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2011年5月

2011年5月31日 (火)

お別れ会

古山喜章です。

アンリ・シャルパンティエ創業者 故蟻田尚邦氏の
お別れ会に出席させていただきました。
神戸ポートピアホテルの大宴会場が、
故人を偲ぶ方々で埋め尽くされました。
一人の経営者の影響力、というものを実感いたしました。

私事で恐縮ですが、学卒で就職をして、
16年間、お世話になった会社です。
経理・総務など、スタッフ部門での勤務経験が長く、
当時の蟻田社長に、身近に接することが多くありました。

なかでも、
マナーや礼儀、ということにかけては、
自他ともに大変厳しくされていたことが、
今の私にはとてもありがたく、感謝しております。

心配りを形に表す、態度に表す、ということを、
店舗、商品、販売、物流、生産、管理業務、と、
あらゆる業務において、一貫して追及されました。
だからこそ、アンリブランドは確立され、
愛されてきてのだと思います。

ブランドづくり、ということに、
ここまでのこだわりを実践されている企業は、
なかなかありません。

私自身がよく指導を受けたのは、
社内の議事録やビジネス文書などの作成です。
文章の意味、長さ、句読点、「て・に・を・は」に
至るまで、実に細かく厳しくチェックを受けたものです。

ときには辞書を片手に、
私と一緒に文章を考えていただく、
ということもありました。
こちらはもう、冷や汗のかきっぱなしです。

ブランドづくりや経営だけでなく、
「文章」や「言葉」を大切にすることの素晴らしさを
教えていただいた、忘れられない恩人なのです。

2011年5月30日 (月)

大阪の中小企業 67%が労働法違反?

古山喜章です。

大阪労働局より、平成22年度における、
定期監督結果のとりまとめ資料が公表されました。
「22teikikantoku.pdf」をダウンロード

平成22年度は、中小企業を集中的に定期監督したようです。
立入調査企業件数も、21年度の683件から、
22年度は3215件と、5倍近くになっています。

結果、監査を受けた中小企業の67.2%で、法令違反があったそうです。

業種別での違反率順位は、次の通り。
①教育研究業    76.9%
②接客娯楽業    72.3%
③商業(小売・卸売)71.4%
④製造業       71.3%
⑤保健衛生業(病院)71.0%

違反率が高い項目は、次の通り。
①労働時間      27.5%
②残業・深夜時間  21.5%
③就業規則      17.3%
④労働条件明示   15.4%

接客娯楽業や商業より、
専門学校などの教育研究業のほうが、
違反率が高い、というのは意外でした。
ただこれは、労働時間に関する項目が、
突出して高いため、によるものとなっています。

調査項目全般的に違反率が高いのは、
商業のようで、今後も、商業を中心に定期監督を
実施する方針とのことです。

今回の結果に対して大阪労働局は、
「商業での順法意識の低さが明らかになった」
とコメントしています。

?????
現実に70%が法令違反となっているのは、
その法令に無理があるとは思わないのか、
不思議でなりません。

とりたてて商業の方々が、順法意識が低いなど、
全くありません。
でなければ、他の業種も含めて全般的に違反率が
高いことを、どう説明するのか疑問です。
何%の違反率以下なら、
順法意識が高いというのでしょうか?

今年度は、健康配慮の項目について、そして、
事業別では、介護サービス事業者への立ち入り調査に、
積極的に取り組む方針となっています。

法令順守は大切なことですが、
経営そのものを圧迫するばかりでは、
中小企業を支える経営者や管理スタッフは、
振り回される一方なのです。

QC活動って何ですか?(その2)

ICOの森垣英和です。

QCサークル活動は、S37年日科技連(日本科学技術連盟)の「現場とQC」誌発行あたりからが本格的なスタートといわれています。
QC活動の普及のためのQCサークル本部が日科技連内に同年(S37年)に設立。
QCサークル本部に各企業、団体などがサークルの登録をし、相互の活動、成果の共有化のためのQCサークル大会の第1回大会がS38年に仙台で開催されました。

S39年には、関東、東海、北陸、近畿の4地域にQCサークル支部ができ、S42年では本部登録のサークルは1万を突破。
5年後のS47年には5万サークル、S54年10万サークル、S59年に20万サークル、H8年には40万サークルにまで拡大しました。

その間、トップから現場の第一線まで全部門、全階層で一貫して品質管理を行うTQC(Total Quality Control)や、お客様に喜ばれる製品、サービスの提供を継続的に行ってゆくTQM(Total Quality Management)に変革して多く企業で取り入れられました。

QCサークル活動も、そうした時代の流れを踏まえて旧来のサークル活動から進化(Evolution)させたe-QCC(evolution-Quality Control Circle)と変わりつつあります。

e-QCCのポイントは
①目に見えて判る成果として具体的に結果が評価できる
②経営上の戦略、重要課題と連動したテーマ
③新しい分析、管理手法(例えば新QC7つ道具など)を積極的に取り入れる
④定型化されたQCストリーなどでの形式的な運営でなく、形にとらわれない自由度の高いサークル活動
⑤業務、職制と一体となったテーマ、活動
⑥ISOなどの活動とe-QCCの活動を連動させる
⑦トップのe-QCCへの強力な関与

などであり、取り組んでいる企業ではかなりの成果をあげているところもみられます。
QCサークル活動は、e-QCCや小集団活動として、時代に合わせた変革してゆくなら、現在でも有効な企業活動と思いますが、いかがでしょうか?

