原価を下げるには現状をつかむ

古山喜章です。

売上が思うように伸びず、
苦戦されている企業が多いです。
今の環境下、売上は簡単には伸びません。

それでも利益は確保しなければならない。
ならば、損益分岐点を下げて、
売上が上がらなくても、
必要な利益が確保できる体質に、
変えてゆく必要があります。

そのためにはまず、売上に比例する、
変動費を下げたいところです。
いわゆる、原材料費（＝原価）ですね。
同じ売上であっても、
より多くの粗利益を確保したいわけです。

ところが、工場や店舗のリーダークラスは、
どの商品にいくらの原材料費がかかっているか、
知らない方が意外に多い。

原価の合計は、商品構成で決まります。
原価の高い商品の構成比率が高ければ、
当然、原価も高くなるのです。

目指したいのは、原価の低い商品の、
全体に対する構成比率を高めて、
トータルの原価が下がる、という状態です。

どの商品が儲かるのか。
どの商品が儲からないのか。
まず、この現状把握をしなければ、
原価を下げるための、具体策に結び付きません。

商品ごとの原価を把握したうえで、
「あの商品を、こんな方法で伸ばしてゆこう」
「この商品は、原価が高いからやめてしまおう」
といった、効果的な実践策が生まれます。

具体的な現状把握をする。
これがなくして思いだけでは、
事は前へと進まないのです。

Ｂ／Ｓ面積グラフを作ってみよう⑤

古山喜章です。

貸借対照表を見やすくわかりやすくする、
井上式Ｂ／Ｓ面積グラフ。
作成時によく聞く、わかりずらい部分をピックアップします。

フォーマットにない勘定科目はどうすればよい？

売掛金、棚卸資産、建物構築物、機械車輛備品、など、
フォーマットに記載された項目には全くあてはまらない。
「そのような勘定科目はどうすればよいですか？」
というご質問もよく聞きます。

そんな場合、金額が小さいものは、“その他”でまとめてください。
但し、ひとつの項目で、その金額が、
総資産に対して１０％以上になるなら、
空白欄にその科目名を記載し、数字を記入してください。

よくあるのは、
“投資有価証券”とか、
“保険積立金”などですね。
数字が大きいものは、面積グラフにしたときに、
それなりに目立つ存在になります。

それに対して、
数字が総資産の１％や２％のものは、
その金額を面積グラフにしたときに、
面積が小さすぎて見えなくなってしまいます。
なので、
“その他”でまとめてしまうのです。

つまり、
経営者が大局をつかむ、という際に、
数字が小さい項目は、さほど影響がありません。

貸借対照表を面積で表すことには、
“何が大きく占めているのか”
“大きい項目は、事業に必要不可欠なものか”
“左と右のバランスはどうなっているのか”
など、
全体像を素早く把握する、という目的があります。

そして、“オフバランス”、
総資産を縮めるための要素は何か？
を見つけ出します。
あるいは、自社の経営体質を判断します。

“オフバランス”によって、
総資産をできるだけ小さくし、
大きな売上げ、大きな経常利益、
をたたきだす。

そのためには、
金額の小さなものよりも、
大きいものに目を向けることが大切なのです。

Ｂ／Ｓ面積グラフを作ってみよう④

古山喜章です。

貸借対照表を見やすくわかりやすくする、
井上式Ｂ／Ｓ面積グラフ。
作成時によく聞く、わかりずらい部分をピックアップします。

純資産合計がマイナスの場合はどうすればよい？

資本金はプラスだが、
資本金以外の余剰金が大きくマイナスになっており、
純資産合計がマイナスとなっている場合。
つまり、債務超過、となっている場合に、
面積グラフはどう書けばよいかわからない、
ということがあります。

債務超過と言えども、意図的な場合と、
そうでない場合があります。
なので、ここではまずその是非はさておき、
面積グラフの書き方について解説します。

１．純資産のうちの「資本金」
資本金は、その金額をそのまま“資本金”
の欄に記載してください。

２．純資産のうちの「余剰金」
資本金以外の純資産がマイナスとなっている場合、
面積グラフ上では、左側、「資産の部」の空欄に、
“損失”と記載して、その数字を記入します。

記入場所は、“総資産合計”の２行上の部分、
でＯＫです。

数字がマイナスのままでは、グラフが作成できません。
なので、
そのマイナス部分を純資産から取り出し、
資本の部に“損失”として合算することで、
全体のバランスを取るのです。

当然、面積グラフの総資本額は、
貸借対照表の総資本額よりも、
大きくなります。

純資産における、資本金以外の項目名も、
企業によってさまざまです。
資本準備金、別途積立金、当期純利益、などなど。

要は、マイナスの純資産合計から、
資本金の額をさらにマイナスした数字を、
“損失分”として、左側にプラス計上するのです。

株価を下げるためなど、
意図的に損失となっている場合ならともかく、
単に経営がうまくゆかずに債務超過となっているなら、
早期改善のための、緊急手術が必要となります。

面積グラフを作成して初めて、
自分の会社が危機的状況である、
と認識される方もおられます。

対策があるなら構いませんが、
対策がわからないなら、即座にご連絡ください。

Ｂ／Ｓ面積グラフを作ってみよう③

古山喜章です。

貸借対照表を見やすくわかりやすくする、
井上式Ｂ／Ｓ面積グラフ。
作成時によく聞く、わかりずらい部分をピックアップします。

簿外債務をどうすればよいかわからない
～簿外に割引手形残高が記載されている場合～

簿外、つまり、貸借対照表の枠の外に、
注意書きがされている場合があります。
多くの場合、“割引手形残高○○○○円”のような記載です。

これは、受取手形を銀行で割り引いて現金化し、
その手形がまだ落ちていない場合に記載されます。
そもそも、手形を割り引く、
とは、手元の受取手形を差し出して、
銀行から現金を借りるのと同じです。
割引料は、金利と同じなのです。

