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2011年8月

2011年8月31日 (水)

食品工場・飲食店でのヒヤリハット

古山喜章です。

東京都が行った、食品工場や飲食店で働く、
パート・アルバイトの意識調査データが公開されています。
このファイルです。
「jobs.pdf」をダウンロード

「食品工場・飲食店でのヒヤリハット」の項目では、
例えば、次のようなことが書かれています。

・慣れている人の方が手洗いがズサン
・手洗いの講習はあったが、忙しい時は守られていない
・食材をすぐに冷凍冷蔵せずに放置している
・食器を拭くふきんと作業台を拭くふきんが同じ
・チェック表はあるが、つけ忘れが多い

などなど、パート・アルバイトが感じた、
約50個のヒヤリハットが書かれています。

食品を扱う事業者の方には、多かれ少なかれ、
思い当たるような内容があることと思います。

このようなヒヤリハットは、
声を聴いてあげないとでてきません。
なかにはハッキリと職場で声に出す人もいるでしょうが、
まぁ少数派ですね。

「食品工場・飲食店で働くことで初めて知ったこと」
という項目もあります。

・作業中は常にマスクを装着すること
・長い髪の毛は縛ること
・手にもたくさんの菌がついていること
・気の使い方が、家庭の調理レベルとは違うこと
・全ての食材に開封日・開封者を記載すること

などなど、事業者側からすれば、
「えっ?あたりまえでしょ??」
ということでも、初めて働く人たちにとっては、
知らなかったことばかりなのです。

そのことを踏まえて、従業員には繰り返し教育し、
管理者が常にチェックすることが必要となります。

このファイルには、事業者が工夫している衛生教育、
についても書かれてあります。
食品関係の事業者の方は、参考にされてはいかがでしょうか。

2011年8月30日 (火)

適材適所

みなさん、こんにちわ。ICOグループの内藤です。


本日、菅内閣が総辞職し、近々、野田内閣が発足します。

新しく指名された野田首相には、リーダーシップを発揮して、わが国の舵をしっかりとってほしいものです。


ところで、前首相の菅直人氏をみていると、組織というものはつくづく適材適所が大切だなあと感じます。
特に、組織のトップの適材性については、いろいろと考えさせられました。


野党時代の菅氏は舌鋒鋭く、政敵の弱みを突いたり、論点を明確にした議論をするなど、本当に優秀な論客だと感心したものです。
厚生労働大臣時代は薬害エイズ問題で官僚組織や政官財の問題点を突き、いわゆる改革を成し遂げました。
個々の面だけをとらえると非常に優秀な政治家であるといえるでしょう。
今までの慣例を打破する、改革者という面では適材適所だったと思います。

しかし、総理大臣となるとどうでしょう。
もちろん、一般の人間にはわからない責任や重圧があることも推察できますし、東日本大震災という思ってもみなかった災害に遭遇したということもあるでしょう。

それでも、総理大臣という役割に適材の方ではなかったと言わざるを得ないと思います。
この一年あまりの間、国力は低下しているからです。

トップの役割は一言でいうと「組織を繁栄させる」ことにあると思います。

これは、国家に限らず、すべての組織でいえることだと思います。

もちろん、企業のトップの役割も同じです。


「組織を繁栄させる」ために、意思決定をし、他のメンバーに方向性や目標を示し、役割を与えて、実行させる。状況が変われば、次の手を考え、メンバーに実行させる。

「組織を繁栄させる」ための意思決定こそがトップの役割なのです。


「組織を繁栄させる」ためには、目の前の改善を進めていくことも大切ですが、長期的な視点がむしろ重要です。

自分たちの強みを活かし、弱みを克服して将来的な目指すべき繁栄の方向やその指針を示す。

これができる人が組織のトップになるべきなのです。


「組織を繁栄させる」ということが、すべての意思決定の核なのです。

しかし、この目的を見失うと、自分の名前を残したいとか歴代トップとの比較といった、自分の都合や見栄ばかりが気になって、判断がぶれてしまうのです。
その結果、組織にとって損失がでたり、組織力が弱体化することになるのです。

現場で優秀な人材が幹部で優秀であるとは限りません。
幹部で優秀な人材がトップで優秀とは限りません。

トップの役割を果たせる人材がトップとしての適材なのです。


あなたは、「組織を繁栄させる」ための意思決定ができていますか?

あなたの会社には適材が適所にいますか?


総理大臣の交代を機に、しっかりとチェックしてみてください。

B/S面積グラフから考えてみよう④

古山喜章です。

流動比率 その2

経営指標のひとつに、「流動比率」があります。
その計算式は、
 流動資産 ÷ 流動負債 ×100
で、○○%といった数値で求められます。

前回は、流動資産が流動負債よりも少ない、
"流動資産欠乏症"について、お話ししました。

今回は逆に、
流動資産が流動負債よりもはるかに多い、
"流動資産肥大症"について、です。

流動負債は、近々に支払わねばならない負債。
流動資産は、近々にお金に変わる資産。
ですから、流動資産が流動負債を上回ればよい。
でも、限度があるのも事実です。
次の面積グラフをご覧ください。
Mensekirei7

流動資産が流動負債の約2.5倍。
つまり、流動比率は250%です。
120%~200%までくらいなら、まあよしとして、
250%ともなると、何か問題を抱えています。

このグラフでも、売掛金が異常に大きい。
となると、このなかには、
焦げ付いた売掛金が滞留している可能性が高い。
つまり、
すぐにはお金にならない売掛金が含まれているわけです。

ならばその中身を調べ、
焦げ付いた売掛金があるのか、
あればその金額はいくらなのか、
なぜそうなったのか、
今後そうならないようにどうするのか、
を決めて、
売掛債権除却損を特別損失計上すればよいのです。

売掛金ではなく、在庫や未収金であったとしても、
大きな流れは同じです。

流動比率は大きければよい、
というものではないのです。
まずは健全なバランスかどうか、見極めてください。

もしバランスに異常があれば、原因を解明し、
不要な部分をそぎ落とせばよいのです。
流動比率のバランスが良くなるだけでなく、
総資産が圧縮され、回転率も良くなります。
ムダな資産を取り除くことは、良いことづくめなのです。

