若い人材に賃金を回せ

古山喜章です。

人件費の構造を見直すため、
従業員の賃金明細をみたときに、驚くことがあります。
“えっ、あの人、何してるの？？？”
という高齢の従業員が、
驚くほど高い給与をもらっていることがあるのです。

それでいて、２０代・３０代で、現場でバリバリやっている人が、
思ったほどの給与ではない。
これではまず、良い若手人材が集まりません。
そうなると、平均年齢も下がりませんし、
定着もしません。

２０代であろうと、３０代であろうと、
業績貢献している従業員には厚く報いるべきです。
彼らはお金があれば、買いたいものがいっぱいあります。
今の経済を潤す消費をしてくれるはずです。
ただ、無い袖は振れないので、じっと我慢しているわけです。

若手人材に賃金を回すには、
役職定年を設ける、
年功序列の要素を極力なくす、
定年になれば１年契約の嘱託として賃金を引き下げる、
人事考課で雇用の継続を判断する、
なんでもかんでも正社員がやるのではなく、
パート化、システム化を進める、
などなど・・・。

このような変化を取り入れながら、
給与原資を捻出し、
貢献する若手人材に厚く報いればよいのです。

当たり前の話しですが、
給与水準の低い企業に、良い人材は来ません。
若くて良い人材が来れば、これから先、
２０年以上がんばってくれる可能性があります。

どこかで管理職をやっていた、
という５０代の人を高給で採用しても、
１０年も頑張ってはくれないのです。

制度・仕組みを変えてゆくことですから、
少し時間がかかります。
でも、時間がかかるからこそ、すぐに取り組むべきことなのです。

価値の高め方（２）～ For You ～

みなさん、こんにちわ。ＩＣＯグループの内藤です。

観光で各地の名所に行くと、写真を勝手に撮って１枚1,000円程度で売りつける商売があります。

そういえば、テーマパークなどでもアトラクションの恐怖の瞬間を写真に撮って、出口で結構高い値段で販売しています。

「そんな高い写真！」と思いつつも、自分が写っているのを見るとなんとなく買わなければいけないのかと思い、ついつい買って帰る人が多いのも事実です。

「自分のためだけの商品」、そこに価値が隠れているのです。

先日、クライアント先で経営コンサルティングを行いました。

その中で、今年度（平成24年3月度）の経常利益の見通しが、目標に対し200％以上になりそうだとの報告を受けました。
このままいくと目標利益の倍以上の実績が見込まれるというのです・・・・。

その会社では、今年度は東日本大震災の影響をうけての厳しいスタートでした。

当初は悲観的な業績予想をしていましたが、夏場になって急回復し、4ヶ月を残して当初目標の経常利益2億円を達成しました。
今の調子で行くと来年3月までに経常利益が5億円に届きそうなのです。

もちろん、不要な資産や費用をカットしたこともありますが、経営環境が悪くてもお客様にとって「価値を認められる商品」をつくりあげてきたことが業績向上の要因です。

経営コンサルタントとしての守秘義務があるため、詳しくは申し上げられませんが、その会社では”For You 商品”に力を入れています。

中小企業の宿命として、どこにでもある規格品ではとても大企業の製品や海外からの輸入品には太刀打ちできません。

そこで、とにかく目の前のお客様のために特別に商品を企画・製造することに注力しているのです。

「あなただけのために」「For You！」なのです。

「あなただけのために、名前を入れましょう！」

「あなただけのために、好きな色にしましょう！」

「あなただけのために、サイズを変えましょう！」

「あなただけのために、向きを変えましょう！」

「あなただけのために、イラストを変えましょう！」

「あなただけのために、デザインを変えましょう！」

それだけではありません。その会社では、当日受注・当日発送を実現しているのです。

生産のスピードを確保する仕組みと、お客様の納得する企画力。

「For you」に徹するのも「価値」を高める方法のひとつです。

取引契約書は更新していますか？

古山喜章です。

取引先との契約書を見せていただくと、
“特に結んでいないです”とか、
“最初に契約はしたんですが・・・”とか、
“どこかにあると思います・・・”など、
といった状況になっていることがよくあります。

総務の担当業務になっているケースが多いのですが、
日常業務にさして支障がないので、
きっちりとした管理をおろそかにしがちです。

で、いざトラブルが起こると、
“契約書はどうなっていた？”
“なぜ取引継続してるのに契約書は更新されていないのか”
“こんな内容ではわが社に不利じゃないか”
など、ようやく管理不行き届きが明るみに出てきます。
でも、それでは遅いですね。

取引契約を交わす時には、その内容を自社でチェックする。
あるいは顧問弁護士などに確認してもらってください。
自社に不利な項目・内容があれば、先方に打診・確認することです。
この時点で放置すると、後では変更する機会を逸します。

と、多いのは、更新されずにそのままになっているケースです。
双方異存なければ自動更新とする、ということならよいのですが、
そのような更新に関する項目もなく、
取引が継続している場合があるのです。

