店舗・施設・工場における清掃②

古山喜章です。

「清掃」の大切さや、
「清掃」が行き届いていない場合の弊害について、
前回述べました。

では、その「清掃」を徹底するために、
その職場のリーダーは何をするべきでしょうか。

(3)「清掃」が行き届いた店舗・職場にするため、リーダーが行うこと

①ルールが守られていない状態がないか、チェックをする
②ルールが守られていない状態を見つけたら、放置せず、すぐに改めさせる
③現状ルールできれいな状態を維持できるのか、スタッフの意見をもとにルールの見直しをする
④新たに清掃ルールが必要な個所はないか、見直す
⑤清掃の大切さを、朝礼やミーティングで伝え続ける

読めばあたりまえのことばかりで、
なんら目新しいことはありません。
が、これらのことが不十分な店長・所属長が多いのです。

特に、⑤清掃の大切さを、
自分の言葉で部下に伝えることのできる
リーダーが少ないですね。

いかに普段、何も伝えていないか、
ということの現れです。

朝礼やミーティングも、
流れのとおりに進めているだけで、
つまり、形だけ、
という場になってしまっているようです。

それぞれの職場リーダーに、
「清掃はなぜ大切か」を
語ってもらってみてください。

店舗・施設・工場における清掃

古山喜章です。

店舗・施設・工場において、「清掃」というのは
とても大切な項目です。

ある研修にて、「清掃」の大切さを振り返る機会が
ありましたので、ここでもおさらいをしておきます。

(1)よくみかける、清掃が不備な店舗・施設・工場

①いつ（周期・頻度）、誰が、清掃するのかが不明確（気づいた人がやる状態）
②人によって、清掃のやり方が違う（使う道具、細かな箇所など）
③人によって、清掃のできばえが違う（清掃後の状態が不安定）
④清掃頻度が、汚れ具合の実態に見合っていない
⑤フロアの清掃はしているが、レジ周り、厨房入口付近など、少し見えにくいところの清掃は行き届いていない
⑥厨房内、冷蔵庫内、レジの下など、お客様から直接見えないところの清掃が行き届いていない。
⑥いつ、誰が、清掃チェックをするのか不明確
⑦実質的なチェックを日々行わず、チェックを記入するという形式だけになっている

(2)「清掃に不備がある店舗・職場」が起こす弊害

①つねに清潔な状態を保つことができない
②従業員にとってはいつもの光景も、お客様には“きたない店”“清潔感のない店”“価格に合わない店”と思われてしまう
③虫（ゴキブリ、コバエなど）が発生しやすい環境を作ってしまう
④異物混入（毛髪、ホコリ、食品残渣など）を起こしやすい環境を作ってしまう
⑤新しい従業員は、“そんなもんだ”と思ってしまう

「清掃」の基本は、
「きれいな状態を保つため、手順・ルールを決めて行うこと」です。
常にピカピカのきれいな状態にしておくことも、
お客様に提供するサービス・価値の表れなのです。

エシカル（Ethics）という考え方

ICOの森垣英和です。

東日本大震災の被害を受けた被災地に対して、義援金を募る活動があちこちで見られます。
有名スポーツ選手やタレントなどがイベント会場や街頭で募金を受ける映像をテレビでよく見かけました。
自社商品を被災地の、その商品を必要とする人々に寄付し役立ててもらおうという企業も多くみられ、ICOのコンサル先の会社でも、かなりの会社がそうした社会貢献に参画し、それはそれとして立派な活動として評価されます。

そうした社会的貢献活動の一環として「エシカル（Ethics）」という考え方が、認知されつつあります。
エシカルとは、本来は「倫理的」「道徳的」という意味ですが、今使われているエシカルという用語は、環境問題や社会的貢献、困っている人々への支援などへ積極的、継続的に企業活動、消費購買活動で取り組んでゆこうということと理解できます。

例えば、中古ブック販売のブックオフが古本や中古のCDの買取に際して、お客（販売者）の希望により一部、全額を東日本大震災の被災地への義援金に当てる、イオンがお客の買い物代金の１％分の商品をボランティア団体に寄付するなどそうしたエシカルを実践する企業が増えつつあります。

また、インターネット販売で、寄付付き商品を優先的に購入する消費者も多くなっています。
日本人の特性として、あからさまな寄付行為は敬遠するが、さりげなく良いことをしたいという心情をネット販売で表現する消費者が増えているからと思われます。

我が社は中小企業だから関係ないでなく、
中小企業でもできるエシカルなことは何か、
多くの企業がそうしたエシカルに取り組めば、
日本もかなり変わってゆくのではないかと思います。

