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2011年9月

2011年9月30日 (金)

資金繰りを知らない社員たち

古山喜章です。

“売上がとれればお金が入る”
そう思っている社員の、なんと多いことか。

これは、ほとんどの社員が「資金繰り」という概念を
持ち備えていないことに起因しています。

簡単に言えば、
入ってくるお金、出ていくお金、
このやりくりが「資金繰り」ですね。

が、多くの社員はそんなこと、考えたこともありません。
“お金は常にあるもの”
“会社は常にあるもの”
と信じて疑いませんし、疑問にさえ思いません。

お代を回収できてこその、売上です。
いくら多くの売上債権が生じても、回収できなければ、
大損なのです。
「資金繰り」が成り立たず、経営難に陥ります。
回収する責任は、現場にあるのです。

会社は「資金繰り」で動いている。
この事実を各社員に認識させねばなりません。
そのためには、行動させることが必要です。

毎月、売上債権の入金遅れがないか報告させる。
遅れていたら状況を逐一報告させる。
また、管理者はチェックする。

これができている会社は、
やはり回収モレがほとんどありません。
あっても、長引くことがないのです。

売上が上がるのはPL(損益計算書)で、
お金が入るのはBS(貸借対照表)です。

BS(貸借対照表)発想の社員が多いほど、
「資金繰り」に強い会社なのです。

2011年9月29日 (木)

食中毒予防の三原則って何ですか?

古山喜章です。

食の安全・安心への消費者意識は年々上がり、
その対策に伴うコストも増える一方です。

半面、食の現場の意識は相変わらず、
という企業が本当に多い!
いつまでたっても食中毒事故が減らいのも、
無理からぬところです。

例えば、
「食中毒予防の三原則は何ですか?」と尋ねても、
回答できる厨房職員は圧倒的に少ないです。
衛生管理の本などを見れば、必ず出てくる項目です。
「本なんか読むの嫌いだからこの仕事やってるんですよ」
という声も帰ってきます。
が、今はそんなわけにはいかない時代なのです。

三原則は、
菌を「つけない」「増やさない」「殺す」です。
「つけない」ために、手洗いをし、
「増やさない」ために、温度管理をし、
「殺す」ために、殺菌をするわけです。

「三原則は言えなくても、ちゃんとやってますよ!」
と言われるのですが、
“やっている”と“できている”は違うのです。

“やっている”のに、食中毒事故は起こるのです。
結局、
“やっている”けど“できていない”のです。

できている企業は、そのリーダーが、
衛生管理の知識をしっかり蓄え、
日々、スタッフに指導・教育をしています。

ここでは衛生管理の例をあげましたが、
往々にして、同様のことが見受けられます。

どんな職種でも、
関連する基本的な知識や法律のことは、
管理者たるもの、知っておいてほしいですね。

2011年9月28日 (水)

最近の起業の動向 (その4)

ICOの森垣英和です。

商売柄、「何か確実に儲かる商売はありませんか?」
「有望な新ビジネスはおまへんか?」とよく質問されることがありますが、「必ず儲かる有望な商売があったら、人に言う前に私がやってますがな」と笑いながら答えることが多くあります。

今やっているビジネスの将来性がない、
大儲けできなくても何か新しい良い商売はないか?
中小企業の多くの経営者が思うところではないでしょうか。

既存事業をベースに新しい事業に参入、業種転換を図る転業も広い意味での起業と考えられます。
業種によってちがいますが、毎年2~3%の企業が業種転換を図っています。
転業の目的、動機としては
①企業の更なる成長をめざす・・・49.0%
②既存事業の売上不振、
  収益低下の補填・・・ 39.7%
③事業多角化の一環・・・36.1%
④既存市場の飽和、
  成熟により将来性がない・・・32.2%
⑤既存事業が陳腐化し将来性がない・・・26.4%

全転業のうち、積極的に新しい分野への能動的転換が45.0%、
追い込まれ事業転換を図る受動的転換が55.0%と、
ほぼ半々に近い数値になっています。

私のお手伝い先の建設関連(生コン、砕石業)の会社では、建設マーケットの半減(ピークの83.8兆円が2011年予測43.2兆円)、特に公共事業に依存した部分が多いので売上が激減しました。
何か新しいビジネスにより売上、収益を確保せねば、企業存続が厳しい状況が続いていました。
そこへ、今年の3月11日の東日本大震災で地盤液状化現象が各地で発生、本業の砕石を使っての地盤改良マーケットに参入しました。

今までの地盤改良は、セメント、鋼管を柱状杭にして地中に埋めてその上に建物を建てる工法が主流。
その工法ですと、地層の境目のせんだん力の強さの違いによって地中で杭が折れ、家の重さに耐え切れなくなり家が傾いたり、沈んだりすることもあります。
その会社は、FC契約でセメント、鋼管に代わり砕石を筒状の穴に入れ液状化を防ぐ工法を導入しました。
地中の砕石の柱で、地震の揺れを吸収し、砕石が水を通過させて水圧を逃がして液状化を防ぐことが出来るという画期的な工法で、工事期間、コスト的にもメリットのあるものでした。
まだ大きな業績の柱にはなっていませんが、受注はきわめて好調に推移しています。

この会社の新規事業のポイントとしては
・事業参入のタイミング(大震災による潜在需要の顕在化)
・本業の関連化、本業の活用(砕石の活用、過去の販売先の建設会社からの受注)
・技術をFCで外部から導入(参入のスピード性)
・社内の機器、人材の活用(投資が少なくてすむ)