これらのようなケースがあれば、何ごともないうちに、
契約書を再度整備しておくことです。
“管理手順を見直したいので”と申し出ればよいでしょう。

何かトラブルが起こってからでは、
契約内容を見直すといっても、応じてくれるはずはありませんので。

働きやすい会社の業績急下降の皮肉

ICOの森垣英和です。

　「働きやすい会社2011年」の調査結果が日経新聞（9月26日付）に掲載されていました。
評価事項として、企業の人事・労務制度の充実度を点数化し、人材の育成、活用や労働環境、育児介護、多様な働き方への対応などを評価しランク付けるものでした。

1位がソニー、2年連続だそうです。
2位日立製作所、3位東芝、4位パナソニック、5位ダイキン。

4つの評価項目があり、
ソニーは「人材の採用・育成」、「多様な人材の活用」で1位、「職場環境の整備」で2位。
特にグローバル化に向けた施策、1年間100人を海外に出す「海外経験支援プロジェクト」を従来の留学制度に加えて導入、海外勤務を含めた公募制度も昨年よりスタートさせたのこと。

パナソニックは「人材採用・育成」で2位、「多様な人材の活用」で3位。
女性役員、部長の登用など職場多様化推進に力を入れているようです。
「人材の採用・育成」の3位に武田薬品工業も入っていました。

その記事からわずか2カ月後、パナソニックは4500億円の利益の下方修正。
TV、半導体の縮小でのリストラ費用5000億円を計上し、12年3月末の利益は4200億円の赤字。
ソニーも日米欧でのTV需要が想定を上回り同事業で1750億円の赤字、12年3月末では900億円の赤字予想となっています。
武田も800億円の下方修正で利益は計画の68%に減少。
リストラとは、人の削減もあるのでしょうね。
評価項目の「人材の採用育成」、「多様な人材の活用」、「職場環境の整備」、「多様な働き方への配慮」は業績悪化で各社どうするのでしょうか？

予想を超える需要の不振、超円高、予期せぬタイの洪水の被害などあったとしても、大企業は簡単に人員削減に取り組んでしまうのは疑問に思います。
08年のリーマンショック後、電機産業では国内、海外を含めて約10万人ちかくの非正規従業員を含む人員削減、配転を行いました。

ソニーは国内外で1万6000人以上の削減、半分は正社員。
日立7000人、東芝4500人。
パナソニックも国内外で1万5000人の削減、配転。

早く、厳しい環境変化に対応する必要があるのは理解しますが、経営責任は誰がどうとるのでしょうか？
「働きやすい会社」と業績下降には直接的な因果関係はないにしても、「働きやすい会社」の急激な業績悪化は皮肉な現象と感じます。

Ｂ／Ｓ面積グラフから考えてみよう⑭

古山喜章です。

～少人数私募債の活用～

先日、ある方から、
「少人数私募債は、Ｂ／Ｓのどこに入るのでしょうか？」
という質問をいただきました。

少人数私募債は自己資本とみなされる、というものの、
いざ実務として進めようとしたときには、
わかりにくいし、不安もあります。

結論から言えば、
少人数私募債は、固定負債に入ります。
そのとき、勘定科目名を、“少人数私募債”と、
確実に明記することが大切です。
なにも言わずに税理士などに決算処理を依頼すると、
その勘定科目が、“社債”とか、ひどい場合は、
“長期借入金”となっている場合があるのです。
こんな状態です。

こうなると、
その決算書を見て入力し、格付け評価をする銀行は、
それが少人数私募債なのかどうか、わかりません。
そのため、せっかくの少人数私募債も、自己資本として
算定してもらえないわけです。

少人数私募債は、あくまでも、固定負債項目です。
ただ、自己調達資金ですから、
銀行の格付け評価としては、自己資本に算定してもらえる、
ということです。
つまり、こうなります。

これだけで、自己資本比率が大きく変わることが
おわかりになると思います。
少人数私募債を運用しても、
あとの決算書の状態まで確認しておかないと、
そのメリットの効果は半減してしまいます。

運用を予定している企業は、
勘定科目、という表記を
しっかりと押さえておいてください。

新幹線での疑問

古山喜章です。

新幹線に乗ることが多いのですが、
“どうにかならないものかな”と、
いつも思うことがあります。

それは、検札です。

いちいちチェックするのは立派ですが、
受ける側としては面倒だし、
これでどれだけの不正防止につながるのか、
と考え出してしまいます。

７００系１６両で、満席なら１３２３名です。
７０％の乗車率でも、９２６名です。
切符にハンコを押し、小さな座席表にチェックするだけで、
相当な時間がかかることでしょうね。
もったいないと思わないのでしょうか。

その点、ＪＲ東日本エリアの在来線でのグリーン車両は、
スイカ対応で、便利です。
座席の上の天井部分にスイカをかざせば、
ランプの色が変わり、見た目でわかります。
だから、スイカ利用の客は検札不要です。

新幹線も、こんなのにしてくれたらいいのに。
と、いつも思ってしまいます。
切符をどこかにかざせば、ランプの色が変わるとか、
せめて、モバイルスイカなら可能だとか、
できそうなものなのですが・・・。