全くQCサークル活動を知らない若手層に対しても、目的や運営方法、メンバーの役割などを理解させ、確実にサポートをしてゆくならば必ず良い結果が得られると確信します。
もう一度、QC活動に取り組んではどうでしょうか?

2011年5月27日 (金)

経営者を惑わせる、銀行のささやき①

古山喜章です。

さまざまな企業の決算書を見ていて、
「なんでこんなことになってるんですか?」
と聞きたくなることがあります。

聞いてみると、
その背景には、銀行の甘いささやきに
社長が惑わされてしまった、
というパターンがよくあるのです。

なかでもよく聞かされるのが、
「手元の現預金はそのまま置いておくほうがいいですよ」
という銀行のささやきです。

「そう言われて、つい・・・、借りてしまいました。」
とは社長の言葉。
で、現預金がふんだんにあるのに、
設備投資に際して新たな借入れをしてしまっているのです。

総資産は膨らみ、
自己資本比率は下がり、
借入金利が発生する。
経営にとって、マイナス要素ばかりです。

びっくりするのは、
社長が先に、銀行にこう尋ねていることがあるのです。
「自己資金でまかなった方がいいですかねぇ。
それとも借りたほうがいいでしょうか?」

銀行は貸すことが商売なのです。
目の前にいるのは、貸してナンボの営業マンなのです。
間違っても、
「自己資金でまかなって、新たな借入はしないほうがいいですよ」
などとは、絶~対に言いません!!

尋ねたい気持ちはわかりますが、
尋ねる相手が違うのです。

銀行にしてみれば、
「借りる」「借りない」の判断がつかない経営者は、
営業成績を伸ばしてくれそうな、
格好のささやきターゲットなのです。

2011年5月26日 (木)

パート化・アルバイト化を進めよ

古山喜章です。

パート・アルバイトと、ほとんど同じ仕事しかしていない。
そのような正社員はいないでしょうか?

もしいるなら、
パート・アルバイトの賃金でできることに、
それ以上の高い賃金を支払っている、
ということです。

それでいて、"人件費が下がらない"
と嘆くわけです。

それなら、パート・アルバイトの比率を高め、
正社員の比率を下げて、
全体の人件費を下げるべきなのです。

"いやぁ、うちの時給では人が集まらないんです"
ならば時給を上げればいいだけです。
多少上げたところで、
正社員の時給を上回ることはないはずです。

月例給20万円の社員なら、
事業者負担の法定福利が+15%で、
23万円の人件費です。
さらに賞与が年3ケ月、60万円なら、
23万円に賞与月額分5万円が加わり、
月間28万円の人件費です。

で、1日8時間、1ケ月22日の勤務で、
月間労働時間は176時間です。
28万円÷176時間=1590円
という時間給になるわけです。

さらに言えば、交通費も全額支給で、企業負担は
パート・アルバイトより大きいはずです。
福利厚生費もかかっています。

それに見合う仕事をしてくれているでしょうか?

時間給が900円、1000円であっても、
パート・アルバイトの従業員が、
正社員なみの働きをしてくれるなら、
安いものなのです。

特に、小売店、飲食店、ホテル、医療・福祉など。
サービス業では、このことがあてはまります。
多くの工場、事務業務でもそうでしょう。

リーダーなど、管理業務、
マネジメントの役割をしない限り、
パート・アルバイトの人員で、
十分に業務をこなせるはずなのです。

パート・アルバイトの時間給が上がっても、
正社員が減れば、人件費の総額は下がります。

人件費が高いなら、
下げる方策を進めればよいのです。

2011年5月25日 (水)

ルール徹底の要は「しつけ」

古山喜章です。

飲食店や小売店でも、
「5S」に取り組んでいる店舗をよくみかけます。
いわゆる、
整理、整頓、清掃、清潔、しつけ、ですね。

清潔な店舗を維持するために、
さまざまなルールや手順を決めます。

しかし、そのルールや手順のとおり、
スタッフ全員が行動しなければ、
清潔な状態は維持できないのです。
当たり前のことです。

その要となるのが、
店長による「しつけ」です。

よく見かける、「しつけ」ができていない職場
①清掃はルールとおりに行われているが、形だけになっており、汚れが残っている
②接客の作業はするが、笑顔がでない。
③「忙しいからしかたがない」などの言い訳を正当化してしまう
④「ルール」の残骸だけが、遺跡のように残っている
⑤ルールどおりにしていなくても、誰も注意しない
⑥店長本人が、取り組んでいない

