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2011年7月

2011年7月29日 (金)

残念な会社

ICOの森垣英和です。

「残念な人の思考法」(山崎将志・日経出版社)という本が「残念シリーズ」になって良く売れたそうです。
能力もある、やる気もある、そしてまじめに一生懸命やっているが、あまり成果があがっていない人が「残念な人」だそうです。

人だけでなく会社にも同じ様なことが言えると思います。
優秀な経営者がいる、能力もそんなに低い人とは思えない従業員達がやる気もあって努力している。
しかし、業績があがらない、赤字であるという会社も実際多い。

「残念な人の思考法」では成果の算式があり
仕事の成果=プライオリティ(の正しさ)×能力×やる気
で、残念な人はプライオリティが間違っている、
ピントはずれで的を得ていないことを選択し、
それを一生懸命やっていても成果につながっていないと説明しています。

それを私なりの解釈で
普通の会社
 成果=プライオリティ×能力×やる気
 (1)= (1) × (1)×(1)

残念な会社
 成果=プライオリティ×能力×やる気
 (0.72)= (0.5) ×(1.2)×(1.2)

と数値を入れて理解しています。

同じ業種、事業で、一方は高い収益をあげ、他方は赤字に喘いでいる。
例えば、製パンで山崎と第一屋の数値を比べてみますと(規模の格差がありすぎて単純比較は問題があるかもわかりませんが)
       山崎製パン   第一屋製パン
売 上 高   100      100
売上原価率 68.7      76.4
売上総利益率 31.3     23.6
販管費比率 28.6       29.1
営業利益率  2.6       △5.6
営業外収益  0.6       1.9
営業外費用  0.3       1.1
経常利益率  3.0      △4.8
(両社ともH22年12月31日の単独決算数値による)

第一屋製パンの経営者や従業員の人達が怠けたり赤字でもかまわないと思っている訳ではないと思います。
両社の差で際立っているのが原価率。
生産量格差での仕入力、設備力、合理化力、商品力。
第一屋は他社から仕入れて売る商品の原価率が101.3%と赤字になっています。
どこが第一屋の残念なところか、徹底的な総括が必要でしょう。

残念な会社にならないように、常に戦略、施策等の最善の選択をし続ける必要があります。
あなたの会社は大丈夫でしょうか?
経営環境は激変してきていますよ!!

2011年7月28日 (木)

喫煙室設置に助成金

古山喜章です。

中小企業の飲食店・喫茶店、旅館業などを対象に、
喫煙室設置に係る費用の助成金支給が、
2011年10月1日よりスタートします。

最高200万円を限度として、
支給されるそうです。

詳しくはこちらをご覧ください。
「2r9852000001h9bk.pdf」をダウンロード

喫煙に関する環境は、大きく変わってきました。
タバコを吸うことが当たり前だった頃、
飲食店でもホテルでも、
テーブルには必ずタバコがあり、
オリジナルデザインのマッチなどもありました。

しかし今や、
そのような店舗環境は許されなくなりました。

分煙する、喫煙室を設置する、などなど。
内装コストは膨らみ、
サービス・オペレーションは、複雑化する一方です。

取り巻く経営環境は変わるのです。
変化に対応するには、コストがかかります。
そのコストをまかなえる財務体質を、
常に意識して、備えておきたいですね。

そのためにはやはり、
オフバランス経営、
キャッシュフロー経営、
なのです。

なにはともあれ、
もらえるものは、もらいましょう。
思い当たる業種の方は、
各都道府県の労働局へお問い合わせ下さい。

2011年7月27日 (水)

最低賃金はなぜ上がる?

古山喜章です。

2011年度の、最低賃金の引き上げ目安額は、
6円、と決まりました。
最低賃金は都道府県ごとにきめられているので、
6円以上上がる地域もあるでしょう。
例年、10月から改訂されます。

しかしこの最低賃金、
最近は、その上昇の基準にどうも疑問を感じます。

ご承知のとおり、
「生活保護支給額との逆転現象を防ぐため」
ということが、
最近の最低賃金アップの理由になっています。

働かずに生活保護を受けている方が、
最低賃金で働いている人より、
たくさんもらっている。
ということです。

なら単純に、
生活保護の支給額を減らせばいいじゃないか、
と思ってしまうのです。

そもそも賃金や時間給は、
雇用する側と、される側の、
需給バランスによって決まるものです。

そこには、
デフレによる経済・経営状況も反映されます。
国が定めた生活保護支給額よりも、
経済環境の実状に即していると思われます。

なのに、
生活保護支給額に即して最低賃金をあげるのは、
経営する側の厳しさを全く理解せず、
「弱者を守る」という名のパフォーマンスではないか、
と思えてしかたがないのです。