で、座席が間違っていたら、
“座席が違いますよ”とか、
“車両が違いますよ”などと、
やさしい声で言ってくれたら、なお嬉しい。

ま、そうなれば、わざと間違えて切符をかざす人が増えるかもしれませんが。

新幹線は、ＪＲ西日本とＪＲ東海の開発事業であるから、
そのような改革が進みづらいのか。
それとも、検札業務に疑問を感じていないのか。

などと不思議に感じながら、
いつも検札に応じているのです。

役員規程は整備されていますか？

古山喜章です。

大王製紙やオリンパスの不祥事を見て、
「あんなことしたらダメだ」
「あれはいくらなんでもやりすぎだ」
「なぜ止めれなかったんだ」
という声を耳にします。

でも、事の大小はあれど、
表に出ているか出ていないかだけで、
似たようなことはいくらでもあるものです。

そもそも中小企業では、役員に関する、
役員規程が整備されていることさえ少ないのです。
“ありますか？”と尋ねると、
「あるにはあります」
「あったはずです」
「たぶんないです」
「私は見たことがありません」
などという答えが多いのです。

役員の定義、選任・退任、任期、服務、報酬、など、
いわば、役員の就業規則に変わるものですね。
つまり、役員としての秩序を守るための、
ルールや基準が記されたものです。

そして、取締役会規程も同様に、
整備されていないことが多いです。

他社を批判する前に、他社の不祥事を見て、
自社の現状を振り返ってみてください。
明日はわが社に起こるかもしれないのです。

そのときに、役員規程はない、古い、
取締役会規程はあるけれど、
そのとおりに実施したことがない、
ということでは、不祥事の張本人を訴えることさえ、
簡単にはできないのです。

他社の悪い事例が新鮮なうちに、
不祥事に備える自社の規程を確認してみてください。

i-Pod、suica が１０年を迎える

古山喜章です。

i-Pod、suicaが登場して、１０年を経過したそうです。
１０年前、２００１年と言えば、
狂牛病や同時多発テロが起こった年。
その当時の１０大ニュースをいろいろ見ても、
東京ディズニーシーやＵＳＪの開業は書かれているものの、
ｉ－Ｐｏｄ、ｓｕｉｃａが登場したことは、
全く記載されていない。

つまり、華々しいデビューを飾った商品ではなかった、
ということです。
一部のデジタルマニアのツールにすぎなかったわけです。

それぞれが広く認知され始めたのは、２００４年ころからでしょうか？
私もその頃、どちらも入手し、その便利さ・手軽さから、
今に至っても手放せない者の一人です。

いずれの商品も、
発売時にニーズがあったわけではありません。
誰も具体的に、
“こんなものがほしい”と言っていたわけではないのです。
これからのライフスタイルの変化を見据えた中、
新たな商品を世におくり出し、ニーズを生み出したのです。

未来の環境をどう予測するか。
その中で、どのような商品・サービスを自社は提供してゆくのか。
これは、企業規模の大小を問わず、できることです。
また、やらねばならないことです。

限られた条件の中で、考えて考えて考え抜く。
うわっつらの考えでは、良いアイデアは出てきません。
中小企業が、その生きる道筋を見つけるのも、
同じことだと思います。

日曜ビジネス映画劇場 その１１

古山喜章です。

久しぶりのこのコーナーです。
「マネーボール」

２００２年、メジャーリーグでアスレチックスが、
データ分析を武器に、どん底から這い上がった、
野球の考え方を変えた、と言われるシーズンを描きます。

カネなし、人材なし、いわば中小企業のようなアスレチックスが、
スカウト頼みの補強や、これまでと同じ考え方で野球をやっても、
ヤンキースなどのデカイ球団に勝てるわけがない。

そこで、勝つための補強として、出塁率の１点に絞り込み、
安い選手を買い集めてゆきます。
出塁率さえよければ、フォアボールばかりだろうが、
守備が多少悪かろうが、年齢がいっていようが、
私生活が乱れていようが、おかまいなし。

主人公の若きゼネラル・マネージャーは、
データ分析に強い人材を右腕にして、
他チームより圧倒的に少ない資金力で、
新たなチームづくりを進めるわけです。

ところが古参が黙っていません。
“野球は統計でやるものではない！”
“俺たちには３０年の感と経験がある！”
“野球界には独自の文化・習慣がある！”
など、まぁどこかで聞いたことがあるような言葉が飛び交います。
変わることに対して、古参や頭の固い連中が異を唱えるのは、
国が違えど、業界が違えど、同じですね。

それでもGMという立場を使って反対意見を押し切り、
改革を進めてゆく。
このプロセスはまさにビジネスそのものです。

徹底したデータ分析で選手の強み・弱みを洗い出し、
時には、他チームとハード・ネゴシエーションを行い、
時には、容赦なく選手を他チームにトレードし、
時には、個々の選手をデータで説得して行動を変えさせ、
時には、ロッカールームで各選手に叱咤激励の言葉をかけてまわる。

こうしてチームが変身してゆきます。
実際の話しですから、ゲーム場面には、
そのVTRが使われたりもします。

野球映画は数あれど、
ここまで徹底してビジネスの側面から描いた作品は珍しい。
経営の立場にいる方には、おすすめしたい作品ですね。

Ｂ／Ｓ面積グラフから考えてみよう⑬

古山喜章です。

～無形固定資産の圧縮　その１～
　　　“電話加入権”