そして、もしその受取手形が落ちなかった場合は、
その金額を自社が負担しなければなりません。

なので、
受取手形はいったん銀行に差し出していますから、
自社の帳簿からは外れます。
しかし、
万一の場合に債務を抱えることがあるので、
その金額を、貸借対照表の枠の外に記載しているのです。

この記載がある場合、井上式ＢＳ面積グラフでは、
総資産にその金額も含めて計算します。
上記のとおり、その金額分、
借入金があるのと同じだからです。

流動資産の空白部分に、
“売上債権”として数字を記載してください。
そして、
固定負債の空白部分に、
“割引手形”として数字を記載してください。

割引手形残高が簿外にある場合、
面積グラフの大きさは、
貸借対照表の総資産金額よりも、
大きくなります。

そうなると、
自己資本比率など、さまざまな経営指標も、
悪化させる要因となるものなのです。

言葉についての戒め 良寛禅師

ICOの森垣英和です。

自宅に置いてある仕事関係の資料が山積みになっており、どこに何があるか分からない状態にあるので、日曜日の半日をかけて少し整理をしました。
整理した資料から良寛禅師の「言葉についての戒め」と言うメモが出てきました。
良寛さんはご承知のように江戸後期の曹洞宗の禅僧、歌人で越後出雲崎の人、農民や子供たちとも交わり超世俗的な一生を送り俳句などでよく知られています。
「言葉についての戒め」には多くの「してはいけない」ことが記されていますがそのいくつかをあげてみますと

一、ことばの多き
一、はなしの長き
一、じまんばなし
一、おのが氏素性のたかきを人に語る
一、人の言い切らぬうちにものを言う
一、ことばのたがう
一、たやすく約束する
一、よく心得ぬことを人に教うる
一、おしはかりのことを真実になして言う
一、人の悪しきことをよろこんで言う
一、人のことわりを聞き取らずしておのがことを言い通す
一、さしてもなき事を論ずる
一、人のことをよく聞かずして答える
一、いやしき人をかろしめる
一、おろかな人をあなどる
一、心にもなきことを言う

まだ、多くありますがこれらを読んで、そんなに難しいことではない、当たり前で皆その気になればできることではないかと思われますが、私自身も無意識にやっていることがあり、反省しなければなりません。
良寛さんは書いているかどうかは判りませんが、言葉以外でも、行動や、態度などについても「してはいけない」ことが多くあると思います。
特に、地位の高い人や、人の上にたつ立場の人は、そうした戒めを常に意識して言動に気をつけなければなりません。
判っているけれども、なかなかできないことですが・・・。

欲求段階説

みなさん、こんにちは。ＩＣＯグループの内藤です。

本日は複数の中小企業経営者の方とお会いしましたが、経営者の方と話をしていると、つくづく「業績は経営者の心がつくる」ものだなあと実感します。

業績の悪い経営者と話をすると必ず「きつい」「しんどい」「しかしながら」・・・などのマイナス発想、否定的な言葉が多く出てきます。
日頃から心の中で思っていることが、ふと言葉になって出てくるんですね。
当然、考えも行動もマイナスの方向に動くため、ことごとく結果が裏目に出て、業績も悪くなっていくようです。

一方、業績の良い経営者は、「そのためには」「なぜ？」「どうすれば」「すぐに」・・・という肯定的な言葉が中心です。
行動も積極的になり、明るく元気であるため、ヒトやアイデアが寄ってきて、業績も向上する・・・そういう循環のようです。

企業の業績向上のためには、経営者の「心の成長」が必要です。
「心の成長」とは、自分の感情をコントロールできるようになっていくことです。
感情的にならずに、客観的に自分自身と周りを見ることができ、冷静に物事を考えられるようになることです。
同じ会社のメンバー、得意先、仕入先、金融機関、家族など、あらゆる人と冷静に対処できるようになることが、心を成長させることなのです。

私も、心と企業経営の関係性に興味を持ち、数年前から心理学を勉強しています。

そして、その心理学のなかでも最も参考になった理論は、アブラハム・マズローの「欲求段階説」といわれるものです。

企業などでは社員研修などで題材にだされ、「なぜ、あなたは仕事をするのですか？」という問いかけをすることが多いようです。
私も社員研修などで受講生によく問いかけます。

人間の欲求は、５段階になっており、１段階目の欲求が満たされると２段階目の欲求を志し、さらにその欲求が満たされると３段階目の欲求、さらに４段階目、５段階目の欲求を志すというものです。

１段階目の欲求を「生理的欲求」、２段階目の欲求を「安全の欲求」、以下「社会的欲求」、「自我の欲求」、「自己実現の欲求」へと続きます。

そして、いったん高い欲求段階に行っても、何らかの原因で下位の欲求が満たされなくなったときは、下位の欲求によって人は動かされるのです。

私は、この５段階は企業の発展段階でも同じことがいえると思います。

１．生理的欲求　：　企業はまずは稼ぐことからスタートし、とにかく価値を生み出し、利益をださなければ生きていくことができない

２．安全の欲求　：　何とか利益がでるようになると、自己資本を積み、すぐにつぶれない会社にする

３．社会的欲求　：　社会の中の位置づけを意識し、周りのひとに支持される会社にする

４．自我の欲求　：　業界での高い地位や高いブランドを確立するなど、自社の高いポジションを維持する

５．自己実現の欲求：企業の理念を追求し、自分たちが本当に求めている仕事をする

利益もでないのに、安全は追求できません。ましてや、自己実現など図れるはずもありません。

夢ばかり追いかけて、足元がぐらついている経営者は、結果的にマイナス思考になっているようです。

あなたの会社はどの段階ですか？

経営者が自分の心を成長させることで、自社の位置づけを客観的にとらえ、今なすべきことをしっかりとおこなうことができるのです。

Ｂ／Ｓ面積グラフを作ってみよう②－３

古山喜章です。

貸借対照表を見やすくわかりやすくする、
井上式Ｂ／Ｓ面積グラフ。
作成時によく聞く、わかりずらい部分をピックアップします。

②勘定科目のまとめ方がわからない
その３．“有形固定資産”の内訳

作成フォーマット（「bs_menseki.pdf」をダウンロード）では、
“建物構築物”“機械車輛備品”“土地”
の３つに分かれています。
でも、各社の有形固定資産には、
それら以外の項目も含まれていることが多いですね。