「しつけ」ができていない職場が起こす弊害
①事故・クレームの原因となる
②お客様の期待を裏切り、お客様が離れてゆく
③職場に一体感・緊張感・活力、が生まれない

「しつけ」が行き届いた職場にするため、店長が行うこと
①厳しくチェックし、安易に見逃さない
②ルールややり方・進めかたは何のためなのか、目的・意味を理解させる
③日々の朝礼やミーティングなどで、ルールやその目的を常に確認する
④「どのような職場」を目指すのか、それはなぜなのか、を自分の中に言葉で持つ
⑤ルールをスタッフ同士で見直したり、ルールを守るための工夫・改善を推進する

店舗の姿は、店長の取り組み姿勢やこころの表れなのです。

2011年5月24日 (火)

決算書の中身

みなさん、こんにちは。ICOグループの内藤秀治です。


5月に入って、3月決算の数値が続々と発表されています。

多くの企業では、3月の震災までは業容の回復が見られていましたね。
3月以降は大幅に状況が変わりましたけど・・・・・。

昨日発表されたソニーの業績は、連結最終損益が2,600億円の赤字だそうです。

しかし、よく見ると営業損益は2,000億円の黒字(前年比約630%)です。決して本業で儲かっていないわけではないのです。
現在の震災による損失を見越して、繰延税金資産を取り崩したことによる赤字です。

決算した後に企業は決算書を作成し公告しますが、損益計算書の最後の損益数値だけ見ても会社の実態は見えてきません。
決算書の仕組みをよく知って、実態を把握しましょう。


もちろん、自社の業績や決算書もです・・・・。


昨日訪問した支援先でも前年度の決算書が完成し、内容をチェックしました。

税引前当期損益が約3億円の赤字です。
しかし、経常利益は約2億円の黒字で過去最高益なのです。

固定資産売却損、役員退職金を特別損失に計上したため税引き前損益が赤字になっただけなのです。

「いい決算ですね」と申し上げ、握手を交わしました。


次に貸借対照表をチェックしました。

最終赤字にも関わらず「自己資本比率」は上昇しています!?

純資産は減少していますが、それ以上に総資産を圧縮したからです。
徹底して不要な借入金を返済し、不要資産を処分し、回収管理を強化したのです。


次年度以降の予想貸借対照表を作成し、この一年間の活動がいかに有効であったかを確認しました。

今後の自己資本比率が飛躍的に向上しそうなのです。
次年度は法人税を支払う必要がなくなるからです。その次もやや少なめで済みそうです。
その結果、利益はそのまま純資産の増加につながるのです。

必ずしも最終利益が出なくてもいい場合もあるのです。税引前利益が赤字でもキャッシュフローがプラスの場合もあるのです。
いや、むしろ貸借対照表の中のムダを見つけ、それを損切りして特別損失を出す方が、明らかにキャッシュフローが増え、財務体質が向上するのです。
ただし、営業利益や経常利益をしっかりと確保できなくてはなりませんが・・・。

先方の社長もそれに気づき、しっかりと実践をされました。
今期もさらにムダを省き、不要資産の圧縮や売上債権の回収を強化する予定です。


みなさんも表面的な業績数値に惑わされないようにしましょう。
本当の意味で「儲ける」ために何が必要なのかをしっかりと考え、行動しましょう。

そのためには、売上よりも利益、利益よりもキャッシュフローに重点を置いた経営をしましょう。


ポケットベルの保証金??

古山喜章です。

ある決算書の無形固定資産の項目で、
"電話加入権"の下に、
"ポケットベル保証金"
という項目を見かけました。

懐かしい言葉です。
もはやケータイからスマートフォンに移行する時代。
妙にレトロなものをみかけた気分になりました。

「"ポケットベル保証金"ってありますけど??」
「それはもう使っていないです」
「当たり前ですよ!NTTはポケットベルのサービスをとっくに終了していますよ!!」

あとで調べたら、
2007年3月末でサービスは終了していました。
サービスが終わっても返還請求せず、
放置状態になっていたわけです。

細かいことかもしれませんが、
このようなことを、会計士や税理士、監査の方々から、
指摘・アドバイスされたことは、一度もなかったようです。

いつも思うことですが、税理士、会計士の方々は、
決算書の作成や税金の計算はしてくれます。
が、財務諸表をスリムに筋肉質にすることには、
ほとんどの方が無関心なのです。

ポケベルなんてサービスが終了しているのだから、
保証金が残っているなら、
損失処理にしてしまえばよいのです。
ただそれだけのことです。

不要なものを整理して定期的に処分しないと、
いつのまにやら、不要な資産はたまってくるものです。
そして、どんどん手をつけにくくなっていきます。
そのような資産は、ありませんか?

2011年5月23日 (月)

手書きの帳簿は見やすいか?