2011年8月29日 (月)

スローガン倒れ経営の諫め

ICOの森垣英和です。

自宅の近隣の空き地で住宅の新築の工事が始まりました。
その土地は老夫婦が以前住んでおられた家があり、
その家(土地)を売って息子さん家族が住んでおられる九州へ移られたとのこと。

工事現場はパネルで囲まれ、
そのパネルには「整理、整頓、清掃」、「安全第一」、「禁煙、火気厳禁」というスローガンが掲示されていました。
しかし、隙間から現場を見ると、コンビニの弁当ガラ、タバコの吸殻が放置。
「何が清掃、禁煙や!」と思いました。

こうした、極端な例は少ないかもしれませんが、
スローガンが決められ掲示されているのにもかかわらず、現場は全くちがう状況になっている「スローガン倒れ」が多くの企業、現場で見られます。

「お客様第一」、「QSCを徹底しよう」、「品質向上」、「節約、節電」など店内や生産現場に掲示され、多分、朝礼などではその励行、遵守が何回も繰り返し話されているはずです。

スローガンだけでなく社是、社訓も、バブル時に旧財閥系銀行が家訓の諫めを破り損害を発生させ、信用を失墜させたなどの多くの先例がみられます。

なぜ、スローガンや会社の規範などが守られないのか?

①スローガンなどが形式化、形骸化、マンネリ化している
②経営者、経営幹部のスローガンなどへの意識が不足し遵守の姿勢が希薄
③スローガンの意味やそれを実行することがどんな事か分かり易く説明するエピソードなどがない
④スローガンを遵守してゆくためのシステム(チェック、実行のためのミーティング、など)がない。またはあってもそれがきっちり運用されていない
⑤スローガンを守らなくてもそれに対しての叱責や評価がない

スローガンは作られたときは、その必然性や実行の目的は明確であったはずです。
毎年「スローガン倒れ」を繰り返すことだけは避けなければなりません。
スローガンは、スローガンの内容を遵守することにより会社、現場が良くなるだけでなく、会社、現場の体質をも作ることになると思います。

2011年8月26日 (金)

B/S面積グラフから考えてみよう③

古山喜章です。

流動比率 その1

経営指標のひとつに、「流動比率」があります。
その計算式は、
 流動資産 ÷ 流動負債 ×100
で、○○%といった数値で求められます。

言葉で表せば、
流動負債に対して、流動資産がどれくらいあるのか、
ということです。
もっと言えば、
ちかぢか発生する支払いに対して、
どれだけのお金や、お金にすぐ変わるもの、
を持っているのか、ということですね。

一般的に、100%を下回れば危険、
120%~200%未満なら健全、
と言われています。
が、本当に健全かどうかは、その中身次第です。

例えば、次の面積グラフを見てください。
Mensekirei6

右側の流動負債に対して、左側の流動資産、
つまり、流動比率は、約80%くらいですね。
これは、健全なバランスを欠いている状態です。
流動資産欠乏症ですね。

おおざっぱに言えば、
短期的な支払に対して、
手元の資金が20%足らないわけです。
そんな状態です。
まずは、その状態に気づくことが大切です。

で、次はその中身をチェックしてゆくわけです。
・それぞれの科目の中身は、正しい数字なのか?
・特殊要因はないのか?
・当面の資金繰りは大丈なのか?
・なぜこのような体質になってしまったのか?
・その他、とは何なのか?
その中身によって、打つ手も変わってきます。

もちろん、流動資産が少ない分、
固定資産が多くなります。
ここにも問題があるかもしれません。

面積グラフから流動比率を見る場合、
まずは、
流動資産と流動負債のバランスを見ることから、
スタートすればよいのです。

2011年8月25日 (木)

"イザという時"はどんな時

古山喜章です。

「イザという時のために、3ケ月分の現預金を置いています。」
3ケ月分でなくても、数か月分くらい置いている。
そんな経営者がときおりおられます。

で、貸借対照表の右側、つまり負債の部を見ると、
その現預金を大きく上回るほどの、
借入金を抱えている。
そんなケースが少なくないのです。

そもそも、
"イザという時"とはどんな時でしょうか?

大きな地震に見舞われた時でしょうか?
風評被害にやられた時でしょうか?
大きな事故・災害に巻き込まれた時でしょうか?

いずれにせよ、
売上がたたず、入金が滞る、
という場合を想定されていることが多いですね。

ならば、
今回の震災、原発、などでもそうですが、
このようなときに、最も苦しい会社は、
現預金が多かろうと少なかろうと、
とにかく、借入金の大きい会社です。

返済は、毎月あるのです。
返済は、毎月の売上があるから、ラクに返せるのです。
返済は、売上があろうとなかろうと、関係ありません。
借入金があれば、借入返済金は固定費なのです。

では、その売上が滞るとどうなるのでしょうか?

そうです。
資金繰りが苦しくなるに決まっています。

3ケ月分の現預金があっても、
その次はどうするのでしょうか?

"イザという時のために"と考えるのなら、
借入金を抱えないようにする。
これが一番の対策です。

2011年8月24日 (水)

役員出張手当を活用していますか?

古山喜章です。

役員出張手当を活用していますか?

多くの企業の方々とお会いしていて、
役員旅費規程は、まあ概ね整えられています。

が、「役員出張手当は?」
とお聞きすると、
「いやぁ、それはまだないですねぇ・・・。」とか、
「一応ありますけど、あまり使ってないですねぇ。」
という返事をお聞きすることがあり、
もったいない話しだなぁ、
とお伝えすることがあります。

手当で役員が得る金額は、課税所得になりません。
つまり、税金がかからない。
さらに、
手当で支出する金額は、旅費交通費になります。
つまり、損金計上できるわけです。

役員個人にとっても、会社にとっても、
いいことづくめなのです。

役員旅費規程のなかに、おそらく、役員の職責別に、
旅費のランクを書いた表が有ると思います。
"グリーン"とか"普通指定"とか、書かれています。
その表に、手当の列を追加すればよいのです。
で、"日帰り""宿泊"という出張の違いによって、
手当の金額もわければよい。
そうです、社員の旅費規程と同じなのです。