建物附属設備など、建物の関係は“建物構築物”に、
器具備品など、備品の関係は“機械車輛備品”に、
まとめてください。
土地がない場合は、記入する必要はありません。

また、有形固定資産に“減価償却累計額”と、
マイナス（△）表記されている決算書があります。
これは、建物や備品などの資産簿価から、
その年度に減価償却費として計上する分の、
金額を示しています。

この表記がある場合、
“建物構築物”“機械車輛備品”から、その金額を
マイナスします。
しかし、“減価償却累計額”の表記だけでは、
その内訳がわかりません。

なので、

“建物構築物”と“機械車輛備品”
のウエイトで按分して、減価償却累計額の金額を、
それぞれからマイナスしてください。

もちろん、経理担当者に内訳を確認し、
その金額をマイナスするのがベストです。

土地は減価償却しませんので、減額せず、
そのままです。

数字をまとめることで初めて、
自社の有形固定資産の内訳や内容、
活用できているかどうか、
などを理解する経営者の方が多いです。

本当に経営に必要な固定資産かどうか、
見直す良い機会にもなるようです。

Ｂ／Ｓ面積グラフを作ってみよう②－２

古山喜章です。

貸借対照表を見やすくわかりやすくする、
井上式Ｂ／Ｓ面積グラフ。
作成時によく聞く、わかりずらい部分をピックアップします。

決算書の勘定科目は、企業によって異なります。
普段から見慣れていれば、さほど迷いません。
が、そうでなければ、どれが何に該当するのか、
よくわからない、ということがあります。

②勘定科目のまとめ方がわからない
その２．“受取手形”“売掛金”

“受取手形”“売掛金”は、
きまった期日に入金されてくる、売上金のことです。

企業によっては、“受取手形”“売掛金”がない場合があります。
小売店など、現金商売の場合がそうです。
その場合は、“受取手形”“売掛金”はゼロ、
ということになります。

また、意味は同じで表記方法が異なる場合があります。
例えば、“未収入金”という表記です。
医療・介護業界では、“売掛金”と記載せず、
“未収入金”と表記されます。

その場合、フォーマットの“売掛金”の項目を、
“未収入金”と変更して活用ください。

表記はともあれ、
きまった期日に入金されてくる売上金、
であれば、“売掛金”と意味は同じです。

ただ、決算書に“売掛金”も“未収入金”もあります、
という場合は、“未収入金”の内容を確認してください。
経理担当者に聞けばわかります。
もとは売掛金だったけど、
こげついて入金されてこないものをわけて表記している。
そのような内容なら、“売掛金”とは別です。

多くの決算書の場合、
こげついた売上金も、“売掛金”に含まれています。
数字をみただけでは、なかなか気づきません。
回収できていない売上金に気づき、対策をたてる。
“売掛金”のグラフ化には、そんな意味があります。

Ｂ／Ｓ面積グラフを作ってみよう②

古山喜章です。

ＩＣＯでは、自社の財務体力・体質を現状把握するため、
井上式Ｂ／Ｓ面積グラフの作成をおすすめしています。
各社の決算数字によりますが、
完成時はこのようなイメージです。

詳しい作成方法は、こちらを参照ください。
記入フォーマットや作成見本のダウンロード、
記入方法の動画解説もございます。

②勘定科目のまとめ方がわからない
その１．“棚卸資産”

決算書の勘定科目は、企業によって異なります。
普段から見慣れていれば、さほど迷いません。
が、そうでなければ、どれが何に該当するのか、
よくわからない、ということがあります。

例えば、“棚卸資産”です。
“商品”“仕掛品”“○○材料”“○○資材”など。
棚卸資産、とは書かずに、そのような内容で
表記されていたりします。

それ以外にも、
不動産物件の工事を請け負う会社なら、
“未成工事支出金”、
不動産売買業なら、“販売不動産”、
という棚卸資産もあります。
業界特有の表記方法があるのです。

棚卸資産にあたる勘定科目が、１つの時もあれば、
いくつかに分かれている場合もあります。
その場合は、
面積グラフ作成時には、“棚卸資産”として、
合計してひとつの数字にまとめます。
その数字を、“棚卸資産”のところに記入します。