などですが、せっかく取り組んだ事業は成功させなければなりません。
新規事業の3割は10年で消え、20年で半分に減ります。
この事業の展開に全力をあげて支援してゆきたいと思います。

2011年9月27日 (火)

B/S面積グラフから考えてみよう⑧

古山喜章です。

ギヤリング比率 その2

有利子負債 ÷ 自己資本 ×100
で、○○%という数字になります。

有利子負債は、短期と長期の借入金や社債、
要は、利息の有る負債、です。
ギヤリング比率は、財務の安定性を見る項目で、
その目安は100%以下、なのです。

前回の記事の事例で、
ギヤリング比率200%の状態を示しました。
Mensekirei10

目安の100%に比べて、とても不安定な財務状況です。

で、ここから、
土地、投資等、その他、の一部を売却するとします。
売れた金額分は現預金が増え、
売却損が出た金額分は余剰金が減ったとします。
すると、こんな感じになりますね。
Mensekirei11

有利子負債は減らず、余剰金が減った分、
自己資本は小さくなりました。
その分、ギヤリング比率は一時的に悪化します。
そして、余剰金が減った分、総資産も減っています。

次に、増えた現預金で短期借入金を返済します。
すると、こうなります。
Mensekirei12

有利子負債は長期借入金だけになり、
ギヤリング比率は約200%です。
その比率の大きさは最初と同じですが、
分子も分母も小さくなっていますので、
資金繰りそのものは改善します。

長期分のみを返済すればよいのですから。

それに、売却損が出た分、法人税は削減できるので、
その分、キャッシュは残ります。
一時的に余剰金は減りますが、
収益性が維持できていれば、
税金でのキャッシュアウトがない分、
すぐにもとの大きさにもどってくるのです。

結局、ギヤリング比率が100%を超えている場合、
方法はいろいろありますが、
借入金を速やかに減らすことを考えなさい、
ということです。

それは、早ければ早いほど、
財務の安定性に効果をもたらします。

2011年9月26日 (月)

人事制度の限界 その③複線型職能資格

古山喜章です。

現在、最も多く見かけるのが、
複線型職能資格制度、と言われるものです。

いくつかの等級にわけて職能要件書があるのですが、
ある等級まで進んだ後、
管理職コースと、専任職コース、
に分かれていきます。

サービス業や製造業でよくみかけます。

管理職にはならず、スペシャリストとしての道を築く。
マネジメントではなく、
ある職種に特化して能力を極めてゆく人材のため、
というのが一般的な考え方です。

しかし、
そのような、本当にスペシャリストといえるような人材は、
そうおりません。
そんな人がいるなら、職能要件など関係なく、
年俸制で採用すればよいのです。

結局、複線型制度の専任職コース、というのは、
管理職になりたくない人の逃げ道になってしまっている。
という実態のほうが、中小企業ではよくみかけるのです。

部下を率いて活動することだけが、
マネジメントではありません。
どんな管理職でも、今や専門知識が要求されます。
言ってみれば、みんなスペシャリストなのです。

机に座って“ああせい、こうせい”と威張っているだけの
管理職が通用しない現在、
複線型などなんの意味もないのでは、と、
現状の人事制度の限界を感じております。

各人がどのような役割・責任で、
いかにして業績に貢献していくのか。
この一点に絞った制度にしてゆくべきだと、
日々、考えております。

2011年9月25日 (日)

生産性の向上(3) ~「モノ」の整理・整頓~

みなさん、こんにちわ。ICOグループの内藤です。


企業が生産性を高めるためには、「ヒト」の整理・整頓と合わせて、「モノ」も整理・整頓する必要があります。

「モノ」による生産性には、棚卸資産(原材料、仕掛品、製品、商品)や固定資産(有形固定資産、無形固定資産)の回転率(回転期間)があります。


資産回転率=年間売上高/資産(回)

これは、資産の何倍の売上高をあげているのかをみる指標で、数値が高い方が効率的に資産を活用していることになります。
これを「回転」と呼んでいます。

資産回転期間=資産/月間売上高(月)

これは、月商の何か月分の資産を保有しているのかを表しています。
別の言い方をすると、何ヶ月分のお金が眠ってしまっているかをみるものです。


生産性を上げるには、できるだけ少ない資産で、売上高をあげることを考えなければなりません。


そのためには、不要な棚卸資産(原材料、仕掛品、製品、商品)や固定資産(有形固定資産、無形固定資産)を処分し、
身軽な体質にすることです。


資産回転期間は、業種や業態によってちがってきますので一概にはいえませんが、

製造業で、
棚卸資産:1~2週間分以下(0.25~0.5ケ月以下)程度
固定資産:2~4ケ月分以下程度

流通業で、
棚卸資産:2~3週間分以下(0.5~0.7ケ月以下)程度
固定資産:1.5~2.5ケ月分以下程度

が目安ではないでしょうか。あくまで目安ですので、自社のあるべき姿を分析してみてください。


「モノ」の整理・整頓ためには、以下のことを実践しましょう。

・動いていない不良な棚卸資産(原材料、仕掛品、製品、商品)を処分する
・原材料の購入ロットを小さくする
・欠品を恐れず、余分な在庫を持たない
・季節商品は慎重に準備する
・残ったものは仕入先に引き取ってもらうような契約にする
・遊休の資産は売却・除却する
・機械や設備は特別償却などで早く償却してしまう
・電話加入権などの使っていない無形固定資産を売却する