せめて、
双方の歩み寄りがあってしかるべきだと、
常々感じてしかたがないのです。

2011年7月26日 (火)

不要な会員権は売却しなさい

古山喜章です。

貸借対照表の「投資その他」のところに、
「投資有価証券」という項目をよくみかけます。
中身は各社それぞれですが、
「○○のゴルフの会員権が入ってます」
ということがよくあります。

とはいっても、
最近買った、というものではなく、
そのほとんどが、
「今よりはるかに相場が高いときに買いました」
というものが多いですね。

で、“使っていますか?”とお聞きすると、
ほとんど使っていない。

先日もある企業で、
“なくても困らないので売ります”
ということで、
ゴルフ会員権の売買をしている業者に売り、
400万円の売却損がでました。

持っていると一銭にもなりません。
でも、売却すれば、わずかながらのキャッシュは入り、
しかも、特別損失に計上できるので、
税金としてのキャッシュアウトも防げます。
一石二鳥です。

さらにその企業では会員権のなかに、
「いやぁ、これは○○との付き合いで持っているので
売るに売れないんです。」
というものがありました。

でも結局、売りました。
「一度、買い取り業者に売って除却損を出し、
もう一度安値で買い戻しました。」
とのことです。
売値より若干は高く買い戻すものの、
それで数百万円の損失が出るなら、
税金の節約分の方が多いのです。

ゴルフ会員権の買い取り仲介業者は、
例えば、“ゴルフ会員権 買い取り”
などとネットで検索すれば、いくらでも出てきます。
全国各地の会員権買い取り相場も出ています。

使わないゴルフ会員権があるなら、
まさしく埋蔵金なのです。

2011年7月25日 (月)

チームの価値はリーダーの自信がつくる

みなさん、こんにちは。ICOグループの内藤です。


良い業績を上げている会社や店舗のリーダーの言葉は自信に満ち溢れていますね。

逆に、業績が低迷しているところでは自信のない発言が目立ちます。


いま、あるチェーン店の店長指導を実施しています。
店舗数は十数店舗あるのですが、各店舗を訪問し、店長と面談すると、そのお店の業績が一瞬でわかります。

店長の発言内容はもとより、服装、顔の表情、しぐさなどそのお店の状況を醸し出しているからです。

業績のよい店長は、目がキラキラ輝き、姿勢もよく、お店の現状をしっかりと把握しています。
「なぜ今の状況があるのか? これからどうしなければならないのか?」
理路整然と自信たっぷりに話します。
もっと良くするためには・・・・・と、前向きな発言が続きます。


一方、業績のよくない店長は、自信のない表情や態度。
お店の現状を聞いても的を得ません。
何か怒られるのではないかと、おどおどしているのです。
こちらから質問すると、できなかったことの言い訳ばかりが出てきます。
「一度、考えてみては?」と問いかけると、「わかりません」とあきらめの言葉。
これでは業績が上がるわけがありません。

組織の付加価値は、リーダーの思考から生まれるのですから・・・・。
顧客に支持される商品やサービスはすべてリーダーの思考から生まれるのです。

もっと便利なものはできないか?
もっとかっこいいものはできないか?
もっと喜んでもらうにはどうしたらいいのか?
もっときれいにするにはどうすればいいのか?
もっと簡単にできないか?
もっと安全にできないか?

すべて、その組織の思考がかたちになって、価値になるのです。

そして、その思考の根底にあるのが、自信です。

自分たちなら必ずできる。
絶対に他社に負けない。
必ず成功する。
お客様によろこんでいただける。
この意見は正しい。
などなど・・・・・・。

さらに、自信がさらに新たな思考に結びつきます。
自信が新たな発想をつくるのです。

自信 ⇒ 思考 ⇒ 価値 ⇒ 自信 ⇒ 思考 ⇒ 価値・・・・・・
善循環です。

リーダーの自信ある発言と行動を見ながら部下はその真似をするのです。

ここ数週間、いくつのもの店舗を訪問しての感想です・・・・。

なでしこジャパン世界一、ICOのささやかな貢献

ICOの森垣英和です。

女子サッカーの「なでしこ日本」がW杯でアメリカを破り世界一になりました。
「なでしこ日本」の戦いぶりを見ていると(私は専門家ではないので詳しくは分かりませんが)強いチームが必ずしも勝つということでなく、最後まで諦めず執念をもって粘り抜くことが大事と実感しました。