夏場の節電対策

古山喜章です。

東京電力管内の企業では、夏場の電力対策が大きな懸案事項になっています。
節電目標は２５％から１５％に下げられました。
が、企業としては、さまざまな状況を想定し、
シミュレーションをしておくことが必要です。

先日もあるメーカー企業で、
購買担当者が、１５％節電時のライン稼働と電力・資材のシミュレーションを作成していました。
どのラインをどのような時間帯で稼働させるか。
どのアイテムを減らして稼働させるのか。

また、総務担当者は、
遮光断熱フィルムで室温上昇を抑えることができるのはどこか、
パソコンの使用設定方法を変えてどれだけの節電効果を見込めるか、
など、節電対策の算定をしていました。

これらのことについて、
１５％のみならず、それ以上の数値に対して対応できるよう、
今から各社シミュレーションに取り組み、
できることは実行もし始めています。

経営の一面は、
取り巻く環境の変化から、
課題を見出して対策を考え実行することです。

各社の真摯な取り組みが、
企業の力をパワーアップさせることになりそうです。

採用条件のハードルは低くせよ

古山喜章です。

“パートの募集をかけても応募がほとんどないんです”
買い手市場といわれている世の中にも関わらず、
このように嘆く経営幹部にときどき出会います。

で、よくよくその条件を聞いてみると、
“週３日以上勤務で９時～１７時まで勤務できる方”
“○○以上の資格をお持ちの方”
など、応募の条件が厳しいのです。

“そんな働きかたができるパートさん、いてますか？”
と、言わざるを得ません。
応募がないのも無理はないのです。

“週２日以上でＯＫ”
“９時～１７時で２時間以上勤務できる方”
くらいの条件にしてほしいものです。

“そんなことをしたら、
シフトを組むのが大変です
教えるのが大変です
管理が大変です”
などなどとおっしゃいます。

だからといって、応募者がいないような条件を出しても、
応募がなければ採用のしようがありません。

パートの方々は、自分の都合に合わせて働きたいのです。
人が集まるような条件にして、管理業務を合理化すればよいのです。
シフト管理のソフトを導入する。
教える内容や教え方をシステム化する。
勤怠管理をシステム化・合理化する。
できることはいくらでもあります。

何の工夫もなく採用条件のハードルを上げるだけでは、
あまりにも改善意識がなさすぎます。

三つの見直しを・・・・！

みなさん、こんにちは。ＩＣＯグループの内藤です。

本日、私の主催する「関西ものづくり支援パートナーズ」のメンバー会議を開催しました。

震災後の混乱の中で、どのように中小企業が復興していくのか？

いま、中小企業はどこで困っているのか？

色々と検討しました。

直接被害を受けた企業もありますが、部品や原材料のストップ、材料費の高騰、需要の減退など間接的な影響を受けている企業も多くあります。

また、今までの事業自体が成り立たず、事業の見直しを進めている企業もあります。

逆に事業が拡大しているところもあるようですが・・・・・・。

私は、事業の維持・発展のためには、

（１）キャッシュ（自己資金）

（２）バリュー　（付加価値）

（３）ミッション（企業使命）

の三つを構築すべきだと考えています。

そして、今こそこの三つを見直す時期だと思います。

（１）キャッシュ（自己資金）

企業の儲けの判断は、自己資金が増えたかどうかです。
利益が出たかどうかではありません。
厳しい時こそキャッシュ（自己資金）に視点を移して業績管理をしていくべきです。

（２）バリュー　（付加価値）

キャッシュの源泉はその企業の生み出す価値（付加価値）にあります。
決して売上高ではありません。
現在のように原材料などが限られているときは、もっとも価値を高められる分野に絞り込むべきです。

（３）ミッション（企業使命）

二宮尊徳翁は、「道徳を忘れた経済は罪悪であり、経済を忘れた道徳は寝言である」とおっしゃっています（二宮翁夜話より）。
企業を取り巻く環境が大きく変わった今こそ、企業の目指すべき「使命」を再度見直すべきです。

このような中、新年度をむかえ、各省庁や都道府県、市町村では中小企業に対する今年度の支援事業の公募が始まっています。

支援事業では、自社を見直し、新たな事業計画を策定することが必須になります。

三つの見直しに最適であると思います。

各省庁や都道府県、市町村の情報を入手してみてください。

人は見た目で判断される

古山喜章です。

人は見た目で判断されます。
「人を見た目で判断するな」という言葉がありますが、
それは、
「だから見た目を気にしなくてもいい」
ということではありません。

「深くその人とつきあえば、見た目ではわからない一面があるものですよ」
ということであって、判断する側に注意を促す言葉です。

冒頭の言葉に付け加えれば、
“人は常に見た目で判断されています。”