古山喜章です。

ある企業で、久しぶりに手書きの帳簿を見ました。
現預金の部分だけですが、見事にビッシリ書かれています。
実にきれいに丁寧です。

渡された瞬間は、かなり古いものだと勘違いしました。
「直近のものを見せてください」
と言って、よく日付を見ると、
平成23年、となっていたのです。

「これって?通帳と同じ内容じゃないですか??」
「そうなんです。通帳では細かい内容までわからないので、見やすくしています。」
「なんでわざわざ・・・。会計システムに入力しているから、これと同じものがボタンひとつでで出るでしょう。」
「そうなんですが、いざ見るときに、この方が見やすいんです。」

いざ見るときなど、たかがしれています。
それに、なにせ丁寧な手書き帳簿ですから、
時間が膨大に費やされています。

「監査や調査のときには、いつもこの帳簿を見てもらってますので。」
「経理システムから出したものじゃダメなんですか?」
「いや、それは聞いたことがないのでわからないです。」

とまぁ、こんなやりとりが続いたわけで・・・。

システムでできることを知っていて、
わざわざ時間がかかる手書きにする。
しかも、そのほうがいいということを、
無理やりに頭の中で正当化してしまう。

上司が部下の仕事を理解していないと、
このようなことが、
あちらこちらで起こってきます。

個々人の日常作業のなかには、
まだまだ、たくさんのムダが隠れているものです。

2011年5月20日 (金)

QC活動って何ですか? (その1)

ICOの森垣英和です。

ある会社の業務会議で、生産部門より、
前月顧客からの品質クレームが急に増えた、
との報告がありました。
どんなクレームが何件増えたのか、
その原因は何か、とトップからの質問。

前生産部長の定年退職により、
若くして部門長に就任した生産部長は、
トータルとしての件数しか掴んでおらずクレームの原因別、発生状況別などは判らないとのこと。

「我が社では品質管理はどうしているの?品質維持、向上の為のQCサークルはやっていないんですか?」と私が質問。
「QCサークルって何ですか」と生産部長。
「えっ!!QCサークルを知らないの?」と私。

QCサークル活動は、S30年代から製造業を中心にQuality Control(品質管理)を主たる目的とし企業で盛んに導入されてきました。
その定義は「QCサークルの基本」によると

QCサークル活動とは、
第一線の職場で働く人々が継続的に製品・サービス・仕事などの質の管理、改善を行う小グループであり、

この小グループは、
運営を自主的に行いQCの考え方、手法などを活用し創造性を発揮し自己啓発、相互啓発をはかり活動を進める。

この活動は、
QCサークルメンバーの能力向上、自己実現、明るく活力に満ちた生きがいのある職場作り、お客様満足向上および社会への貢献をめざす。

とされています。

先日、我が社(ICO)の常務である古山がブログで「QC活動の悪いクセ」と嘆いていたように、QCサークルは多くの会社で曲がり角にあるように思います。
若いとはいえ、生産部長がQC活動を知らないくらいQC活動が廃れてきているのではないでしょうか。

その背景として
①企業がQCより一貫した品質マネジメントシステムで、品質のレベルなど国際基準で統一されているISOの導入に積極的に取り組んだ
②QC活動が従業員の自主活動であり時間外活動とされ労働強化と見做された。
③QCによる小改善を積み重ねても、時代環境から求められる変革や革新に結びつかなかった
④QC活動自体の形骸化、テーマのマンネリ化、QCの実施そのものが目的化など効果、成果があがらない
などがあげられます。

しかし、「QC活動」が会社によっては死語になっているのは驚きです。
確かに、現在のQC活動にも問題はあるといえますが、まだまだ活用の方法があるように思います。
新しいQC活動はどうあるべきか考えなければなりません。

2011年5月19日 (木)

98%の運と2%の努力

古山喜章です。

東京でタクシーにのったときの出来事です。
その運転手さんは、毎日6万円以上売り上げるそうです。
4万円売り上げるのも大変、といわれる昨今、大した数字です。

その運転手さんは、
「タクシーの商売は、98%の運と2%の努力で決まります。
 売上げが少ない運転手は、2%の努力をしていないだけですよ。」
とおっしゃられました。

で、どんな努力をしているのか、お聞きしました。
「日頃のリサーチにつきますよ」
で、どんなリサーチですか?とお聞きしました。
“どのビルは何時頃に帰る人が多いのか”
“どの時間帯にどの通りでタクシーを利用する人が多いのか”
まあ聞いてみれば当たり前のことです。

ただ感心したのは、そのリサーチを、
休日のときに、徹底して行うのだそうです。
で、勤務日に実地検証する。
その繰り返しだそうです。

それを長年継続されているとか。
「そのおかげで、景気が悪くなっても、私の売上はほとんど落ちていません。」
とのことです。

手間を惜しまず、
休日をもいとわず、
コツコツと日々の努力を継続する。

誰もができそうなことを、
誰もができそうにないくらい、継続する。
これが、業績を伸ばし、自分を伸ばす極意だと思います。

2011年5月18日 (水)