先日、ある中小企業の経営者に資産の圧縮を提案すると、
「そんなことをしたら利益が飛んでしまいます」
「銀行からの融資がストップしてしまいます」
などとおっしゃいました。

「損を出したらいいじゃないですか」
「銀行からの評価は逆に上がりますよ」
と私は答えました。

「損を出せば税金を払う必要がありません」
「特別損失で計上すれば経常利益は変わりません」
「銀行が評価をするのは純利益ではなく、経常利益ですよ」


当然、資産を売却したり除却したりすれば、損失が発生しますが、
特別損失として計上するのです。

純利益はその分マイナスになりますが、経常利益はかわりません。


結局、その中小企業はあらゆる資産圧縮に励み純利益が赤字でしたが、
自己資本比率は向上し、銀行からの評価は上がりました。


「モノ」である資産を圧縮し、整理・整頓することが生産性向上にとって有効なのです。
.

2011年9月22日 (木)

請求明細書のデータ化が進みつつある

古山喜章です。

ある企業の経理担当者から、
「請求明細書をデータでくれるところがポツポツあります」
とお聞きしました。

私が経理マンだったころ、
取引先から毎月送られてくる大量の請求書を、
1枚1枚めくりながら、明細を全てチェックする、
という作業を繰り返していたのを思い出しました。

で、
チェックが終われば、厚紙で表紙と背表紙を作り、
タコ糸で縛って請求書綴りを作成するわけです。

なんと効率の悪い!!!

請求明細をデータでもらえれば、
請求書のデータ保管が可能です。
明細チェックもデータを見ながら可能になります。

おそらく納品書も、データ化が進むことでしょう。
納品する側と納品される側が、
互いにタブレットPCやスマートフォンを持ち、
納品書をその場でデータ転送する。
そして、納品された側はデータ承認すればよい。

返品や修正も、その際にデータで完了すれば、
後で本部で修正する、などということも不要です。

そうなれば、
納品書=請求書、となる精度はグンと高まるはず。
請求明細とのつき合わせ作業、
という効率の悪い業務もなくなることでしょう。

ペーパーレスに取り組むなら、
裏紙の利用も大切ですが、
紙を膨大に使用している請求書や納品書に、
もっと目を向けてほしいものですね。

2011年9月21日 (水)

最近の起業の動向 (その3)

ICOの森垣英和です。

起業なり新規分野進出なり事業を開発する場合、大きく4つの方法があります。
竹薮型開発、雑木林型開発、亀の甲型開発、落下傘型開発。

竹薮型開発とは、地表での竹は1本づつが独立して見えますが根を掘ると地中で繋がっている。
過去の顧客や技術などの関連でのビジネス開発です。

雑木林型開発は、それぞれ独立した木、松、杉、桜など1本づつは関係ない。
衣料品メーカーがレストランをやったり、金型メーカーが塾をやるなど、それぞれのビジネス間には何の関係ないというような開発です。

亀の甲型は自社の甲の一辺から次のビジネスを展開、病院が介護ビジネス、老人ホームをやるようなケースで竹薮型と似ています。

落下傘型は過去の事業経験など関係なく全く異質な事業に飛び降りる、例えば、フランチャイズに参加するような場合です。

さて、起業を決意し実行に移す際、起業家は多くの問題に取り組まねばなりません。
前出の「起業に関する実態調査」では、起業時、起業後の課題、問題として以下のものをあげています。

(起業時の課題)
①資金調達         54.9%
②質の高い人材の確保 37.2%
③起業に伴う各種手続き 28.1%
④販売先の確保      24.5%
⑤仕入先の確保      23.0%

(起業後の課題)
①質の高い人材の確保  55.7%
②資金調達          39.8%
③販売先の確保       29.8%
④参入の市場の競争激化 22.4%
⑤経営知識の修得     19.5%

起業時の最大課題の資金調達の方法としては、
1)自己資金 71.8%
2)配偶者、親族からの出資金、借入金 25.1%
3)公的機関、政府系金融機関の助成金、借入金 17.0%
4)友人や知人からの出資金、借入金 12.0%
4)地方銀行からの借入金 12.0%
6)事業に賛同してくれた個人、法人からの出資金、借入金 11.9%

昔から言われているように3F(Founder,Family,Friends)が資金調達の主流ですが、地方公共団体を含む公的機関、金融からの調達が20.2%もあり起業の有力な資金調達源となっています。
しかし、逆の見方では8割の起業では公的支援を活用していないということです。
公的支援を知らない、手続きが面倒というのが公的支援を活用していない理由と言われていますが勿体ない話です。

中小企業庁の起業、新規事業への支援、助成施策としては
1、新創業融資制度
2、女性・若者、シニア起業家支援資金
3、新事業活動促進支援事業
4、経営革新支援事業

などがあり、その他、雇用面、研究開発面などの助成、支援の制度もありうまく活用すべきと思われます。

2011年9月20日 (火)

B/S面積グラフから考えてみよう⑦

古山喜章です。

ギヤリング比率 その1

名前だけでは、何を意味するのか、
まったくわからない比率ですね。

計算式はこうです。

有利子負債 ÷ 自己資本 ×100
で、○○%という数字になります。

有利子負債は、短期と長期の借入金や社債、
要は、利息の有る負債、ということです。
つまり、計算式の中身を書くと、
(短期借入金+長期借入金+社債)÷自己資本×100
となります。