で、出張の定義のところには、
"業務に関わる視察・商談・研修などを言う"
とすればよい。

そうすれば、
会社を離れて研修にでかける際も、
出張手当を受けることができるのです。

手当の金額もまちまちですが、
宿泊出張なら、
1日2万円~3万円の手当を設定していても、
なんら問題ありません。

もちろんその分、旅費交通費は増えます。
が、損金を増やしたい、
非課税の収入を増やしたい、
ということなら、
出張手当を見なおしてはいかがでしょうか。

2011年8月23日 (火)

設備・装置ビジネスの宿命

古山喜章です。

大阪梅田に新しくできた、レジャー施設に行ってみました。
入浴、サウナ、食事、マッサージ、仮眠ベッド、
などを完備しています。
その近くには、同じような施設の老舗店舗もあります。

できてまだ半年なので、設備はきれいです。
居心地は上場です。
何人かのスタッフに、近くの老舗店舗のことを伺うと、
「”あそこは古いから”と言ってウチにきてくださるお客様が多いです」
とのことでした。

“あそこは古いから”というのは、
設備・装置を売りモノとするビジネスの宿命です。
この新たな施設も、いつか”古く”なるのです。

そのために、
壁を補修し、空調を入れ替え、新たな装置を導入し、
リニューアルをかけてゆくのです。

さらにそのためには、
リニューアルできるだけの、
財務体質を築いていないといけません。

新設の強みを発揮して利益をあげ、キャッシュをためる。
減価償却を早く多くして、キャッシュを残す。
除却損をだして、キャッシュを残す。

初期の借入はできるだけ早く減らし、
新たな借入はできるだけ減らして、
次なる設備投資・メンテナンスを怠らない。

設備・装置が売りモノならば、
それを磨くことに心血を注げばよいのです。
これを怠ると、
"今はカネがないから来年にしよう"となり、
その結果、老朽化が目に見えてきて、
"あそこは古いから"
と、いつかお客がつぶやくようになるのです。

できたばかりと安心していても、
確実に、日々、老朽化は進んでいます。
5年後、10年後、
この新たな施設がどうなっているのか、楽しみです。

2011年8月22日 (月)

頑張れなでしこ日本、INAC (その4 球団経営―2)

ICOの森垣英和です。

サッカーに限らずスポーツ球団経営には、2つの使命があります。
1つは「競技力を高め収益を確保し球団を維持する使命」、もう一つは「競技を普及する使命」。
「競技を普及する」ために、スクール事業やファンクラブ、地域活動などを重視します。
「競技力を高め収益を確保し球団を維持する」ためには、競技力を高めるFM(フィールド・マネジャー)と、収入を増やしコストを抑えるBM(ビジネス・マネジャー)が必要になります。

そして、2人のマネジャーの上にたち、時として相対立する問題(例えばFMが優秀な選手を高い年俸で引き抜きたいと要望する。しかし、BMが球団のコストがアップして赤字になると反対するなど)の最適ジャッジをする立場のGM(ジェネラル・マネジャー)が重要な役割となります。

競技力についても理解し、ビジネスでも判断できる人がGMに選ばれます。
GMには「予算執行権」と「人事権」の2つの裁量権が与えられます。
金と人事を握りそれをうまく使い、良い組織運営と結果としての業績をあげるのが良いGMと評価されます。

GM、FM、BMとも今年、来年のチーム成績、球団業績だけでなく、中長期の戦略的な発想での球団運営の考え方が必要になります。
若手選手の育成も数年単位で考えなければなりませんし、沢選手の年齢を考えればあと何年の選手生命かということもクールに考えねばなりません。
チームの成績がよいときは収入も増えますが、下がると収入は減少します。

球団経営で固定的な収入はスクール事業など僅かしかありません。
競技力を高める、収益を上げてゆくも短期、中長期の戦略で各マネジャーがうまく対応しなければなりません。
選手生命ということに関連して、「選手マネジメント」というスポーツ球団事業特有の制度について触れておきます。

スポーツ選手の選手生命はサラリーマンのようにそう長くはありません。
選手期間中に、どれだけ稼ぐか。
選手を引退した後のセカンドキャリアをどうするかなどの問題を考えておく必要があります。
男子のJリーグでは、プロとしてのキャリアがスタートして3年目で引退するケースが最も多いという現実があります。
毎年、戦力外通告される選手は140~150人、そのうちJリーグを去る人は110人~120人、平均年齢は25.7歳だそうです。

そうした背景を踏まえ「選手マネジメント」は属する選手の
①球団との契約条項や書類にまつわるリーガル(法的)マネジメント
②選手の収入、もらった金額をどのように使うか(貯蓄含む)ポートフォリオ(資産)マネジメント
③選手のライフプランや引退後のセカンドキャリアなどのライフマネジメント
など、安心してプレーに専念できるように選手と話し合い決めてゆきます。

INACでは、沢、川澄、大野、海堀などのトッププロ以外の選手に「簿記3級」「日商パソコン3級」などのビジネス研修を実施しています。
本日(8月18日)なでしこ日本が国民栄誉賞を受賞しました。オメデトウ!!

2011年8月20日 (土)

自社ブランドを構築せよ

みなさん、こんにちは。ICOグループの内藤です。


本日、クライアント企業のブランド会議に参加しました。

この会社では半年くらい前から、ブランド構築のためのプロジェクトチームを結成し、自社や商品のブランドをいかにつくりあげ、顧客に認知していただくのかを検討・実践しています。

「ブランド」とは、自社の商品やサービスを、他の商品やサービスから特別なものとして認知してもらうためのもので、消費者や顧客のなかでできあがるイメージのことです。

「LOUIS VUITTON」とか「CANEL」などのファッションブランドもそうですし、「SONY」「TOYOTA」「Panasonic」などのナショナルブランド、「TOPVALU」「セブンプレミアム」などのプライベートブランドなどわれわれの社会には種々のブランドがあふれています。

それぞれ、消費者は「高級」「かっこいい」「おしゃれ」「こわれにくい」「安い」などのイメージを持つように、企業が統一した活動をしているのです。
たとえ、同じモノであっても、ブランド力があるかないかで商品価値つまり販売価格も大きく変わってきます。顧客層もまったく違ったものになります。
ブランドを構築することで他社にはない、自分たちだけの商品やサービスをつくりだし、価値の向上につなげることができるのです。