経理担当者や担当の税理士・会計士によって、
勘定科目の表記方法が異なります。
その数字の内容によって、表記方法を使い分け
されたりします。

経営者は、それぞれの勘定科目の内容が、
どのようなものなのか、理解することが、
大切なのです。

Ｂ／Ｓ面積グラフを作ってみよう①

古山喜章です。

ＩＣＯでは、自社の財務体力・体質を現状把握するため、
井上式Ｂ／Ｓ面積グラフの作成をおすすめしています。

Ｂ／Ｓ（貸借対照表）の各数値を、
その大きさによって面積で表します。
数値の羅列ではなく、全体に占める大きさなどが、
一目でわかるようになります。

詳しい作成方法は、こちらを参照ください。
記入フォーマットや作成見本のダウンロード、
記入方法の動画解説もございます。

しかし、いざ作成しようとすると、
みなさん、さまざまな壁につきあたります。

まず、
①決算書を見慣れていない。

見てはいるものの、各項目やその金額まで、
意識してじっくり見たことがない。
という方が多いですね。
特にＢ／Ｓ（貸借対照表）は、その傾向が強いです。

聞きなれない勘定科目がたくさんあり、
その内容がさっぱりわからない。
これだけでも、多くの経営者が、
Ｐ／Ｌ（損益計算書）思考であることがわかります。

別にかまいません。
これからＢ／Ｓを見てゆけばよいのです。

なかには、“決算書を初めてじっくり見ました”
という方もおられます。

Ｐ／Ｌ（損益計算書）は、人間で言ってみれば、見た目です。
イケメンの男性か、はたまたカワイイ女性か。
人間が見た目で評価されやすいのと同じく、
企業も、売上や経常利益など、見た目で判断されやすいもの。
だからこそ、見た目をよくすることで満足してしまいます。

しかし、人間同様、大切なのは中身です。
その中身が、良いか悪いか。
日々の経営判断・決断の積み重ねが、
中身の現状となって表れています。

見た目ではわからない中身、
企業の“体力”“体質”を、
見た目でわかるようにするのが、
井上式Ｂ／Ｓ面積グラフなのです。

作成したことがない方は、
まず、直近の決算書を手元に用意し、
貸借対照表を眺めてみることから、
スタートすればよいのです。

勤・倹・譲

みなさん、こんにちは。ＩＣＯグループの内藤です。

企業の現場に行くと、いつも高度な技術に感心してしまいます。

本日は金属製品を加工する中小企業の現場指導におもむきましたが、
その加工の匠の技に「ものづくり」の神髄をみました。

およそ20cm四方の金属製品が寸分たがわず整然とできあがります。わずか数ミクロンの違いで良品と不良品にわかれるのです。

もちろんＮＣ（数値制御）工作機械で加工しているのですが、わずか数ミクロンの精度をだすために「ああでもない、こうでもない」とプログラミングに励むさまは、
まさにオリンピックやプロスポーツでビデオ判定しないとわからないくらいの紙一重の勝負をしているようです。

そして、紙一重の差が勝負を分け、天国と地獄の境目になってしまいます。

その紙一重の差が「価値」なのです。
紙一重の「価値」の勝負をすべての企業はしています。

製造業では生産価値、サービス業ではサービス価値、商社では企画価値や物流価値での勝負をしているのです。

競合企業よりも１ｍｍ、１μでも精巧につくる勝負であり、顧客の琴線に１００分の１秒でも早く、深く届くための勝負です。

決して負けてはいけません。負ければ勝負の場から立ち退かなければならないからです・・・・。

私の尊敬する人物のひとりに二宮尊徳がいます。

幼名を金次郎といい、小学校や中学校にいくと金次郎像のある学校が少なくありません。
あのマキを背負っている少年の像です。
私が子供のころにはどこの学校にも必ずありました。

成人してからは、各地の財政再建の支援をおこない、「財政の神様」といわれました。

その思想の中心は、「勤・倹・譲」といわれるものです。

「勤」とは、一生懸命に価値を創りだすこと

「倹」とは、創りだしたものをムダにしないこと

「譲」とは、残ったものを未来や周りのひとに譲り及ぼすこと

これが「繁栄の法則」です。

企業もまずは必死になって「価値」を創りださなければ繁栄することはできません。
まずは「勤」です。

次に「倹」です。
「価値」をお金に換えますが、得たお金のすべてを使ってはいけません。
効率的に運営し、コストを抑え、利益を出し、キャッシュ・純資産を増やさなければなりません。
とにかく「倹」です。

そして、最後に「譲」です。
純資産が増えてきたら将来のための投資をします。
設備に投資したり、ヒトに投資したり、システムなどに投資します。
この投資が新たな「価値」を産み、「勤」「倹」・・・とつながっていくのです。

このステップが、企業繁栄の法則です。

順番を間違えてはいけません。

まずは「価値」を生み出す技術を磨きましょう。

あなたの会社は「価値」を勤勉につくりだしていますか？

あなたの「価値」の源泉はどこにありますか？

しっかりと点検してみてください。

商売の原点

ICOの森垣英和です。

先日、インドでビジネスをしている友人が久し振りに帰国し、食事を一緒にしました。
友人曰く、
「インド人と商売するのは疲れるワ。しかし、商売のコツが掴めたらおもしろいワ。」
「どこがおもしろいねん？」と私。

友人によると、インド人の商売の特長として
①商売のためにはウソ（方便）を平気でいう。自分のペースにもって行くためなら、騙しても神は許し給うと本気で思っている。騙されるほうが悪い。
②契約違反をしても決して謝らない。相手にも非がある。失敗しても指示や伝え方に問題があると主張する、状況が変わったと言い張る。
③徹底した金銭感覚、ビジネスは儲かって何ぼの世界である
④しつこいと思われても、めげない。しつこいのは商売熱心の表れである
⑤値段は相手によって変える。取れる人間からはより多く取る。それは当たり前ではないか
⑥最初は安く価格を提示して徐々に値を上げる。逆に、ふっかけて後で値を下げる。価格は商売の重要な武器、うまく使わないと損である
⑦より沢山を売ろうとする。靴を買いに来た人に、サンダルもどうですかと売りつける。断られてももともとである
⑧自分の都合が悪くなったら、話題をタイミングよく変える。そんなことはなかったごとく次の話題にもってゆく
商談をしていると「笑ってしまうワ」と友人。

