材としても使われていた映画に、
日本映画「八甲田山」（１９７７年公開）があります。

日露戦争を控え、シベリアの寒さに負けない軍隊を育成する訓練として、２つのグループが雪の八甲田山へと向かいます。
２つのグループが異なる場所からスタートし、山中で合流する、という工程です。
その訓練に、猛吹雪が襲い掛かります。
１つのグループは、なんとかその環境を乗り越えて全員生還し、
もう１つのグループは、準備不足、指揮命令系統の乱れによって、ほぼ全員が凍死してしまいます。

２人のリーダーが発揮するリーダーシップの違い、
組織における指揮命令系統・役割分担の大切さ、
などを、映画を見終わった後にグループ討議する、
という研修を、私も受けたことがあります。

転じて、
現代の経営環境も、いわば猛吹雪が吹き荒れるような状況は同じです。
同じ業種業態であっても、
リーダーの判断、考え方、行動によって、
倒れる企業、生き残る企業があるのです。

２時間４０分という長さが今となってはツライのですが、
機会があれば再見したい作品です。

映画が公開されたころ、私はまだ小学生でしたが、
北大路欣也さんが死に際に発する、
「天は我々を見放した・・・・」
というセリフを、子供たちもマネていたことを思い出します。
今でいう、流行語ですね。

銀行崇拝の落とし穴

明けましておめでとうございます。ＩＣＯグループの内藤秀治です。

中小企業の経営者は本当に銀行が好きですね。
自社の取引先よりも銀行の方を優先して年始の挨拶に行く経営者が多いのには驚きです。

今日、支援先に伺うと銀行から融資の依頼があったというのです。
銀行から是非にもと言われているので前向きに検討したいとのこと。
しかし、よくよく聞いてみると「銀行保証付私募債」という名の社債発行の勧めでした。

手にされていた資料を拝見すると、「私募債による資金調達のメリット」として以下のことが書かれています。

１．優良企業としての企業イメージが向上する
　　・銀行の保証がついている

２．借り入れと組み合わせることにより多様な資金調達ができる
　　・返済計画に合わせた資金調達が可能になる
　　・発行手数料を最初に支払う分、期中の利払いが軽減できる

３．長期の資金調達することにより安定資金が確保できる
　　・2～10年の間で選ぶことができる

４．変動金利により足元の金利負担を軽減することができる
　　・固定金利よりも有利

５．事務手続が軽減できる
　　・銀行が事務を代行する

だまされてはいけません！

結局、企業の虚栄心をくすぐり、銀行にとって都合のいい表現にしているだけです。

発行手数料は先払い。これは、繰り上げ返済（中途解約）ができないようにしているのです。
長期資金は銀行が長く金利を稼ぐための手段、事務手続きは銀行が手数料を稼ぐための手段です。
一見、企業にとって有利な商品のようですが、結局は銀行のための商品なのです。

おまけに、金利は「短期プライムレート連動」といかにも安いように表現していますが、手数料や保証料等を含むトータル金利は約2.3％と書かれています。

今は、Tibor（(東京銀行間取引金利）＋スプレッド、優良企業ならば1.0％以下は当たり前の時代です。

この私募債が怖いのは、トータル金利（この場合では約2.3％）がこれからの金利交渉の基準になってしまうことです。
次に銀行から借り入れをしようとしたときに、「以前の金利は2.3％ですね」と必ず言ってきます。
他の銀行と交渉しても、「○○銀行からは2.3％で借り入れていますね」「他行とのバランスがありますから」と言って金利交渉が難航します。

しかも、原則として中途解約できませんからこの縛りを長期間（2～10年間）引きずることになります。

銀行の言いなりになってはいけません。
不要なお金を調達するのはやめましょう。
金利は安くなるよう交渉しましょう。

今年の教訓です。

クレーム対策の意図は伝わっているか

古山喜章です。

先日、ある居酒屋チェーンに予約を入れたときの出来事です。
全国チェーン展開の居酒屋Ｗとしましょう。
（あ、わかってしまうか）

電話を入れると、本部の予約センターに繋がりました。
で、「大阪の○○店で、今日の夜７時に□名で予約お願いします。」
折り返し、店舗から確認の電話がある、ということで、
フルネームと、電話番号を求められ、お伝えしました。
しかも、電話番号は、つながらない場合のため、ということで、２本お伝えしなければなりません。
私の場合、携帯番号と、自宅の番号をお知らせしました。
（２本というのもちょっと？？？？です）

で、夕方５時30分ころ店舗から確認の電話があり、夜７時に店舗へ行きました。
すると、
「ご予約がないんですけど？？？このあたりには系列店舗が多いので、お間違えではないですか？」

愕然としました。
私もその周辺は３０数年前からうろついているわけで、店舗を間違えるはずもありません。
で、確認の電話をもらった着信履歴にその場で電話をすると、目の前の電話機が鳴りました。
誰かがその場所から電話をくれたはずです。
それでも、
「おかしいですねぇ。でもお名前がないんです。」
と、まだ認めません。かなりしぶといです。

結局、店はガラガラだったので、入店はさせてもらいました。
会計時にわかったことですが、予約表を見せてくれて、
「フルヤマ様をウエヤマ様、と書き間違えていたみたいです。」

え？？
そんなことがあったらダメだから、予約時にフルネーム聞いているのと違うの？？
フルネームと電話番号を２本聞くのは、なんのため？？？？

その予約表を見せてもらうと、手書きの予約表に、カタカナで、間違った苗字だけ、書かれていました。
せめてフルネームまで書かれていたら、確認の時点で、書き間違いということもわかったでしょう。
おそらく、同じようなクレームがあり、その対策として、フルネームをお聞きすることになったのだと思います。