その会社では、消費者や顧客は自分たちの商品やサービスを「どうとらえているのか?」を把握することから出発し、「どのように認識してほしいのか?」を確立し、そのために「何をするのか?」を検討し、実践しています。

「限りない快適性」「癒される商品」「世界一のおもてなし」・・・・・。

そのためには・・・・・・。

商品の機能や使い心地、見栄え、肌触り、香り、さらには接客態度、スピード、仕事への取り組み方・・・など、すべてを「どのように認識してほしいのか?」に照らして変革しています。

社員のメンバーも、毎日、”ブランド”を意識することで、今までとは仕事に取り組む意識や態度が変わってきました。

一番の違いは、受け身の姿勢から自発的な姿勢に変わったことです。
今までは上司に言われないと行動しなかった社員が自ら提案をするようになりました。
会社のパンフレットの改訂、サービス内容の改善、顧客とのコミュニケーションの仕方などの提案が、社員から上がってくるのです。
一年前では考えられないことでした。

メンバーの提案で、これからは協力業者にまでブランドを浸透するように教育するようになりました。


人間は、目指すものが明確になり、それに共感すると、自分から行動するようになるものなのです。

経営者は、全員で目指すべきものを明示するのが役割です。


あなたの会社や商品・サービスはどのように認識されていますか?

あなたの会社や商品・サービスをどのように認識してほしいのですか?

これらを社員に明確にしていますか?
.

2011年8月19日 (金)

平成24年高卒初任給調査データ

古山喜章です。

労働新聞社が毎年行っている、
高卒求人票に記載される来年度(平成24年)の
初任給調査データが発表されました。
業種別と仕事の系統別、専門職種別に
毎年調査が行われています。

今年(平成23年)のデータと比較してみると、
こんな感じです。
24syoninkyu

上の表は、業種別・仕事の系統別データ、
下の表は、専門職種別のデータ、
の対前年比較です。
空白部分は、調査データがなかったところです。

特徴的な部分を見ると、
上の表では、一番右側の事務系統の部分で、
どの業種においても昨対率が100%を超えています。
事務系統のなかでも特に、
卸・小売業・飲食店での106.67%、
サービス業での109.13%、
という数値が目につきます。

下の表(その他の職種)で見ると、
キーオペレーターの110.38%、
医療・福祉の109.95%、
が目立ちます。

両者の特徴を合わせて考えると、
労働集約型のビジネスにおいては、
ますます人件費の高騰が予測されてきます。
人は必要なのに、新卒人員を確保する人件費は
どんどん膨れ上がってゆく。
この流れはしばらく続くでしょう。

ならば、
これら労働集約型ビジネスの方々は、
・合理化・システム化で仕事を簡素化する
・パート人員・高齢者人員を活用する制度づくり
・"ここで働きたい"と思わせる企業づくり
などといったことに、
改善・見直しをし続けるしかありません。

人が増えると管理が増え、
管理が増えると利益は減ります。

その上に人件費の単価が上昇するとなると、
ますます利益が残らなくなります。
かといって、相場より低い賃金では、
よい人材が確保できず、
結果として、利益は減ります。

売上が簡単に上がらない時代、
最大のコストである人件費を、
どのように有効活用してゆくのか。
これまでのやり方にとらわれず、
大胆なかじ取りを必要とする企業が、
まだまだ多いように思われます。

2011年8月18日 (木)

B/S面積グラフ 産業別の体型を知ろう!

古山喜章です。

井上式B/S面積グラフを作成した方から、
「業種によって特徴がありますか?」
と聞かれることがあります。

そのとおり、
どのような業種か、ということによって、
面積グラフのおおまかな体型があります。

例えば、
業種によって次のような体型になります。

Bstaikeis

グラフの左端、赤い縦線は売上高を示します。
その右にある、業種別の面積グラフは、
売上高を100とした場合の、
総資産の大きさ、そして、その内訳、
を示しています。

○○回転と書いてあるのは、
総資産に対して、売上高が何回転になるか、
という数字を表しています。

特に自社と見比べてほしいのは、
総資産における流動資産と固定資産のバランスです。
流動資産が多ければ、流動資産型。
固定資産が多ければ、固定資産型となります。

例えば、小売・外食業であれば、
上の体型図で言うと、固定資産のほうが、
流動資産より大きくなっています。
つまり、固定資産型ですね。
店舗の内装や保証金などがあり、
そのようなバランスになるわけです。

なのに、小売・外食業の方が自社の面積グラフを
作成したときに、逆に流動資産が多い、
ということになれば、何かがおかしいわけです。
在庫が異常に多いとか。
現預金が多すぎるとか。
バランスを崩す何らかの要因があるはずです。
おそらく、
総資産に対する回転も悪くなっていることでしょう。

逆に卸売業だと、在庫や売掛金を抱え、
内装は不要で倉庫があればいいわけですから、
小売・外食業とは逆のバランスになります。

自社のビジネスにとっては、
流動資産と固定資産、どちらに比重がかかるのか。
本当に必要なものだけで資産構成されているのか。
ぜひ一度チェックしてみてください。

2011年8月17日 (水)

頑張れ!なでしこ日本、INAC (その3  球団の経営)

ICOの森垣英和です。

INACは(株)アイナック・コーポレーションによって運営、マネジメントされています。
INACは創立10周年を迎えて2011年のスローガンは、<「kobeから世界へ!」世界で通じる女子サッカークラブへの変革>で、まさに、なでしこ日本世界一でこのスローガンは実現しました。

株式会社ですから、普通の会社と同じように年度経営計画を作ります。

経営計画には、
①収入の増加策、収益の確保の計画
②リーグ優勝目標、そのためのチーム強化策
③ホームタウン活動の充実策
④育成組織の強化をどうするか
⑤部門の充実策、組織、システムの改変
などが盛り込まれます。