売掛金の回収状況を毎月報告させよ

古山喜章です。

売掛金の未回収が当たり前になっている。
そんな企業にお目にかかることがあります。

毎月の試算表を見れば、概ねわかります。
月商よりも、妙に多い売掛金が、
毎月発生しているからです。

作って、売って、代金は回収できていない。
払ってはくれるが、遅い。
少しずつ払ってくる。
商売をしていて、こんなバカなことはありません。

回収責任は、営業担当者にあります。
営業は、売るだけではないのです。
売ったら終わり。
そんな営業マンをみかけます。

管理する側は、そのルールを明確にして、
毎月チェックをしなければいけません。
まずは、
売掛金の回収状況を、毎月報告させるのです。

例えば、毎月の業績会議などで、
売掛金がルール通りに入金されているかどうか、
担当営業マンに報告させるのです。
“○○社が△△万円回収遅れ”
“入金遅れはありません”
といった具合です。

遅れていても、遅れていなくても、報告させるのです。

遅れていれば、
担当営業マンが先方に連絡し、回収をさせるのです。
そんなことはしたくないはずです。
だから、
営業マンはルール通りの回収に力を注ぐことになります。

売りっぱなしで、回収は経理まかせ。
このような企業の売掛債権は、
回収遅れが大きくなる一方なのです。

回収状況の担当者に報告させ、
現状把握とチェックを毎月行うこと。
これだけで、自社の怠慢による売掛金未回収は、
減るものです。

2011年5月17日 (火)

どのような店を目指すのか

古山喜章です。

人材育成研修でのことです。
多店舗展開している企業の若手リーダーに、
"どのような店にしたいか"
を尋ねました。
彼らは店長を目指す人材たちです。

「明るく元気な店にしたいです。」
「入りやすい店にしたいです。」
「ルールを守る店にしたいです。」
「喜んで帰っていただける店にしたいです。」
などなど。

少しありきたりで、今考えた、という答えです。
これでは部下・アルバイトの人たちに響かないのです。

一方、ゲストで来ていただいた先輩店長は、
「お客様が頭の中で選択肢を考えた時に、
必ずベスト3に入る店にしたい」
と言ってくれました。

さすがだなぁ、と感心いたしました。
なにか、シーンが目に浮かぶのです。

この答えは、パッと考えて出てきません。
普段からそう考えているのだと思います。
そして、店内でいつも言い続けているのだと思います。

私はこんな店にしたい。
その思いは、
店舗のリーダーが部下を率いていく、
源になるものです。

部下たちが、納得しやすく、わかりやすく、
それでいて、リーダーの固有の思いが感じられる、
そのような言葉に磨いてゆく。

これは、つねに思う、
ことによって磨かれてゆくのです。

素晴らしい先輩店長のもと、
若手リーダーがどのように成長してくれるのか、
期待しております。

2011年5月16日 (月)

年上の部下にどう注意するか

古山喜章です。

若手所属長の研修をしていてよく出る悩みのひとつに、
「年上の部下への注意のやり方がわからない」
というものがあります。

相手がベテランで、その部署での経験は豊富。
そんな場合に、よくあるケースです。
「年上なので言いにくい」
「ベテランなので言いにくい」
「言っても素直に聞いてくれない」
などなど・・・。

しかし、きっちりと注意できる若手所属長もいます。
その方々の声を聴くと、
「責任を取るのは自分である、ということをはっきり言います。」
「仕事ですからお願いします、ときっぱり言いいます。」
といった声をあげてくれます。

その方々は、本気で仕事をされています。
どんなときも本気なのです。
だからきっぱりと注意できます。
部下もみな、従ってくれます。

"言いにくい""言いづらい"というのは結局、
所属長という責任への、認識不足なのです。
まだどこか、甘えがあるのです。

年長者への配慮は必要ですが、
同じ理念・方針のもとに仕事をしているのです。
年長者を敬うあまり、責任がおろそかになっては
無意味なのです。

仕事は、立場・役割に応じた責任でするものです。
若手所属長にとって、自分の責任を強く認識することが、
成長するための、ひとつの壁なのです。

2011年5月13日 (金)

倒産の動向

ICOの森垣英和です。

倒産(件数)の動向に注目しています。
近畿2府4県の4月の倒産件数は297件と前年比△11%で4ヶ月連続の減少だそうです。
昨年度(10年4月~11年3月)の全国の企業倒産は件数、負債額ともに減少しました(東京商工リサーチ調べ)。

件数では13065件(前年比△11.3%)、
負債総額は4兆7246億円(前年比△33.7%)。
件数では2年連続の減少で11年3月まで20ヶ月前年同月マイナスです。
負債総額は20年ぶりの5兆円割れだそうです。

リーマンショック以降の景気持ち直しや、
緊急保証制度、金融円滑化法などでの政府支援が功を奏しているものと思われます。

業種別では、
農林・漁・鉱業を除く全ての業種で件数が減り(製造業△14.7%、金融・保険△14.4%、運輸業△13.9%、建設業△11.7%など)、地域別では、6年ぶりに全地域で減少(中国△25.6%、九州△20.1%、東北△19.3%、東北△16.2%など)とのこと。