特に、相手を意識していないときの様子を見て、
判断されることが多いです。
・日常的な挨拶や会話
・エレベーターや電車など、公共の場でのマナー
・会計時のお金のやりとり
・電話のあつかい方
・時間・約束のあつかい方
など、ごくごく日常的な行動をよく見ています。

子供なら親の様子を、
後輩なら先輩の様子を、
部下なら上司の様子を、
お客なら店員の様子を、
来客受付者なら客人の様子を、
従業員なら後継者・経営者の様子を、
みんなそれぞれ伺いながら、
その人を判断し、評価しています。

人は、上から目線には敏感ですが、下から目線には鈍感です。

その評価が、行動に結びつきます。
評価が良ければ、注意や指示を聞いてくれますが、
評価が悪ければ、いくら注意しても行動にうつしてくれません。

要は、日頃の行動が、信頼に結びつくのです。
そう言い聞かせながら、
いつも自分を律していくことを心がけております。

飲食店の電子化に学べ

古山喜章です。

先日、神戸のある飲食店で、
ペン型電子リーダーを使って注文するシステムを
導入している店に出会いました。

タッチパネル式のオーダーシステムをよく見かける時代ですから、
システムそのものに驚くことはありません。
どちらかというと、旧式のものです。

しかし、「垂水廉売商店街」という、
小さな個人店の集まりのような立地に有る、
こじんまりした１店舗経営で、
そのようなシステムを導入しいていることに驚きました。

アジア料理の店舗で、
ホール担当は外国人の方が多い。
尚のこと、システムによる注文が効果的に稼働しています。
しかも、裏路地にありながら、
週末は予約しなければ入れない、大繁盛店なのです。

「亜細亜市場」というお店です。

飲食店だけでなく、医療・介護や小売店など、
電子システムを導入する余地のある業界は
たくさんあります。

しかしながら、
そのデメリットをほじくりかえし、
なんら変化のない経営をしている企業が多いのです。

あたらしいものを導入することで、
新たな活路も見出せます。
導入を若手に担当させることで、新たな人材も育ちます。
しかも結局は、
システムの方が人より安くつき、文句も言いません。

システム化できるところはありませんか？

新人の店舗オペレーションが狙われる

古山喜章です。

これからの時期、小売店や飲食店など、
サービス業では人が入れ替わる季節です。
不慣れな新人が接客オペレーションにあたります。

そんな時期を狙った詐欺、というのも、
この時期に増えるといわれています。

もっとも多いのが、つり銭詐欺です。
レジでのお預かり金額確認不足を狙ったものです。
レジの者に５０００円札しか渡していないのに、
「１００００円渡したじゃないか！」と言い張って、
お釣りを５０００円多く詐欺しようとするパターンです。

そのような方々は、
スキのある店舗を探しては情報交換しあっています。

結局、日々のオペレーションがしっかり教育されていない店舗が、狙われるのです。
預かったお札は、
声に出して確認する。
マグネットで止めて見えるようにする。
など、各店舗のルールがあるはずです。
そのとおりにできていれば、狙われることはないのです。

特に新人の方々には、ルール通りにしないと、
そのような方々に狙われる対象になる危険があるんだ、
ということを、よく教えておいてください。

基幹業務は定期異動をさせよ

古山喜章です。

神戸のある企業で、
女子経理職員が会社のお金を横領して逮捕される、
という記事が報道されていました。

毎年数件は、同様の記事を見かけます。

今回のケースは、経理担当者が変わって、
新任者が口座チェックを行ったところ、
不正が発覚したとのことです。

ということは、
これまではまかせっぱなし、
なんのチェックも行っていなかった、
ということなのでしょう。
よくあるパターンです。

特に直属上司は、細かな実務など、
まったく放置していたのでしょう。

他にも、仕入担当者が業者と癒着してリベートをもらっていた、
などというケースも後を絶ちません。

人間とは、そのようなことをしでかす可能性のある生き物です。
そして一度やれば、何度でも繰り返すのです。
その社員を信用しているからといって、
なんのチェックもしないのは、
管理側の怠慢です。

日頃のチェック以外にも、
特に経理や仕入など、基幹業務にあたる人材は、
①定期的に異動をかける
②長期休暇をとらせてチェックする
といったことも必要です。

不正ができない体制を整え、チェックの機会を作る。
それほどお金がかかることではありません。
これも身近な危機管理なのです。

リーダーがいない

古山喜章です。

中小企業のいつもの悩みとして、
「いやぁ、うちには中間のリーダーがいないんです」
というものがあります。

リーダーというのも、育てなければ伸びてきません。
ルーティンワークのなかで勝手に育成されるものではないのです。

もちろん、なかには勝手に伸びてきた人材もいます。
あるポストをいきなり与えられ、
わからないなりになんとか歯をくいしばって切り抜けてきた。
で、そのうちにリーダーとしての力がついてきた。
そのようなタイプの中堅リーダーが多いですね。

