営業マンの三苦五楽 （その２）

ICOの森垣英和です。

営業マンには３つの苦しみ、
（・目標に追い回される苦しみ・ハードワークに耐えなければならない苦しみ・いろんなストレスに対応しなければならない苦しみ）がありますが、それを上回る５つの楽しみがあり、その楽しみをぜひとも経験すべきです。

「５つの楽しみ」とは、
第一の楽しみ
「目標突破した時の達成感、充実感の楽しみ」
確かに目標達成は厳しい。
しかし、苦労して達成した時の喜びは何物にも代え難いものです。
「やったぞ！」という達成感はそれまでの苦労を吹き消し「次月もやってやろう」と気持ちが高揚します。
しんどければしんどい程その喜びは大きくなります。

第二の楽しみ
「一生懸命にやれば結果に結びつく楽しみ」
ピントの合った作戦、計画を本当に一生懸命にやったならば、数値や結果でそれが必ず表れます。
数値や結果が表れないのは、やっている事が的を得ていないか、まだ一生懸命、命を懸けてやっていないから。
間違っていることをやったり、本気でやっていないならば、当然、それだけの結果しか出ません。
営業の仕事は、やった結果が正直に出てくる楽しい職業だといえます。

第三の楽しみ
「創意、独自性など自己の能力、個性が活かせる楽しみ」
一般的な工場では、ラインで決められた手順、方法通り自分の仕事をやらなければなりません。
営業マンの仕事は、富士山の頂上に上る（目標突破）ためには、自分の戦略、作戦、計画には自分の考え、創意、独自性が活かせます。
寧ろ、それが必要でそれがなければ目標は難しいかも判りません。
自己の戦略、作戦を創り成功させる楽しみを追求すべきです。

第四の楽しみ
「多くの人に会い、多くの人から学べる楽しみ」
営業マンは毎日多くのお客に会い、その顧客の問題を発見し、改善の提案をしなければなりません。
お客に会って「あの社長の商売に対する情熱には敬服する、あの人のようになる為には自分はどうすればよいのか」「このバイヤーは若いのに情報力はすごいなあ。情報収集どうしているのかなあ？」などビジネスを通じて多くの人に学ぶことができます。
そうした付き合いの中から人脈が築け、担当が替わっても人間同士の交際が続けられます。

第五の楽しみ
「お客に感謝され売上が増える楽しみ」
真剣にお客のことを考え、顧客と一緒に難題を解決して「ようやってくれたね、助かったよ。感謝します。」とお客から喜ばれる。
その結果、他のお客を紹介してもらう、新しい製品を取り扱ってもらうなどプラスの売上が見込めます。

「五つの楽しみ」は、言葉で言うほど簡単に享受できるものではありません。
しかし、こうした厳しい環境で、「苦しみ」だけにとらわれてネガティブになりすぎてはいけないと思います。
営業マンには、ハングリー精神、チャレンジ精神、クリエイト精神、フロンティア精神が必要です。
常に前向きで取り組み「五つの楽しみ」を味わってください。

通帳の残高をチェックしていますか

古山喜章です。

最近、不正にまつわる事件や記事をよく見かけます。
しかしマスコミ沙汰にならないレベルでも、
“知らない間に横領されていた”
ということはいくらでもあります。

少なくとも、
毎月末の通帳残高のチェックは行ってください。
特に、口座が多数にわかれている場合などは、
要チェックです。

まず、現預金の帳簿を見たときに、
どの通帳の残高がどの分か、
わかるようになっていますか？
担当者まかせだと、“自分はわかるから”と、
他の者が見たらわからなくなっている場合があります。
これは危険です。

で、通帳の月末残高と、帳簿の月末残高が、
合っているかを確かめてください。
もちろん、その中身が問題なわけですが、
まずもって、残高があっているかどうか、
なのです。

残高チェックをしたら、
“合わない数字があった！”
“帳簿にない通帳が出てきた！”
“通帳がない帳簿残高が出てきた！”
などということから、不正が発覚した、
ということもあるのです。

経営者や監査役が、チェック機能を果たす。
これができていないから、
さまざままな不正が起こるのです。

経理部門は特に、確認やチェックを怠らず、
“常にチェックしているよ”ということを、
担当者にわからせることが、
不正や過ちを防止する第一歩なのです。

特に監査役は、そのようなチェックをすることが役割です。
監査報告書に、“決算書に不正はありません”と、
何も考えずにサインすることが仕事ではないのです。

不正が起こる前に、
できないようにしておくことを、
怠っている企業が多いように思えるのです。

再雇用時のルール見直し

古山喜章です。

６０歳で定年となり、６５歳まで再雇用する。
これは義務化されているので、
どの企業も対応ずみだと思います。

しかし、
再雇用時のルールが次のようになっていると、
問題のタネになります。

“定年を過ぎて雇用を希望する者は継続雇用とする”

このような規定文章を時おりみかけます。
義務化に即し、取り急ぎ条文を制定した、
というケースが多いようです。

この文面だと、
希望者は全員再雇用しなければいけなくなります。
なかには、再雇用したくない人物もいるでしょう。
この規定文面だと、そのような方でも、
再雇用しなければルールに即していないことになるのです。
早い話、訴えられたら負けます。

例えば、
“定年を過ぎて雇用を希望する者で、次の条件すべてを満たす者を再雇用する”
としたうえで、
(１)直近の健康診断の結果、心身ともに、業務遂行に支障がないこと
(２)在職中の勤務態度・人事考課が良好であること
(３)業務について高い能力・意欲および豊かな経験を有していること
(４)再雇用契約をすることが、困難な経営業績状況にないこと
といったことなどを記載しておくとよいでしょう。