固定資産には有形固定資産と、無形固定資産があります。
有形は、建物、機械、土地など。
無形はまず、電話加入権とソフトウェアですね。

総資産に占めるウェイトはさほど大きくありません。
せいぜい、下に示す面積グラフ程度だと思います。

しかし、ウェイトが小さい割に、なかなかなくなりません。
まず、電話加入権です。
そのまま放置されている企業がまだまだ多いです。
この電話加入権、
回線を解約したからといって、返金もされません。
面積グラフ上では、ただ、いすわっているだけです。
買ってくれる業者も、いまやほとんどないでしょう。

ならば、経営者なり、第三者に売却すればよいのです。
売買契約書を作成し、経営者が回線１本を１０００円で買う。
という方法で良いのです。
別に、ＮＴＴに言う必要もありません。
言ったところで、「どうぞご自由に」と言われるだけです。

１０００円で売却すれば、回線１本につき、
約７００００円の売却損、という特別損失がでます。
税引き前利益が減り、税金のキャッシュアウトが減り、
総資産がわずかながらも縮みます。
とにかく、
延々といすわっていた、役に立たない資産が減るのです。

小さな手間を面倒くさがらず、
電話加入権をＢ／Ｓから消してみてください。
全体に占めるウェイトは小さいものの、
案外、スッキリするものですよ。

「祝INAC なでしこリーグ優勝」（初優勝と今後の課題）

ICOの森垣英和です。

11月12日（土）、ICOがスポンサーの１社になっている女子サッカーなでしこリーグのINAC神戸レオネッサがASエルフェン狭山を4対0で破り初優勝を飾りました。
無敗での優勝は2005年の日テレベレーザ以来です（まだ最終戦が残っていますが）。
チーム設立以来の長い付き合いでの初優勝に感無量です、初優勝おめでとうございます！

12日は、私はクライアント先の会議が昼から予定されていましたが、会議の開始時間を少し遅らせてもらい前半戦を観戦しました。
前半、近賀、南山が決めそこで残念ながら退出しましたが、後半川澄、大野がゴールで４点。

なでしこ日本がW杯で世界一になり、オリンピックのアジア予選で勝ち抜いて代表に決定した後、INACの戦いはどこかモタモタ。
初優勝を意識しての硬さもあったでしょうが、世界一、オリンピック予選、国民栄誉賞以後、マスコミはINACメンバーに焦点を当てた報道、まるでINACがなでしこそのものの扱い。
CMもサンヨー食品、ファミリーマートなどINACメンバーがほとんど。
出演料が○千万円ともなれば、他のチームの日本代表選手もあまり面白くはない、それをINAC戦で意地を見せたのではないかと思われます。

初優勝を果たしたINACですが、課題は多くあります。

①来シーズンに向けたチームの体制作り、必要なメンバーの補強、若手育成
来シーズンはライバルも選手を入れ替え、トレードなどで補強し簡単には勝たせて
くれないと考えなければなりません
②利益が出せるキャッユイン確保の収益計画
有料試合チケット販売、スポンサー収入、グッズ販売、スクール収入、ファンクラブ収入、メディア収入など綿密な計画を立て確実に利益を確保せねばなりません
③会社体制、組織、人材の強化
来シーズンは今までのようなサッカーが好きだからだけのスタッフは通用しません。
ジェネラルマネージャー（事業の総括マネージャー）、収益をあげコストを抑えるビジネスマネージャーが特に重要になります。
また、今後、監督、選手がテレビ、新聞などのメディアとの接触が多くなるので、メディアへの対応（審判を批判しない、監督、チームメイトを悪く言わない、負けた言い訳、失敗の言い逃れをしないなど）を型決めし、必要ならスポークスマンもおかねばなりません
④スポーツ球団としての競技を普及する使命、公的に貢献する使命の強化
下部組織の育成（スクールなど）地域行事への貢献、乳がん撲滅のピンクリボン運動への参加、地域清掃活動への取り組みなど今後より一層の社会貢献活動の強化が必要です

その他いろいろな課題がまだありますが、とにもかくにもINAC初優勝おめでとう。
年末の全日本女子サッカー選手権大会の昨年に続いての優勝。
来期のリーグ連続優勝。
INACだけではありませんが、「なでしこ日本」としてのオリンピックも頑張ってもらわなければなりません。
頑張れINAC、今後の飛躍を大いに期待しております。

井上和弘の書籍 中国にて出版

古山喜章です。

井上和弘の書籍、
「会社を上手に任せる法」と、
「後継者の鉄則」の２冊が、
中国にて出版されました。

当たり前ですが、
事業承継という問題は、国が変われど、あるのですね。

緑と赤の色が、日本版と中国版で、
統一されています。

で、面積グラフはどうなっているか、見てみると、こんな感じです。

どれが何か、わかりますか？
土地はそのまんまなのですね。

残念ながら、読むことはできません。
が、国境を越え、
面積グラフを同じように理解していることを考えると、
改めて、見える化することの大切さを感じてしまいます。

特別償却を確認してますか

古山喜章です。

耐用年数に基づく通常の減価償却以外に、
「特別償却」というものがあります。
期限を設けて、通常より多く減価償却できる、
という内容のものです。

例えば、「少額資産の特別償却」です。
通常、一括償却できるのは１０万円未満のもの、
とされていますが、現状、平成２４年３月末までは、
３０万円未満の資産、とされています。