経営方針、計数計画も部門ごとに作り、
トップレビューで確認し決定します。
計数計画で収入は
1)広告料(スポンサー収入)
2)支援組織のサポート収入
3)入場料(有料試合のチケット販売収入)
4)グッズ売上収入
5)サッカースクール会員、運営収入
6)ファンクラブ収入
7)全日本女子サッカー補助金
などが主たるもので、
額は男子Jリーグ球団に比べれば桁が違います。
今後は、TVの有料放送がされるようになれば放送権の分配料、選手の移籍が有償で行われるようになればその収入も出てくるかも判りません。

管理会計による部門別損益管理や、
キャッシュフロー管理がなされ、
毎月次予実チェックが経営会議で行われます。
傘下のクラブチームの会費収入の未収をいかに完全に回収するかなど、毎月次厳しい管理が行われます。

スポーツ組織の収益管理の特長は
①コストに占める人件費比率が高い
②収入と支出の時間差がかなりある(その間の、キャッシュ管理が重要)
③固定的収入が少なく収入確保が不安定
など、必ずしも楽な経営ではありません

ちなみに、浦和レッズの公式サイトでの10年の計数を見てみると、総収入に占める入場料収入が40.2%、広告料収入40.1%、グッズ収入10.3%、Jリーグ分配金5.0%、その他収入は4.4%。総収入額は5,625百万円で前年比12.6%の減少。
経常利益は、▲259百万円、収入に占める人件費の比率は37.8%。07年をピークに収入額は減少し10年は2,339百万円も減っています。
06年J-1リーグ優勝、09年は6位で前年の成績が収入におおいに影響しているようです。

2011年8月16日 (火)

「税務署の秘密」

古山喜章です。

元国税調査官の大村大次郎氏が書いた書籍、
「税務署の秘密」を読みました。
(技術評論社)

Img_4316s

仕事柄、税金に関する書籍をよく読みます。
で、この本が面白いなと思ったのは、
いかにして節税するかというテクニックではなく、
いかにして追徴税を獲得するか、
という税務調査官のテクニックについて、
書いているところです。

いわゆる、暴露本、ですね。

しかも、
映画で見るようなマルサのことではなく、
日常的に行われている、
中小企業の税務調査が中心です。

節税のテクニックも大事なのですが、
税務調査官の考え方や、
彼らが押さえる税務調査のポイント、
追徴税を獲得するためのテクニック、
などを知っておくことも、
経営者にはとても有効です。

なにせ、
追徴税を獲得することが調査官の使命であり、
そのなかでも、「不正」にあたる、
35%割増の重加算税を獲得したいわけです。
とはいえ、そうそう不正があるわけではないので、
多くは10%割増の、過少申告加算税、
ということになるわけです。

・どんな会社に税務調査が行われるのか
・抜き打ち調査の手順
・銀行預金は税務署に筒抜け
・国税の情報網

などなど、
気になることがいろいろと書かれてあり、
何かと楽しむことができる一冊です。

2011年8月13日 (土)

今の判断が未来をつくる

みなさん、こんにちは。ICOグループの内藤です。


最近の円高は予想の範囲を超えています。
対ドルのみならず他の通貨に対しても過去最高水準になっています。

私の周りにも「1ドル75円を切る」といったり、「60円台に突入する」といったりする人もいます。
「上れば下がるし、下がれば上がる」という人もいます。
「いやいや、これはFRBの陰謀だ」という人までいます。

アメリカ国債もS&P(スタンダード・アンド・プアーズ)のみが格下げをしましたが、他の格付け会社は格下げしていません。
しょせんは、国債の格付けも民間格付け会社が勝手に評価しているだけなのです。
なぜムーディーズは格下げしないのか?
それぞれの勝手な基準で評価しているだけです。
市場にお金が余っているために、マネーゲームで過大な投資資金が動いているだけなのです。

マネーが逆に動けは、為替も逆に振れるだけ・・・。

それに振り回されているのが世界経済であり、日本企業です。

私は経済学者ではありませんので、ドルと円の相場も株価の動向もわかりません。
おそらく、もうしばらく円高が続き、その後は反対の動きがくるのであろうという予想はしていますが、これもいつどうなるのかはわかりません。
未来はだれにもわからないのです。


ただし、経営コンサルタントとしてひとつだけいえることは、「企業はどんな環境になっても生き残らなければならない」ということです。

円高で良い影響を受けるのであれば、それを最大限利用することです。海外からの仕入れ、海外出張、海外での外注活用など・・・・。
メリットはたくさんあります。
ただし、必ず反動がありますので、行き過ぎは禁物です。

一方、円高により悪い影響があるのであれば、その悪影響を取り除く行動をとらなければなりません。
為替の影響を受けないように為替変動のヘッジをおこなう。為替差損を上回るコストダウンをおこなう。海外に進出し、より安い生産拠点を開発する。
海外市場を無視し、内需事業に集中する・・・・。などなど・・・・。


できれば、為替変動に一喜一憂しない企業づくりが一番ですね。


いずれにしても、経営とは意思決定なのです。

選択と集中、優先順位・・・・。

何が大切で、何が必要でないのか?

何から始めて、何を後回しにするのか?

いつ始めて、いつ終わるのか?


今の価値判断が未来の会社をつくるのです。

今まで通りのことが、この先も続くわけがありません。

時代は動いています。それに対応するのが企業の役割でしょう。

そのためには、客観的で多角的な価値判断が必要です。

社長の個人的な勘に頼る経営では不十分です。

個人的な勘は「こうなったらいいのに」という願望に流される傾向があります。
ついつい、判断が遅れ、流されてしまう傾向にあります。

今まで、判断が遅れ、対策が遅れ、大きな損失を出した企業を多く見てきました。

判断の遅れが、大きな損失につながることを意識しましょう。
社長の個人的な勘に頼るのではなく、組織としての基準をつくりましょう。

ガバナンス体制をつくりましょう。


お盆明けから、クライアント先の経営会議が目白押しです。

私も客観的で戦略的な提言をさせていただきます・・・・・。

2011年8月12日 (金)

表現の意味を考えてほしい

古山喜章です。

昨日、
“6月末の国の借金は943兆円”
“国民一人あたり738万円の借金となる”
という記事に関して書かせていただきました。

この、“国民一人あたりの借金”、という表現も、
世間を必要以上にあおる暴言にすぎないと思うのです。
表現の意味を考えてほしいものです。

例えば、借入金のある企業が社内報で、
「わが社の借入金は○○○○億円です。」
「従業員とその家族も含めて、一人当たり○○○万円になります。」
と言っているのと同じだと思うのです。

