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2012年1月

2012年1月31日 (火)

できない社員を辞めさせたい

古山喜章です。

「できない社員を辞めさせたい」
という悩みを聞くことがあります。

せっかく採用したが、
何を教えてもダメ、
同じ失敗を何度も繰り返す、
配置転換をしてもダメ、
こうなると、関わる全ての人が、
その人のために膨大な時間を取られてしまいます。

失敗や過ちがあった都度、
それを認める本人の承認書類をもらっていれば、
会社都合による普通解雇も可能です。
が、多くの場合、
そのような書類をそろえていないことが多い。
また、できる限り穏便に済ませたい、
という気持ちもあります。

そうなると、問題の本人に、
「会社を辞めてくれないか?」と問いかけ、
その本人が了承してくれる、
退職勧奨の形が望ましいですね。
但し、本人が了承しなければ、成立しません。

退職勧奨は会社都合なので、
申請後7日で失業保険がもらえます。
自己都合なら、さらに90日後からの受給です。
受給開始がずっと後になるのです。
勤務期間によっては、受給期間にも大きく差があり、
会社都合のほうが長くもらえます。
このことを説明すると、
退職勧奨で退職に了承される確率が、高まります。

それでも不安がある、もっと確実に進めたい、
とにかく早く、出社しないようにさせたい、
というならば、
通常の退職勧奨よりも、良い条件を提示することです。

失業保険は賃金の約60%ですから、
会社が満額払うことを約束して、
取り急ぎ出社しないようにしてもらう。
仮に失業保険の受給期間が90日なら、
それより多く、120日、150日分を払ってあげる。
で、その期間終了時点での、自己都合退職扱いで、
退職願いを書いてもらう。

そうすれば、本人はさらに、
自己都合退職の失業保険をもらえます。
で、出社しなくなった時点から、
次への就職活動をしてもらえばよいのです。

採用した側にも責任はあるわけですから、
安く済まそうと思わないことが大切です。
そうすると、かえって高くつくことがありますから。

2012年1月30日 (月)

いつの時代にも、納得のいかない環境はある

古山喜章です。

電気代が上がる、
材料・資材が上がる、
労務費が上がる、
と、
多くの企業がその対策に追われています。
経営幹部のグチを耳にすることもあります。

しかし、このような厳しい経営環境は、
いつの時代にもあったのではないでしょうか?
自分の経験したなかでは一番ヒドイ時代、
だと思うかもしれません。
が、
その昔も同じようなものだったと思うのです。

特に、戦中・戦後の混乱期は、
まさに納得のいかない強権による規制・統制が
今よりずっと多かったはずです。
だからといって、
すべての企業が潰れたわけではありません。
倒れる会社と残る会社に分かれただけなのです。

大切なのは、
厳しい経営環境でも、残れる会社になることです。
その生き残りをかけて、例えば、
NECは5000人の人員削減を図り、
エクソンモービルは日本から撤退したり、
小売業は不採算店舗を撤退させたり、
するだけなのです。

文句ばかり言ってても、何も解決はしません。
チエを絞って対策を早期に打ち立て、実行する。
その決断・スピードが速い企業、
実行に伴う財務体力がある企業、
が厳しい環境を生き抜くのです。

ヒトも企業も、
厳しい時代を生きると強くなります。
言ってみれば、
今の環境が、次代のヒトや企業を育ててくれている。
と言ってよいのではないでしょうか?
そう思えば、苦言を呈することなく、
ここで踏ん張る価値は、十分にあるのです。

2012年1月27日 (金)

B/S面積グラフから考えてみよう(22)

古山喜章です。

~減価償却のチエ その2~
●増加償却

総資産を少しでも圧縮(オフバランス)し、
強い財務体質にしたい。
なかでも、
〝固定資産項目を少しでも早く償却したい〟
とお考えの方は多いと思います。

減価償却の方法で、増加償却、という方法があります。
機械及び装置、について実行することができます。
下記図の黄色の部分ですね。
Mensekirei23_3

通常の経済状況における稼働よりも、超過した時間
(=平均稼働超過時間)に対して、
償却ができるという制度です。

例えば、
・震災復興対応で業績が上がり、稼働時間が増えた
・ピーク電力削減対応で分散させた結果、トータルの稼働時間は増えた
といったことでもOKなのです。
要は、
通常例年の稼働時間よりも増えた時間分、増加償却すればよい。

で、その為には、下記のフォーマットに記載をして、
その事業年度ごと、確定申告期限までに、
所轄の税務署に提出する必要があります。
つまり、毎年できる、ということです。
「zoukasyoukyaku.pdf」をダウンロード