決勝戦でアメリカは前半で勝負を決めるつもりで全力をあげ、「あっ、入れられた」という場面が何度も続きました。
前半は何とかしのいで0:0。
後半24分モーガンにゴールされ1点先取されましたが、36分に宮間がゴールで同点。
延長戦になりワンパックのヘディングで1点失いましたが、その後、終了間際に沢がゴールで同点。
PK戦にもつれ込み、ご承知のように3:1で勝利し世界を制しました。

さて、「なでしこ日本」の21人の選抜メンバーに、
ICOがサポートしているINAC神戸レオネッサのメンバーが7人入っております(沢、川澄、大野、海堀、近賀、高瀬、田中)。
そして、W杯で「なでしこ日本」の総得点12点のうち、INACのメンバーで8点確保しました(沢5点、川澄2点、大野1点)。
PK戦では海堀が踏ん張りました。

ICOが応援するINAC神戸は、01年に設立。
04年に日本女子サッカーリーグ(Lリーグ)に加入。
その次の年(05年)Lリーグ2部で優勝し1部に昇格。
08年にはLリーグ1部で準優勝。
昨年(10年)はLリーグでは4位でしたが、年末の全日本女子サッカー選手権大会で念願の初優勝。
そして、11年、今年のLリーグでは破竹の5連勝、得点20点に対して失点0.圧倒的ナンバーワンの位置にあります。

ICOは、設立時よりINAC神戸をサポートしてきました。
過去の女子サッカーチームは1社の親会社がスポンサーとなって運営されるケースがほとんど。
しかし、1社だけではなかなかチーム運営を支えきれないという状況がここ数年来ありました。
今まで、日産、日興證券、フジタ、松下電器(パナソニック)、プリマハム、田崎真珠などが単独スポンサーでチームを運営していましたが、親会社の業績不振や事情により廃部、統合が続き、今年も大震災により東京電力のチームが解散に追い込まれました。
INAC神戸は1社でなく多くの企業連合(個人のサポートも含む)でチームを支えるというシステムで、現在87社のスポンサー会社がありICOはそのうちの1社。

「なでしこ日本」が世界一になった、その中心がINAC神戸、ICOはINAC神戸をサポートしている。
従って、ICOは「なでしこ日本」の世界制覇にささやかではあるが貢献しているというわけです。
今年度は、世界一もあり、スポンサーの数は飛躍的に増加することが予想されます。
ICOはささやかなサポートですが、多額な金額より、長くの応援を続けたいと考えています。

2011年7月22日 (金)

i-Padのレジ

古山喜章です。

JR博多駅みどりの窓口に併設している、
“つばめカフェ”で、
i-Padをレジとして運用していました。
Dsc_0195s

但し、キャッシャーとの連動はありません。
メニューも、
わずかなドリンク類と焼き菓子数種類なので、
できることかもしれません。
それでも、単純な計算間違いは防げそうです。
「ボタンを押すたびにいろいろ音が鳴って楽しいです。」
と、スタッフの方は嬉しそうに語っていました。

Dsc_0196s

コーヒー200円という低価格ですが、
スタッフの笑顔と接客は、
とても感じのよいものでした。

2011年7月21日 (木)

B/S面積グラフから考えてみよう①

古山喜章です。

井上式B/S面積グラフを作成すると、
自社の財務状況が、わかりやすくなります。

しかし・・・、
そのグラフを、どう見ればよいのかわからない。
何が良くて、何が悪いのか、がわからない。
という声もよく伺います。

面積グラフを作成したときに、
よくある症状をもとに、
その対応策をお伝えしてゆきたいと思います。

その1.現預金肥大症

これは、単に現預金が多い、というだけでなく、
その一方で、
右側には、借入金があぐらをかいている、
という状態ですね。

こんな感じのグラフになります。
Mensekirei4

おわかりになりますでしょうか?

右側の「短期借入金」「長期借入金」を、
十分に返済できる現預金がありながら、
返済せず、借入金として放置してあるわけです。

“銀行に頼まれて”
“税理士に、現預金は余裕を持っていたほうがよいと言われて”
などなど。

現預金肥大症の対策・処方箋はひとつ
“すぐに返済しなさい!”
ということです。

この状態から借入金を全額返済すれば、
①金利分のキャッシュアウトが不要です。
②実質金利が下がります。
③総資産が減り、
  自己資本比率が上がります。
  総資本経常利益率(ROA)が上がります。
  総資本回転率が上がります。
など。

まさしく、オフバランスの強みを、
存分に発揮できるわけです。

全額返済は、当然ながら、銀行はいやがります。
なので、借りる時よりも、
はるかに多くのエネルギーを必要とします。

しかし、面積グラフをもとに、
現預金肥大症を克服された企業はみな、
財務体質健全化のために、
そのエネルギーを惜しまずに注いでこられました。
立派だと思います。
だから強い財務体質になれるのです。