そのような人は少数派です。
そもそも、ポストを与えられない人は、
それでは育ちません。

大切なのは、ポストを与える前に、
リーダーの予備軍を育てておくことです。
マネジメント意識をしっかり持たせることです。

接客や技術など、オペレーション研修をしている企業はたくさんあります。
が、中堅社員に対するマネジメント研修をしている企業はまだまだ少ないですね。

リーダーは作業者とは役割が違うのです。
だから、仕事も違います。
見よう見まねで育つ時代でもありません。

・リーダーの存在意義
・リーダーの役割・業務
・リーダーの考え方
などを本人たちに考えさせる。
自分がまだ現状できていないことを考えさせる。
克服するための行動を考えさせる。
やらせてみる。
で、成果を検証していく。

このようなことを、研修であれ、OJTであれ、
進めていかなければ、いつまでたっても、
「いやぁ、うちには中間のリーダーがいないんです」
を繰り返すことになってしまいます。

被災者雇用助成金への動き

古山喜章です。

先日、被災者雇用助成金の導入が、
政府から発表されました。

助成金の内容は、
①被災者を雇用した中小企業には、９０万円（何人でもOK）
②震災の影響で内定取り消しになった新卒を雇用すると、１２０万円（１企業１０人まで）
となっています。

結構大きな金額です。
詳細は今後厚生労働省より発表されます。

さっそく関西でも、
「面接をして採用する予定です」
という経営者の方々にお目にかかりました。

被災して、
これまでの会社勤めができなくなった、
商売を辞めて転業せざるを得なくなった、
などという方々がたくさんおられます。

通常の採用ではめぐり会えない、
優秀な人材もたくさんおられることでしょう。
住み慣れた土地を離れるのはツライでしょうが、
どうか新天地を見出してほしいものですね。

かくいう私、古山家もその昔、
宮城県出身の亡き祖父が、
カメラマンを志して上京したものの、
関東大震災で被災をして仕事を失い、
大阪へ移り住んだのです。

祖父の日記には、関東大震災時の状況が、
イラストとともに記されています。

何かを志して行動を起こすということは、
後々まで大きな影響を与えます。
さまざまなことが、
変革期に突入しているように思えてしかたがありません。

資金繰り計画

みなさん、こんにちは。内藤秀治です。

東日本大震災から1ヶ月が経過しました。

いまだ復興の目途が立たないばかりか、原発の処理が進まず、イライラ感が募っているのが現状です。
現場で闘っておられる方々には、心から敬意を表します。ただし、我々も含めて本当の闘いはこれからですね。

産業界においても全く不透明な状況で、どこまで損失のチェーンが広がるのか予想もできません。

直接被害のほか部品不足による操業ストップ、原材料の高騰、風評による需要の減退・・・・。

このようななか、中小企業にとって、現在の一番の課題は資金繰り対策でしょう。
企業を存続させていくには資金をつなぐことが必要条件です。

もちろん、「そんなことは当たり前でいまさら言われることはない」とおっしゃる方もいらっしゃいますが、先行きが見えないことにイライラして、周りの人に当たり散らしている経営者がいるのも事実です。
そんな方に限って、「この先の見通しはどうなっているのですか？」ときくと、
「先のことはわからない」といって成り行きに任せているのです。

先が見えない時こそ、論理的に考え行動しなければなりません。
感情的な言動を取ってしまうと、今まで会社を支えてきた仲間や味方をなくしてしまうことになりかねません。
今こそ会社のメンバーが一致団結しなければならないのです。

当然ですが、資金繰り対策の第一歩は「資金繰り表」を作ることです。
お金の入りと出を月別に計画し、不足するようであれば、その調達方法をあらかじめ決めておくことです。

これから、
・売上がどのように推移するのか？
・原材料の高騰はどこまですすむのか？
・仕入れはどうなるのか？

予想できないかもしれませんが、それでも予想しましょう。
ひとつだけではなく、二つも三つも、いやそれ以上つくってもいいでしょう。

そして、それぞれの場合について対策を考えましょう。
・固定費をどこまで削減できるのか？
・資金の流出をストップできないのか？
・資金はどこまでもつのか？
・不足する場合、どうやって調達するのか？
　しかも、できるだけ有利な条件で・・・。