東京商工リサーチの倒産企業の財務データーを見ると、
①倒産企業の業績では55.9%が赤字企業(45%が単年では赤字ではありません)
②債務超過企業(自己資本マイナス)が38.5%と約4割を占めています
③有利子負債は総資産の76.5%と他人資本依存が高い
④リストラでの人件費の合理化で0.5%の削減。倒産していない企業ではその間、2.2%の削減を行っています
⑤貸し倒れ損失が前年に比べ2.7倍発生。得意先などからの回収不能での関連倒産が増えた
などが年度の特長だそうです。

その他、10年度の倒産は
①原因別では販売不振型が過去最高の82.9%を占める
②従業員5人未満の小零細企業の倒産が平成では最高の66.3%
③負債総額10億円以上の大型倒産が551件と20年ぶりの低水準
④上場企業の倒産は前年に比べ3件増の10件

東日本大震災の影響もあり、近畿地域では当面の資金手当てのために信用保証協会への緊急保証制度の利用が3月で前年比37%も増え、9月まで延長された同制度の利用が今後も増加するものと予想されます。

5月以降、震災の影響、景気の落ち込み、販売不振、業績回復遅れなどによる倒産がかなり増えるのではないか懸念しております。
まず、生き残りのためのキャシュシュインとキャッシュアウトのバランスをとるための手を打つことが喫緊の課題と思います。

2011年5月12日 (木)

QC活動の悪いクセ

古山喜章です。

QC活動の指導をしていると、
目標を意図的に低く設定するサークルが出てきます。

目標を達成した、という形に整えるため、
あれやこれやと悪知恵を働かせます。
QC活動の悪いクセです。

ある課題に対して目標設定するには、
1)現状を把握する
2)目標を設定する
3)目標達成の対策を検討する
となります。

ところが、
1)現状を把握する
2)対策を検討する
3)対策での到達点を目標とする
と考えるサークルが出てくるのです。

つまり、やみくもに対策を立て、
行き着きそうなところを目標とするのです。
いわば、行き当たりばったり、ですね。

なのに、発表のときには、
1)現状を把握する
2)目標を設定する
3)目標達成の対策を検討する
と進めたように発表するのです。
これは始末が悪い!

あるべき姿を模索して目標設定するのではなく、
なるべき姿から目標地点を逆算しているだけです。

これでは、問題解決・課題解決の力は、
一向に身に付きません。
QC活動は、現場での問題解決力や、
課題達成力を高めるためのものなのです。

QC活動を推進する人たちは、
そのような悪知恵を働かせているサークルがないか、
厳しくチェックしておく必要があります。

2011年5月11日 (水)

使命感と業績意識

古山喜章です。

使命感と業績意識を両立できる人材は、
意外に少ないものです。

例えば、医療・介護業界の場合。
そもそも強い使命感をもって、その業界に入ります。
なので、使命感は人一倍に強い。
が、業績意識のカケラもない、ということがあります。

「経営がうまくいかないのは、事務方のやり方が悪い」
「私たちは一生懸命やっている」
「利益や儲けなんて、そんなことを考えてこの仕事はできません」
と平気でいう人がいます。

利益や業績のことを考えると、
患者への裏切り行為をしているように思っておられます。
大きな勘違いです。

でも、
給料はあげてほしいし、
新たな機械や設備も入れてほしいのです。

組織の中の、
限られた人だけが業績意識を持っていても、
得られる利益は限られてきます。

大きな利益を得るためには、
より多くの人材が業績意識を持ち、
より多くの行動にうつすことです。

医療・介護に携わる人たちは、
圧倒的に強い使命感を持っておられます。

その強い使命感に、業績意識が加われば、
鬼に金棒なのです。
が、ねぇ・・・。

2011年5月10日 (火)

人はルールを破るもの

古山喜章です。

人はルールを破るもの。
経営者・上司は、そう思って取り組むべきです。

1)ルールのチェック体制を整える
2)やり方の仕組みを見直す・変える
このことを怠ると、トラブルや事故のもとになります。

焼肉チェーン店での大きな事故も、
まだ究明されていない部分はありますが、
“ルールは守られるもの”と思っている様子が伺えました。

・手洗いをする
・消毒する
・手順に沿って調理する
それぞれ、難しいことではありません。

しかし・・・。
・そうはいっても、ピーク時には忙しくて回らない
・「ロスを出すな!」と上司がうるさい
・お客様にはわからない
・今まで大丈夫だった
・自分は大丈夫

などなど、いろいろな誘惑要因に流されて、
ルールどおりに取り組まないことが発生します。
一度ルールを無視して何事も起こらなければ、
厳しいチェックが入らない限り、常態化してしまいます。

決して、悪意があるわけではないのです。
ここがクセものです。

高速道路で制限速度を超えて運転する。
それくらいの感覚なのです。

人はルールを破ります。
それは人間の特性です。
現場を信用するとかしないとか、ではなく、
人間の特性に対して、策を打つことが必要なのです。

2011年5月 9日 (月)

安全性を重視せよ!