全額がムリなら、半分、3分の1、でも構いません。
借入金を減らす、ということ自体、
オフバランスという、
大きな効果があるわけですから。

2011年7月20日 (水)

危機はいつでもある

古山喜章です。

地震だけでなく、火災、台風、豪雨など、
考えてみれば、
経営は常にさまざまな危機と隣り合わせですね。

今回の台風6号でも、ある工場長から、
「台風に備えて今から建物・設備の再点検です!」
との連絡をいただきました。
チェック項目に沿って、
事前の再点検をされる、とのことです。

“備えあれば憂いなし”とは、よく言ったものですね。

しかしこれが、
組織の末端の店舗や営業所になると、
備えが不十分なことがよくあります。

“停電になったとき”
“重要な設備が故障・停止したとき”
“水道に異変が生じたき”
“火災が発生したとき”
“台風・豪雨が接近してきたとき”
などなど。

どう対応すればよいのか、
どこに連絡すればよいのか?
特に、店長や所長が不在のときに、
他の者が対応できるようになっているのか?

連絡経路を明確にして、
店舗・営業所の者全員が、
認識できている状況にするだけでも、
対応のスピードは全然違ってきます。

危機は各社公平に、いつでもありうるものです。
決して、
10年に1回、100年に1回、1000年に1回、
のものではありません。

危機への対応スピードの違いが、
危機以降の復帰・再生に、
大きな影響をもたらします。

突発的な環境変化に適応する、
体制・体質があるか?
さまざまな危機が訪れた時に、
各社の環境適応力が、試されるのです。

2011年7月19日 (火)

サービス業における、“人”の問題②

古山喜章です。

小売店、ホテル、病院、美容院などの、
接客サービス業は、“人”に関する問題を、
常に抱えています。

その2.人がなかなか育たない

これもよく聞く声です。
アルバイトやパートが入社しても、
戦力となるまでに、大きなバラツキがあります。

で、
「人が早く育つために、どのようなことをやっていますか?」
とお聞きすると、
「新人育成の担当者をつけて教えています。」
「マニュアルを使って訓練できるようにしています。」
「店長が指導することになっています。」
などという声が返ってきます。

さらに、
「いつまでに、何ができるようになってほしいか、
具体的にリストアップしたものがありますか?」
とお聞きすると、多くの場合、
「いやぁ、それは・・・。」
となってしまいます。

これでは、新人育成担当者や店長らに、
まかせっぱなしになっているのと同じです。

入社した新人アルバイトにしても、
いつまでに何ができるようになればよいのか、
見えていれば安心ですが、
見えていなければ不安です。

まずは、入社3ケ月後までに、
できるようになってほしいことを明確にしてください。
期待していること、期待されていること、
を、お互いに認識することが大切です。
「お客様を迎える気持ちのよい挨拶ができる」
「レジの操作ができる」
など、細かいレベルでわけてゆくのです。

さらに、6ケ月後、1年後、と、
同様に、できるようになってほしいことを、
リストアップします。

そうすれば、新人育成担当者や店長にしても、
自分の教えるべきことが明確になります。
各項目に対しての、評価もできます。
まかせっぱなしにされているときとは、
状況が違うのです。

アルバイト・パートを早期戦力化することは、
企業にとって、大きな課題です。
そのためには、現場に任せるだけでなく、
仕掛けが必要となります。

まずは、新たな人材に、何を期待しているのか、
具体的に文書化することから、初めて見てください。
それが全社で統一されるだけでも、
大きな前進となります。

2011年7月15日 (金)

店頭でのカード決済もクラウド対応へ

古山喜章です。

UFJニコスが、店頭でのカード決済を、
クラウド型システムに変えてゆくことを発表しました。
つまり、
インターネットを活用したシステムに変更するわけです。

現状のクレジットカード決済は、
レジの横に専用端末があり、
電話回線を通じて決済をしています。

この場合、カード会社は、
新たな決済手段やアップデートが発生するたび、
各加盟店へ出向き、
専用端末のメンテナンスをしなければなりません。

クラウド型システムに変えることで、
インターネット上のシステム変更になり、
各加盟店へと出向く手間はなくなります。
加盟店にしても、
メンテナンスを待つことが不要になります。
ダウンロードひとつでOKなのです。

インターネットを活用するわけですから、
専用端末も不要とない、
通常のノートPCやスマホでも、
対応可能となってきます。

システム化も、進化することによって、
さらに人件費やコストが縮小でき、
利益に貢献してくれます。
過去にシステム化されていても、
さびついたシステムのままでは、
意味がないのです。