今、経営者がやるべきことはさまざまな想定のもとでシュミレーションすることです。

会社をつぶさないために最善の策を練りましょう。

そして、最悪の想定に備え、腹をくくりましょう。

会社を存続させる源泉は、「経営者の覚悟」なのです。

日頃の挨拶の大切さ

古山喜章です。

震災によって、失ったものも大きいですが、
「新たな販路の足掛かりを掴みました」
という例も聞きます。

これまでに営業活動をしていたけれど、
なかなか取引には至らなかった。
そのような相手先から声をかけていただいている、
ということのようです。

で、よく聞いてみるとやはり、
“これまで取引に至らなくても、足しげく営業活動を続けていた”
と、日頃の挨拶を大切にしていた営業マンが、
その相手先から声をかけていただいているようですね。

人は困ったときに、声をかけやすい人に助けを求めます。

声をかけやすい人、というのは、
これまでにコミュニケーションを構築できている人です。
全く面識もない、
面識があっても心の触れるコミュニケーションがない、
そのような相手には、声をかけにくいものです。

挨拶の「挨」という字は、「こころを開く」という意味があり、
挨拶の「拶」という字は、「互いに近づく」という意味があるそうです。

こころを開いて互いに近づく。
これが挨拶です。
このような挨拶が日頃からできている人は、
未曽有の危機の中でも、互いに助け合える人脈を、
知らず知らずのうちに築いておられるのです。

震災1ヶ月を経過して

ICOの森垣英和です。

東日本大震災の発生から1ヶ月がたちました。
震災発生前の日本はどんな状況であったか？
日経新聞朝刊の震災前1週間の1面記事の主要な見出しを追ってみると

3月5日（土）
・曲がるLSI、15年量産（富士フイルムや大日本印刷、ソニーは政府と共同で「折り曲げられる電子回路」の実用化に乗り出す）
・中国財政支出125兆円に（全人代で財務省が11年の予算を18%増の１０兆元＜１２５兆円＞強と過去最大の見通しと発表）
・米失業率改善8.9％、２月雇用者１９万２千人増

３月６日（日）
・鉄道車両、新興国で生産（川重はインド国鉄、日立はブラジルで合弁、大型受注で欧米勢を追う）
・前原外相辞任論広がる、外国人の献金は規正法に抵触

３月７日（月）
・前原外相辞任、外国人献金で引責、就任半年菅政権に打撃
・行政刷新会議、規制６項目緩和を、仕分けの初日薬のネット販売など
・リビアの反体制、中部要衝へ進軍

３月８日（火）
・専門職外国人永住促す、許可要件在留５年に半減（科学技術や医療で優れた技能を持つ外国人の日本への受け入れ拡大策明確化）
・日立HDD事業を売却、世界大手に３５００億円

３月９日（水）
・PFI改革案、鉄道や水道、民間が経営。14分野委託、サービス柔軟に（民間資金を活用した社会資本整備＜PFI＞を見直す政府案）
・主婦年金救済追納、全期間可能に

3月10日（木）
・東証、大証統合協議へ、現物株・先物再編。来秋めど国際競争力高める
・つなぎ法案3ヶ月間、中小企業減税を継続。公明賛成へ

3月11日（金）
・小売り・卸・メーカー流通効率化へ大手連携。
　受発注・決済システム統一。セブン&アイ、花王など
・全日空、日航を追い抜く、10年度旅客数、初の首位交替
・REIT公募増資急増、1~3月1456億円、過去最高に迫る

そして、大震災の発生。

震災によって世の中が変わったか、
変わったところもあるが、日本全体を見れば、
経済、生活は滔々として継続して流れていると思います。
災害、困難はそれとして、我々は生きて生活をしてゆかねばなりません。
当面、震災関連での最小の不幸のための手を迅速に打たねばなりませんが、その先は最多の幸福を目指さなければなりません。
過剰な悲観を廃し、必要なやるべきことを徹底してやらねばなりません。
頑張りましょう！

「よし今度も立派に乗り越えてみせるぞ、朝の来ない夜はないのだから（吉川英治）」

クラウド活用でデータを守る

古山喜章です。

東日本大震災の影響で、
さまざまな記録やデータも多く消失されました。

でも、インターネット上やクラウドにデータを
保管していた企業・団体は、
基礎データの消失を逃れることができました。

中小企業が、
社内のサーバーを使ってデータを保管するのと、
クラウドを活用してデータを保管するのと、
どちらが有効でしょうか？

「クラウドに保管したら流出しやすくなりませんか？」
「管理会社のミスで消えたらどうするんですか？」
など、クラウド活用に対する不安もよく聞きます。

それでも、
スマートフォンやタブレットＰＣが端末として、
増えてきている現在の環境では、
クラウド保管の方が有効だと思います。

少なくとも、中小企業よりはバックアップ体制が
充実しており、データ消失リスクは小さくなるでしょう。
本部機能を失ったとしても、
インターネット環境さえ整えば、
どこからでもすぐにデータへアクセスできます。