再雇用のルールを定めることは義務化されていますが、
全員を再雇用しなければならない、ということではないのです。

定年を過ぎても有能な人にだけは残ってほしい。
若い人材に人件費コストをシフトさせたい。

そう思うなら、そうできるように、
自社のルールを法令に沿う形で見直せば良いのです。

ものづくりの姿勢は清掃に現れる

古山喜章です。

同じ食品を扱う工場であっても、
現場の清掃の意識が全く異なる場合があります。

鍋や器具・備品など、
少しでも汚れたりこぼれたりすると、
すぐにその汚れを拭き取る工場。
もうひとつは逆に、汚れてもお構いなしに、
作業をしている工場です。

いつも感じることですが、
汚れをすぐに拭き取ることが定着している工場は、
その現場リーダーを筆頭に、
自分たちの作る食品・仕事に、
誇りややりがい、こだわりをもっておられます。

逆に、汚れを放置するような工場では、
やらなきゃならないから作っている、
この仕事にプライドや誇りなどない、
といった感じなのです。

これでは、改善や向上心なども生まれず、
職場は一向に進化しません。

結局、ものづくりに対する姿勢が、
清掃という行動として現れるだと思います。

しかし考えてみれば、食品のみならず、
プロ意識の高い人で、
自分の職場環境が汚れていても平気だ、
という方はいないのではないでしょうか。

その仕事に対する志が高いほど、
職場や仕事の道具が汚れることを嫌い、
こまめに汚れをふきとり、自らの心まで清めている。
そう思えて仕方がないのです。

現場のリーダーにその気概がなければ、
それはすぐに、目に見える汚れとなって、
さまざまなところに現れてきます。
そして、仕事が乱れてきます。

みなさんの職場の清潔は、いかがでしょうか？

Ｂ／Ｓ面積グラフから考えてみよう⑪

古山喜章です。

～投資等肥大症　その１～

貸借対照表の固定資産の部には、
「投資等」「投資その他」などと書かれた項目があります。
その中身は、たとえば、
有価証券、生命保険、保証金、などでしょうか。

事業に必要なモノばかりならよいのですが・・・。
次の面積グラフを見てください。

「投資等」がやたら大きいいことがわかります。
それでいて、右側には短期・長期の借入金がある。
つまり、
借金してまで何らかの投資をしている、
ということなのです。

例えばこんな会社がありました。
銀行の担当者から
“これは有望ですよ”
“もうすぐ上がりますよ”などと言われ、
借入金をして、どこかの国の通貨建債権
を買ってしまった。

で結局、いつまでたっても上がらない。
かといって、売るともったいない、と考え、
そのままになっている。
という、よく見かけるパターンなのです。

この事例では、
損が出るのは承知ですぐに売却しました。
損は出ても、ゼロではなく、
それなりの現預金が入ります。
そしてその企業は、その損に等しいくらいの
経常利益が出ていたのです。

通貨建債権の売却損を特別損失に計上し、
税引き前利益はゼロに近づきました。

それにより、
税金でのキャッシュアウトはほぼなくなり、
しかも、
売却した額の現預金は増え、
短期借入金を返済してしまったのです。

面積グラフはこうなりました。

有価証券の売却前と比べると、こんな感じです。

固定資産と流動負債が縮まったので、
総資本も縮まりました。
で結局、自己資本はほぼ変わりませんので、
自己資本比率も高まりました。

その経営者は、
“売ってよかった！”と実感されていました。

売りようがない、と考えていた有価証券は、
その企業にとってはまさしく埋蔵金だったのです。

ついにきた、ダウンロード世代

古山喜章です。

先日、２０歳前後の人も含めて、
５人で話しをしていたときのことです。
なんの拍子か
「初めて買ったレコードは何だ？」
ということになりました。

で、
「う～ん、僕はフィンガー５のレコードやなぁ」
と言うと、世代もばらばらなので、
「レコード？？古いですねぇ、僕らの時代はＣＤですよ！」
と言い放ちました。
するとさらに、一番年少の者が、
「え？ＣＤ？？僕はダウンロードが最初ですよ！」
！！！！！！！！

くだらないことですが、ちょっと衝撃的でした。
ついにダウンロード世代がきたか！
という感じでした。

そう考えてみると、
ＣＤといえども繁栄したのはほんの２０年くらい。
レコードよりも遙かに短いわけです。
ＭＤなんてのもありましたが、
まぁあれはＣＤの延長上のようなものですね。

さらに今は、ダウンロードしなくても、
通信ができればいつでも好きな音楽を聞ける、
という時代に突入しようとしています。

音楽そのものは変わりませんが、
それを求める顧客が手にする装置や手段は
どんどん進化しています。

同じようなことは、他の業界でも多く見られます。
そして、進化・変化の波に乗れなかった企業は、
その業界からき去ってゆくのです。
まさに、経営は環境適応業なのです。

自社が提供する価値や原点を忘れず、
時代の変化についてゆきたいものですね。

営業マンの三苦五楽 （その１）

ICOの森垣英和です。

ある会社の幹部会議、営業の業績が伸び悩みで社長から追及される。
既存の主力得意先でライバルに逆転される、新規開拓の成果があがらないなどの言い訳が続き、トップから「何をしてんねん！言い訳など聞きたくない。どんな手を打つか、対策を話しせんかい。」との厳しい叱責。