その換算表現そのものには、なんの意味もない。
“年間のビールの消費量を計算すると、
赤ちゃんまで含めて国民ひとり当たり○○リットル飲んでいることになります。”
といった、面白おかしく表現しているレベルと同じです。
“赤ちゃんはビール飲まんやろぉ!”
と、ツッコミたくなるわけです。

ましてや、国の借金とはいうものの、
その借金そのものが対外的なものでなく、
対内的な資産流用なのですから、
なおさらです。
それを借金と言っていいのか?
ということなのです。

ちょっとした言葉じりで責められる時代、
気づく人が少ない表現の過ちは、
とても危険なものを感じるのです。

2011年8月11日 (木)

B/Sの中身を理解しよう

古山喜章です。

時事通信が、次の内容の記事を発表していました。
“6月末の国の借金は943兆円”
“国民一人あたり738万円の借金となる”
とまあ、国債残高が増えるたび、
このような記事が発表されているわけです・・・。

ところで、
こんな会社に出会うことがあります・・・。

貸借対照表を見ると、長期借入金がやたら多い。
「これは、借入金が多いですねぇ。」と言うと、
「いや実はこれ、私(社長)が会社に貸しているんです。」
つまり、社長が個人の資産を会社に貸し付けており、
銀行借入ではないものの、貸借対照表では、
長期借入金と記載されているわけです。

「ならいっそのこと少人数私募債にしましょうよ」
と、会社への貸付金を少人数私募債に切り替えたり、
あるいは、
まずは記載名称を“長期借入金”から“経営者借入金”
に変更したりします。

というのは、経営者や身内が貸し付けている、
会社における借入金は、
銀行は“借金”とはみなさないからです。
対外的な金融機関等から調達したときに初めて、
“借金”と見なすのです。

日本における国債も、同様ではないでしょうか?
国債を買っている9割以上が国内である限り、
経営者や身内が会社に貸し付けている状態と、
なんら変わりないと考えるのです。

ならば冒頭、時事通信の記事は、
バランスシートの中身を知らない記者の、
過去の記事をなぞらえた安易なデータ更新、
ではないかと思わざるを得ないのです。

借入金といえども、
内部で調達しているのか、
外部から調達しているのか、
によって、バランスシートの味方は変わってきます。

財務、特にバランスシートを理解しない記者に、
財務に関する記事を書かせるのは、
危険ではないか、
と感じる次第なのです。

2011年8月10日 (水)

人事制度に見えてくる課題①

古山喜章です。

人事制度の見直しを行うと、
必ずでてくる問題・課題というものがあります。
そのいくつかに触れてゆきます。
まずは、“評価と処遇”の問題です。

“時間をかけて評価をする割に、処遇にさほど差がつかない”
“結局、がんばっても処遇はたいして変わらない”
といったことなどです。
これはよくあります。

かといって、
人件費総額が増えるような処遇見直しはできません。
限られた人件費の中で、見直さねばならないのです。

人件費総額を増やさずに、
評価の高い人に厚く報いるための原資を確保するには、

①評価の低い人の給与は増えないようにする
②評価の低い人の賞与は現状より減らす
③不要な手当を辞める・減らす
④年数に比例して増える経年給のようなものをやめる
などといった手段が中心になります。

要は、
ただ在籍しているだけで、
給与が増える、
賞与が十分にもらえる、
という環境をなくすわけです。

で、その部分を原資に、
評価の高い人物に厚く報いればよいのです。

考えてみたら、当然のことです。
が、既得権や複雑な制度・仕組みが足かせとなり、
見直しが進まない企業が多いのです。

とはいうものの、人件費は最も大きいコストです。
貢献度の高い従業員には厚く報いる。
この考えをベースにコスト配分を改善しなければ、
そのツケは必ずジワジワとやってきます。
業績は簡単には上がらない時代なのですから。

従業員が年を重ねるほど、
制度改革はやりにくくなってきます。
最大のコストである人件費を、
有効に活用するには、
“評価と処遇”の問題に向き合うことが必要なのです。

2011年8月 9日 (火)

取り巻く環境変化に対応せよ

古山喜章です。

CD・DVDの販売店「WAVE」が倒産しました。
1993年に設立され、2011年に倒産。
創業期間は、わずか18年です。

1993年と言えば、J-POP全盛の時代です。
当然、ネット販売も携帯ダウンロードもありません。
日本レコード協会(この名前も古い!)のデータを見ると、
日本国内のCD生産金額は、
1998年が約4900億円でピークを迎え、
ジワジワとさがりはじめて、
2010年は約2200億円です。

CD生産金額は半減以下に縮小していますが、
その間は12年あります。
しかも、
音楽そのものが減ってきたわけではありません。
この12年の間に、
消費者のライフスタイルに変化が起こり、
好きな音楽を自分のものにする方法が変わってきたのです。

店で買わずにインターネットで買う。
CDを買わずにデータを買う。

つまり、
音楽販売ビジネスを取り巻く環境が変化してきたのです。
この環境変化の波は確実に、
この12年間で大きくなってきていました。

「WAVE」という社名でありながら、
その波を察知できず、
飲み込まれてしまった、というわけです。
その結果が、今回の倒産なのです。

とはいうものの、
「WAVE」もネット通販には取り組んでいました。
が、アマゾンやi-tunesには全く及びませんでした。

物流を基本に据えたアマゾンの戦略、
ソフトとハードをシステムで繋げたアップルの戦略、
それらの戦略には遠く及ばなかったのです。

自社の本来の売りモノを見定め、
成功体験にとらわれることなく、
環境変化に素早く対応することの大切さを、
改めて実感いたします。

「タワーレコード」「HMV」にも、
「WAVE」と同じ匂いを感じるのがコワイですね。

2011年8月 8日 (月)

頑張れなでしこ日本、INAC(その2 監督が代わるとチームも変わる)

ICOの森垣英和です。

INACは前年のなでしこリーグでは4位。
優勝は日テレベレーザ(16勝1敗1分)、2位浦和レッド(14勝3敗1分)、3位は今期大震災、原発問題で廃部になった東京電力マリーゼ(11勝6敗1分)。
INACは11勝6敗1分で得失点差で4位。
それが今期圧倒的ナンバーワンの7連勝(7月31日現在)を続けている理由は何か?