記入方法などの詳細は、
顧問税理士にでも一度聞いてみてください。
それくらいは調べてでも教えてくれるでしょう。

また、通常の経済状況における稼働時間、というのがクセものです。
〝その業界における〟と記載されているので、
ここで税理士がどのように判断されるか、
大きく分かれてきます。
このことについては、次回に触れたいと思います。

計算をして、資料を作成して、申告し承認を受ける。
という手間がかかります。
が、本気でオフバランスしたい、という経営者は、
その手間を惜しまないのです。
増加償却の要素がないか、検討してはいかがでしょうか?

2012年1月26日 (木)

方針に従わない管理職

古山喜章です。

トップが経営方針として、
新たな戦略や方向性を示したとき、
それに従おうとしない管理職がいることがあります。
“そんなことやってもムダだ”
“ここでは無理だ”などなど。

じゃあその代わりに何かするのか、
といえば、何をするわけでもない。
結局、何もしたくないわけです。
で、“こんな管理職がいて困るんです”
という声を聞くことがあります。

はっきりって、そんな人にはやめてもらいたい。
かといって、解雇するわけにもいきません。
経営陣にとっても、部下たちにとっても、マイナスです。
何もよいことがありません。

ならば、
・方針に従わないなら降格させる
・配置転換する
・子会社へ出向・転籍させる
などの手を打ち、
そのポジションから排除しなければいけません。
もちろん、賃金も下げなければいけないでしょう。
以上のことであれば、就業規則の範囲内のことですから、
大きな問題は何もありません。

願わくば、やめてもらいたいのです。
特に、古参の管理職に、そのような人がいますね。
頑張らなくても、賃金をそこそこもらえている、
という古参タイプにありがちです。

組織・体制を刷新しよう、
経営のかじ取りを本気でやっていこう、
というときになって初めて、
そのような管理職の存在が浮き彫りになります。
今の大阪市・大阪府の改革もそうです。

組織が向かう方向に力を発揮できない人材は、
必要ないのです。

2012年1月25日 (水)

wifiルーターをxiに変えました

古山喜章です。

今やこれ無しでは仕事が進まないのでは?
と思うほど活用しているのが、wifiルーターです。
出先にいることが多く、
そのところどころでPCメールを確認・返信したり、
クラウド上の資料作成を進めたり、
と、活用の場は多種多様です。

スマホも必要ですが、入力、ということになると、
やはりノートPCが早い。

で、そのwifiルーター、
長らく使っていたイーモバイルから、ドコモのxiに変えました。
大きさの違いはこんな感じです。
右側がイーモバイルなので、少し大きくなりました。
Simg00034

嬉しかったのは、
イーモバイルでは通信できなかった場所を、
かなりの確率でカバーできたことです。
やはりドコモの通信網は強いです。

私が使っていたイーモバイルは、初期のタイプです。
それに比べると、通信速度もより速くなりました。
バッテリーの持ちも長いです。

ドコモに変えたのは、もうひとつ理由があります。

無線タイプのwifiルーターは当初、
イーモバイルがほぼ独占していました。
ただ、対応面や契約面では強引なところもあり、
変えれるものなら他社に変えたい、
と思っていたのです。
で、ようやくそのタイミングが来た、というわけです。
そんなことがなければ、私も変えていません。

今やwifiルーター市場は、
イーモバイルの独壇場ではないのです。

このようなことは、
他のビジネスでもあり得る話しです。
他社が出遅れているからといって、
末端消費者にまで強気の対応を示していた結果、
追随業者に顧客を奪われてしまう。
ということがありますね。
初期のアップル社もそうだったのではないでしょうか?

どんなときも、顧客を大切にしなければ、
思った以上に顧客は早く、離れてゆくものなのです。
顧客にとって、
唯一無二の存在であり続けることができれば、
違うかもしれませんが・・・。

2012年1月24日 (火)

他部署とのQC活動

古山喜章です。

先日、
顧問先企業にて、QC活動発表会がありました。
今回は部門別の予選で、上位サークルが、
1ケ月後の本選でその成果を競います。

今年度は新たな試みとして、
他部署とのコラボレーション活動、
という形式で進めました。

他部署と共通する問題・課題に取り組んだというわけです。
全部で30数サークルありますから、
成果の優劣は出てきます。

それでも、
コラボレーション活動としたことで、
自部署だけでは取り組めなかった課題、
自部署だけでは思いつかなかった課題、
などに大きな成果を上げたサークルがいくつもあり、
大変喜ばしいことだと思っています。