計算式から言えば、
自己資本の金額に対して、
どれだけの借金を抱えているのか、ということですね。

知っておきたいのは、
この数字で何を見るのか、ということです。

ギヤリング比率は、財務の安定性を見る項目として、
銀行の格付け項目に位置づけされています。
しかも、その配点ウエイトは、自己資本比率と同じです。

で、どのくらいの数字が安定の分岐点なのかというと、
100%、です。
つまり、借金が自己資本の金額よりも大きいほど、
財務は不安定になる、ということです。
100%よりも小さくしておきたいのです。
次の図を見てください。
Mensekirei10

自己資本に対して、有利子負債は2倍、
つまり、ギヤリング比率が200%です。
これはかなり不安定です。

これではかなりの営業利益が出ないと、
金利がバカにならず、
返済原資を生み出せません。
特別損失を出そうにも、
債務超過になる危険もあるので限度があります。

こんな状況で、リーマンだ、円高だ、天災だ、
などと予期せぬ危機が来ると、
たちまちに資金繰りが苦しくなり、
倒産の危機に直面してしまうのです。

まずは自社の面積グラフを見てください。
もし、
ギヤリング比率が100%を超えているなら、
安定性は黄色信号なのですよ。

2011年9月19日 (月)

大阪四天王寺 和松庵

古山喜章です。

大阪、通天閣のすぐ近くにある四天王寺さん。
聖徳太子の命により、世界最古の企業、
金剛組が建築した、五重塔があるところです。

その敷地のはずれに、「極楽浄土の庭」があります。
Dsc_0249s

蓮の池の奥に見える屋根が、和松庵(わしょうあん)のものです。
“和”は、“和をもって等しとなす”の“和”
“松”は、“松下幸之助”の松、だそうで、
松下幸之助が寄進した建物だそうです。
(まあ、相続税対策の一環ですね)
なかはこんな感じです。
Dsc_0246s

お抹茶と、四天王寺名物の釣鐘まんじゅうをいただくことができます。
Dsc_0248s_2

掛け軸には、こう書かれています。
「無一物中 無尽蔵」
Dsc_0247s

「何もないと思われるところに、実はありとあらゆるものがある」
という意味ですよ、と、茶屋のおばさんが教えてくれました。

庭園内は人がほとんどおらず、茶室内はまったくもって静かです。
大阪のど真ん中に、こんな場所があったのか、と驚きました。

ちなみに、例の一斗缶が発見されたのは、この近くです。
このアンバランスがこわいです。

2011年9月16日 (金)

スマートフォンでクレジット決済

古山喜章です。

今年4月、大阪梅田大丸に、
東急ハンズが運営する、ハンズカフェがオープンしました。

驚いたのは、クレジットカードの決済端末に、
アップルのi-Phpneを活用していることです。

決済専用のアプリをダウンロードしたi-Phoneに、
カード読み取り機のついたカバーをかぶせます。
こんな感じです。
006

コストも低価格で、導入も簡単、とのことです。

当然、ハンディタイプですから、
店内のどこでも決済が可能です。
そうなれば、レジでする必要はないわけですから、
お客様のいる場所ですればいいのです。

おそらくそのうちに、
電子マネーの決済も可能になるでしょう。

小売店の悩みのタネである、
ピーク時のレジで並ぶお客様のイライラも、
少しは解消できそうです。
お客様にとっては、便利なオペレーションとなるでしょう。

「レシートはどうするんだ?」
「包装はどうするんだ?」
「おしるしのテープは?」
などという人もいるでしょうが、
それは別機能のサービスとして、やり方を考えればよい。
それくらいは考えなさい、と言いたいのです。

過去や現状のやり方にとらわれているよりも、
新しく、便利な機能を、どのように活用してゆくか。
これを考えなければ、
いつまでたっても、進歩はないのです。

2011年9月14日 (水)

人事制度の限界 ②職能等級をルール通りに使っているか?

古山喜章です。

多くの企業が職能等級制度を活用しています。
で、その等級に合わせて、職位が設定されています。

例えば
店長・係長であれば4等級、
課長であれば5等級、
といった具合です。

等級が上がり、その等級になれば、
該当の職位に就くことができる。
という理屈ですね。
しかし、
実務上、特に中小企業では、
等級が上がることなど待っていられない、
ということが往々にしてあります。

つねに、人材不足なのです。

だから結局、
“2等級なんですけど、店長をやっています”
“3等級なんですけど、課長をやっています”
という、等級と職位が合わない人がごろごろ誕生してきます。

その上、賃金は等級と連動しているから、
店長・課長であっても、給与は下位等級のまま、
ということになってしまっているのです。

これでは、不満がでるのも無理はありません。
管理職になるのをイヤがるのも、無理からぬことです。

これが、職能等級制度の限界です。
結局、
年数や経験の経過によって等級が上がる、
極めて年功序列的な制度だと思うのです。
新たな人材が年々増えて組織は拡大し、
業績が年々向上するから、
成り立った仕組みです。

現状の中小企業では、
“彼ならできる等級だから彼にやらそう”
ではなく、
“彼ならできるだろうから、とりあえず彼にやらそう”
ということが多いのです。
等級がどうとか、構っていられないのです。

ならば賃金も、等級に連動させるのではなく、
職位に連動させればよいのです。
店長をさせるなら、店長にふさわしい賃金を、
きっちり払えば良い。
で、できればさらに賃金をアップさせれば良い。
やらせた結果、ダメで一般社員に戻すのだったら、
また、一般社員の賃金に戻せばよい。