確かに業界の需要はマイナスで競争環境は悪化してきています。
価格競争、景品競争、企画競争など少なくなるマーケットの奪い合いで営業マンの嘆き節が聞こえます。
会議が終わって、営業部の幹部との雑談で「営業マンの三苦五楽って知ってるか？」と私が問いかけました。
「いや知りません。何ですか、三苦五楽って？」

昔から営業マンには逃げられない３つの苦しみがあるといわれています。
その３つの苦しみとは

第一の苦しみ
「目標に追い回される苦しみ」
毎月目標に挑む。得意先にいろんな提案をし、セールスアウトを行い、月末ぎりぎりでやっと目標達成。しかし、１日明けて次の月がスタート。
又、同じように目標達成のために、時には押し込みや、今月だけ頼みますのお願いセールスなどによって目標突破をめざす。
営業をやっている限りそれが永遠に続く。
目標に追い回されるのが第一の苦しみ。

第二の苦しみ
「ハードワークに耐えなければならない苦しみ」
得意先に買ってもらう為には、夜遅くまでデーターを分析し、仕事が終わってからも得意先の店舗を訪問して自社商品の売れ行きをチェック。
店長に「よろしくお願いします」と声を掛ける。
ライバルより良い提案をするには、市場調査やライバル調査は避けられない。
自分の時間、遊びなどを犠牲にしなければならない。
営業マンに遊び、楽しみはない？

第三の苦しみ
「いろんなストレスに対応しなければならない苦しみ」
受注、配送でのミスで得意先から怒られる。
商品の品質でクレームがつく。「俺の責任違うやんか！」
月末近くになると上司から「まだ２０％も残っている。どうするんねん？」と発破をかけられる。
そうしたいろんなストレスに営業マンは耐えなければならない。

営業マンという仕事を考えればこの「３つの苦しみ」から逃れることのできないしんどい職業であるといわれており、ある点では肯けるところもあります。
しかし、営業マンにはそうした「３つの苦しみ」を上回る「５つの楽しみ」があり、その５つの楽しみを知れば営業はやりがいのある、素晴らしい職業に変わります。
その「５つの楽しみ」は次回で。

モノからコトへ

みなさん、こんにちわ。ＩＣＯグループの内藤です。

今年は本当に色々なことが起こりますね。
東日本大震災からの復興に向けて動き出したと思ったら、欧州でのソブリン危機やそれに伴う円高、新興国の成長鈍化に続いて、タイでの大洪水・・・。

「一難去ってまた一難」どころか「七難八苦」状態ですね。

ただし、ものは考えようです。苦難は人や企業にとってできれば避けたいものですが、一方で自分や自社を変革するのにはかえって機会でもあるのです。

戦国時代の尼子氏の重臣であった山中鹿之助は「われに七難八苦を与えたまえ」と言ったとか・・・。

中小企業が生産性を上げるには、経営資源の整理・整頓、いわゆる”スクラップ”を行なうことが必要条件ですが、スクラップだけでは不十分です。
経営資源を整理・整頓し、自己資本比率などの財務体質が向上したならば、次のステップとして”ビルド”が必要になります。このビルドを私は「創造」と呼んでいます。
ビルド（創造）のないスクラップは縮小均衡で終わってしまいます。

企業の永続・繁栄を目指すのであれば、将来のための布石を打ち、価値を高めていかなければならないのです。

生産性とは、

生産性＝Output（算出）/Input（投入）

ですので、「Input（投入）」の見直しのあとは、「Output（算出）」の増大も図っていかなければなりません。

この場合の「Output（算出）」は、付加価値で考えるのが一般的です。

付加価値＝売上高－外部購入額

で表されますが、粗利益や限界利益とも近い概念です。

つまり、付加価値とは自社内で付加した価値のことで、付加価値率（＝付加価値／売上高×１００（％））が高いほど企業にとっては価値のある商品やサービスであるといえます。

それでは、どのような商品やサービスが付加価値率が高いのかというと、外部購入額、つまり仕入や原材料費、買入部品費、外注費などの比率が少ない商品・サービスになります。

外部購入額が少ない商品・サービスとは何かというと、ハードそのものよりもその機能に価値を感じてもらえる商品やサービスのことです。

自動車という金属や樹脂の塊に価値があるのではなく、快適な走行性やデザイン性、環境性に価値があるのです。

携帯電話というハードではなく、操作性や通信速度、利便性に価値があるのです。ですから、携帯電話やスマートフォンの価格よりも通信料やアプリの使用料の方が多くかかるのです。
そもそもアプリには形がありません。だから、高い付加価値が取れるのです。

同じものでも、売り方によって価値も変わります。単品で売るよりもいくつかの商品を組み合わせてシステムとして売る方が価値が高まります。さらに、アフターサービスに価値を感じる顧客も多いでしょう。

そのそも各種のサービスには外部購入高が全くないものもたくさんあります。

つまり、モノよりも形のないコトにこそ高い価値があるのです。

ipodやウォークマンといったモノではなく、音楽をいつでもどこでも快適に聞けるコトにお金を払っているのです。

金属部品というモノではなく、軽くて強く回転を伝えるコトに価値があるのです。

モノに価値はありません。コトに価値があるのです。

そして、コトの源泉はヒトの頭の中にあるのです。

１割の社労士と９割の社労士

古山喜章です。

先日、とある市の社労士勉強会に、
講師として参加された経営指導家の話しです。

講演終了後にアンケートをとったところ、
出席者は４０名ほどで、そのうち、
労務関連の経営指導経験のある社労士は、
４名だったそうです。

他の方々は、給与や保険関連等の手続き業務しか、
ご経験がなかったそうです。
しかも多くの方は、社労士からキャリアをスタートし、
企業実務の経験もありません。

まあ何が言いたいかというと、
社労士のなかでも、経営のことを考えて、
アドバイスをしてくれる方は、１割程度ではないだろうか？
ということです。

あとの９割の方は、
ルールや決まり事にそって、
粛々と作業をされているだけなのだろうか？
と思えてしかたがないのです。

ほとんどの企業が、
何らかの形で社労士ともおつきあいがあると思います。
でも、その社労士が１割の中の方ならよいでしょう。
が、９割のなかの方なら、
企業にメリットのある指導やアドバイスは、
ほぼ期待できないといってよい。
これは悲劇です。