加えて、
社内の業務を互いにより深く理解できた、
という利点もあります。

隣近所の部署であっても、
個人的に仲が良いというわけでない限り、
具体的にどんな仕事をしているのか、
どんな課題・問題を抱えているのか、
案外、わからないものなのです。
業務的な連絡・報告レベルのコミュニケーションに
とどまっていることが大半ではないでしょうか。

互いの問題・課題をあげてゆき、
“なぜ?”“なぜ?”“なぜ?”を繰り返してゆく。
これだけでも、
新たな発見・気づきを得た従業員がたくさんいたようです。

本選での発表会を、楽しみにしたいと思っております。

2012年1月23日 (月)

顧客生涯価値 (その1)

ICOの森垣英和です。

小売業やサービス業の多くの会社が「顧客第一主義」を経営理念として掲げています。
顧客のニーズを重視し、お客様の求めていることを先取りして、それを商品やサービスに取り入れる。
お客様を固定客化し、ファン化してゆく「客づくり経営」を会社目標の第1にして顧客創造に取り組む会社が多い、その背景には、固定客には4つのメリットがあるからと思われます。

①新規客の獲得には既存客維持の3~5倍のコストがかかる
②既存客への情報の提供は容易であるが新規客には難しい
③固定ファンは積極的に口コミをしてくれる
④店舗利益の7~8割は固定客によってあげられている

固定客数の目標として、店舗の場合

 年間店舗売上目標 × 固定客比率 

 必要固定客数= 客単価×固定客月間利用頻度×12ヵ月

の計算式で算出し、お客様を固定化する為に従業員一人一人の固定客づくりの責任を与えている会社もあります。(固定客比率とは総顧客数に占める固定客数の比率)

固定客の重要性を客数×購買額(購買単価×購買頻度)の「損益計算書」で考えている会社は多くありますが、最近は資産として顧客価値をとらまえる会社も増えつつあります。
「顧客生涯価値」という考え方です。
固定客になったお客様が、その会社、店舗を何年継続して利用していただけるか、単年の購買額だけでなく生涯の購買額を算出し、オフバランスシートでその価値を把握し顧客対策の手を打つ。
固定客は資産であると見做しその対応を考えてゆく会社が増えつつあります。
顧客生涯価値の算式にはいろいろなものがありますが、単純なものでは
    
 顧客生涯価値
 =顧客年間購買額×平均粗利益率×利用年数

そのお客様が生涯、その会社、店舗を利用いただいた場合、どれだけの価値となるのか、単に顧客が大切、お客様を第一にするという考え方より、より深い顧客に対する認識ができると思われます。
顧客生涯価値は小売業やサービス業だけでなく他の業種でも考え方は基本的には同じ、個人顧客でなく法人顧客に代わるだけ。
顧客を経営資産と考え、固定顧客数の増を手段でなく目的とした顧客戦略を推進してゆく必要があるのではないかと考えます。

2012年1月20日 (金)

B/S面積グラフから考えてみよう (21)

古山喜章です。

~B/S面積グラフでCCCを見てみる~

昨日お話しした、CCC、
キャッシュ・コンバージョン・サイクルを、
面積グラフで見ればどうなるのか、
考えてみましょう。

CCCの計算式は、
(売掛債権回転日数+在庫回転日数)-買掛金回転日数
ですね。
この計算式で出る日数を小さくすることで、使える現金を増やそう、
というわけです。

例えば、
次のようなバランスシートの会社があるとしましょう。
Mensekirei221

で、売掛金や在庫に不良がないとして、
売掛金の回収を早め、在庫を削減して、
回収を早める、在庫資金を圧縮することができた。
支払い日を延ばして買掛金回転日数を上げた。
としましょう。
すると、面積グラフはこうなりますね。
Mensekirei222_2

在庫が減り、
未回収の売掛金が減り、
買掛金の支払日が先延ばしになります。
と、その分、現預金が増えましたね。

但し、前回も書いたとおり、
買掛金回転日数を大きくすると、
総資産が大きくなる要因にもなりますので、
あまりおススメはしません。
まぁ、在庫が減れば、買掛金も減るでしょうから、
総資産が極端に増えることはないと思います。

結局、CCCで言えば、在庫と売掛債権を少なくすることが、
キャッシュを増やすことにつながるというわけです。
で、そのキャッシュを、他社よりも早く、
次なる開発や戦略に、投資をしてゆくのです。

不良債権や不良在庫を減らす、
という一時的な削減ではありません。
在庫の回転を速くする、
売掛金の回収を速くする、
ことで常時使えるおカネを大きくしておく。

より小さい総資産でおカネを回転させる、
回転経営の仕組みづくりが、
CCCを強くするには必要なのですね。

2012年1月19日 (木)

CCCを強くするにはどうする?