このほうが、もらう方も納得感が高まります。

職能という、できることに対する賃金ではなく、
職位という、責任に対する賃金で給与を支払う。
今のような、
簡単には業績が上らず、変化の激しい時代には、
この考えの方が見合っていると思いつつ、
さまざまな制度改革を進めております。

2011年9月13日 (火)

最近の起業の動向 (その2)

ICOの森垣英和です。

60歳を超えるシニアの起業が起業数の26.9%を占めるというデーターを前回紹介しましたが、女性の起業数の比率は32.3%とシニアより高くなっています。
過去のデーターの推移をみても、
常に、全起業数の30%以上を占め4割を超える年度もありました。

近年、起業した女性経営者がよくビジネス媒体に出てきますが、そうした起業数の多さが背景にあるのかも判りません。
女性起業家の起業の動機を男性と比較すると、
上位はそう変わっていません。

       (起業動機)         女性     男性
①仕事を通じて自己実現したい   54.6%  53.0%
②自らの裁量で自由に仕事をしたい50.0%  50.4%
③社会に貢献したい          50.0%  45.0%
④専門的な技術、知識を活かしたい42.0%  38.5%
⑤アイデアを事業化したい      27.0%  30.4% 
(2010年12月中小企業庁委託「起業に関する実態調査」帝国データバンク調べ)

男女の比較で女性の方が5%以上高い動機は
①年齢に関係なく働きたい 5.9%
②社会に貢献したい     5.0%

逆に男性のほうの5%以上高いものは
①経営者として社会的評価を得たい9.0%
②より高い所得を得たい       6.3%
③以前の勤務先の将来の見通しが暗い 6.0%
と男性の方がより切実な起業の動機となっていると思われます。

女性の起業したビジネスの多いものを順番にあげますと、
1位に医療、福祉関係(28.2%)、
2位小売業(14.1%)、
3位飲食店(11.2%)、
4位不動産業(6.5%)、
5位一般消費者向けサービス(5.9%)
と医療、福祉が際立って多くなっています。

何故そのビジネスを選んだのかの理由として
①専門的な技術、知識を活かせる 60.9%
②社会に貢献できる分野      42.6%
③以前の勤務先と同じ業種     37.3%
④起業までの人脈が活かせる   34.9%
⑤以前から興味ある分野      27.8%

女性の起業の予備軍として、起業希望者が30万人~40万人あり、起業の準備中の人が15万人~20万人もいるということは女性は強い、パワフルになってきたなあと実感されます。
もっと男性も、志しを持って起業にチャレンジすべきではないでしょうか?

企業の生産性向上(2)~ヒトの生産性~

みなさん、こんにちわ。ICOグループの内藤です。


今回は、生産性向上策の第2弾です。

生産性向上のスタートは、経営資源を「整理」することです。

企業として価値を生み出すのに役立つ経営資源を残し、役に立たない経営資源を処分することです。


そのうえで、残った経営資源をもっとも効果的に成果がでるように最適配置、つまり「整頓」するのです。


この経営資源のうち、最も大きな要素に「ヒト」があります。

今回は、「ヒト」の整理・整頓です。


企業の人的な生産性を表す指標のひとつに「労働分配率」があります。

労働分配率 = 人件費 / 付加価値 × 100(%)


企業で生み出した付加価値のうち、どれくらい人件費が占めているかという指標です。

付加価値のうち人件費が占める割合が、低いほど利益が出やすく、高いほど利益が出にくい財務体質になっているということです。

一般的な理想は、33.3%(付加価値のうち三分の1)以下であるといわれています。

もちろん業種や業態によって変わってきますが、ひとつの目安です。

実際には、50%を超えていたり、ひどい企業では80%をこえているところもあります。

いずれにしても、企業の中で人件費の占める割合は最も高いのです。

この人件費をできるだけ抑えて、効率的な仕事ができる仕組みをつくることが経営者の役割です。


労働分配率を低減させるためには、賃金水準をさげることが考えられますが、実はそんなに単純なものではありません。
単に賃金水準を下げると、当然社員のやる気も低下するからです。


労働分配率の高い企業の特徴は、
・無駄に社員の数が多い
・報酬額にメリハリがない
・機械やIT機器の活用が遅れている
などが見られます。


反対に、労働分配率の低い企業は、
・少数精鋭主義を徹底している
・できる社員にはきわめて高い報酬を支払うなどメリハリがある
・ヒトがやらなくてもよい仕事は機械やコンピュータに任せる
など、厳しさや改善の意識で溢れています。


先日、ある経営者と話をしていると、「当社では、人間重視の経営をしている」とおっしゃっていました。

「人間重視の経営とはどんな経営ですか?」と質問すると、
「どんなに経営が苦しくても社員を辞めさせない経営です」と答えられました。

「それで、社員は幸せなのですか?」と聞くと、
「そう信じています」と答えます。

一方、その会社の社員の方と話をすると、
「うちは給料が安いんです」、「ヒトがよく辞めるんです」とおっしゃる。
あげくの果てには、経営者の悪口を言うようになってきました。


経営者が考えるほど、社員は安月給の会社に誇りを持っていません。

やる気のある社員は早く見切りをつけ、残った社員は不満を抱えながら働いているのです。


優秀な社員を集め、社員のやる気を高めるためには、少数精鋭主義のもとでメリハリのある報酬を出さなければなりません。

優秀な社員を集めるためには、納得のいく報酬が必要なのです。

したがって、価値を生まない社員を抱えている余裕はないはずです。


人間重視の経営には、高い報酬、高い生産性が必要なのです。
.