顧客である企業のニーズや問題点を指摘し、
メリットのあるようにアドバイスをしていただける、
そのような社労士にお世話になりたいものですね。

完璧なセキュリティーを求めるな

古山喜章です。

最近、ネットバンキングでの詐欺被害が増えている、
というニュースをよく見かけます。

こういうニュースが出るたび、
“だからネットは危ない”
“自社でサーバーを持ったほうが良い”
“ネットで社内情報を扱うのは危険だ”
など、要は、
“セキュリティーは完璧ではないじゃないですか”
という意見が出てきます。

どのようなシステム、インフラでも、万全はあり得ません。

じゃあなぜ、飛行機は万全ではないのに、
海外へいくには飛行機に乗るんでしょうか？
高速道路を走っていても、いつ追突され、
事故に巻き込まれるかもしれないのに、
高速道路をブッ飛ばして利用するのでしょうか？

リスクはあっても、速い、便利、というメリットを
追究しているのではないでしょうか？
このコストでこの利便性があれば、それで良し、
としていると思うのです。

今や銀行間でも、クラウドサービスで情報処理する
時代です。

それだけ、
情報共有のスピード化・簡素化が求められているのです。
セキュリティーが万全でないからといって、
でかいコストをかけ、自社サーバーでシステムを構築する。
そんな時代ではないのです。

「レガシーシステム」という言葉をご存知でしょうか？
時代遅れの、今や過去の遺産のごとく社内にのさばる、
古いシステムのことを指す、ＰＣ用語です。
多くの企業で、この「レガシーシステム」を見かけます。

リスクと向き合いながら、経営効率を追求する。
クラウドやインターネットを活用するのも、
同じことだと思うのです。

人事制度の限界 その⑤人事考課

古山喜章です。

この時期になるとそろそろ、人事から
人事考課表が各所属長に配布されます。
で、
自己評価→一次考課→二次考課→評価決定、
となり、冬の賞与計算に入る、
という流れの企業が多いですね。

ただ、その後、被評価者に評価をフィードバックし、
半年間の振り返りや今後の目標設定まで行っている、
という企業はかなり少なくなります。

人事考課の目的は、人材育成の為、なのですが、
賞与計算の為、だけになってしまっているのです。
時間がない、面倒くさい、など、
いろいろ理由は出てきます。

でも、もっとも大きいのは、
一次考課者が本人に評価の理由を説明しづらい、
ということではないでしょうか？

ひとつには、
人事考課表の項目があいまい、ということがあります。
“○○するように努めていたか”
“○○を徹底していたか”
などが、あいまいの典型的なものですね。

努めるとか、徹底する、だけでは、
何をもって評価するか、は人それぞれになります。
目に見える具体的な行動でないと、評価しづらいのです。

“これでは評価された方も納得ゆかないのでは”
ということを、考課者自身、疑問に感じてしまいます。
なので余計に、評価理由を説明することが億くうになります。

結局、なんとなく評価し、
“○○さんよりもマシだから、この評価にしよう”
など、ある人物が評価のボーダーラインのようになり、
評価を決めている、ということが多いように見えます。

で、その最終の評価に帳尻を合わせるかのように、
各考課項目の評価を割り振ってゆく、
ということになってきます。
これでは評価理由を説明できるわけがありません。
また、評価する、ということの意味さえありません。

人事考課の内容をどのように改め、
人材育成に活用してゆくのか、
ということを検討しつつ、
さまざまな企業で見直しを進めております。

災害による原状回復費用の扱い

古山喜章です。

今年度、多くの企業が震災・台風などによる、
災害被害を受けております。
改めて、心からお見舞い申し上げます。

例えば、
その現状回復にかかる費用は、
どのように扱われているでしょうか？

災害による被害の原状回復にかかる費用は、
全額、修繕費用として計上できます。
つまり、損金扱いになるのです。

さらに、修繕費ではなく、
特別損失として計上することをお勧めします。
“災害復旧修繕費”など、
科目名はそれらしいものにすればよいでしょう。

修繕費にすれば、その分、
営業利益や経常利益は少なくなります。
しかし、特別損失に計上すれば、
営業利益・経常利益の数字に影響はありません。

借入金がある企業なら、
銀行との交渉力を上げるためにも、
その評価指標となる、営業利益・経常利益は、
少しでも大きくしておきたいのです。

ここのところをわかってもらえる税理士が少なく、
“純利益は同じなんだから、どっちでも同じですよ”
という感覚をお持ちの方がおられます。
これが困ったものですね。

同じ修繕費用でも、どの科目で計上するかで、
銀行の評価が変わってくるのです。
該当する企業の方は、どうか慎重に検討ください。
知識が不足している税理士の言うがままでは、
損をすることもあるのですから。