しかし、そういう商売のやり方は、昔、日本でも見られた日常的なことだったような気がします。
「そういうやり取りや駆け引きが商売の原点やった時もあったんちがうか。商売に対するエネルギー、バイタリティが段々無くなって来ているなあ、日本では」と友人との会話が続いてゆきます。

戦略マトリックス、ソリューション営業、カストマーバリュー・チェーンなど難しいマーケティング理論、手法も重要ですが「売る」、「買う」の経済行為を一生懸命、熱心に自らを動機付けそれを継続させる、そして利益に結びつける。
友人の、インド人との商売に学ぶところが少なからずあるように思います。

アイテム数を減らす企業が増えてきた

古山喜章です。

効率を高め、原価・変動費を下げるには、
アイテム数を減らしなさい。
と、これまで何度となく書いてきました。
が、実践する企業は少数派でした。

ところがこの最近、
アイテム削減を実践する企業の記事が、
増えてきています。

選択肢がたくさんある方がいい。
という考え方から、
資源を有効活用して利益を獲得できればいい。
という考え方を重視する方向へ、
シフトが始まっているように思えます。

元来、「あれも売りたい、これも売りたい」で、
アイテムは増えてきました。
しかし、
アイテムが増えると、原材料は増えるは、
ロスは増えるは、管理の手間は増えるは、
マイナス要因ばかりです。

特に営業部門が強い企業は、営業の言うがまま、
アイテムを増やす傾向にありました。

今回のアイテム削減への動きの背景には、
“資源もエネルギーも限られている”
“売ることばかり考えて、生産時のムダを考えていなかった”
“そんなに種類がなくてもいいんじゃないか”
という提供する側、消費する側、
双方の反省の意識が動いているように感じます。

“アイテムを減らしたい！”
“でも、社内外で抵抗がある。”
と思っていた企業にとっては、
今こそ、アイテムの削減に、
本気で取り組むときです。

売り物・売り方を変えなければ、
利益構造は変わりません。
アイテムのスクラップ＆ビルドを、今できる企業が、
環境変化に適応できる企業となりそうです。

人件費と借入金を減らせ

古山喜章です。

大阪市営地下鉄が、８年連続の黒字で、
ようやく累積赤字がなくなったそうです。
９年前の赤字は約２９００億円。
公営地下鉄での累積黒字は、全国初だとか。

黒字化の大きな要因は、
人員削減と借入金削減による支払利息減、
それに業務の効率化、
だそうです。

それなら単純な話し、
他の公営地下鉄も同じことをすればよい。
なぜやらないのか、不思議です。

利用者側からすれば、人員が減ったからといって、
以前より地下鉄のサービスが落ちた、
という実感は全くありません。

この黒字化要因の逆を言えば、
人が多い、借入金が多い、ということが、
経営の足を引っ張っていたわけです。

業種・業態にもよりますが、
民間企業でも同じことが言えます。

サービスの質を落とさず、
最低限の人件費で押さえる。
それにはやはり、システム化や簡素化が欠かせません。

また、
借入金を減らして支払利息を減らすには、
キャッシュはギリギリで回し、余分なキャッシュは
繰り上げ返済にあててゆく。
シビアな資金繰りが必要です。
そして何より、金利交渉が必要になります。

人が多い、借入金が多い。
これが足かせとなり、多くの企業が、
有事には倒産へと追い込まれます。

この二つの課題に取り組み続けることが、
何よりの危機対応になるはずです。

リモコンのタッチパネル化が進んでほしい

古山喜章です。

スマートフォンがそのまんま、
テレビやＤＶＤのリモコンに使える、
というアプリがぼちぼち出てきています。

こんな感じになります。

いちいちアプリをたちあげるのが、
ちょこっと面倒ですが・・・。

いずれにせよ、さまざまなリモコンはやがて、
タッチパネルになっていくことでしょう。

地デジにＢＳ、ＣＳ、ＤＶＤ、インターネットと、
テレビの多機能化が進んでいます。
と同時に、ボタン式のリモコンでは、
操作がどんどん複雑になってきています。

タッチパネル式になれば、
当然、リモコンは一台に集約されていくでしょう。
現在我が家では、テレビとＤＶＤ２台で、
３個のリモコンをいじくっています。
これが１台ですめば、ずっと楽です。

売る側も、1台に１個のリモコンを付属する必要は
なくなります。
その分、コストも資源量も下がります。

別売りで、家庭に１台あればいいわけです。
それこそ、スマートフォンのアプリで対応できるなら、
それでもよいでしょう。

さらに、
エアコンや照明・冷蔵庫、防犯等の管理も含めて、
エネルギー＆セキュリティー管理をする操作端末、
というイメージになるのでは、と予測しています。
スマート・リモコン、略して“スマコン”っていうのは
どうでしょうか？

そう考えれば考えるほど、
ボタンの多すぎる今のリモコンから、
早く解放されたいという思いがつのってきます。

ドラッカーさんの実本を読みなさい！！

ICOの森垣英和です。

「もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーのマネジメントを読んだら」という長ったらしい書名の本がよく売れており、電子書籍を含む本の販売数は２６８万冊を数えるそうです。
評判はどうかわかりませんが、テレビでアニメになったり、映画も作られました。
「もしドラ」が引き金となり、ドラッカー関連本がブームになり、多くの本が発売され漫画の本もあるようです。

関連本はドラッカーさんの本をネタにして、
関連本の著者があれこれ解説や、
自分の解釈を加えてまとめた本がほとんど。

数冊そうした関連本を読んで感じたことは
①関連本を書いた著者の解釈や解説が本来の意味とちょっと違うなということや、強引に自分の考えなりを押し付けているようなところもみられる
②部分的な引用が多く、全体の姿が判らないので「郡盲象を撫でる」で誤った受け止め方をする読者もいる
③ドラッカーブームを利用して自分を売り込むような本もある
など一概に喜べない状況もあるかなという気がします。