特に気をつけておきたいのは、
見積書などで、「○○○一式」として、
３０万円以上になっているものの、本体は３０万円未満である、
という場合です。
で、ソフトウェアやオプションなどが組み込まれ、
一式で３０万円を超す、といったケースです。
そんな場合、
見積書にはっきりと個別の明細を記載してもらい、
３０万円未満であることを明記してもらいましょう。
そうすれば、少額資産の対象となります。

他にも、
高額のソフトウェア投資を行った場合なら、
その初年度に、取得価額の３０％を特別償却、
もしくは７％の税額控除ができる、
といったものもあります。
こちらは平成２４年３月末までに取得したもの、
となっています。

業界によっても、例えば医療業界なら、
医療機器取得に関する、特別償却もあります。

要は、経理担当、もしくは担当の税理士が知らないために、
せっかくの減価償却特別枠を、活用していない、
ということがよくある、ということなのです、。
税理士の場合、知っていても、
こちらから聞かないと勧めてくれない、ということもあります。

これらの通達は期限があるものの、
そのまま延長されたり、若干内容が変更されて、
別の通達になったりいたします。

決算月の３ケ月前くらいには、
そのような特別償却可能なものがないか、
経理や税理士を通じて調べてもらい、
活用されることをおすすめします。

常用労働者１人にかかる費用は？

古山喜章です。

厚生労働省が毎年行っている、
「就労条件総合調査」の平成２３年版が発表されました。
こちらで公表されております。

その中に、“労働費用調査”というものがあります。
給与（賞与含む）と、給与以外の労務費を調べたものです。
常用労働者（パートも含みます）１人１ケ月にかかる費用、
という形式で発表されています。

規模・業種も含めた平均は、次のような結果です。

１人１ケ月で、４１４千円です。
ということは、１ケ月１６７時間としたら、
時間給換算で、２４７９円ですね。

ところで、
全体の１８％を占める、現金給与以外の費用の内訳は、
このようになっています。

法定外福利費とは、住居、医療、食事、慶弔など、
その他とは、募集費、社内報、表彰など、
といった費用が含まれるそうです。

規模別、業種別など、詳しいデータをみたい方は、
こちらを参照ください。
「23roudouhiyou.pdf」をダウンロード

この調査は毎年発表されています。
ここ数年の傾向としては、現金給与はあがらず、
やはり、法定福利費が増加傾向にあるようです。
この傾向は、まだしばらく続きそうですね。

とにかく、人に関するコストは膨大だということです。
それでいて、同じ月額コスト４１４千円でも、
それなりの働きの人、
それ以上の働きの人、
それ以下の働きの人、
がいるわけです。

業種・業務にもよりますが、
安易に人を１人採用するより、
外注化、IT・システム化、業務改善、
などにコスト転換した方が、
よぽど効果を上げるのではないでしょうか？

価値の高め方（１）～話題性～

みなさん、こんにちわ。ＩＣＯグループの内藤です。

今年も「Ｂ－１グランプリ」が開催されました。正式名称は、「Ｂ級ご当地グルメの祭典！Ｂ-１グランプリ」。

今回で６回目を迎え、11月12日（土）・13日（日）の来場者は、約51万人だったそうです。

開催地である姫路市の人口が約53万人であり、ほぼそれと同じ来場者があった計算になります。

私も数年前からこのイベントのことは知っていましたが、年々マスコミでの露出度も増え、一大イベントとして取り上げられていますね。

主催者である「一般社団法人 Ｂ級ご当地グルメでまちおこし団体連絡協議会」のホームページによると、「まちを大いにＰＲして、活性化に繋げていくことを目的とした「まちおこし」イベント」であり、「Ｂ級グルメ」という料理を売るイベントではないそうです。

まちおこしのために「Ｂ級ご当地グルメ」を活用し、地域をＰＲしていくのがそもそもの狙いなのです。

「Ｂ級グルメ」には、地域の歴史や気候、生活習慣が投影されています。その歴史や気候、生活習慣を含めてのまちおこしなんですね。

今回は、１位「ひるぜん焼きそば（岡山県真庭市）」、２位「津山ホルモンうどん（岡山県津山市）」と私の出身地である岡山県北部から上位が選ばれ、なんとなくうれしい気持ちになりました。

この「Ｂ－１グランプリ」で上位になった料理や地域は、知名度が上がり、その地域におおきな経済効果をもたらすといわれています。
体験ツアーなどによる地域への観光客の増加やお土産品の販売アップ、関連商品のネット販売、大手食品会社とのタイアップ商品の開発など・・・。

商品やサービスに「話題性」が付加されると、価値が高まるのです。

今まで関心を示さなかった地方都市にこぞって出かけるようになります。
少し変わった焼きそばや焼うどんが並んででも食べたいグルメになります。
○○と名称が付くだけで価格が２０％アップするのです。

「話題性」こそ”価値を高める”方法のひとつなのです。

「話題性」を高めるために、いろいろな業界でイベントが繰り返されています。

「パリ・コレクション」「モンドセレクション」「新酒鑑評会」「居酒屋甲子園」「Ｍ－１グランプリ」「技能コンテスト」「じゃんけん大会」・・・・。

みなさんも、今の商品やサービスでいろいろなイベントに参加しましょう。
それよりも、他社を巻き込んでイベントをつくりあげましょう。
すべてのイベントは、一部の人のアイデアから生まれたものなのです。