デイサービス施設 「夢のみずうみ村」訪問

古山喜章です。

顧問先の医療・介護スタッフとともに、
山口県でデイサービスセンターを運営している、
社会福祉法人　夢のみずうみ村　を訪問しました。

ＮＨＫの「プロフェッショナル」という番組でも紹介されてたので、ご存じの方もおられるでしょう。

湯田温泉駅からタクシーで約１５分、
山あい、というか、ほぼ山のなか、
にある感じです。

で、平日は９０人～１２０人が集まる、
という、集客人数でいうと大規模の施設です。

毎日、約２０台の送迎車がフル活動しているとか。

建物は、こんな感じです。

もう少し近づくと、こうです。

そうです。
ほぼ、トタンのような、壁なのです。
なので、建物はとても安上がりです。

山のなかですから、勾配があり、
広い建物のあちらこちらが坂道になっています。
一番長い通路はこんな具合です。

写真を見て気づいた方もおられるでしょうが、
長い廊下に手すりがまったくありません。
この施設は、“バリアフリー”ではなく、
“バリアアリー”だそうです。

しかも、スタッフが少なく、
利用者はみなさん、自分で何かをされています。
一日のやりたい予定を自分で考え、
スタッフの手助けを得ずに、
自分の意思で行動するのです。

どうしても必要な部分のみ、
スタッフがお手伝いをされています。

これが、
この施設に利用者が集まる理由のようです。
通常の介護施設では、
危なくないように手助けをしたり、
やりたくもないお遊戯を全員でさせてみたり、
本人の意思よりも、安全性や、
スタッフ側の効率性を重視しがちです。

でもそれは、顧客である利用者のニーズに
合っていないのではないか、という疑問から、
現状のサービスに到達したそうです。

その分、さまざまなリスクはついて回ります。
しかし、
それを恐れると、施設の差別化はできません。
リスクを背負いつつ、真の顧客のニーズに向き合う、
という姿勢を感じさせてくれる介護施設でした。

Ｂ／Ｓ面積グラフから考えてみよう⑩

古山喜章です。

棚卸資産回転期間　その２

計算式には、２パターンあります。
①棚卸資産÷月平均売上高（年商÷１２）
②棚卸資産÷１日平均売上高（年商÷３６５）

①であれば、何ケ月分の売上に該当する棚卸資産があるか、を示します。
②であれば、何日分の売上高に該当する棚卸資産があるか、を示します。

前回提示した面積グラフでは、
赤色のグラフで表した年商に対して、
１．６ケ月分、４８日分の在庫を抱えていました。

その状態から、在庫を半分に減らしたとします。
と、面積グラフはこうなります。

在庫回転期間は、
０．８ケ月分、２４日分となりました。

改善前の面積グラフと比較すると、こうなります。

棚卸が減ったことにより、総資産も縮んでいます。
なので、総資産回転率（売上÷総資産）も、
２．０回転から２．３回転へと改善しています。

棚卸が半分に減った分、
流動負債にあった短期借入金がなくなり、
固定負債にあった、長期借入金が小さくなっています。

借入金が減るわけですから、
毎月の返済が減り、キャッシュはより多く残ります。

また、卸売業という設定ですから、
目指すべきは総資産回転期間は２．５回転以上。
ならばまだ課題は残ります。
在庫にしても、２４日分も必要なのか？
ということにまだまだ疑問があります。

が、在庫を減らすことによって、
カネ回りが改善することは間違いありません。

在庫を減らす。
これにはかなりのエネルギーが必要ですが、
財務改善のポイントとして、大きな要素なのです。
その状況を把握する指標として、
在庫回転期間を大いに役立ててほしいですね。

中小企業の生産性向上（５） ～整理・整頓のまとめ～

みなさん、こんにちわ。ＩＣＯグループの内藤です。

中小企業が生産性を高めるためには、経営の３Ｓ（整理・整頓・創造）が必要です。

その順位は、まずは経営資源の整理・整頓から進めていくのです。

そして、その結果は「総資本経常利益率」に表れます。

総資本経常利益率＝経常利益率／総資本×１００（％）

財務分析ではこの指標を「収益性」といいますが、むしろ、経営資源の「生産性」を表しているのです。

経営資源である「ヒト」「モノ」「カネ」を整理・整頓すれば、最終的にはこの「総資本経常利益率」が向上するのです。

優良企業を目指し、企業の永続を目指すのであるならば、「総資本経常利益率」は１０％以上が絶対に必要です。

経常損益が赤字であることは論外ですが、「総資本経常利益率」が数％程度では優良企業の仲間入りはできません。

中小企業の経営者の中には、黒字がでればホッとする方もいらっしゃっるようですが、経営者は絶対に優良企業を目指すべきです。

優良企業にならなければ、金融機関や仕入先との関係、営業面での活動など優位な関係になれないため、働けど働けど・・・・・です。

働いても働いても、処遇がよくならない社員やその家族になんと言うのでしょうか？

恥ずかしくないのでしょうか？

優良企業にすることが「経営者責任」なのです。

優良企業にしなければ「人間性」も「社会性」も絵に描いた餅です。

「高い生産性」があるからこそ「深い人間性」や「広い社会性」が実現できるのです。

私の周りの中小企業の多くは「総資本経常利益率」が１０％を超えています。中には２０％を超えている企業もあります。

ただし、最初から超えていたわけではありません。

経営資源を一つずつチェックし、
「これは本当に必要なのか？」
「もっとうまくやる方法はないのか？」
を徹底的に考え、行動に移した結果なのです。

「高い生産性」のためには、妥協を許さない経営資源の整理・整頓が必要なのです。

そのうえで、アウトプットである「価値の創造」に取り組むのです。

交渉力を身につける

古山喜章です。

これまで放置されていたことが、
交渉してみればすんなり通った、
ということが、ままあります。

交渉してみれば、
“保証人や担保を外してもらえました！”
“伝票処理をしやすいようにしてくれました！”
“手間のかからない方法に変えてくれました！”
“こちらでやっていたことを先方でやってもらえるようになりました！”
などなど・・・。