古山喜章です。

1月17日付けの日経新聞で、
CCC(キャッシュ・コンバージョン・サイクル)の記事が出ていました。
このブログにも過去に紹介記事があり、
CCCでの検索アクセスが殺到していました。

キャッシュフローをよくしたい。
という思いの経営者が増えていることを改めて実感しました。
CCCは、
(売掛債権回転日数+在庫回転日数)-買掛金回転日数
と記載されていたので、計算式がわかった方は多いでしょう。

つまり、
回収は早く、支払いは遅く、
ということですね。

売掛債権回転日数は、
(売掛金+受取手形)÷(1日あたりの売上高)
で計算します。
未回収の売上債権を、何日分持っているのか、
ということですね。
キャッシュフローをよくするには、短いほどいいわけです。
つまり、売掛債権・受取手形の額が小さいほどよいのです。

在庫回転日数は、
在庫金額÷(1日あたりの売上高) で計算します。
何日分の売上高に相当する在庫を抱えているのか、
ということです。
これも、短い日数であるほど、
在庫に投じた資金の回収がいいわけです。
つまり、在庫金額が少ないほどよいのです。

そして、買掛金回転日数は、
買掛金÷(1日あたりの売上高) で計算します。
何日分の売上に相当する支払債務が残っているのか、
ということです。
これは、日数が大きいほど、
支払うまでの期間が長いわけですから、
キャッシュフローにはプラスなのです。
つまり、買掛金の額が多いほどよい、ということです。
但し、買掛金が増えると、総資産は増えますね。
なので私は、買掛金回転日数をことさらに、
大きくすることは、おススメしません。

このような経営指標を理解しても、
改善するための施策を展開しなければ、
キャッシュフローは改善はされません。
分析能力が高まるだけです。
在庫を減らすため、
売掛金・受取手形を減らすため、
支払を伸ばすため、
何をするのかが大切なのです。

自社の在庫、売掛の中身はどのようなものなのか?
その在庫、売掛、受取手形を管理するルールは?
そのルールは守られているのか?
などの現状認識が必要になります。

そして、あるべき姿を描き、
現状の姿と、あるべき姿の差を改善してゆく。
「CCCを縮めてキャッシュフローを改善するには、
何を課題にしなければならないのか、」
を明確にし、改善策を確実に実行してゆくことが、
求められるのです。

2012年1月17日 (火)

「長い視点」と「広い視野」

みなさん、こんにちわ。ICOグループの内藤です。

世間では小正月も過ぎ、日常の活動に戻りましたね。

私も年明けが締め切りの経営診断やデューデリジェンス、原稿執筆などが重なり、バタバタとした年末年始でしたが、複数の報告会も終了し、やっと一段落しました。

ここ数日の間にサービス業、飲食業、電子機器メーカー、金属加工業の経営診断やデューデリジェンスの報告を行なう中で、改めて経営戦略やマーケティングの重要性を再認識しました。


今回ご縁をいただいた企業は業種や規模も全く違いますが、どの企業も目先の対応に終始し、「長い視点」や「広い視野」からの活動ができていません。


もちろん、私どもに依頼してこられるお客様はいろいろな悩みや問題を抱えている企業が多いのですが、おそらく他の多くの企業も同じような課題を抱えているのだと思います。

目の前の売上目標や顧客からのクレームなどの課題解決のために日々走り回っているものの、長い目で会社の将来像を考えたり、今までにない発想で物事を考えたりすることが不足しているのです。


経営診断や調査をしていて、経営者や幹部陣から出てくる言葉は決まって保守的なものです。

「今までこうやってきましたから・・・(できません)」
「いろいろ考えましたが・・・・(できません)」
「そう思いますが・・・・(できません)」
「以前やってみましたが・・・・・・(できません)」
「わかっているんですが・・・・(できません)」
「変えようとは思っているのですが・・・・(できません)」

言外に「できません」というメッセージが隠れているのです。


結局、今までやってこれなかったことの自己弁護をするだけです。
できない理由を考えるだけなのです。

経営者や幹部が保守的になってしまうと、他の社員も何かを変えようという意欲がなくなり、指示待ちになってしまいます。
チームの活力がなくなり、戦う力が落ち、業績も低下してしまいます。