また、「話題性」のためには情報発信も欠かせません。
マスコミ、ミニコミ、口コミ、ＩＴなどの力を活用しましょう。

今ある商品やサービスを外部に伝え、話題に上るようにしましょう。

今までの営業活動以外にも、できることを考え行動しましょう。

自分たちの商品やサービスを「話題」にしてもらうことに知恵を絞りましょう。

それが、価値の向上につながるのです。

ただし、注意しなければなりません。
商品やサービスが本当によいものでなければ、逆に悪い「話題」になることを・・・・。

クレドの活用

ICOの森垣英和です。

数年前、クレドがサービス業を中心に盛んに作られました。
外食、病院、宿泊業、美容業、介護業など、リッツカールトンホテル、ディズニーランド、その他サービスが際だって良い企業を参考に、お客様、従業員、地域、社会等に対する経営の考え方、サービスの行動基準をクレド（信条）としてまとめ、その実践を全社で推進し自社の経営やサービスのあり方を社内外に訴求するものでした。

例えば、あるサービス業のクレドの目的として
（１）常に現場の発想、行動をお客様視点で行える体質を作る
（２）クレドの実践、実行を通して従業員のサービスレベル、能力の向上をはかる
（３）我が社のホスピタリティの制度を型決めし、それをレベルアップするノウハウを作る
（４）結果として顧客満足を高め、それを顧客感動まで昇華させグループのロイヤルカストマーを増大させる

他社もクレドの策定、導入の目的はほぼ同じものが多いのではないかと思われます。
クレドといわないで、経営綱領、行動指針、行動規範、サービスウエイ、サービススタンダードなど独自の表現をし、それを活用している会社も多くあります。

クレドの策定は、トップ、役員だけ、トップ、幹部、現場長でのPT（プロジェクトチーム）、現場メンバーを中心にしたPTなど目的や狙いによって様々ですが、通常は、役員、幹部、現場長、現場メンバー、外部コンサルタントでPTを編成し策定してゆくケースが多いようです。

クレドを作って導入しても、実際それをうまく活用している企業はあまり多くはありません。
うまく活用されていない企業をみると
①トップがクレドをそう重要に思っていない
②他社が作ったから自社も作成したとクレドの導入動機が弱い
③クレドを実践、定着させる仕組が不十分
④現場の責任者、幹部がクレドの徹底に不熱心
⑤クレドの実践が考課や評価に反映されない
⑥導入から実践、徹底、そしてレベルアップさせる年数をかけての定着計画がない

などが多く、数年も経つと誰もクレドと言わなくなる事例も見られます。
しかし、会社の経営やサービスなどのあり方を明確にし、企業としての「価値観共有システム」として常に内外に訴え続けことは重要なことであり、クレドの実践は永遠に追求され続けなければなりません。
クレドを再認識し、その徹底に再度取り組む必要のある企業も多いのではないかと思います。

P／Ｌの利益は本当に利益か？

古山喜章です。

経営幹部がＰ／Ｌ発想の人間ばかりだと、
利益が出ていれば、
その通りにおカネはあるものだと思いがちです。
これは非常に危ないです。

経常利益だろうが、純利益だろうが、
Ｐ／Ｌをいくら眺めても、実際のキャッシュがどれだけあるのか、
はわかりません。
つまり、
Ｐ／Ｌでは企業の体力は全くわからないのです。

売上に計上したからといって、現金商売でない限り、
まだおカネにはなっていないわけです。

原価に反映されている棚卸には、
売り物にならない在庫も含まれていたりします。

減価償却費は、
そのカネが毎月支出されているわけではありません。

借入金があれば、毎月の返済は固定費みたいなものなのに、
損益計算書には一切姿を現しません。

他にもありますが、このような状態で算出された利益を見て、
“わが社はもうかっている”“カネはたくさんある”
と思い込んでいる経営幹部ばかりだと、
危機対応力である、企業体力を過信してしまいます。

危機のときには、結局、体力のある企業が生き残ります。
社長を始め主要幹部は、
貸借対照表の見方、考え方を身につけ、
Ｂ／Ｓ発想になってほしいですね。

社内閲覧文書の電子化は進んでいますか

古山喜章です。

事業所が複数箇所に点在している場合、
各事業所ごと、就業規則などの規程を閲覧できるよう、
対応されていることと思います。

その際、
分厚いファイルに紙面の規程が閉じられている状況を、
見る機会がまだまだ多いのです。
文書そのものはワードやエクセルですが、閲覧は紙で、
ということです。

そのため、ちょっとした追加や修正のたび、総務部門では
各事業所分をコピーして配布します。
で、各事業所では、ファイルに差し替える、という作業が
発生します。

もっと言えば、その過程で差し替えが忘れられ、古いままになる。
あるいは、古い文書を捨てないのでファイルがどんどん分厚くなる。
などということが起こってきます。
全社で考えれば、大きなコストやムダが発生します。

かと思えば、
各事業所ではパソコンやタブレットＰＣで閲覧している、
という企業もあります。
グループウェアやクラウドを使い、
本部でデータ更新すれば、それで完了です。
規程に基づく申請書類も添付し、フォーマットを管理する手間も省けます。