関連本をあれこれ読むのは結構なんですが、
ドラッカーさんの実際に書いた本を読み、
自分の理解、解釈をして、
それをどう自分のビジネスや管理者として活かすか、
を考えたほうがよっぽど役に立つと思うのですが如何でしょうか？

私は、昭和３１年刊行された「現代の経営」上下巻の黄色くなった、赤や青色で書き込みをした本を時々読み返していますが、事業の８つの目標
（１）市場における地位の目標
（２）革新の目標
（３）生産性と付加価値の目標
（４）物的資源（設備など）とその財源の目標
（５）長期の収益性の目標
（６）経営担当者の育成と能力レベルの目標
（７）労働者の能力と態度の目標
（８）社会的責任の目標
を今でも参考にしています。

例えば、革新の目標として取り組むべきものは５つあり
①マーケティングの目標達成に必要な新製品、新サービス目標
②技術上の変化のために必要となる新製品、新サービス目標
③製品の改良に関する目標
④新しい生産工程の発見、または現在の生産工程の改善目標
⑤あらゆる事業活動の革新目標（会計、マネジメント、IT、労働関係など）

などは、
現在の企業でも十分に考えてゆくべきものではないでしょうか。

ぜひ、ドラッカーさんの実本を読む、
または再読することをお薦めします。

キャッシュレス時代が近づいてきた

古山喜章です。

おさいふケータイ、スイカにイコカ、
などの電子マネーを使う機会が圧倒的に増えました。
クレジットカードも含めれば、ほぼキャッシュレスです。

コンビニ、鉄道、飲食、書籍、売店、
ドラッグストア、病院、自販機など。
あらゆる消費サービスに広がってきました。
で、やっぱり会計が早い。
それに間違いがない。

そのうち、キャッシュレス店舗が登場するのではないか。
店員のオペレーションミス防止や盗難防止にもなります。
それに、現金閉め作業やつり銭準備作業も要らなくなります。

例えば、
居酒屋などのテーブルに、オーダー用の機械があります。
そこで会計もできればよいだけの話しです。

会計ボタンをタッチして、
電子マネーカードやおさいふケータイをかざす。
で、その場でレシートもプリントアウト。

そうなれば、会計の人員も不要です。
スマートフォンなどのアプリで電子マネーを購入し、
それを使えば割安になる。
などのサービスも加われば、やはり使いたくなります。

顧客管理や販売管理の面でも、
キャッシュレスによる電子化の方が有利です。
その環境変化に乗り遅れないように、
各社、対応を進めてほしいですね。

売上より利益、利益よりキャッシュ

みなさん、こんにちは。ＩＣＯグループの内藤です。

世の中の多くの社長は売上のことで頭がいっぱいのようですね。

先日もある社長と話をしていると、「売上を増やさないといけないんです」とおっしゃる。
「なぜですか？」と質問すると、
「資金繰りが苦しい」「銀行から売上を増やすようにいわれている」という答えが返っていきました。

会社の中のあらゆる課題の中で、売上の拡大にしか考えが及ばなくなっているかのようです。

売上を拡大すれば収入が増え、資金繰りが楽になるように思われがちですが、実際には必ずしもその通りにいきません。

売上を増やすと仕入が増え、在庫が増えるのが一般的です。
在庫が増えればその分キャッシュが必要になってきます。

さらに、安売りでもしようものなら粗利率が低下し、かえって資金繰りが苦しくなるのです。

資金繰りが苦しくなれば、また銀行に頭を下げて・・・・、さらに返済のために売上に頭を悩ますという悪循環に陥ります。

資金繰りが苦しい時こそ売上至上主義からの脱却を図りましょう。

売上よりも利益を増やすにはどうすればいいのか、それよりもキャッシュを増やすにはどうすればいいのかを考えましょう。

・利益を増やすには費用を削減することです。

・キャッシュを増やすには眠っている資金を現金化すればよいのです。

まずは、費用項目のチェックです。

製造原価の中身をチェックしてみましょう。
原材料費、労務費、外注費、経費・・・・・・。必ずムダが潜んでいます。
購買や外注の価格は適正ですか？
材料をムダにしていませんか？
不良が発生していませんか？
ヒトの配置は適正ですか？
機械がすべき仕事を人がしていませんか？

販売費・一般管理費も同じです。
コンピュータに任せればいい仕事を人がしている場合があります。しかも、高給の人が・・・。
効果のない広告や販促ツール、今までの慣例で購読している業界紙などなど・・・・。

営業外費用も当たり前のように支払っていますが、本当にそんなに必要なのでしょうか？
銀行と金利交渉をしましたか？
そもそも借入金が本当に必要なのですか？

さらに、眠っている資金の現金化を考えましょう。

売上債権を減らすことはできませんか？
早く回収するように交渉しましょう。手形から現金取引してもらうように交渉しましょう。
回収不能な売上債権は法的に処理し、損を出しましょう。

在庫を減らしましょう。デッドストックは処理しましょう。

貸付金、未収入金は一刻も早く回収しましょう。

遊休資産、不要な固定資産は今すぐに売却しましょう。売れなければ除却しましょう。

持ち合い株式など買い取ってもらいましょう。

売却損や除却損は特別損失に計上しましょう。節税効果がありますので、躊躇なく処分するのです。

そして、プラスになったキャッシュで借入金の返済を急ぐのです。

自動車業界をはじめ、震災で打撃を受けた企業が”需要回復”とばかりに売上の拡大を図っているようですが、”キャッシュ”、資金繰りに注意をして経営計画を立ててください。
くれぐれもここぞとばかりに安売りをして自分の首をしめることのないようにしてください。