もっとも、どんな人でも変化が苦手で保守的になるようにできているようですが・・・。


しかし、経営環境が激しく変化している状況で、今までと同じことをやっていて繁栄するわけがありません。
技術や法律の変化、競合企業の動き、顧客の要求の高まり・・・。

今まで以上に価値のある商品やサービスを開発し、顧客にアプローチし、社内の仕組みを変えていかなければなりません。


そして、変化に対応するには、長い視点から変化の動きを察知し、変化を先取りすることです。

これが経営戦略やマーケティングなのです。

「将来、世の中がどう動くのか?」
「消費者は何を望むのか?」
「それにどのように応えていくのか?」

これらを考え、対応策を部下に実践させていくのが経営者や幹部陣の役割です。


「長い視点」と「広い視野」。

これこそ、経営者の持つべき目線です。


まもなく始まる新年度のスタートを見据え、目線を見直しましょう。 .

見込み客をどう集めるか

古山喜章です。

どのような業種でも、
何らかの営業活動というものがあります。
しかも、右肩上がりの時代ではないわけですから、
新たな顧客を開拓するというのは難しい時代です。

そのようななかでも、
効率よく新規開拓されている企業と、
そうでない企業がありますね。
とくに効率が悪いなぁ、と思うのは、
営業マンの都合だけで行う、
ルートセールスや飛び込み訪問です。

営業活動も、仕掛けづくりが大切です。
ただやみくもに営業活動を行うのではなく、
まずは見込み客を集める仕掛けを行い、
そこに集まった人たちに直接的なアプローチをしてほしいのです。
特に中小企業では、
少ない営業マンで広いエリアをカバーしていることが多いと思います。
少しでも脈のある、関心を持たれている顧客にアプローチしたほうが、
新規契約に結び付く確率は高いのは当然なのです。

見込み客を集める仕掛けはさまざまです。
ホームページ、ダイレクトメール、
メルマガ、ファックス、アンケート、
お試し・サンプル、各種キャンペーン、などなど。
自分が顧客の立場で経験したことを、
思い出せばよいのです。

そして、
その見込み客を集めるツールを磨いてゆくことです。
見込み客の集客ツールを磨き、
加えて、営業マンの商談スキルやツールも磨く。
この両輪のレベルアップと連携を常に図っている企業が、
厳しい時代においても、新規顧客開拓を成功させています。

見込み客を集客するための、自社のツールは何か、
それを活かす、レベルアップするにはどうすればよいか、
改めて考えていただきたいですね。

2012年1月16日 (月)

どの借入金から返してゆくか

古山喜章です。

借入金が多くなっている会社の場合、
その借入件数が5件上になっている、
つまり、
A銀行から2件、B銀行から3件、C銀行から2件、
などというケースをよく見かけます。

その借入金を減らすため、
土地や建物、投資などを売却して現金ができた、
としましょう。
そのときに、どの借入から返済してゆきますか?

よく聞くのは、
“とりあえず件数を減らしたいので、
残金の小さいものから返します”というお答えです。

借入の件数を減らしたい、その気持ちはわかります。
5件が3件や2件になれば、少しは気が休まるのかもしれません。
しかし、ここで考えなきゃいけないのは、
今後のキャッシュアウトをより少なくできる返済のやりかたです。
件数が減っただけで、満足していてはダメなのです。

であるならば、
より金利の高いものから返済してほしいのです。
借入金利はそれぞれバラバラです。
当然、金利が高いほど、キャッシュアウトは大きいわけです。
金利の高い借入が早くなくなるほうが、
残るキャッシュはわずかでも、多くなります。

こんなことは、当然のことのように思うかもしれません。
が、返済に追われ始めると、
そのような判断ができなくなる経営者が多いのも事実です。

資金繰りが厳しいときこそ、
目先の安堵感にとらわれることなく、
今後のキャッシュアウトを減らすことを、
優先してほしいのです。

2012年1月13日 (金)

B/S面積グラフから考えてみよう⑳

古山喜章です。

~土地を売却する~

土地を自前で持つ必要がないのに、
銀行から借り入れをして土地を買った。
でも、土地は減価償却ができません。
つまり、返済原資は純利益しかないのです。

なので、総資産のなかで土地と借入が、
いつまでも大きな存在感を示します。
面積グラフでいうと、
このようなパターンがまだまだ多いですね。
Mensekirei211