みなさん、こんにちは。ICOグループの内藤秀治です。


帝国データバンクが、東日本大震災による企業倒産についての調査結果を発表しました。
http://www.tdb.co.jp/report/watching/press/p110501.html
これによると、全国で4月末までに66社が倒産し、阪神大震災のときと比べるとほぼ3倍のペースになっているとのことです。
倒産原因をみると、会社が直接被災したものは6社であり、残りの60社は消費自粛などの間接的な原因によるもので、地域的にも東日本を中心にほぼ全国に広がっているようです。

震災を原因とした倒産はこれからも増加していくことが予想されます。本当に悲しいことです。

しかし、同じ業種や同じ地域、同じ規模の会社が数多く存在する中で、なぜ倒産する企業と倒産しない企業があるのでしょうか?

倒産した企業には失礼ですが、震災があろうとなかろうといずれ倒産する運命にあったのだと思います。
今回の震災が最後の引き金になったのは事実でしょうが、それ以前に倒産する状況にあったのは間違いないでしょう。
わずか2ヶ月程度の売上減少で健全な企業は倒産しません。すでにひん死の状況にあったところに震災の影響が重なり倒産したのです。

つまり、「安全性」に問題があったのです。

「安全性」の主要指標に「自己資本比率」があります。

このブログでも何度も紹介している通り、
「自己資本比率(%)=純資産÷総資本×100」
で計算できます。

私のクライアントの中にも直接的・間接的な被害を受け操業停止しながらも、決算賞与を支給し、経営的にびくともしない会社が数社あります。
これらの会社では、不測の事態が発生してもいいように「自己資本の充実」を最も重要な経営課題と位置づけ、キャッシュフローの拡充に励んできました。
日頃から、不要資産を処分し、回収管理を強化し、支払手形を廃止し、借入金を返済してきました。自己資本比率が60%を超える企業も何社かあります。
結局、日頃の「安全性」の強化が企業を守る唯一の方策なのです。

自己資本比率を高める方法は、純資産を増やすか総資産(総資本)を減らすしかありません。
これらは、貸借対照表にあらわれている項目ですので、売上高の拡大やコストダウンだけでは不十分です。

本日、ある会社の経営会議に出席しましたが、議論の中心が売上に関することに終始していました。
とにかく目先の売上のことで経営陣が口角に泡を飛ばしているのです。
売上に関することは営業会議ですれば十分です。
コストダウンに関することは管理会議や生産会議、購買会議でしましょう。

経営会議では「安全性」に関することに集中すべきです。
売上や利益は「安全性」をつくる手段でしかありません。

「安全性」を重視する経営を「キャッシュフロー経営」というのです。

キャッシュフロー目標をつくり、「安全性」を経営の重点課題にしましょう。

今年度中に自己資本比率を10ポイント高めることを経営目標にしてみてください。 .

上司が現場を知らないと、ムダのもと②

古山喜章です。

ゴールデン・ウィークも終わり、倉庫を見ると、
資材在庫が山のように残っている。
そんな状況を見ることがあります。
担当者の上司もそのときになって初めて、
大量の在庫に気づきます。

「5月中になくなればいいと思って・・・」
「切らしたら大変なので・・・」
「あったら便利で安心なので・・・」

担当者はいろいろ言い訳します。
現場は在庫を持ちたがるのです。

なかには、5月分どころか、
6月も十分にまかなえるほどの、
在庫を抱えてしまっている場合があります。

在庫を多く抱えると、ムダも多く生じます。
1)支払いだけが先に発生します。
 売ってキャッシュが入るのはずっと後です。
2)倉庫がせまくなります。
 モノの移動がしにくくなり、ムダな時間が生じます。
3)品質が劣化していきます。

マイナス伝票をきってもらう。
使った分だけ伝票をきってもらう。
緊急時に資材調達できる手だてを確保しておく。

ただ在庫を多く抱えるだけでは、
経営全般を何も考えていないのと同じです。
担当者の保身だけです。

上司が担当者にまかせっぱなしになると、
このようなことが発生します。
また、上司が経営の視点を持たないと、
このような状況を許してしまいます。

現場をよく知っている上司は、
ぬかりなくチェックをするものです。

2011年5月 7日 (土)

会社のクセ

ICOの森垣英和です。

人には「無くて七癖 有って四十八癖」という諺がありますが、人間だけでなく会社にも癖があるように思われます。
良い会社には良い癖、業績があがらない会社には業績があがらない癖。

例えば、数値計画の裏づけを考えないでやれるだろうと計画を作ってしまう癖、先行した差額があることが判っていてもその対策を検討し推進しない癖などです。

欧米企業の共通的な癖としては
①誰でも同じこと、高いレベルの仕事ができるようノウハウをマニュアル化(標準化)する癖
②中長期の成果よりも短期の業績をより追求する癖
③トップが一番よく働き、地位の高いものほど長時間働く癖
④転職が昇進、昇給の手段と割り切ってキャリアアップをはかる癖
⑤チームより個人の成績を重視する癖
⑥原因を明確にするためになぜを詳細に、執拗に追及する癖