2011年7月14日 (木)

日に新た

みなさん、こんにちは。ICOグループの内藤です。


対ドルや対ユーロでの円高が進行し、自動車や電機など輸出関連企業の業績見通しが厳しくなっています。

想定レートよりも円高に振れると利益のマイナス要因となるからです。

大企業が影響を受ければ、その影響は中小企業も避けられません。

このような中で、企業が利益を上げていくには現場の改善を進め、生産性を向上し、より価値の上がる仕組みを構築しなければなりません。

生産性とは、アウトプット/インプット であり、生産性を上げるためには、同じインプット(人・時間・お金など・・・)でアウトプット(売上・付加価値・生産数など・・・)を増やすか、少ないインプットで従来のアウトプットを実現するかのどちらかです。

たとえば、
・人間がやっている作業を機械にやらせる。
・2人でやっていた仕事を1人でする。
・10時間かかっていた業務を3時間でおこなう。
・10坪使っていた作業スペースを5坪にする。
などなど・・・・・・。


それぞれの企業でも、日々改善を進めていると思いますが、まだまだ取り組みが甘いのが実情ではないでしょうか。

私の支援先では、定期的に現場のVTRを取り、管理・監督職が集まり、複数の目で改善できるところはないかを厳しくチェックしています。
作業者の動き、モノの置き方や流し方、設備の稼働状況など・・・・。

「複数の目」と「厳しさ」が必要なのです。


また、生産改善や仕入れ改善はもとより、現場でのモノの動きに注目することが重要です。
いわゆる、マテリアルハンドリング(構内物流)の改善です。


昨日、マテリアルハンドリング機器メーカーのダイフク・グループが運営している「日に新た館」
http://www.daifuku.co.jp/hiniaratakan/ja/
からお招きをいただきました。

「日に新た館」では最新の物流機器やシステムが展示されてあり、省人化や効率化のアイデアが一杯です。

無人で高速に出し入れできる立体倉庫、磁気テープのいらない自動搬送車、熟練を必要としないピッキングシステム・・・・。

最新の機器を有効に使えば生産性は格段に上がります。

是非一度、「日に新た館」
http://www.daifuku.co.jp/hiniaratakan/ja/
を訪問してみてください。

改善活動は現場で考えることが基本ですが、専門業者の知恵を使うのも有効です。

アンテナを高く、広い情報収集をおこないましょう。

生産性向上のためには、既成概念をすて、他人の情報を受け入れる素直さも必要なのです。

2011年7月13日 (水)

出先で便利なネットプリント

古山喜章です。

出張先で、パソコン内のファイルを印刷したいとき、
最も重宝しているのが、ネットプリント、というサービスです。
富士ゼロックスがセブンイレブンと提携して取り組んでいます。

私はかれこれ5年以上、このサービスを活用しています。
これは便利です。

まずは、ネットプリントのサイトにユーザー登録します。
もちろん、無料です。
あとは、出先で急きょプリントアウトしたい資料がある場合、
ネットプリントにログインして、印刷したいファイルを登録します。
すると数秒後に、PC、携帯、スマホなどに、
パスワードが送信されてきます。

そのパスワードがあれば、
全国どこのセブンイレブンでも、
コピー機を使って、登録した資料を、
プリントアウトすることが可能になります。
ただし、プリントアウトは有料です。
A4なら、モノクロ印刷で1枚20円です。
カラーで50円です。

PCだけでなく、android、i-Phone、i-Pad、にも
対応するアプリが提供されています。

私の場合、クラウド上にファイル保管しているので、
PCからでも、スマホからでも、
プリントアウトしたい資料があれば、
いつでもどこでも、すぐに登録可能です。

で、あとは近辺のセブンイレブンを探せばOKなのです。
ほとんどオフィスにいる方なら不要ですが、
外出・出張が多い方には、
活用価値の高いサービスです。

出先でのプリントアウトにお困りの方には、
ぜひ使っていただきたいですね。

2011年7月12日 (火)

B/S面積グラフを作ってみよう⑦

古山喜章です。

貸借対照表を見やすくわかりやすくする、
井上式B/S面積グラフ。
作成時によく聞く、わかりずらい部分をピックアップします。

左側の縦のメモリは何ですか?