ならば、単純な話し、土地を売ればよいのです。
簡単には売れないかもしれません。
が、根気よく探すのか、
100%ではない子会社に売る、
経営者が買う、
など、あらゆる手段を検討して売るのです。
で、現金を作り、借入を返したとしましょう。
そうすれば、面積グラフはこうなります。
Mensekirei212

並べれば、こんな感じです。
Mensekirei213

借入で土地を買った場合、
前述したとおり、返済原資は純利益のみです。
営業利益が十分に出ている時は良いのですが、
業績が悪化すると、途端に返済原資がなくなり、
資金繰りが苦しくなります。

やはり、借入金は資金繰悪化の根源なのです。
そして土地を売れば、多くの場合、損が出るでしょう。
税引き前利益が下がって税金は減り、
総資産は縮んで自己資本比率は上がる。

総資産が身軽になれば、
一気に財務体質は好転してゆきます。
そのような土地、借入金はありませんか?

2012年1月12日 (木)

人気店の変わりぶり

古山喜章です。

4ケ月ほど前に通りがかったときは、
オープンから3ケ月ほどで賑わっていた飲食店が、
先日見かけると、その賑わいが全くないのです。

何がダメなのだろう?と気になり、入店してみました。
大手ビール会社が経営する、
生ビールを主体にした店舗です。

なので、当然、ビールを注文します。
“このビールにはこの料理が合いますよ”
とのセールストークで、そのおすすめメニューを2品注文。
なんと素直なお客さんです。

しかし、
ビールはすぐ出てくるものの、メニューが出るまで12分。
(計ってました)
しかも、2品いっぺんに出てきました。
う~ん、これは長い。
この店では突き出しのようなものはないので、
その12分は、ビールだけです。
ビールに合うもなにも、これではわかりません。

その12分、ホールはひまそうで、
店員同志がしゃべってます。
料理はまだかなぁ・・・と思っている客を、
気にする様子はありません。
出てきた料理は悪くはないが、まぁ、並みの味です。

もうこれだけで、賑わいの消えた理由がわかりますよね。
内装デザインはおしゃれで、投資額は小さくないでしょう。
その分、単価も上げています。
おしゃれな雰囲気は見た感じ、入りたくなる店構えです。

しかし、お客の気持ちがわからない店長・スタッフでは、
賑わいは続きません。
1~2度入店したとしても、それ以上はありません。
接客サービス業において、
客の気持ちがわからずして、
顧客満足を維持し続けることはできないのです。

飲食、ホテル、医療・介護、みなそうではないでしょうか。
接客サービス業では、お客様の気持ちをスタッフ全員で、
考える、振り返る、そして反省する、という場が必要なのです。

また数か月後に、その店舗をのぞいてみたいと思います。

2012年1月11日 (水)

営業マンが学ぶBS面積グラフ

古山喜章です。

保険代理店業をされている企業内で、
営業マンを対象としたセミナーに、
私も講師として同席いたしました。

BS面積グラフを作成し、問題点を討議し、
講義を受講する。
それも、若い営業マンの方々が対象、ですよ。
受講者たちの熱心な姿、また、企画された社長の思いに、
いたく感心いたしました。

コンサルティングセールスに活用すべく、
貸借対照表を勉強する、というのが研修目的です。
経営者ばかりでなく、営業マンも、
バランスシートで考えるBS発想が必要じゃないか、
との思いが感じられました。

特に保険という商品は、損金扱いで節税に活用でき、
また、固定資産に計上され、しかも、現金化しやすい。
つまり、資産価値の高い商品なのです。
ならば営業マンは、
その高い資産価値を有効に活用するため、
バランスシートのことを理解しておきたい。
そして、
経営者の立場で考え提案できるようになりたい。
というわけですね。

どのような商品でもそうですが、
商品の説明ばかりしていても、
簡単に受注に繋がる時代ではありません。
お客様の信頼を得なければならないのです。
そのためには、どうすればよいだろうか。
と経営陣が真剣に考えられた末、
今回の学習の場に結び付いたのでしょう。

真摯に学ぶ若き営業マン達を、応援したいと思います。

2012年1月10日 (火)

勝に急して敗を忘るるなかれ

ICOの森垣英和です。

「勝に急して敗を忘るるなかれ」とは荀子の言葉です。
勝ちたい、成果を出したい、人より抜きんでたいと功をあせりすぎて、敗や落とし穴もあることを忘れてはならない。
万一、敗れる場合のあることも考えてその対応も用意してかかれということと理解されています。
荀子は中国の戦国時代(BC403~221)の思想家、「人は生まれながらにして欲望を持つため、放っておけば悪いことをする」とし、従って「してはいけない」と法や規律によって人を縛らなければならないという「性悪説」を唱えた人です。