きっかけは、星川監督を前年末に日テレから受け入れたことにあると思われます。
前年、日テレはなでしこリーグで優勝。
しかし、経営陣が入れ替わり、経営陣との運営などでの意見の相異で退団せざるを得なくなった。(スポーツの世界ではよくあることです)

それを、INACが受け入れたという経緯があります。
そして、年末の全国の高校、大学、地域、L2部、L1部など全ての女子サッカーチームが日本一を競う32回全国女子サッカー選手権大会で、新任の星川監督が率いるINACが念願の初優勝。
今期は、なでしこリーグ7連勝です。

監督が代わったことで
①監督の采配、選手への動機付けが変わった
②元のチーム(日テレ)からよい選手が入団
③それに刺激されて元々のメンバーが精神的、技術的にも変わった
④勝利、ゴールに対する執着心がチームとしておおいに向上した
⑤選手同士の競い合い、競争環境が強まった
⑥選手の評価(ゴール、アシスト、パス成功率など)が客観的に行われるようになった
⑦なでしこトップクラスのメンバーから若手が学び育ってきた
⑧チームだけでなく管理、マネジメントの部門も変わった
など相乗効果でチームが様変わりに変化しました。

強くなる為には、強くする方法、対策があります。
サッカーだけでなく、強くする方法、対策をどうするか、「勝つ方程式」を管理者は作る必要があります。
そのためには、リーダーが(他の人に)代わる、(本人が)変わることがポイントになると思われます。
まだ、リーグは残っている試合の方が多く、そうした良い状況を維持し向上させなければなりません。
今後のINACの活躍を期待し注目しています。

2011年8月 5日 (金)

B/S面積グラフから考えてみよう②

古山喜章です。

井上式B/S面積グラフを作成すると、
自社の財務状況が、わかりやすくなります。

しかし・・・、
そのグラフを、どう見ればよいのかわからない。
何が良くて、何が悪いのか、がわからない。
という声もよく伺います。

面積グラフを作成したときに、
よくある症状をもとに、
その対応策をお伝えしてゆきたいと思います。

その2.売掛金肥大症

次の面積グラフを見た時に、“あれ???”と、
売掛金に疑問を感じるでしょうか?
Mensekirei5

左側の赤い縦のラインは、年間の売上高です。
売掛金の大きさは、その売上ラインの4分の1、
つまり3ケ月分より大きいわけです。

なのに、
売掛サイトが通常は40日程度で回収している、
ということならば、
じゃあこの大きい売掛金はいったいなんなんだ?
ということになるわけです。

最も多いのは、
回収できておらず、完全に焦げ付き、
不良債権化している、というパターンですね。

もしそうなら、
売掛債権除却損として特別損失に計上し、
オフバランス要因として活用すればよいのです。
そうすれば、
税金のキャッシュアウトを少なくする要因となり、
焦げ付いた売掛金も、活かすことができるわけです。

グラフにして見えるようにしないと、
これはなかなか気づくことができません。
こんなところにも、
埋蔵金が隠れているのかもしれないのです。

2011年8月 4日 (木)

儲からない売り先は辞めよ

古山喜章です。

たくさん買ってくれるけど、
とにかく値段を下げさせられて、
結局は儲けがない。

そんな取引先を抱えている企業を見かけます。

商売は、売りと買いが五分五分の取引です。
近江商人の経営理念にもある、
“三方よし”のとおり、
“売り手よし”“買い手よし“”世間よし”
ですね。

売り手と買い手、
どちらか一方が強い、
というわけではないのです。

「とにかく売上は稼げるから」
「この売上が今後に繋がるから」
と、
利益のない売り先と取引することほど、
商売としてやりがいのないものはありません。

長いつきあいであろうと、
売上のボリュームが大きかろうと、
儲からない売り先・売り方は、
辞めればよいのです。

目先の売上げが落ちることを恐れず、
利益を確保できる、
売りモノ、売り先、売り方、
を確保すべきなのです。

2011年8月 3日 (水)

人時生産性

みなさん、こんにちは。ICOグループの内藤です。


最近、外食業や小売業での管理職向けのセミナーをすることが増えてきました。

特に、「計数管理」に関する教育ニーズが高く、企業では数字を駆使した仕事のすすめ方が求められています。

感覚やどんぶり勘定ではなく、数字を使って客観的に仕事をすることが不可欠になっているのです。

数字を意識することで仕事の質が変わり、数字を管理することで売上高や利益の向上、コスト構造の改善や生産性向上など、業務の改善が大幅に進むからです。


結局のところ、ビジネスは数字で評価されるのです。

どんなに偉そうなことを言おうが、どんなに立派な理念を唱えようが、数字で結果を出せなければビジネス社会では評価されないのです。


そして、計数管理項目の中でも、重要な指標に「人時生産性(にんじせいさんせい)」があります。

社員一人・一時間当たりどれだけの付加価値(≒粗利益)を生んでいるかという指標です。

「人時生産性=付加価値/(社員数×営業時間)」であらわされ、一般的に5,000円/人時以上が必要です。
この中から、人件費や諸経費が充当され、残った金額が利益になります。

この指標は、ヒトが商品・サービスを創造する業種である外食業やサービス業で重視されてきましたが、
ヒトが主体となっている製造現場や管理業務、事務の現場でも使える指標です。

ちなみに、年間の労働時間を2,000時間とすると、500万円の年収の社員の時給は2,500円、400万円の場合は2,000円/時、300万円場合は1,500円/時です。
もちろんこれだけで済むわけはありません。法定福利費や交通費などヒトにかかわる経費はさらに発生します。

ヒトにかかる費用を時間単位で管理してこそ、高い生産性を実現することができるのです。


あなたの会社の「人時生産性」はいくらですか?

5,000円/人時を下回っているようですと、今すぐ改善が必要です!