2011年9月12日 (月)

B/S面積グラフから考えてみよう⑥

古山喜章です。

長期固定適合比率 その2
(固定長期適合比率、とも言われます)

その計算式は、
固定資産÷(自己資本+固定負債)×100
で、○○%といった数値になります。
財務の安定性を示す経営指標として使われます。

その安定性を計るには、100%以下にしたい数値であることは、
前回の記事で書かせていただきました。
そのなかで、次の事例を出しました。
Mensekirei8s

安定性を崩して115%くらいになっている状態です。
固定資産よりも、(自己資本+固定負債)が大きい状態です。

例えばこの状態から、
投資やその他の中身を売却して、
短期借入金を返済したとします。

すると、こうなります。
Mensekirei9_3

長期固定適合比率は、
90%強、といったところですね。

左側からは、投資とその他が小さくなり、
右側からは、短期借入金がなくなりました。
当然その分、全体の総資産は小さくなっています。

かといって、自己資本は縮みません。
売却損の分が縮んだとしても、その分、
左側も縮むから同じことなのです。

で、自己資本比率を赤文字で書いています。
改善前は39%が、改善後は45%です。
安定性が高まっているのです。

短期借入金がなくなって資金繰りが楽になり、
その上、自己資本比率も向上したわけです。

そうなると、
銀行交渉時に使われる格付けも向上し、
より有利な条件で交渉できることになってきます。
借換えで金利を下げ、長期借入金を返済するときなどに、
活用できるわけです。

この図では、投資とその他を売却しましたが、
要はなんでもよいのです。
建物を売る、
機械を売る、
土地を売る、
なんでも構いません。

ただ、いずれにせよ、売却するということは、
現状の事業になくてはならない資産ではなかった、
ということです。
不要な固定資産を放出しただけなのです。

それで安定性が高まり、財務が改善するなら、
そして、キャッシュフローが良くなるなら、
放出したほうが何よりも得策だということです。

2011年9月 9日 (金)

居酒屋の呼び込みにもiPad

古山喜章です。

夕刻の繁華街を歩いていると、決まって、
「居酒屋いかがですか?」とすり寄ってくる、
お兄さんお姉さん方々がいます。

そんななか、先日、
iPadでメニュー紹介するお兄さんを見かけました、
多くの同業者は、ラミネートされたメニューや、
小さなパンフレットを手に持って声かけしています。

で、iPadのお兄さんは、
メニューや店内の様子など、手際よく案内していました。
紙媒体よりも、圧倒的に多い情報量を、
瞬時に提供できる強みを活かしていました。

しかもタブレットPCなら、
テーブル予約やメニュー注文も、
システム化すればその場ででき、一石二鳥です。

よそもやればいいのに、と思いましたね。
でも、なかなか踏み出せないのです。

ターミナル駅や百貨店の案内でも、
タブレットPCを活用することが増えています。

いずれは、有機EL技術が進み、
ラミネートのように柔軟性のあるディスプレイで、
「居酒屋いかがですか?」とすり寄ってくる時代が
来ることでしょう。

でもその時に真っ先に見かけるのは、
やっぱり今回のipadのお兄さんだと思うのです。
新たなものを試してみる、
というクセを付けておくことが大切なのです。

2011年9月 8日 (木)

アイテムを増やしたい誘惑

古山喜章です。

アイスのガリガリ君シリーズに、
プレミアムバニラを使用したバージョンが発売されるとか。
それもこれまでなかった、カップタイプでの登場です。

また、先日近所のスーパーのチラシを見ていると、
北海道花畑牧場の、生キャラメルチップス、
という商品を見かけました。

メーカーの方は、売上を伸ばしたいがために、
アイテムを増やすのが世の常です。

しかし、
それで売上が上がるものの、利益は伸びず、
財務バランスを崩してゆく企業が多いのも、
世の常なのです。

アイテムを増やすと、
材料や包材が増えます。
生産の工程が増えます。
設備が増えます。
作ったり、保管したり、取り出したりする手間が
増えます。

で、場所や時間が増えてきます。
つまり、生産性が悪くなります。
結局、棚卸や固定資産、借入が増えて、
財務バランスを崩してゆくのです。

悪くなるのを改善するならまだしも、
売上しか見ておらず、財務は放置したまま、
という企業が多いのです。

アイテムを増やせば、少なくとも、
売上はグンと上がるでしょう。
でも、それも一時のものです。
落ち着き始めたら、
その為に膨れ上がった資産や借入が、
大きくのしかかってきます。

アイテムを増やす誘惑に駆られ、
財務を無視すると、
その代償は大きくなるばかりなのです。

2011年9月 7日 (水)

企業の生産性(1)

みなさん、こんにちわ。ICOグループの内藤です。


9月に入りすっかり秋の景色になりましたね。

秋といえば読書、実り、食欲・・・・などが思い浮かびますが、スポーツも真っ盛りです。

最近、毎日のようにサッカーの日本代表戦があり、ついついTVやインターネットのニュースが気になっています。

「サムライ」と「なでしこ」の違いはあっても、日本の代表が必死に戦っている姿を見ると、ついつい応援してしまいます。


私も小さいころからスポーツが大好きですが、サッカーに限らずスポーツを見ていると、いつも企業経営に通じるものを感じてしまいます。

もちろん、スポーツと企業経営とは存在意義もルールも全く違うのですが、それぞれのチームが目標を明確にして、メンバーが切磋琢磨して能力を高め、役割分担を明確にしてチームプレーに徹する姿は、両者に通じる共通点だと思います。

スポーツでは個々の力とチームプレー、自分たちの強みを活かす作戦(戦術)が勝負を分ける鍵だと思いますが、企業経営では競合先と「経営戦略」による「生産性」の戦いをしているのではないでしょうか?