流出や人的ミスによる消失の可能性は、
社内で管理していても同様にあります。
社内管理だからクラウドより安心、
などということはありません。

情報管理の大きな流れは、
その方向に動いています。
流れに乗ることも大切なのです。
クラウド活用でデータ管理する企業が、
増えてきそうですね。

みずほ銀行のお粗末

ICOの森垣英和です。

少しまとまった買い物があったので、神戸にあるみずほ銀行の支店出張所のATMで出金をしました。
○十万円の現金を引き出し、それをいつもは置いてある封筒状の紙袋に入れようとしましたがそれがない。
他のATM機も捜したがどのATM機にも紙袋はありません。

キャッシュを入れる袋を用意して現金を引き出す人はあまりないのではないでしょうか。
ほとんどはATM機に準備されている紙袋を利用すると思います。
支店の出張所ということであり無人。
無人だから誰かが紙袋を全部持っていったかもわかりません。
しかし、遠隔の監視カメラがどこかにあり、銀行の誰かが当然それを見ているはずです。
全てのATM機に紙袋がないのは初めて経験しました。

又、他日、尼崎のみずほ銀行の支店で、新札がどうしても必要になり、キャッシュカードしか持ちあわせていなかったが、窓口で「新札がいるんですが用意してもらえませんか」とお願いしたがダメということ。
一応、窓口の女性行員が、店の奥の行員に尋ねたが、通帳と印鑑がなければできませんとの返事。
通帳が無くても出来ない筈はない、おかしいと思いながら、15時の銀行閉店の時間も迫っていたので、近くにあるSMBCへ行ってカードしかないが新札が欲しいと言ったら即座に準備してくれました。
何故、２行間で対応に違いがあるのか？

3月19～21日のみずほ銀行の全てのATMが停止するに至ったシステム障害は、東日本大震災がなければ一大事として責任問題が問われてもおかしくない事故でありました。
日本の金融システムを揺るがすレベルの大きな事故であったと言っても過言ではありません

みずほ銀行は、昼間は窓口業務やATM、インターネットバンキングなどで発生する金銭取引を「勘定系システム」と呼ばれている巨大システムで処理、それ以外の給与振込みや企業間取引は、日中のシステム運用が終了した夜間にまとめて処理する。
その夜間の処理が、東京都内の特定支店の特定講座が想定以上の件数になり15日未明に遅れてしまったとの
言い訳をしているが、想定自体がそんなに柔だったのか、お粗末だったのかという印象を強く持ちます。

あれや、これ、みずほ銀行のあまりにもお粗末に会い「これが日本を代表するメガバンクか？」という疑問を持ちます。
しっかりしてよ、みずほ銀行さん！
みずほはICOのメイン銀行、頼りにしてまっせ！！

固定電話に出たことがない世代

古山喜章です。

「固定電話って、出たことないんです」

新入社員研修で、こう発言された新人がいました。
ついにそういう世代も登場したか、
と思いました。

「自分宛ての電話は全部携帯にかかってくるので、
家で電話が鳴っていても、出たことがないんです。」

まぁ自分のことしか考えていません。
家族の誰か宛てにかかっているのだから、出てあげればいい。
そうでもしなければ、電話に出て、
誰かにつなぐとか、
不在を告げるとか、
知らない人と話しをするとか、
そんなことをそもそもやったことがないわけです。

しかし、仕事ではそうはいきません。

こうなると、
アルバイト先で電話対応をしていた人と、
全く固定電話に出るのが初めての人と、
電話対応の研修をやっていても、
その時点で大きなスキルの差が生じてきます。

採用面接では、
「固定電話に出たことがありますか？」
と質問しなければいけないような時代になってきました。
まだ固定電話が企業から消えることはないでしょうから。

女性力の活用 その２

ICOの森垣英和です。

アメリカの企業での女性管理者の登用が進んでいる企業と、登用が遅れている企業の業績比較のデーターがあります。

そのデーターによると

１、自己資本利益率
　　・進んでいる企業　１４％
　　・遅れている企業　　８％
２、売上税前利益率
　　・進んでいる企業　１３％
　　・遅れている企業　　９％
３、総資本利益率
　　・進んでいる企業　　８％
　　・遅れている企業　　４％