貸借対照表の面積グラフの左側に、
縦長に伸びているメモリがあります。
“ここには何を書くんですか?”
という質問も、よくお聞きします。

ここには、売上をグラフにして表します。
年間売上 ÷ 総資産
この計算をして、総資産は何回転しているのか、
を計算します。

総資産を100として、
1.5回転なら、一番下の0から150まで、
1.0回転なら、一番下の0から100まで、
の部分を棒グラフのように色えんぴつで塗ります。
こんな感じになります。
Mensekirei3

業種によっての特性もあります。
なので、1.0回転より小さいからといって、
一概に、回転が悪い、とは言い切れません。

ホテル・病院など、固定資産の多い業種だと、
回転は小さくなります。
逆に、ITサービス業などだと、固定資産は少ないので、
回転は大きくなります。
要は、業種・業態に応じた、
ふさわしい回転力を兼ね備えているか、
ということがポイントとなってきます。

そのあたりの見方は、別の機会に説明いたします。
ここではまず、
年間売上に対して総資産が何回転しているか、
その現状を把握します。
一目でわかりやすくすることが、まずは大切なのです。


2011年7月11日 (月)

目指す方向を合わせる

古山喜章です。

目指すものや方向が共有できている企業は、
とてつもなく強い力を発揮します。
それはビジネスでもスポーツでも、
組織で動くものすべてに共通しています。

そのときその集団は、
何か特別な境地に入りこんでいる。
そのようにも見えてきます。

じゃあ共有できている、とはどういうことか?
それは、同じ言葉を同じ意味で理解している。
と、いうことだと思います。

企業で言えば、
経営理念であったり、
企業の存在価値であったり、
企業の強み・弱みであったり。

例えば“自社の商品力”という言葉ひとつにしても、
人それぞれに捉えている意味は異なります。

このようなことは普段、
誰もが何となく理解しているように思っています。
確かに大枠の方向はあっています。
でも、微妙に異なっているのです。

ピタリと合わせるには、
互いに考えを深めて、言葉を磨き、
言葉の意味を合わせる作業が必要となります。
そして、理解するには、
方向だけでなく、考える深さも必要なのです。

特に、次代を担う若手幹部たちには、
このような機会を持つことがとても大切です。
若手幹部が、目指す方向や自社の存在価値を、
ピタリと共有できたとき、
その企業は新たな力を蓄えて、動き出すものです。

2011年7月 8日 (金)

深く考える

ICOの森垣英和です。

ある会社の経営者の嘆き。
「最近の社員は考え方が浅い。よう考えていない。表面しか見ていない。問題が起きてもその場限りでの対応しかしない。なんでそんな問題が起こったか、原因を考えない。あきまへんなあ」

言われてみたら、確かにその会社だけでなく、
多くの会社で「よう考えてんなあ」という社員が、
幹部を含めて少なくなったような気がします。

よく考えて仕事を進めている社員と、
そうでない社員の違いは何か?

知っている、よく考えて仕事をやっている、
各社の社員たちを思い浮かべながらポイントを考えてみると
①物事を現象だけで判断するのでなく、本質的なところまで突き詰めている
②そのために、なぜそうなったかの原因を「なぜか」「なぜか」「なぜか」と深く追求している
③自分一人の視点だけでなく複数の視点(会社・上司の視点、お客様の視点、現場のスタッフの視点、関連する他部門の視点など)からも物事を考える
④過去の事例、他部門、他社の類する問題、原因、対応もチェックする。自分や他人の失敗、成功を良く究明している
⑤現品、現地、現実の3現や、データーでしっかりと事実を押さえている。憶測や推量がない
⑥起きた現象の原因を外的要因、内的要因で考える。原因自分論で我々の非がないかを良く分析する
⑦仮説を立てて検証する。複数の代替案を必ず作り最適を選択する
⑧自分自身の価値判断基準を作っている、それを常に見直している

まだ他にもあるかも判りませんが、
よく考える人、深く考える人は「粘っこい」し「疑い深い」し「執念深い」。
表面、現象だけで物事を対応してゆくのは、簡単で早いし楽かも判りませんが「みる」にも「見る」、「視る」、「観る」、「診る」「看る」などがあるように、より深く「みる」ことが必要です。
さて、あなたは、どの「みる」をしているでしょうか?