そのようなことが、ほとんどコストをかけずにできる時代です。
社内に一人、方法を知っている社員がいれば、できることなのです。
ドロップボックス、エバーノート、グーグルドキュメント、サイボウズ、
など、社内文書を共有するための道具はいくらでもあります。

難しいことではありません。
きっと、実現できる人材が社内にいるはずです。
個人レベルでは、スマートフォンやＰＣなどで、
同じことをやっている人間が、ざらにいるはずなのです。
その人材を見つけ出し、やらせてみてください。
閲覧文書の電子化が進み、ムダなコストが省けるのですから。

立場でものを言う

古山喜章です。

顧客の要望に応じてモノを作り、
顧客に商品を納める事業をされている企業の話しです。

２０代の若き営業主任がこう言うのです。
「私は作ることができないので、作る側に文句がいいづらいんです」
と遠慮がちに話すので、
「あなたの立場で見て不具合や要望があれば、どんどんと作り手に言えばよい。
　いや、言わなきゃならないよ。」
「言っていいですかね？」
「そりゃ言わなきゃダメですよ。だって、あなたはお客様の立場で言ってるんでしょ」
「あっ、そうですね。」
「あなたレストランで注文した料理の味がおかしかったら、作れなくても文句言うでしょ。」
「言いますね」
「それと同じだよ」
「そうですね。なんかスッとしました。」
とまあ、こんなやりとりがあったわけです。

経営者の方なら“そんなバカな”と思われるかもしれませんが、
その従業員には、大きな悩みだったのです。
その彼は若く、そして作り手は年上が多く、
その為に遠慮しているところもあったようです。

若きリーダーがいる職場では、
同じようなことがしばしば起こります。
そんなときには、
“立場・役割で言えばよい”
“年齢なんて関係ないよ”
ということを真摯にアドバイスしてあげてください。

顧客のことを考え、その立場で文句を言うわけですから、
何も臆することはないのです。
今回の彼も、その壁を乗り越えて文句を言うようになり、
またひとつ成長したように思えます。

役員退職金の未払計上

古山喜章です。

「役員の退職金の未払計上はできますか？」
とのご質問がありました。

答えは、「できます」ですね。

退職金を支払うことが確定した日の属する期、
で損金計上することになります。
確定した日とは、株主総会で決議された日、
ということですね。

要するに、決議を明確にしておくことが大切なのです。
支払い金額は何を元に算定されたものなのか、
支払方法は一括なのか分割なのか、
その支払日はいつか。
どのような形にするにせよ、
文書で決議記録を明確にしておかねばなりません。

例えば、分割支払いだけれども、
支払日を明確にしていなかった、という場合には、
いざ支払うと、退職金の一部ということが明確にできず、
退職年金と見なされて否認されてしまう、
ということもあるのです。

どのような場合も、法に基づいた文書、記録を残しておく、
ということが大切なのですが、
そのようなことが伴わないケースも数多く見受けます。
で、トラブルに発展していくのです。

役員退職金であれば、
役員退職金規程を整備し、
その規程に基づいて株主総会、取締役会で決議し、
きっちり議事録を残しておく。
それをすればよいのです。

ちなみに、役員退職金規程は整備されていますか？

Ｂ／Ｓ面積グラフから考えてみよう⑫

古山喜章です。

～投資等肥大症　その２～

貸借対照表の固定資産の部には、
「投資等」「投資その他」などと書かれた項目があります。
前回、このような面積グラフを紹介しました。

銀行からの誘いに応じた投資債権や有価証券、
保険屋に言われるがままに加入した過度な生命保険、
などなどが含まれると、
投資等の面積はどんどん大きくなってきます。

他にも、
「取引先の会社の株を持っています」
というケースもあります。
「いやぁ・・、これは売るわけにはいかないんです」
「えっ？どうしてですか？？」
「この株を持っているから取引に応じてもらえるんですよ」
こんなやりとりになります。

本当にそうなんでしょうか？
売却してよいかどうか先方に尋ねたところ、
“どうぞお売りください”と言われた例もあります。
結局、思いこみなのですね。

これがあるから取引に応じてくれる、無理を聞いてくれる。
でもそれは遠い過去の思い込みで、
今はそのときの担当者さえおらず、
こちらが株を保有していることさえ先方は知らなかった、
などということもあるのです。

売却する、というのは結構、エネルギーを要します。
手間もかかります。
だから面倒くさがられ、あれこれ理由をつけてほったらかし、
ということが多いようなのです。

埋蔵金を生み出すチャンスなのですから、
少しくらいは手間をかけて、
オフバランスに取り組んでみてはいかがでしょうか？

取締役会規程はありますか？

古山喜章です。

取締役会規程がない、という中小企業がまだまだ多いですね。
“ありますか？”と尋ねると、
“いやぁ、私は見たことないですねぇ・・・”
“あなたが見たことないなら、ないんでしょう”
“ええ・・・、たぶん”
と、概ねこんなやりとりになります。

取締役会規程は、
取締役会の運営方法や決議事項、決議方法、
などを定めたものです。
医療・介護の世界なら、理事会規程となります。

例えば・・・、
総資産を減らしてオフバランスする際に関連する、
固定資産の売却や除却、
借入金の繰り上げ返済や借り換え、
役員退職金の決定、
少人数私募債の発行、等々・・・、
取締役会での議事録が必要になることはおわかりだと思います。