女性管理職を多く登用し、活用している企業の方が高い収益となっています。

女性をうまく活用する企業、
女性を積極的に登用する企業の方が、
男性従業員も発憤し成績が上がるという現象があるようです。
女性の能力発揮、活用を進めるためには、
男女均等の取り扱いだけではなく、
女性を積極的に活用するための
企業の「ポジティブ・アクション」が必要になってきます。

ポジティブ・アクションでは
（１）女性の採用、職域拡大、管理職増加などへの施策
①昇進、昇格基準について男女同一のものを定めて従業員に周知し男女同一基準での選考を行う
②キャリア形成のモデルとなるような女性管理職を育てる
③女性の少ない分野へ優先的に女性を採用、登用する

（２）女性従業員への啓発、動機付け
①女性管理職との懇談による意識付け
②女性の職域拡大やステッアップなどの研修、教育訓練の実施
③女性を会議やプロジェクトのメンバー、リーダーに登用

（３）職場の環境、風土の改善
①お茶汲み、雑用、「～ちゃん」「うちの女の子」といった業務、呼び方などの慣行を見直す
②女性向け施設（休憩室、トイレ、ロッカー）などの整備
③結婚後も希望すれば旧姓使用を認める

などを計画化して全社を上げて取り組んでいきます。
女性を積極的に活用する企業とは、
人を性差で判断するのでなく
人物が優秀、有能で判断し、
仕事の結果、成果を公正、公平に評価していく企業ではないかと思います。

あなたの会社では、
女性従業員を十分に活用していますか、
女性従業員はイキイキ働いていますか？

方針を共有する

古山喜章です。

新年度に入り、新たな方針のもとに
動きだした企業も多いと思います。

しかし、まずみなさん苦労されるのは、
その方針を全員が同じレベルで理解すること、
ですね。

・言葉として覚えているが中身の理解がズレている人
・方針を納得していない人
など、さまざまです。

共有の度合いを高めるには、
①社内報などで文書にして発信しつづける
　・経営幹部の言葉
　・各部門・部署の取組事例
　・成果や進捗
②行事・朝礼などの場で、発信しつづける
③方針達成のための、各人の行動課題を考えさせる
④部署内のミーティングなどで互いに確認する
⑤社内ブログを活用する
等など・・・。

まずは発信をさまざまな形で継続することが大切ですね。
そして、部長、課長から一般社員まで、
方針の内容や取組について、
自分の言葉で語る機会をできるだけたくさん設けることです。

発信のポイントとして、
①その方針になった背景や経緯
②その方針で進めることの、顧客のメリット
③その方針で進めることの、従業員のメリット
④その方針で進めることの、企業のメリット
⑤その方針に基づく行動・結果の事例
などがあげられます。

発信の頻度を増やし、
その内容について考える機会や、
コミュニケーションの場を増やす。
社内で言葉を回転させていく。

これが、方針を共有するときのポイントです。

新入社員 今も昔も変わらないこと

古山喜章です。

大震災という危機の時ではありますが、
今年も多くのフレッシュマンが社会人としての一歩を踏み出しました。

毎年、社会経済生産性本部が、
その年の新入社員のタイプを発表しています。
今年はまだ発表されていませんが、
過去の一覧が、こちらで見れます。
１９７３年（昭和４８年）から続いていますね。
結構長い歴史があります。

例えば
１９７３年（昭和４８年）入社
３８年前、当時２２歳なら今６０歳
パンダ型・・・おとなしく可愛いが、人になつかず世話が大変。

１９７６年（昭和５１年）入社
３５年前、当時２２歳なら今５７歳
たいやきクン型・・・頭から尾まで、過保護のアンコがギッシリ。

１９８５年（昭和６０年）入社
２６年前、当時２２歳なら現在４８歳
使い捨てカイロ型・・・もまないと熱くならず、扱い方もむつかしい。

１９９２年（平成４年）入社
１９年前、当時２２歳なら現在４１歳
バーコード型・・・読み取り機（上司）次第で、迅速・正確・詳細な処理可能。

などなど。
それぞれの時代のブームを反映したネーミングが楽しめます。

で、結局いつの世も、
多くの年配者にとって若者は、
理解しがたい存在なのですね。
どのネーミングも、
言わんとしてることは同じじゃないですか。

「あのときと今とではレベルが違う」
と言いたい方も多いことでしょう。
それは取り巻く環境が違うのだから、
しかたがないことなのです。

物足らなく見えるフレッシュマンかもしれませんが、
みんな昔、そうだったのです。

不満を言うより、
自分が新人の頃のネーミングを伝え、
当時の失敗談のひとつでもしてあげたほうが、
よほど彼らと互いに近づくことができますよ。
共通言語はいつの世も、
コミュニケーションの大きな武器ですから。