どうしてこれまで交渉しなかったのか？
その条件をのむことが、当たり前になっていた。
以前からそうだったので、疑問に思わなかった。
交渉してもダメだろうと思い込んでいた。
そこまでして条件を変えるのは面倒くさかった。

結局のろころ、
やってみようとしなかった、ということに尽きてきます。

ところが、一度でも交渉にチャレンジして成功した人は、
じゃあこれはどうだろうか、
これもなんとかできるのではないだろうか、
と、習得した交渉力を生かしてゆきます。

もちろん、交渉を成功に導くには、
それなりの強みが自社に必要になります。
あっさり断られたり、他社に乗り換えられるようなら、
商品やサービス、財務などに、
独自の価値・強みがないということです。

自社に有利な条件に導くための余地がないか、
一度見なおしてみてはいかがしょうか？

日記の効用

ICOの森垣英和です。

もともと強いとは言えなかったが、ここ数年来、頓に記憶力が低下してきているなあと感じています。
手帳を見なければ、１ヶ月前の何日、何をしていたか、なかなか思い出せません。
年相応の物忘れかどうかは判りませんが、仕事柄、困ることもあり日記を書くようにしました。

大層な日記帳だと１日１頁など記入すべきスペースが大きく、これは私には合いません。
大きさも手頃な、卓上の４月始まりのスケジュール表を見つけそれを活用しています。

スケジュール表だから予定を書くのですが、予定でなくその日の出来事を７行くらいの欄に記入。
あまり大きくなく、小さくもない、丁度位のスペースです。
天候、起床時間、体調、その日の仕事、出来事、思いついたこと、会った人、読んだ本、買ったもの、泊まったホテル、昼食、夕食をどこで何を食べたかなどを書き込みます。
そして、中国文学者の守屋洋さんの「中国古典一日一言」からその日の格言、箴言で気に入ったものを記入します。

日記以外、仕事用のノートとしてMOLESKINEをほぼ１年に１冊、１０年以上使っていますがそのノートは仕事がらみのことばかり。
日常の生活、行動が記されていません。

日記の効用として
①記録として残るので、やり残した事などチェックでき、次にやることが判る
②健康状況が時系列で確認できる
③いやな事、悪いことは日記に書いてすぐ忘れる（後に残さない）
④又食べたいものや、こんな時はどこで何を食べれば良いかかが調べられる
⑤休日の時間の使い方がチェックできる
⑥月何回か会っている人や、やっていることについて、その時気づかなかったこと、参考になること、言わなければならなかったことなどが発見できる

などあげられますが、他の人から見れば「何や、日記なくても私はやってるで」と言われそうです。
ただ実際は、嫌なことを書いても後を引く、休日の活動についてあまり賢い使い方が出来ていないなど、まだ効用として思うようにあがっていません。
まだ、つけ始めて数ヶ月しかたっていませんが、今後も継続させ十分活かせるものにしてゆかねばと思っています。

減価償却に見る、「アリとキリギリス」

古山喜章です。

築１８年で同規模の建物を、続けさまに見る機会がありました。
どちらもサービス業として、その施設を使用しています。

仮にＡ社とＢ社、としましょう。

Ａ社の施設は、壁紙の張り替え、空調の入れ替え、
外壁塗装のやり直し、などができており、
こざっぱりして明るい感じがします。

Ｂ社の施設は、もろもろの修繕が先延ばしになり、
なんとなくどんよりした雰囲気がします。
いわば、くたびれた感じなのです。

２施設とも同時期に新築され、
同じ程度の減価償却があり、その分、
キャッシュが残ってきたはずなのです。

Ａ社はそのキャッシュをアリのようにコツコツ蓄え、
施設を磨くために、その都度使ってきた。
Ｂ社はそのキャッシュを、キリギリスのように、
施設を磨くこと以外の何か、に年々使ってきた。
その違いなのです。

じゃあ何に使ったんだ、ということです。
本業に無関係な投機などに使ったならまさしく言語道断、
自業自得、なのですが、そうでもない。

結局、年功序列的な人件費となってしまっていたのです。
その増えた人件費は、各人がまさにキリギリスのごとく、
消費して終わっているかもしれません。
当然、
Ｂ社には、施設を磨くキャッシュが残っていません。

今回のことに限らず、
同様のことを本当によくみかけます。

減価償却が発生すると、その分キャッシュは残ります。
しかし、そのキャッシュは何の為のものなのか。
それを理解せず、キリギリスのごとく使ってしまうと、
結局いつか必要な時に、
キャッシュ不足で頭を抱えることになるのです。

人事制度の限界 その④定期昇給

古山喜章です。

多くの企業が等級・号数の賃金テーブルを使い、
毎年の昇給時期に、頭を悩ませています。
平均的なＢ評価なら１号、Ａ評価なら２号上がる、
などが良く見られる運用事例ですね。