2011年7月 7日 (木)

当座借越を活用せよ

古山喜章です。

セミナーなどで多くの経営者にお会いすると、
「いやぁ、当座借越というのは初めてしりました」
という声をお聞きすることがあります。

支払口座の銀行と、当座借越の手続きをしておきます。
そうしておけば、
口座の残高がゼロになっても、
当座借越契約で設定した枠の範囲まで、
自動的に融資されます。

で、その口座に入金があれば、
自動的に返済されてゆきます。
もちろん、その間の金利は発生します。

初めての方は、
「えっ、そんなことできるんですか?」
と驚かれます。

でも考えてみれば、
個人で銀行口座を開設しても、
カードローンの申し込みが自動的に行われており、
それと同じことなのです。
口座に残高がなくても、
限度額まではカードローンの扱いとなり、
いわゆる”自動融資”ということになります。
当然、無担保ですね。
で、その口座に残高が増えれば、
自動返済されてゆきます。

そうです。
普通預金であっても同様のことができているのです。
当座預金でないとダメ、ということはないのです。

当座借越の限度額や、
自動融資となった場合の金利などは、
各社の財務状況を武器として、
交渉すればよいのです。

有利な条件を引き出すためにも、
借入金を減らし、
自己資本比率を高め、
強い財務状況にしておきたいですね。

2011年7月 6日 (水)

QC活動は楽しくする

古山喜章です。

QC活動がうまく進まない要因に、
「やってて楽しくないんです」
という声を聞くことが、しばしばあります。

で、つきつめれば、
"やらされてやっている"
"やることになっているからやっている"
というところに行き着きます。

"こういうテーマで進めよ"
"その進め方はおかしい"
などの声に飲まれて、
次第に「やらされQC」になってゆくのです。

いかに楽しくQC活動を進めるか。
これにも運営事務局の工夫が必要です。

社内報で各QCサークルの活動紹介をする。
社内ブログで各サークルが情報発信する。
サークル同士の情報交換会をする。
活動テーマの発表会をする。
などなど。

と、サークルでの活動については、
ことさらにQC手法にとらわれないことです。
使い慣れているメンバーばかりならよいのですが、
そうでない場合、あまり手法にとらわれると、
活動が迷走してゆきます。

マトリックス表や、特性要因図、だけでも、
十分に改善活動を進めることはできるのです。

主体的な活動・行動とならないかぎり、
QC活動は楽しいものにはなりません。

そのためには、
改善の成果を実感できる、
身近なテーマに取り組むことから、
スタートするのがよいでしょう。

そして事務局側は、
全体がもりあがる仕掛けを定期的に行うこと。

いずれにしても、やはり、
リーダーの導き方が、大きく影響しているのです。

2011年7月 5日 (火)

システムにまかせておけ!

古山喜章です。

日本企業の場合、
既存業務をシステム化するには、
何故か膨大な時間を要します。
そして、
ようやく導入したシステムを活用するのにも、
これまた時間がかかります。

ある多店舗展開の企業が、
自動発注システムを導入しました。

各店における直近売上データを分析し、
適正在庫を考慮して、
店舗での日々の注文作業が自動で行われます。

毎日のわずらわしい作業がなくなり、
店長は大助かり。
の、はずなのですが・・・。

自動発注データに不安を感じ、
データ修正をして発注してしまうのです。

"いやいや、もっと売れるはずだ"
"売り逃したら、また怒られる"
"商品がないとお客さんに迷惑をかける"
まぁ、いろんな憶測が脳裏をよぎるわけです。

で、その結果は????

注文しすぎて過剰在庫となり、
売れ残るわ、安売りをするわ。
当然、儲けは減ってしまいます。

あげくにシステムを推進した上司からは、
"余計な事考えんとシステムにまかせておけ!"
"売れるもんなら売ってみぃ!!"
と怒鳴られてしまうのです。

これは一例ですが、
システムを新規導入したときに、
ありがちなことです。

せっかく導入したシステムを、
生かすも殺すも、運用次第です。
生かすためには、
まずは信じてまかせてみることです。
その点では、人材への配慮と同じなのです。

2011年7月 4日 (月)

「自分らしさ」を大切に

みなさん、こんにちは。ICOグループの内藤です。


先日、ご縁があって、チェーン展開をしている小売業の経営相談に応じました。

その会社では商品戦略が功を奏し、3~4年前まで順調に店舗数、売上高、利益が伸びてきたものの、ここ数年は新規出店すれば赤字続き、既存店も前年割れが続いているとのことでした。
最近では資金繰りも厳しく、今後の打つべき手を教えてほしいというものでした。

創業から現在までの経緯、良かった時の経営のやり方、最近の動向などをお聞きした結果、「自分らしさ」とのブレに業績悪化の原因があることを突き止めました。

以前は、商品戦略を軸に店舗の立地選定、内装の設計、商品構成など、自分の目で見て、自分の頭で考えて、妥協することなく追いかけていったそうです。
ショップ・コンセプトを明確にし、それに沿ったサービス、プロモーションをおこない、納得のいく店舗運営をすすめてきたのです。