具体的には、荀子は将(上にたつ人)の心得として5つあると言います。
それをプロ野球野村元監督の本などを参考にし考えてみますと

(1)解任を恐れてポストにしがみついてはならない

プロ野球では今年も何人か監督が解任されました。
どうしても勝てない、負けが続く、解任される。
将はそんなときはポストにしがみついて取り繕うのでなく、それを受け入れて次の糧としてゆく、問題、失敗の総括をして次に活かす。

(2)勝とうとするあまり敗れることもあることを忘れてはならない

若い監督や、新人の監督は勝つことばかり考えている。
プロ野球の年間の試合数は140試合。
野村元監督は、優勝には6割5分、90勝50敗、負けを想定し、若手育成や主力ベテランを休ませると言っています。

(3)内部で威信を高めることばかりに気を取られ敵をおろそかにしてはならない

慣れてくると監督は、自分の地位、威信を高めることに注力する。
球団役員、主力選手などに過度に気を使う。
しかし、監督はシーズン優勝、日本一になり、それを続けることが仕事。
中日の落合前監督のように勝つことに専念すべき。

(4)有利な点だけを見て不利な点を忘れてはならない

野村さんは選手には3つのタイプがあるといいます。
①自分の強い点、弱い点を知り自ら対応して変えてゆける選手(イチロー、江夏)
②自分の強い点だけを知り弱い点を知らず変えない選手(阪神藤川)
③強い点、弱い点を考えずにただ天性だけでやっている選手(楽天以前の山崎)

阪神藤川はチームの為でなく自分のためだけで投げる事があると批判しています。

(5)作戦計画はあくまでも慎重を期す、資材、経費、人員、時間を惜しんではならない

負けに不思議の負けはない、負けるべくして負ける。
勝つ条件をきっちり作る。
不利を有利に変える条件を整える。
人、金、システム、時間をきっちりとかけなければならない。

プロ野球の世界だけでなく、ビジネスの世界にも通じる、参考になることがあるように思います。
厳しい2012年が始まりました。
勝つための精神力、準備、仕掛けなどは欠かせませんが、もし、我が社が潰れるならば何によってか、自社の「アキレス腱」への対応も必要ではないかと考えます。

2012年1月 9日 (月)

デジタル処理のシステム化に驚きます

古山喜章です。

最近、プリクラで写真を撮ったことがありますか?
我が家では正月前後にプリクラで撮影しますが、
そのシステムの進化には毎年驚かされます。

なんだか、年々若返るような写真なのです。
これを写真(真実を写す)と言ってよいのかどうか・・・。

いつもながら何も考えずに機械を選んで撮影したら、
ファッション雑誌風のデジタル処理機だったようで。
仕上がりを見ると、お肌はツヤツヤ、目は妙にパッチリ、
で、イケてないイケメン風なのです。

しかも、家族3人で撮影したのに、なぜか私だけが、
原型のないくらいに修正されていました。
もはや別人です。

ただ驚くのは、そのような処理が、何の設定などもなしに、
自動顔認識でシステム的に行われるということです。
10年ほど前なら、その処理技術を持った人だけが
できたことでも、今は自動で無人化です。
これで400円で、シールもでき、携帯に転送もでき、
ですから、女子が集まるのもわかります。

特殊技術がシステム化されたとき、
その技術はスピード化、低価格化されて、
大衆のウォンツを生み出すことができます。
スマートフォンのアプリケーションはみな、そうですね。

会社のなかでも、
かつては外部に依頼しなければできなかったことが、
今なら自社で簡単にできる、ということもあるかもしれません。
そのような目線で今の仕事を点検してみることも、
有効だと思います。

2012年1月 6日 (金)

B/S面積グラフから考えてみよう⑲

古山喜章です。

~減価償却の知恵 その1~
 “見積二段階のワザ”

設備投資をすると、固定資産に計上されます。
で、その耐用年数に応じて減価償却を行います。
つまり、年々落ちてゆく価値を損金計上し、
固定資産が少しずつ減ってゆくわけですね。