新人受入時の注意事項 ③

古山喜章です。

新しい人材が入社したのに、
すぐに退職してしまうケースをいまだによくみかけます。

新人がすぐに辞めてしまうには、
大きく４つの理由があります。

１）誰も教えてくれない

２）誰に聞いたらいいかわからない

３）教えてもらっていないのにやらされる

４）人によって言うことが違う

一言でいうと、「ほったらかし」の状態です。
本人にとっては、「いやな雰囲気の職場」でしかありません。

新たな職場で仕事を続けることに、
不安を大きく感じたとき、
新人の早期退職へと繋がってしまいます。
アルバイトならなおさらです。

突然来なくなる。
「ちょっと体調を崩してしまいました」
「急きょ、親の世話をしないといけなくなりました」
「急きょ、親戚の店を手伝わなければいけなくなりました」

早期退職時には、
正直な理由を言ってくれる人はほとんどいません。
さまざまな言い訳や急用を告げて、
あるいは何も告げずに、
職場を去っていきます。

そのような状態では、
いくら新たな人材を採用しても、
同じことの繰り返しです。

新人の受入体制を整え、
新人を早期戦力化できるよう、
大いに励ましてあげてください。

女性力の活用 その１

ICOの森垣英和です。

近年、女性従業員の活用に積極的に取り組んでいる企業が増えています。
女性の社長や役員、部長などに、あちこちでお目にかかります。

それでも、日本の企業や組織での女性幹部、管理職の数は、米国他の女性力活用が進んでいる国に比べまだ少ないのが実情と思われます。

米国では就業者に占める女性従業員の比率は46.4%、
管理職従業者に占める女性に比率は42.5%。
ドイツでは従業員のうち44.9%が女性で管理職の37.3%が女性、
英国46.5%が女性従業員、女性管理職の比率は34.5%です。

日本の場合は、従業員のうち41.4%が女性、
女性従業員の比率は欧米とそう大きく変わりませんが、
管理職に占める女性の比率は10.1%と非常に低くなっています。（いずれもILOデーター）

企業が女性を管理職として登用しない（できない）理由として、ある調査では
①必要な知識や経験、判断力を有する女性が少ない
②勤続年数が短く、役職になる前にやめてしまう
③女性自身が管理職になることを希望しない
④女性従業員そのものが少ない、いない
⑤家庭の事情、家事があるので責任ある仕事に就けるのは難しい
⑥時間外労働が多い、深夜勤務もあるので女性には適さない
⑦出張、全国転勤など女性を管理職にはできない

男女雇用機会均等法制定85年、97年改定以来14年あまり変わっていないなあとの思いもあります。
しかし、全事業では10.1%でも、業種別で管理職に占める女性管理職の比率をみてみると
医療、福祉業　　　４１．５％
情報、通信業　　　２０．１％
教育、学習支援業　１９．４％
など女性の多いビジネスではかなり高くなっています。
どのように女性従業員の力を引き出すか、
「女性力」の活用が企業の大きな課題の一つになっているのは間違いはありません。

新人受入時の注意事項 ②

古山喜章です。

新人受け入れ前の準備が整ったら、
初出社時および、それ以降に行うべきこと、
を確認しておきましょう。

１）タイムカードの打刻方法、着替えなど、
仕事を始める前の準備事項を説明する。
（打刻は本人がすること。但し、管理責任は管理者にある。）

２）入社手続き等の確認をし、
休憩の場所、職場の決まりごと、
などを説明する。

３）育成担当者（お世話係）や当日出社しているスタッフに紹介し、
お互いの自己紹介の場をつくる。
（全員で快く受け入れてあげること）

４）職場の一日の流れや、ポジションごとの役割を、おおまかに説明する。

５）備品の使い方、まずできるようになってほしい基礎的なこと、などを説明、トレーニングする。
（会社の考え方、目指していること、等も伝える）

６）１週間後、１ケ月後、３ケ月後までにできるようになってほしいこと、を伝えてあげる。
（育成プラン、目標、等を伝える）

７）休憩時や、仕事終わりの際、一声かけて、
新たな職場での仕事の感想や質問などを、
しっかりと聴いてあげる。

８）仕事終わり時にするべきことを、
しっかりと教えてあげる。

９）自分が初めてわが社で仕事をしたころの話しや失敗談などをして、新人を安心させてあげる。

10）日々、課題とする基礎テーマを決めて仕事をしてもらい、終了時に感想を聴いてあげる。