2011年8月 2日 (火)

危機感を持たせるなら、業績をわかりやすく開示しなさい

古山喜章です。

“危機感をもって仕事をしてください!”
という類の言葉を、
幹部が一般社員に伝えている姿をよく見かけます。

でも、
仕事への彼らの姿勢は簡単には変わらず、
“うちの社員は危機感がない・・・”
と、上司が嘆く姿も良くみる光景です。

しかし、
当の一般社員にしてみても、
なぜ危機感を持つ必要があるのか?
危機感なるものは、どう持てばよいのか?
と、????な人たちが多いのも事実です。

ある企業の若手一般社員が集まっている場で、
“うちの儲けはどれくらいだと思う?”
という質問をしたときのことです。

“儲け?経常利益?、????”
という表情なのです。
つまり、利益、という概念がそもそもないのです。
仕事は常にあるもの、
給料は年月とともに上がるもの、
だと思っているのです。

“じゃあ、1000円の売上に対して、何円くらい儲かる商売だと思う?”
と質問すると、
“う~ん、80円!”
“100円!!”
“200円!!!”
おいおい、セリじゃないんだから、
という状態になってきました。

実際その企業はメーカーで、
経常利益率が4%程度です。
なので、
1000円の売上で、儲けは40円です。

そのことを伝えると、
“えっ!そんなんで大丈夫なんですか??”
と、驚きの声と表情なのです。

いやいや、
だから危機感を持て!って言ってるじゃないか、
という始末です。

業績や数字を全く開示していない。
それで“危機感を持て!”と言っても、
彼らにはわからない。
だからといって、
“わからない”とは、彼らは言わない。
ここに、幹部と一般社員の間に、
意識の溝が生じます。

危機感を持たなきゃいけない状況を、
業績数字を開示して、
彼らの理解できるレベルに変換し、
具体的に示してあげなければ、
危機感なるものは理解されないのです。

頑張れなでしこ日本、INAC(その1 世界一後のINAC)

ICOの森垣英和です。

なでしこ日本がW杯で世界一になって、その栄誉を称えてチームに国民栄誉賞の受賞が内定したようです。
最初は沢一人と個人受賞の案であったそうですが、チームとしての受賞に決まったようです。
ICOのサポートするINACのなでしこのメンバーも、TV出演やイベントに引張りだこです。

 帰国後のリーグ第1戦(7月24日ジェフ市原戦)は18千人と有料試合にもかかわらず今までの最高の20倍近くの観客が集まりました。
今までの最高の入場数はリーグ初日5月3日の浦和レッド戦の1千名強、ジェフ市原戦では何人入るか、INACの会議に私も参加していましたが(INACの親会社がICOのコンサル先で、各部門の会議には参加する)2~3千人は入る、多くて5~6千人ではないかと、試合の警備を含めた体制の準備を進めましたが1週間前の予測で1万人位、直前では15千人と予想もつかない数となり、兵庫県警から100人を超える警備の警官が派遣されました。

有料入場券も準備した券数が足りるか心配ものでした。
W杯優勝以前は、リーグ戦の前売りチッケトを無料であげて「試合に行ってな」と頼んでも行く人が少なかったが、今回は、チケットないかと先方より電話、問い合わせ、変われば変わったものです。

結果的には18千人の観客数、INACの部門メンバーだけでなく、他の部門、関連会社の人たちも総動員で応援、試合の勝ち負けの応援よりも運営を円滑、スムースに進めることが主眼となりました。

当日は、なでしこ日本メンバーでもある大野が2本のゴールを決め2対0で勝利し6戦全勝です。
今まで26点の得点、1試合平均4.3点。そして、なんと失点がゼロ、得失点差が26と圧倒的な強さです。
(7月31日の岡山湯郷Belle戦で1点失点、試合は3対1で勝ち全勝は続けています)
なでしこ日本メンバーの選手のマネジメントをチームでなく、吉本興業がやるという話も出てきています。
また、大手のスポンサーの申し出も増えて世界一の効果は確実に出てきています。

リーグ戦は東日本大震災での自粛で、スタートが遅れ残りの試合は10試合もありますが、内、有料試合は11月6日(日)の日テレベレーザ戦のみ。
もし、W杯での戦歴の状況が予想できておれば、半数の試合を有料にしチームの収益が確保できたのに、経営も楽になっていたのにと少し残念な気がしないでもありません。
しかし、無料でもINACファンが増えれば、来年以降のチーム経営の目途が立つというものです。

今後どれだけINACが勝ち続けるか、ファンに喜んでもらえるか、そして収益部門となるか、INAC事業部自立経営のスタートの時が始まりました。

2011年8月 1日 (月)

店舗の在庫を減らせ!

古山喜章です。

多店舗展開している企業の多くが、
“店舗での在庫が多い”
という問題に悩まされています。

特に食品を扱う企業では、
品質期限、という定めがあるので、
多い在庫はコストアップに直結します。

店舗の在庫が多いと起こる弊害
①お客様のもとに新鮮なものが届かない。
②期限切れとなってロスになり、原価を上げる要因となる。
③無理に売ろうとして安売りになり、原価を上げる要因となる。
④置き場所が増え、取り出しにくい、戻しにくい、棚卸モレ、数え間違い、などの原因となる。
⑤原価管理の意識がゆるみ、レシピ通りに作る意識が薄れてロスの要因となる。
⑥持ち出し、横流し、などを引き起こす原因となりうる。

といったことを、いくら口酸っぱく伝えても、
“在庫が多い方が便利じゃないか”
というスタッフがいて困ります。

在庫が増えてしまう職場に共通する言い訳
①「ないよりあった方が便利なので」
②「売り切れがあってはお客様に迷惑をかけるので」
③「売り逃がしをしたくないので」
④「ない、と思って発注したら、あとから出てきた」
⑤「数え間違えていました」
⑥「単位を間違えていました」
⑦「数えモレていました」

などなど、
まあよくもそれだけ思いつくもんだ、
と感心してしまいます。

売り切れ・売り逃がしのリスクは大きいものの、
在庫が増えるリスクは、もっと大きいのです。

加えて、人間は必ずミスや間違いを起こします。
在庫管理が完全にシステム化できず、
人海戦術的に行う限り、
“在庫を減らせ!”
ということを、言い続けるしかないのです。

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