最適な経営戦略のもとで、経営資源を無駄なく活用しながら、より効率的に価値を生み出す企業が勝ち残っているのです。


それではしばらく、この「生産性」について考えていきたいと思います。

生産性とは「Output(算出)/Input(投入)」のことで、これを高めていくには、Input(投入)項目である経営資源(ヒト・モノ・カネなど)を整理・整頓し、Output(算出)項目である付加価値を創造していかなければなりません。

私はこれを「経営の3S」と呼んでいます。

この時注意することは、まずはInput(投入)項目である経営資源(ヒト・モノ・カネ・情報・時間など)を整理・整頓することから始め、ムダを省いてシェイプアップしたのちにOutput(算出)項目である付加価値の創造にすすむのです。

ムダを抱えたままですと、何かしようとしても重くて素早く動けません。

まずは、整理・整頓してムダを捨て去ることからスタートなのです。


具体的な生産性の指標には、下記のようなものがあります。


<ヒトの生産性>

・労働生産性 = 付加価値額/従業員数(円/人)

・人時生産性 = 付加価値額/延べ労働時間(円/人時間)

・人件費生産性 = 付加価値額/人件費×100(%)

・労働分配率 = 人件費/付加価値額×100(%)

  ・・・・・・など。


<モノの生産性>

・労働装備率 = 付加価値額/有形固定資産×100(%)

・棚卸資産粗利益率 =(売上総利益/棚卸資産)×100(%)

・棚卸資産回転率 = 売上高/棚卸資産(回)

  ・・・・・・など。


<カネの生産性>

・総資産経常利益率=経常利益/総資産×100(%)

・当座資産回転率= 売上高/当座資産(回)

  ・・・・・・など。

 
これらの指標を見ながら、まずは、ヒトを整理・整頓し、モノを整理・整頓し、カネの整理・整頓をするのです。

今日も支援先の経営会議があり、徹底してムダを省くための検討をしてきました。


「社員はムダな時間を空費していないか?」

「人材配置にムダはないか?」

「ムダな固定資産・投資はないか?」

「在庫は適切か?」

「不良在庫はないか?」

「不要な借入金はないか?」

「ムダに金利を払っていないか?」


この企業では、ここ数年継続して取り組んでいるため、自己資本比率が70%を超えています。


毎日、毎週、毎月、毎年・・・・。

手を抜かずに取り組むことが必要です。


毎日のトレーニングが強靭な個々の力を付け、チームの力を向上させるのです。

トレーニングをサボれば、すぐに結果となって現れてきます。

スポーツも経営も同じです。

次回から、生産性についてさらに具体的にお話をしていきたいと思います。

人事制度の限界 ①職能要件書を活用しているか?

古山喜章です。

人事制度の見直しをする企業が増えています。
業績の伸びない今、
多くの企業が現状制度の運用に支障をきたしているからです。

一般的に多いのは、いわゆる“職能等級制度”ですね。
○等級の△号 などというものです。
資格等級と号俸を設けて、賃金を決めてゆきます。

その際、各等級の人材はどのような人物か、
ということを示しているのが、“職能要件書”です。
7等級まであれば、
それらの要件が等級別にビッシリと書かれています。
作成にはかなりの手間がかかります。
各等級の違いを事細かに文章化するわけですから。

でも、
そんな手間をかけた要件書も、実際に使っているのか、
といえば、
ほとんどの企業が活用していない、
というのが実態ではないでしょうか?
人事考課の際に活用する考課者など、少数派です。

ならば、
あんなに細かく書く必要ないじゃないか?
中小企業でそんな細かいものが要るのか?
現場レベルで活用できればいいじゃないか、
といった内容で修正を進めたりしています。

今、世にある人事考課に関する書籍の多くは、
職能等級制度であり、
職能要件書が事細かに記されているものばかりです。
理路整然とし、それはそれで素晴らしいものです。
でも、それを参考にしても、
現実の現場の課題は収まりません。

多くの経営者は、
もっとシンプルで、業績貢献者に厚く報いることのできる仕組みを求めています。

そのような想いを自分の糧として、
さまざまな人事制度の見直しを進めておる次第です。

2011年9月 6日 (火)

最近の起業の動向 (その1)

ICOの森垣英和です。

2011年度版の中小企業白書によると、
新しく事業を起こす企業の開業率は4.2%と、
バブル以降、起業数はあまり増えておりません。

その中でも注目すべきは、シニア層と女性の起業です。
年齢別起業の比率では(データーは少し古く07年「就業構造基本調査」)、60歳以上は26.9%と30歳代の26.7%を上回り一番多い。
50歳代の15.2%を加えるとシニア層の比率は42.1%にもなります。

60歳以上の起業家の起業動機は、
①年齢に関係なく働きたい
②社会に貢献したい
③専門的な技術、知識等を活かしたい
と、29歳以下、30歳代の起業家に多い創業動機の「より高い所得を得たい」「アイデアを事業化したい」「経営者として高い評価を得たい」はあまり高くないのはうなずけます。

どんな事業、ビジネスを起業するかでは(10年12月「起業に関する実態調査」中小企業庁委託・帝国データーバンク調査)
1)前職の企業を退職しその企業とは関係を持たないで起業・・・43.4%
2)前職の企業は退職したがその企業との関係を保ちつつ独立して・・・22.8%
2)前職の企業の方針として分社化、関連会社として企業・・・22.8%
4) 前職に関係なく独自に起業・・・11.0%