その取締役会で扱う案件はどのようなものか、
議決の手順はどうするのか、
などを取締役会規程で定めるわけです。

つまり、さまざまな案件に対し、
社内で決めたルールに従い、協議して決定した。
ということを明確にできるわけです。

役員が独断で重要案件を決定する。
という不祥事を起こさない、
あるいは、起こったら追求する、というためにも、
取締役会規程を整備しておくことは、大切なことなのです。

価値こそ命

みなさん、こんにちわ。ＩＣＯグループの内藤です。

中小企業が生産性を高めて行くためには、より高い「価値」を提供していかなければなりません。

企業にとっては「価値」の提供が命なのです。

フリー百科事典「ウィキペディア」をみると、
価値（Value）とは、「あるものを他のものよりも上位に位置づける性質、人間の欲求を満たす性質」と書いてあります。

つまり、価値を提供するためには競合企業よりも顧客の欲求を満たしていかなければならないのです。

「より欲求を満たすもの」

これがキーワードです。

欲求の中身は人によって違うのでしょうが、一般的には、

「うまい」「安い」「早い」
「きれい」「かわいい」「かっこいい」
「楽しい」「明るい」「気持ちいい」
「便利」「安全」「快適」
「精密」「精巧」「洗練」
「大きい」「珍しい」「「他にない」

・・・・・

などがあるのではないでしょうか？

しかも、他と比べてその欲求をより充足させていかなければなりません。

先日、香川県の会社に訪問した帰りに、うどん屋さんに行くことにしました。

さすがに、讃岐はうどんのメッカだけあってあちらこちらに暖簾があって、どこに入ろうかと迷うほどです。

しかし、よく見てみるとお客さんが列をなして並んでいるお店、そこそこお客さんがいる店、ほとんど人が入っていないお店があります。

さらによく見るとわずかながらお客さんの質が違うことに気がつきました。

年齢層、服装、雰囲気・・・・。

同じうどん屋さんでも、価格やメニュー、てんぷらの種類、オーダーシステム、サービス内容、外装・内装など・・お店によってまちまちです。

提供する価値が店によって違うのです。

結局、私はビジネスマンが列をなしているお店に並びました。

一緒に並んでいる前の人に聞いてみると、「この店が一番おいしい」のだそうです。

少し待ちましたが、コシのあるおいしいうどんをいただきました。

繁盛店になるには、提供する価値が他店より高くないとだめなのです。

お客さんは、自分の欲求を最も満たしてくれるお店に行くのです。

もちろん、製造業やサービス業も同じです。

お客さんは、自分の欲求を最も満たしてくれる商品を買うのです。

お客さんは、自分の欲求を最も満たしてくれる所から買うのです。

「お客様の欲求は何なのか？」

「その欲求に他社よりも応えているのか？」

「もっと顧客の欲求に応えるためにはどうすればいいのか？」

生産性の高い企業をつくるポイントです

パートの戦力化を強める

古山喜章です。

売上増が簡単に見込めない昨今、
人件費を減らすことが、
大きな課題となっている企業が多いです。
なのに、単価が高い正社員比率が大きく、
パート化が停滞している企業もまだまだ多い。

自社の一般社員の仕事を考えてみてください。
正社員でないといけない、できない、
という仕事をしている人はどれくらいいますか？

よく考えてみたら、
“その仕事はパートの○○さんもやっているよなぁ。”
“これまで正社員がすることになっていただけだなぁ”
という仕事がたくさんあるのではないでしょうか？

その仕事をパート・アルバイトの方がすれば、
たとえ時給が１０００円だとしても、
正社員の時給よりも、３分の１は安くあがります。

“責任のある仕事は正社員にさせないと”
“お金を扱う仕事は正社員でないと”
このようなことは、パートという存在を、
単なる労働力として考えていた時代の、
悪しき習慣です。

パートでも、できる人にはどんどん仕事をしてもらい、
その分、厚く報いれば良いのです。
このようなパートの早期戦力化について、
仕組みが整っていない企業がまだまだ多いですね。

i-Padから簡単に印刷する方法

古山喜章です。

i-Padから簡単に無線で印刷する方法が、
意外にまだまだ少ないですね。
ちょっと困っております。
まあ、見ることに重きを置いた端末なので、
仕方がない面もあるのですが・・・。

わが家では、
ＨＰのi-Pad、i-Phone対応型無線プリンターを設置しており、簡単に印刷が可能です。
エプソンやキャノンの無線プリンターも、
最近ようやく同様のことができるようになってきました。
価格は２万円～３万円程度です。

しかし、会社にある、大型の複合機のようなタイプでは、
まだ対応できていない機種がほとんどです。
なので、家ではできても会社では印刷できない、
という状態です。
私の場合、現状は以前にも紹介した、
ネットプリントのアプリを使い、
セブンイレブンで印刷しています。
出張先ならとても便利です。
が、会社にいるときは面倒くさいので使いません。

タブレット端末やスマートフォンが主流になり、
簡単に無線で印刷したい、というケースが増えてくるでしょう。
プリンターのみならず、さまざまな対応機器が、
まだまだこれから登場することを期待しております。