しかし、
業績が右肩上がりの時代ならともかく、
時代はデフレ、売上が上がらない時代です。
こんな時代に、
全員が何らかの形で毎年昇給するなど、無茶です。

で結局、
本当に貢献している人材に厚く報いることができず、
良い人材を失ってしまう、というケースを見かけるのです。
定期昇給は、はっきりいって年功序列です。
古き時代の制度の限界なのです。

そりゃあ、
１年目と３年目では、スキルの差はありますが、
５年目と７年目、１０年目と１３年目、などとなると、
年数が増えたから貢献度が上がる、
というレベルではないはずです。

業績貢献に熱心な人と、そうでもない人に、
わかれてきます。
そうでもない人に昇給する必要はないのに、
わずかながらも昇給をする。
するとますます、そうでもない人は、
そのぬるま湯から抜け出さなくなってしまいます。

業績に貢献した人に手厚く報いる、
その方向に特化しなければ、
厚く報いるための原資は出てきません。

若かろうが、年配だろうが、
ぬるい人材を追い出してゆく制度に、
変えてゆきたいものですね。

期限を明確にする

古山喜章です。

人は概ね、聞いたことを自分の都合のよいように、
解釈してしまいます。

何かをお願いした時に、
「いつでもいいから」と期限をあいまいにし、
トラブルやもめごとのタネになってしまう場合があります。

言った方は、
“今すぐとは言わないが、早めに”のつもりが、
言われた方は、
“急がないなら後回しでよい”と解釈します。
で、ズルズルと先延ばしになり、
トラブルが発生します。

“そういうつもりで言ったんじゃない”と言っても後の祭り。
双方の思い違い、ですね。

仕事は日々、
さまざまなコミュニケーションで進んでいきます。
思い違いがありうることを認識しておかないと、
仕事は万事、うまく進まなくなってしまいます。

これがもし、個人のお金の貸し借りで
「いつでもいいから」などと言ってしまうと、きっと、
借りたほうは、“返さなくてもよい”かのように解釈し、
大きなトラブルに発展していくでしょう。

会社と銀行間のカネの貸し借りなら、
銀行は“返済はいつでもいいから”のように貸し付け、
経営者は“返さなくてもよい”かのように解釈して喜び、
延々と金利を払い続けている、というケースも見受けます。

いわゆる、借入金を延々と転がしている、という状態ですね。
で、いよいよ返さなきゃならないときに、返せなくなり、
トラブルになってゆきます。

どんなことでも期限を明確にする、
というだけで、さまざまなトラブルを回避でき、
仕事を早く前に進めることができるのです。

サインをさせればそれで済むのか？

ICOの森垣英和です。

先日、携帯電話を買い換えました。
前の携帯は買って２年近くたち、電池の持ちが悪くなって、電池を買い換えれば済むことであったわけですが、新しい携帯電話を購入しました。
今回は「スマホ」だと思って、梅田の大型家電店に行き「簡単な操作のスマホない？」と販売員に尋ねると、どのスマホも機能的にはほぼ同じで、どれもが同じような操作性とのこと。
いろんな機能をもっており、音楽やゲーム、ユーチューブ、Androidマーケットからアプリをダウンロードできるなど説明してくれますが、アナログ人間の私としては、電話、メール、Iチャネル程度位しか実際は使いません。

で、結果的には、今までと同じ折りたたみ式のFOMAに決めてカウンターへ。

カウンターの説明嬢がチェックリストを持って「これはどう、あれはこう、説明しましたネ」とチェックリストに済みの印を記入して話をどんどん進めていく。
そして最後に説明を聞いて判ったというサインをせよと要求する。
技術的な用語もあり「それは、何？」と聞き辛い雰囲気で説明を進める。
あの説明は、若い人、年配の人、よく判っている人、あまり知識のない人など関係なく１つのシートで済ませる様になっているのでしょうね。

説明がマニュアル化され効率的に進めることは悪くはないが、サインをさせるのなら「コピーをくれ」と言いたくなる思いを持つのは私だけでしょうか?

昨年、病院に入院し、ちょっとした手術をしました。
手術の際、手術のリスク、万一こんなことも起こる危険性があります、などの説明を受け「サインせよ」と４枚も５枚もの書類にサインさせられました。
勿論、説明しなかったということでの後のトラブルを防ぐという意図は理解できるものの「何故、こんなにサインが要るのか。
責任逃れの為ではないか」という思いをしました。
それなら「手術でミスをしません」と言う医師のサインを患者に出せといいたくなります。

説明することが目的になってしまって、本来の説明の目的であるお客（患者）の理解、納得、その確認のサインであるという手段、目的の取り違えがあるのではないかという気がします。

消費者の４つの権利
①安全である権利
②知らされる権利
③選ぶ権利
④意見を反映させる権利
をもう一度よく考える必要があるのではないでしょうか？

生産性向上（４） ～「カネ」の整理・整頓～

みなさん、こんにちわ。ＩＣＯグループの内藤です。

「ヒト」や「モノ」の整理・整頓と合わせて、「カネ」も整理・整頓しましょう。

「カネ」による生産性には、第一に現金・預金や売上債権（受取手形、売掛金等）、投資（有価証券、貸付金等）などの回転率（回転期間）があります。

前回の「モノ」による生産性のところでも申し上げた通り、回転率は資産の何倍の売上高をあげているのかをみる指標で、数値が高い方が効率的に「カネ」を活用していることになります。