大切なのは、「売上より利益、利益よりキャッシュ」なのです。

経営者を惑わせる、銀行のささやき③

古山喜章です。

「銀行ｊからこう言われて、つい手が伸びてしまって・・・。」
でその結果、決算書の有価証券がこげついている。
そのようなケースにもよく出会います。

「これは手堅い商品ですよ。」
「これは有望ですよ。」
このようなささやきに、つい手が伸びてしまうそうです。

本業以外のことで銭儲けをしようとして、
うまくいくはずがありません。
万一うまくいったとしても、結局、次も手を出します。
で、大ケガをします。
そこで初めて、自分の過ちに気が付くのです。

これは投資でもなんでもなく、まさにギャンブルです。

さらに大変なのは、現預金がないのに、
借入までしてそのような商品を買ってしまっている場合です。
残ったのは借金だけ。
そうなると、そのツケを払うのは従業員、
ということになってしまいます。

もし今現在、不要な有価証券があるなら、
すぐ売ってしまうことです。
持っていても、何のプラスにもなりません。

むしろ売却して特別損失を出し、
税金でのキャッシュアウトを減らしたほうが、
大いに得です。

有価証券が“上がった、下がった”で、
一喜一憂するのが、経営者ではありません。
例え社長といえども、
経営資源を個人の投機目的に使うべからず、
なのです。

考課者間のバラつきを調整せよ

古山喜章です。

夏の賞与を控え、
人事考課を進めている企業が多い時機です。

人事考課には、さまざまな項目があります。
業績項目、情意項目、能力項目、など、
そのそれぞれが、
積極性や協調性、職務知識や自己啓発、
などに分かれてゆきます。

しかし、多くの中小企業の場合、つまるところ、
評価者が、
あらかじめ落としどころを見据えて点数配分している、
ということが多いです。

「彼はＢになるように、評価点数をうまくちらばらしておこう」
といった具合です。
（思い当たる節はありませんか？）
こうなると、個々の項目がどうとか、ほとんど関係ありません。

それでも、全体評価に対する、評価者の甘辛は残ります。
考課者間のバラつきがでるわけです。
中小企業の人事担当者は、その甘辛をこそ、
見抜いて調整しなければいけないのです。

考課者による評価をエクセルでデータベース化し、
考課者単位で評価結果を並べ替えます。
そうすれば、甘辛の具合が一目で見えてきます。

評価が甘ければ下駄を脱がせる。
評価が辛ければ下駄をはかせる。

甘辛のあった考課者には、
直接、あるいは直属上司を通じて、
この状況を伝えなければいけません。

減価償却のキャッシュはどこへゆく？

古山喜章です。

札幌ドームが開業から１０年となり、
「改修工事に今後２０年で２００億円が必要。財源確保が課題。」
と報道されてました。

えっ？そんなこと考えてなかったの？？？
と、驚きました。
開業当初は減価償却費がかなり発生したはずです。
その減価償却費として計上され、
残ったキャッシュはいったい、どこへいったのか？

２００２年の日韓W杯に合わせて建設された大型施設は、
いずれも同じ課題を抱えているそうです。

施設や建物は年々、老朽化します。
誰だってわかることです。
その部分の補修・改修の費用を補うために、
減価償却があるのです。

施設・設備そのものが売り物となる業態は、
古くなり、くたびれてくると、とたんに集客に影響します。
次から次に、新たなライバルも登場してきます。
ホテル、病院、ショッピングセンター、レジャー施設など、
みな、そうなのです。

減価償却でキャッシュを残し、改修費用にあてる。
これが減価償却の目的です。

なのに、残ったキャッシュを別のことに使ってしまう。
だから、改修費用に必要なキャッシュが、
後から課題となるのです。

無理のない資金繰りを進めるために、
減価償却で残ったキャッシュをどう管理するのか。
これが、施設建設１０年後に困るか困らないか、
その明暗をわけることになるのです。

部下指導がうまくいかない上司の問題点

古山喜章です。

「部下が育たないんです」
「部下指導がうまくいかないんです」
という声を、管理者やリーダーの教育時によく聴きます。

そのような方々の意見を聞くと、
次のような問題点が見えてきます。

部下指導がうまくいかない上司の問題点

(1)話し合いの機会やコミュニケーションの場がない
(2)場当たり的、断片的な指導をしている
(3)経験・実力不足で、正しい指導・教育ができない
(4)部下を放置・放任している
(5)指導・育成しない、できない言い訳ばかり言う
(6)指示・命令が具体的にできていない
(7)部下の意見・考えを吸い上げていない
(8)部下の意欲・やる気を喪失させている
(9)指導内容が時によってバラツキがある
(11)自分自身の自己啓発を行っていない
(12)部下の能力・現状をつかんでいない
(13)説得力に自信がない
(14)良い、悪い、をバランスよく言わない
(15)新人育成は部下まかせである
(16)いつまでに、どうなってほしいか、言わない

部下指導について同じ悩みを抱える方は、
思い当たることがないでしょうか？

上司の言葉・発言や態度が、
さまざまな形で部下指導に影響を及ぼします。

上司の、
部下に対する日々の接し方そのものや、
部下に接していないときの態度・発言などが、
指導を受ける側の心構えや気持ちに大きく影響しています。

上司が姿勢を正して部下に接することが、
部下指導を機能させるための、前提条件なのです。
部下は常に上司を見ているのです。

経営の３Ｓ

みなさん、こんにちは。ＩＣＯグループの内藤秀治です。

業務の基本に整理・整頓があります。

整理・整頓に清掃を加えて３Ｓ、これに清潔・躾を加えて５Ｓなどといい、
多くの企業では、現場や店舗で３Ｓ活動や５Ｓ活動を実施し、ムダの排除に取り組んでいます。

さらに、整理・整頓を実践することで、社員教育や業務改善、生産性の向上にもつながります。

ちなみに、

「整理」とは、必要なものと必要でないものに分け、必要でないものを処分すること

「整頓」とは、必要なものが、いつでもだれでもすぐに使えるようにすること

といわれています。

不要なモノをなくすことでムダをなくし、問題が見えるようになり、意識改革につながるのです。
また、決めたことを必ず実践する社風となり、強い組織に生まれ変わるのです。