でも、現場には、その対策の意図が伝わっていない。
これは、多店舗展開の企業では大いにあり得ます。
かといって、その意図を伝えていないか、と言えば、おそらく伝えているわけです。
伝えたけど、理解されず、実行されていない。

もっと言えば、本部で全国の予約を受けるくらいなら、どうしてデータ化して各店舗でデータ確認できるようにしないのか、ということです。
予約表そのものは、どこにでもある、手書きの表である、というのも驚きです。
つまり、店のスタッフにしたら、フルネームまで書くことが面倒くさいんですね。

クレーム対策は、その意図が理解され、行動が変わるまで伝え続け、確認し続けること。
さらに、ヒューマンエラー（人的ミス）をなくし、対策を徹底するなら、システム化を図ること。

年始早々、私にとっては面白いクレームに遭遇した次第です。

雪害時の物流対策

古山喜章です。

年末に大雪が日本列島を襲い、いたるところで道路の流れが寸断されました。
大晦日から元日にかけては、東京－大阪間を結ぶ高速道路も一時通行止めになりました。
長距離深夜バスがすべて運休となるなど、帰省にも大きな影響を与えました。

このような災害時、企業によって、対応の明暗が分かれてきます。
特に冬場は、雪で物流が止まってしまう、ということがありがちなのです。
東京－大阪間での物流が日々発生している企業の物流担当者は、大変ご苦労されたことでしょう。

ただ、今回の雪害にしても、天気予報などから、ある程度は予測できたことです。
１）出発時刻を大幅に早めてておく
２）送り先の近隣で調達・生産する案を考えておく
３）航空便を活用する
４）長距離配送分の生産を普段より早い時間に済ませておく
などの手を事前にうち、雪害にもかかわらず、供給先の現場が混乱せずに対応できた、という企業もあるわけです。
雪害という危機を予測し、対応を事前にしたか、していないか、によって、明暗が分かれたわけです。

昨今は異常気象が継続しています。
物流を寸断させてしまう雪害は、あるものと考え、対応策をいくつか考えておくことです。
そして、決断とスピード。

雪害対策によって、物流コストは普段より高くつくこともあるでしょう。
が、手を打つのが遅れると、もっと大きなコストがかかることになります。

この冬、雪害はまだまだ考えられます。
物流の担当責任者の方々は、常に対応策を考えておいてください。

物販店舗でのオペレーション効率を改善せよ

古山喜章です。

i-phoneを使ったハンディ・ターミナルを紹介しましたが、
下の写真のような端末を運用されている店舗もあります。

カシオのカシオペア、という携帯端末です。
顧問先の洋菓子店で運用しています。

ショーケースの前でお客様から注文を聞き、そのデータを転送して会計を行います。
お客様には番号をお渡しし、その番号を呼ばれたら、レジへ向います。
そして商品確認をし、支払いを済ませます。

店舗側は、ピーク時のオペレーションを少しでも改善し、回転をよくしたいわけです。

私も触らせていただきました。

画面の切り替えや、商品選択は、スムーズです。
ただ、データ転送にかかる時間がちょっと長い。
１０秒ほどかかりました。

これだと、手書きで注文を聞くことに慣れているスタッフは、手書きのほうが早く、使いづらい、となってしまいます。
今、その要望をメーカーに依頼し、改良品が間もなく出来上がる、ということです。

大切なのは、時間がかかるからそこで止めてしまい、元に戻ってしまうのではなく、作る側に要望を訴えていくことです。
これまでにない環境での運用ですから、なおさらです。
開発されている方々も、店舗の細かなニーズまではわかりませんから、運用面での不具合があって当然です。

菓子、惣菜など、物販店舗での注文オペレーションでは、まだまだその多くが、紙の伝票を使っています。
商品確認に時間がかかり、
時間がかかりすぎると、「早くして！」とクレームを受けます。
そのような課題を解決し、お待たせ時間を少しでも短くできるよう、店舗運営企業はもっと工夫を凝らすべきなのです。

納品業者は年末年始も稼働せよ！

古山喜章です。

本年もどうぞよろしくお願いします。
年末年始、不景気な大阪といえども、繁華街の飲食店や小売店はかなり賑わっています。
そんななか、いつも腑に落ちないのは、納品業者の悪しき習慣です。
店舗が忙しくなるのは、盆、正月、ゴールデンウィークです。
その時期、
多くの材料業者や包材資材業者は、未だにことごとく長期休暇に入ります。

ニーズが最も大きい時期に、
お盆だから、
お正月だから、
と言って休業するなんて、
悪しき習慣以外の何物でもありません。

私の指導先でも、毎年のように仕入担当や経営者たちが嘆いています。

また、仕入れる側も、
当然のごとく長期休暇を安易に受け入れるのではなく、
強く要望しなければいけません。

納品業者はいくらでもあります。
新規開拓がどれだけ大変か、
取引を切られることがどれだけ怖いか、
納品業者の営業マンは一番よくわかっています。
仕入れる側が強く訴え、弱みをつき、競争心をあおることも大切なのです。

「ウチは年末年始もお盆もＧＷも、変わらず注文を受け、納品いたします。その変わり、このような条件でお願いします。」
納品業者は、これができればすごく大きな強みになります。
仕入れる側も、そんな業者があればスグにでも切り替えたいのです。
そのような企業がなぜもっと出てこないのか、不思議でなりません。

売れるときに売る。
お客が欲しがるときに、欲しい数だけ商品をお届けする。

“おかげさまで”と言うなら、
納品業者は今の注文・納品スタイルを一刻も早く変えてほしいものですね。