資産回転率＝年間売上高／資産（回）

資産回転期間＝資産／月間売上高（月）

回転期間は、月商の何か月分の資産を保有しているのかを表しており、何ヶ月分のお金が眠ってしまっているかをみるものです。

当然、回転期間は短ければ短いほど良いわけです。

現金預金回転期間（＝現金預金／月間売上高）は、1か月以下が目安です。

銀行に勧められるままに、不要な現金を持つのはやめましょう。

預金があるのならすぐに借入金を返済しましょう。

資金的に全く問題もないのに、銀行からすすめられるままに借入し、そのお金でデリバティブ商品を購入し、びっくりするような損失を出している会社を何社も知っています。
必要のないお金を持つと、結果的に大きなリスクを抱えるのです。

当然、生産性も低下します。

先日もある企業の決算書を拝見すると、3ヶ月分ほどの現預金がありました。
貸借対照表の右側をみると、長期借入金が5億円ほどあるのです。

「この現預金で長期借入金を返済しませんか？」とすすめると、
その会社の社長は、「いざという時のために、現金を持つように銀行からすすめられました」とおっしゃるのです。

「いざという時とは、どんな時ですか？」とさらに聞くと、
「突然、得意先が倒産するとか・・・・、収入が急に減ったりするときです」とこたえられる。

「その時になって、借り入れればいいのではないですか？」とすすめると、
「その時に貸してもらえなければ大変なことになります」おこたえになる。

「当座貸越を利用すればいかがですか？」
「日頃から銀行がお金を貸したくなる財務体質にしておけば、その時に貸してもらえないなどはありません」。
「そもそも、日頃からしっかり管理しておけば、いざという時も来なくなりますよ」。

結局、その会社は5億円のうち3億円の借入金を途中解約し、繰越返済しました。

その結果、自己資本比率やギャリング比率が好転し、銀行からの格付けが上がりました。

現預金が多ければ多いほどいいという神話を信じるのをやめましょう。

さらに、売上債権（受取手形、売掛金等）や投資（有価証券、貸付金等）なども圧縮しましょう。

・受取サイトを短縮化する
・手形取引から現金取引に変える
・不良債権を処理する
・未収入金をなくす
・貸付金を精算する
・本業に関係のない有価証券は処分する

など本気で取り組みましょう。

貸借対照表の「カネ」が少ないほど生産性は高まるのです。

Ｂ／Ｓ面積グラフから考えてみよう⑨

古山喜章です。

棚卸資産回転期間　その１

計算式には、２パターンあります。
①棚卸資産÷月平均売上高（年商÷１２）
②棚卸資産÷１日平均売上高（年商÷３６５）

①であれば、何ケ月分の売上に該当する棚卸資産があるか、を示します。
②であれば、何日分の売上高に該当する棚卸資産があるか、を示します。

棚卸資産が多い、卸売業や小売業の方々は、
常に注意を払っている方が多い管理項目です。

次の面積グラフを見てください。
業態は卸売業です。

総資産に対する、売上高の回転率は２回転です。
パッと見ると、すごくいいように思う方がいるかもしれません。
しかし、卸売業なら総資産回転率は、２．５回転以上ほしい。
それに対して、２．０回転と低いわけです。
業態を考えれば、あまりよくない面積グラフなのです。

で、何がそうさせているいかというと、
一目でわかるのは、棚卸が多い、ということです。

年商から見ると、１．６ケ月分、
つまり、４８日分の在庫を抱えています。

卸売業はそもそも、薄利です。
回転を高めてこそ、利益が獲得できます。
しかし、この状態では、思うように利益を確保できないのです。

保管の量や場所が広がり、移動・運搬のコストが増え、
倉庫料が増えます。
つまり、管理コストは絶対に増えます。

さらに、支払いから入金までの期間が長くなるので、
資金繰りが悪くなります。
このグラフの事例でも、
右側に、短期借入金や長期借入金を多く抱えています。

在庫は諸悪の根源です。
注文してから何日で商品が届くのか。
いまどき３０日もかかることは絶対にありえません。

特に卸売業態など、在庫が必要な商売の方々は、
棚卸資産回転期間を、気にかけてほしいですね。

スカイプのテレビ会議を活用せよ！

古山喜章です。

一昨年、
新型インフルエンザで世の中が騒いでいた頃、
“関西には近づくな！”とか、
“関西から来るな！”という動きが増えて、
テレビ会議が脚光を浴びたことがありました。

でも、実際にテレビ会議を行っている、
という企業に出会う機会は、まだまだ少ないですね。

先日、大阪のとある小さなホビーショップで、
陳列されたフィギュアの造形に見入っていた時の事。
すぐそばで、ショップのおやじさんが、
スカイプのテレビ電話機能を使って、
顧客と会話をしていました。

製作途中のフィギュアのパーツのことのようで、
お互い、カメラにパーツを近づけたりしながら、
会話は進み、そのおやじさんはパーツを販売していました。

話しの内容から、相手は鹿児島の人のようでした。
（って、人の話しを盗み聞きしすぎました・・・失礼！）
店舗は大阪ですが、顧客は全国区なのです。

スカイプなら、ソフトは無料ダウンロードですから、
必要なのは、ウェブカメラとマイクくらい。
一人５０００円もあれば十分です。

このショップのおやじさんのように、
何かの状態を見せながら、遠隔地で会話ができる、
というのは、いろいろと使い勝手があるはずです。

単にテレビ会議をする、ということでも、
以前は１対1だけだったのが、
今は５人まで対応できるようになりました。

他にも、ｉ-Pａｄ２ならカメラ付きなので、
移動しながら何かを見せて会話をする、
ということも簡単にできます。

特に、事業所が点在している企業などは、
一度試しに使ってみてはいかがでしょうか？
出張・移動コストが減るきっかけになるかもしれませんよ。