この場合の整理・整頓とは、主にモノ（在庫、設備、冶具工具など）に対して実施することが多いようです。

私はこれと同じように、つぶれない会社、強い会社をつくるためには「経営資源の整理・整頓」が必要であると考えています。

「経営資源の整理・整頓」とは、読んで字のごとく、ヒト・モノ・カネ・情報などの経営資源を整理し、精鋭化するのです。

「整理」とは、経営資源のうち、必要なものと必要でないものに分け、必要でないものを処分すること

「整頓」とは、必要な経営資源を適所に配置し、最高のパフォーマンスを発揮すること

です。

まずは、「ヒトの整理・整頓」。

労働生産性や人件費生産性を加味し、人員や労働分配率の適正化を図ります。
人員配置を再確認し、適材適所配置に配分するのです。

今の組織図で本当に最高のパフォーマンスを発揮できるのか？
今の給料で本当に社員は満足しているのか？
会社に貢献した者が報われる仕組みにになっているのか？

一度、冷静になって見直してください。

次に、モノつまり「資産の整理・整頓」。

貸借対照表の資産項目のうち、必要でないモノが必ず残っています。

不良在庫、使っていない土地や設備、意味の分からない無形固定資産、投資効果のない投資など・・・。
これらを処分し、スリムな経営体質をつくりましょう。

三つ目は、「カネの整理・整頓」。

現金・預金、売掛金、貸付金、未収入金、買掛金、借入金、未払い金などムダに残っていませんか？

お金は経営を行うための道具です。必要最小限でいいのです。
借入金を返済し、自己資本比率を高めましょう。

四つ目は、「情報の整理・整頓」です。

現在は、クラウドの時代ですので、自社に膨大な情報は必要ありません。

外部のサーバーに整理して保管しておく時代です。
必要な時にすぐに取り出せるようにしておくのです。

紙のファイルを書庫に山積みにする時代ではないのです。

先日、私の支援先で徹底的にチェックしました・・・・。

その結果、数億円の成果が表れました。気づかないうちにムダがはびこっているのです。
キャッシュフローが数億円浮いてくるのです。

そして、そのお金を何に使うのか・・・・・？

当然、未来のために使うのです！未来を創造するために使うのです！

私は、これを「経営の３Ｓ（整理・整頓・創造）」といっています。

ぜひとも、過去の常識にとらわれないで自社の経営資源を見つめてください。

出会いを生かす人

古山喜章です。

仕事を通じて、さまざまな人と出会います。
その出会いをうまく生かす人がいれば、
生かせない人もいます。

出会った直後に、手紙や葉書をいただいたり、
電話をいただく方がおられます。
そんなとき、
「出会いを大切にされる方だなぁ・・・」
と感心させられます。

剣の達人と言われた、柳生石舟斎の言葉に、
次のようなものがあります。

小才は、縁に出会っても縁に気づかず
中才は、縁に気づいても縁を生かさず
大才は、袖すりあった縁をも生かす

商売、ビジネス、経営も、ひとりの方との
出会いによって、助けていただくことが多々あります。

お客様に感謝したいとき、
お客様にお詫びしたいとき、
何かの会場・会合で話しが弾んだとき、

出会いを生かす機会はたくさんあります。
この方を大切にしたい、と思ったとき、
出会った直後に行動をとれば、
次の出会いや新たな人脈へと生かされてゆきます。

出会いを生かし、人脈を広げ、
自らの成長・発展に生かす。
そのような行動を、心掛けたいですね。

経営者を惑わせる、銀行のささやき②

古山喜章です。

企業への融資のために、
銀行はあの手この手で経営者に
ささやいてきます。

この言葉もよく聞きます。
「少しの間だけでいいですから」
銀行の決算期、３月下旬頃にこの言葉が
あちらこちらでささやかれます。

要は、銀行自身の決算期の数値をよくしたい。
貸し出している金額を少しでも大きくしたい、
いわば、貸借対照表をより健全なものにしたい、
ということです。

で、借りてしまう。
驚くのは、
こちらも３月末決算なのに、銀行のささやきに
負けて借りてしまう、というパターンです。

銀行が貸したいのは、財務でいえば、
余分な贅肉の部分です。
その贅肉を預かり、一時的とはいうものの、
それが自社の決算書に反映されます。

他の銀行との交渉時等には、その決算書を
見て判断されます。
一時的とはいうものの、
自社の借入金は膨れ上がり、
自己資本比率は下がります。
当然、格付け評価の下がる要因となります。

で、これはかくかくしかじかの理由で、
と社長が説明すると、
その銀行も、３月下旬になると、
冒頭のセリフをささやいてくるのです。
この会社はお願いすれば聞いてもらえそうだ、
と判断されるわけです。

例えこちらが３月末決算でなくても、
金利は発生しますし、プラスのことは何もありません。

さらにたちの悪いささやきは、
「このまま持っておかれたらどうですか？」
というものです。
で結局、必要もないのに借入金が増えてしまうのです。

"不要な借入れは絶対にしない"、
「それがわが社の考え方です」
と、社長は自信を持って対応するべきなのです。