その結果、だんだんと固定客が増え、出店を重ね、20店舗ほどまで拡大しました。
利益も順調に出て、地域でも少し有名になりました。

すると、デベロッパーや不動産業者から出店依頼が来るようになりました。
「あそこにいい物件がありますよ・・・」「あそこに新しいショッピングモールができますよ・・・・」「あそこが空くので何とか入ってもらえませんか・・・」

最初は自社のコンセプトと会わない立地には出店しなかったのですが、そのうち「少し違うなぁ」と考えながらも出店するようになったそうです。
デベロッパーや不動産業者との長年の付き合いで妥協したのでしょう。

やはり、「少し違う」店舗ではそれなりの結果しかでてきません。そのため、目先の売上を稼ぐために本来のコンセプトを捻じ曲げて運営するようになったそうです。
方針がブレてしまったのです。

その結果、今まで順調に運営してきた既存店まで影響し、お店の運営がおかしくなったのです。

こうなれば、悪循環のスパイラルに陥ります。

コンセプトのズレ ⇒ 顧客離れ ⇒ 業績悪化 ⇒ 目先対応 ⇒ コンセプトのズレ・・・・・・・

こうなったら、原点に返って、「自分らしさ」を取り戻すべきです。

もちろん、不採算店は早急に閉めるべきです。
大胆に、そして、素早く。

一旦、身軽になって、もう一度「自分らしさ」を追求しましょう。

「自分らしさ」とは何か?を明確にしましょう。

そして、「自分らしさ」を貫きましょう。

それが業績向上の方法なのです。


そう申し上げると、納得されたようでした・・・・。

これからの経営改革が楽しみです。

.

B/S面積グラフを作ってみよう⑥

古山喜章です。

貸借対照表を見やすくわかりやすくする、
井上式B/S面積グラフ。
作成時によく聞く、わかりずらい部分をピックアップします。

グラフはどう書けばよいの?

面積グラフの完成したイメージは、こんな感じです。
Mensekirei1

左側の部分は、大きく2つに分かれています。
流動資産と固定資産です。
いわば、上半身と下半身です。

その上半身と下半身の部分の内訳が、
"現預金"であったり、"土地"であったり、
するわけです。

右側の部分も同様に、こちらは大きく3つにわかれます。
流動負債と固定負債と資本、の3つです。

こうすることで、
全体の中での大きなバランス、体型が見えてきます。
流動資産が大きい体型なのか。
固定資産が大きい体型なのか。

ところがグラフを作成するときに、
誤って次のような感じで作成してしまう場合があります。
Mensekirei2

これでは、勘定科目の大きい小さいはわかっても、
流動、固定、資本、のバランス、
つまり、財務の体型がわかりずらいのです。

面積グラフを見慣れている方ならともかく、
初めて作成するなら、
流動、固定、資本の区分を明確にして、
その内訳区分のグラフを作成してください。

そして、色をぬってください。
隣あう部分は色目の違う感じでぬってください。
そうすれば、
よりいっそう、わかりやすくなります。

2011年7月 2日 (土)

サービス業における、“人”の問題①

古山喜章です。

サービス業、と一口に言ってもさまざまです。
ホテル、外食、医療、介護、美容、小売、レジャー、など。

これらサービス業の企業は、人をたくさん抱えています。
その各人一人ひとりの提供する価値が、
お客様にとって、評価するサービスとなります。

そして、
どの企業へいっても出てくるのは、
その、“人”に関する問題です。

その1.退職者が多い

最もよくお聞きする問題です。
この問題がある程度解決してこないと、
人材のレベルアップが進みません。

退職の原因はさまざまですが、
①人間関係・コミュニケーションの問題
②給料が低い
③良いも悪いも評価があいまい
④成長できる仕組みがない
⑤思っていた以上に厳しい
⑥独立してお店を出す
などなど、さまざまです。

サービス業で仕事をする人は、
本来、そのことに関して好きな人や、
関心の高い人が集まります。
ホテルが好き、食べることが好き、
医療・介護に関心がある、
といった具合です。

他の職種に比べて、
使命感の高い人が集まります。
なのに、退職者が多いのです。

では、
退職者が多いのはなぜなのか?
どの要因が最も大きいのか?
現状をつかむ必要があります。

そして、退職者が多いといえども、
退職してほしくない人までが退職しているのか、
退職しても大きな影響はない人だけが退職しているのか、
どの年齢層に多いのか、
等によって対応も変わってきます。

まずは退職要因を把握し、
自社の理想の人材分布を描くことです。

その基本は、平均年齢をいくつにしたいか、
ということです。
いくら退職者が減っても、
平均年齢が40を超えてくると、多くの場合、
提供できるサービス価値も下がってきます。

退職者が多いことが、
問題ではない場合もあるのです。

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