その他多くの癖があげられます。
江戸時代から続くある商店では
①どんなお客様でも心から満足していただくことを喜びとする癖
②お客様にとって有益かどうかの評価を最優先の判断とする癖
③分を知りそれを超える無理をしない癖
④大事なこと、いやなことは面倒でも先にやる癖
⑤しなければならないことは疲れていても、遅くなってもやり抜く癖
⑥理論、理屈よりも現実、結果を重視する癖
を社員の遺伝子に刷り込みたいと取り組んでいます。

会社の良い癖をより多くし、悪い癖を減らしてゆく企業努力が必要です。
癖は本人はなかなか気づかないもの、第三者の冷徹な目で自社の癖をチェックしてはどうでしょうか。
部門ごとでも、営業の癖、生産の癖、仕入れの癖、労務の癖、財務の癖などチェックする。
層別にもトップ層、管理職層、現場長層、社員層で癖を考える。
「クセが体質を作る」ことを忘れてはなりません。

2011年5月 6日 (金)

上司が現場を知らないと、ムダのもと①

古山喜章です。

経営指導のなかで現場実務を見たときに、
やらなくてもよい、ムダな作業を目にすることがあります。

その場合、
上司がその現場実務をくわしく知らない、
上司はその現場実務をやったことがない、
という場合が多いです。

先日もある経理社員が、
経理システムのボタンひとつで作成できる帳票を、
別途にエクセルで作成していることがありました。

「この資料って、システムのこのボタンでできるよ」
とその社員に言ったところ、
「そうですね、同じですね。
 でも、ちょっとレイアウトが違って見ずらいんです。」
「あ、そう、で、誰が見るの?」
「えっ、私だけです。確認のために見ます。」
「どれくらいの頻度で見るの」
「まぁ、なにかあったときに・・・」

といった感じなのです。
必要のない作業や仕事を、なんだかんだと理由をつけて、
実務担当者が作ってしまっているケースの代表例です。

作らなくてもよい帳票を、作っていたわけです。
しかも担当者は、そのことをうすうすわかっているのです。

ところが上司は、ボタンひとつでできるとはわからないし、
ひどい場合は、なんのための資料かもわからない。
レイアウトがきれいな資料をみて、
「おぉ~、よくやってくれているなぁ」
と、勘違いしてしまっているのです。

上司が現場を知らないと、ムダのもとです。
初めてその現場担当者に接した私がわかることを、
毎日接していても、わからないのですから。

自分でやったことがなくても、
1)どのシステムや機械・設備で何ができるのか、
2)どの資料が何のために必要なのか、
程度のことは、担当者に教えてもらって、
現場を知る努力をするべきです。
そして、疑問や問題点、課題を見出すべきです。

部下も、上司が実務を理解していないことをわかっています。
実務を知らない上司を言いくるめるのは、
部下にとってはたやすいことです。

上司が実務を理解していれば、
担当者もムダな作業を作ろうとはしません。
それだけで、チェック機能が働くわけです。

現場を知らない上司は、いませんか?

2011年5月 2日 (月)

借入増大、売上激減 の恐さ

古山喜章です。

先日ある飲食店で、若く感じのよい男性スタッフがいたので、
「どこの学校の出身?」と尋ねたところ、
「中之島の辻学園です!」と元気よく言ってくれました。

かつて、アイシーオーの事務所のすぐ近くにあった専門学校です。
“かつて”と書いたのは、
平成18年に校舎を近隣に新築し、移転したからです。

その元気なスタッフに出会った2日後の新聞で、
「中之島辻学園、民事再生申請」の記事を見ました。

その記事を見ると、
新校舎のための、新たな借入は20億円。
その返済に行き詰まったらしい。
平成17年に生徒数1000人前後だったのが、
直近では400人程度に減っていたそうです。

一人分の学費が、平均250万円くらいでしょう。
ならば、おおむね25億円の売上が、
ざっと10億円に減った、ということですね。
6割減です。
で、借入は20億円増えています。

これでは、いくら税金のいらない学校法人でも、
返済に窮します。

少子化によって生徒数が激減したため、
と書かれていましたが、それは違います。
学校法人は他にもたくさんあります。
それに、この5年で18歳の人口が6割も減ってはいません。
“新たな学生に選ばれなくなった”
ということです。

新たなお客さんたちは、
建物がきれいで立派だからこの学校にしよう、
という選び方をしていないわけです。
これは、学校だけでなく、病院なども気を付けなければいけないことです。
中身の機能・サービスなどの要素のほうが、
大きいわけです。

結局、東京の専門学校法人がスポンサーとなり、
再建してゆくようです。

借入増大、売上激減の恐さを、
また改めて実感した次第です。

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