建物、機械設備、器具備品、等々、
その設備に応じた耐用年数が定められています。
早い年数のものもあれば、
長い年数のものもあります。

償却を早くし、少しでも早く固定資産を少なくしたい!
総資産を小さくしたい!
と考えておられる経営者は、ここでも知恵を発揮します。

例えば、次のようなB/Sの会社が、建物を建てた場合。
Mensekirei201

この財務状況から、
手持ちの現預金を半分減らして、建物を建てたとしましょう。
その場合、
建物本体は勘定科目が建物となり、
照明設備、空調設備は建物附属設備となります。
その場合、普通に計上したらこんな感じになるとしましょう。
Mensekirei202

さぁ、ここからです。
建物は鉄骨鉄筋で38年償却、
建物附属設備の照明・空調は15年償却です。
知恵のある経営者は、見積時から手を打ちます。

建物の見積りの場合、必ず、
最後に“お値引”というものが登場します。
その見積書をそのまま使えば、
建物と附属設備から値引きを按分して資産計上します。

しかし、知恵のある経営者は、
その値引き額が確定した後、もう一度、
その値引額を全部、建物から引いた金額の見積書を、
業者に作成させます。

おわかりでしょうか?
見積りを二段階で考えるのです。
そうして、償却年数の長い建物の金額を、
できるだけ小さくします。
逆に、償却年数の短い附属設備の金額を大きくします。
これぞ、見積二段階のワザ、です。

わかりやすく面積グラフで表せば、こんな感じになります。
Mensekirei204_2

設備投資をするにしても、
できるだけ早く償却できるように、
というB/S発想がないと、このような知恵は生まれません。

総資産をできるだけ小さくして、財務体質の強い会社にしたい、
という強い思いを感じるワザなのです。

2012年1月 5日 (木)

内部統制の見直し

古山喜章です。

昨年のオリンパス、大王製紙の問題などから、
内部統制の重要性が高まっていますね。

監査役がおり、監査室があっても、
純粋にその目的を果たしている、という企業は
どれくらいあるでしょうか?

それにもまして、
株主総会、取締役会、理事会、などを法令どおりに
実施しているでしょうか?

土地を買う、借入をする、投資をする、
事業に無関係な資産が増えるのは、
概して、
役員、株主の承認を得ずに行われている、
というケースが多いのです。

中小企業でも、税務調査を受けることはあります。
その際、承認を得た記録があるか、
また、実際にそのような場が設けられているかどうか、
今後ますますその追求が厳しくなると思われます。

まずは、承認の場をしっかりと設ける、
ということから再確認をお願いしたいですね。

2012年1月 4日 (水)

エンタメビジネスの新たな動き

古山喜章です。

お正月やお盆には、いつも映画や演劇を見に行きます。
我が家は皆、どちらかというと、文系なのです。

最近、ライブや芝居など、エンタメビジネスは伸びている、
と言われています。
例えば映画館でも、その流れを感じることがあります。

デジタル配信が可能になり、
対応する劇場も増えてきたからか、
ライブコンサートや、演劇、スポーツ中継など、
映画以外の興行が増えてきました。
いわゆる、ライブ・ビューイング、というものですね。
通常の映画より値段は高いのですが、完売が多いです。

クリスマスや大晦日などの有名ミュージシャンのライブ、
トップスターの退団公演や記念イベントなど、
映画館のスクリーンで生で見るわけですから、
ファンにとってはうれしいかぎりでしょう。
しかも、イスや音響など、
設備は本来の劇場を上回ることさえあります。

考えてみれば、
本来の生の劇場に入れる人は限られているし、
そもそも遠くて行けない、という人もいます。
興行を打つ側にとっては、そのような機会損失を
映画館という劇場で補填できるわけですから、
言うことありません。

ホームセンターが食料品を売り、
大型カメラ店がお酒を売るなど、
商売の垣根はどんどん崩れてゆきます。
映画館も同じです。
上映するのは映画でなくてもよいものです。

映画館は突き詰めれば見世物小屋です。
その原点に触れる変化が今、
興行界に起こりつつあるように思えるわけです。
シネコン設備は大型デジタルシアターであり、
しかも、通信でつなぐことが可能なのです。
そう思えば、使い方はさらに大きく広がります。

例えば、
大企業で会社説明会を行い、
希望者は全国各地の劇場で参加し、
ツイッターで質問をして企業側が質問に答えてゆく、
なんていうことも可能なわけです。

エンタメビジネス活況の先には変革があり、
そこには、新たなビジネスチャンスが生じています。
エンタメビジネスだけのことではありません。
常に変化の兆しを見極めつつ、
既成概念に捉われずに、
自社のビジネスチャンスを活かして行ける。
そんな一年にしたいものですね。

本年もどうぞよろしくお願いします。

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