今までと同じビジネス、自分の経験したノウハウのある事業での起業がほとんどですが、注目されるのは元の企業との関係での起業が45.6%もあります。
若手の人たちは前職の企業との関係での起業はあっても3割内外ですから、シニアの起業は前職の企業に関連した経験を生かしての、第2の人生としてリスクを出来るだけ少なくするという特徴が見られます。

60歳以上の起業家の具体的な起業した事業としては、「起業に関する実態調査」では
①医療、福祉関係・・・17.3%
②小売業・・・10.7%
③不動産業・・・7.7%
④卸売業・・・7・1%
④飲食店・・・7.1%

となっており9割が前職関連とするならば、
親会社が60歳を過ぎて飲食店や小売店をさせて任せる、支援するだろうか?
何故、不動産業が多いのかには疑問が残ります。
しかし、定年を迎えても過去の熟練、技術は十分生かせるし、また、生かすべきあると思います。
シニアの起業頑張れ!と応援したくなります。

2011年9月 5日 (月)

B/S面積グラフから考えてみよう⑤

古山喜章です。

長期固定適合比率 その1
(固定長期適合比率、とも言われます)

長ったらしく堅苦しいネーミングですが、
財務の安定性を示す経営指標として使われます。

その計算式は、
固定資産÷(自己資本+固定負債)×100
で、○○%といった数値になります。

自己資本と固定負債の合計に対して、
固定資産がどれくらいあるのか、
といった比率の数値ですね。

で、大切なのは、
この指標で一体何が言いたいのか、
ということなのです。

固定資産というのは、
その資産で得た利益をもとに、
中長期的に回収してゆく投資です。

つまり、
自社の固定資産を、
長期的な調達資金である固定負債と、
自己資本の合計でまかなえているかどうか、
ということを見たいわけです。

ですから安定性としては、
100%以内であってほしいわけです。
100%を超えるほど、不安定な状態に近づいてゆくのです。
というのは、獲得した利益(=キャッシュ)で、
調達資金である借入金を、
返済しなければならないからです。

例えば、次の図をご覧ください。
Mensekirei8s_2

長期固定適合比率は、約115%くらいでしょうか。
右側の固定負債+自己資本よりも、
左側の固定資産が大きくなっています。

自己資本と長期資金の範囲内でまかなえていないのです。
じゃあ何でまかなっているのか?
流動負債の中に、短期借入金があります。
この短期資金でまかなっているのです。

しかし、
これが財務の安定性を崩すクセ者です。
長期借入金に加えて、短期借入金の返済も重なるからです。
短期ですから、毎月の返済金額も大きいです。
どうしても、
資金繰りが厳しくなってくるのです。

固定資産や固定負債の中身にもよりますが、
長期固定適合比率は、
まず面積グラフを見た時に、
チェックしておきたい項目のひとつですね。

2011年9月 2日 (金)

スマホ版 モバイルスイカは、やはり便利

古山喜章です。

7月下旬、ようやくスマートフォンAndroid版の、
モバイルスイカのサービスが開始されました。

昨年12月にスマートフォンに変えたものの、
さらに、
おさいふケータイ機能つきにしたものの、
提供サービスがなく、かなり不便を感じていました。

で、ようやくスタート。
やはり、便利です。

関東エリアは主要私鉄もスイカが使えるので、
東京近郊では切符を買うことがほぼ不要です。
コンビニその他の店舗も、
活用できる店舗が充実しています。

さらに、
予約さえしていれば、新幹線の改札も、
スマホでタッチするだけでOKなのです。
在来線への乗り換え時も、
スマホのタッチだけですから、かなり便利です。

ICカードでも切符の受け取りがなくなり、
便利を感じていました。
が、在来線に乗り換える際は、
スイカカードと二枚重ねてタッチしなければならず、
それを忘れていて、
“ピンポ~ン!”
と鳴らしてしまうことがたびたびありました。

もうそんなこともありません。

大きなカバンや荷物を持って移動しているときに、
カードをいくつも取り出す必要がなく、助かります。

現金の受け渡しが激減し、
改札で引っかかることもなくなり、
使う側として、とても効率よく活動できます。

運用事業者側にとっても、
オペレーションン時間が減るわけですから、
客数の多い店舗などは、どんどん活用してほしいですね。

2011年9月 1日 (木)

嘱託職員のルールは整理されていますか?

古山喜章です。

60歳で定年を迎えた社員が、嘱託職員になる。
という決まり事はあっても、
嘱託職員に関わるルールが不明確なことがあります。

・嘱託職員として採用されるための決め事
・給与の減額の決め事
・何歳まで、という上限の決め事
・年度ごとの契約更新に関する決め事
・賞与に関する決め事
などがなく、
なんとなく定年退職者がみな嘱託職員になっている。

そして気づけば、その人数がどんどん増えている。
しかも、
給与は正社員時からのスライド、
何歳までというルールもなく、
自動更新で継続され、
賞与もしっかり支給されている。
となると、
人件費は膨らむ一方なのです。

定年退職から嘱託職員としての、
再雇用のルールを決め、
嘱託職員の規程を整備しておく。

これを早期にしておかないと、
人数が増えるほど、後から整備するのは大変です。

労務コストや労務リスクを抑えるためにも、
もう一度、自社の嘱託職員に関するルールの
見直しをしてみてください。

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