アカデミー賞に想う

古山喜章です。

米アカデミー賞の授賞式が行われ、
映画好きの私としては、少し気になる時期です。

で、驚いたのが、その授賞式会場です。
“ハリウッド＆ハイランド・センター”
って、それってどこ？？？
と思ってしまいました。

この１０年間、アカデミー賞授賞式会場といえば、
“コダックシアター”が定番です。
なので、？？？？？だったのです。
でも結局、先般コダック社が破産に至ったことで、
その会場の名前が変わっただけと知りました。
ちょっとさびしい改名ですね。

コダック社の名前が消えた最初の会場で、
主要部門を受賞したのが、サイレント映画だとか。
これにも私は、複雑な思いを感じます。

何せ、
ロール・フィルムを開発したのも、
フィルムに音声トラックをつけたのも、
フィルムをカラー化したのも、
フィルムを不燃性にしたのも、
コダック社だったのです。

まさに、
映画技術の歴史は、コダック社の歴史、だったのです。
それらの技術貢献に対して、一企業でありながら、
これまでに９回も、アカデミー賞を受賞しています。

しかし、
映画ビジネスの衰退、フィルムのデジタル化、
といった環境変化への対応が遅れ、
１３０年の社歴に幕を下ろしてしまいました。
急速に経営環境が変わる中、
NEXTの売りモノの開発が遅れることの怖さを、
ひしひしと感じます。

コダック社破産に対する審査員の想いも、
今回の受賞作品には働いているのでは？
などと考えてしまうのです。

笑顔の不思議

古山喜章です。

ある飲食店で、こんなことがありました。
カウンターだけのお店で、中に接客スタッフが３名います。
オーダーを聞き、料理を出してくれるまで、
マニュアルどおりのような言葉で対応してくれます。
が、笑顔がないのです。

で、こちらが食べ始めたとたん、
カウンター内のスタッフ３人がおしゃべりを始めました。
すると、先ほどの接客時とはすっかり変わって、
見事に満面の笑みでしゃべっているのです。
唖然としました。

おしゃべりが中断され、水をグラスに注いで回ったのですが、
そのときはまた、ほぼ真顔なのです。
せっかく素晴らしい笑顔を持っているのに、もったいない。

最近の事例で書きましたが、
往々にして、このようなことがあるのを実感いたします。
同じような経験をお持ちの方もおられることでしょう。

客の立場で言えば、
いつなんどきでも笑顔で対応してくれたり、
微笑みを浮かべながら作業をしている様子を見ると、
料理を待っている時間さえも、心地よくなるものです。

常に笑顔が出るのは、
目の前の人や仕事を快く受け入れているから、
少し大げさに言えば、感謝の気持ちがあるから、
ということではないでしょうか。
笑顔を心地よく感じるのは、客として受けいえられ、
感謝されていることが、目に見えてわかるから、
なのだと思います。

同じくらいの値段で、
さほど違いのない料理・味であっても、
笑顔や活気、接客や清潔感、といったことは、
お店によって大きな差があります。
客は味よりも、スタッフ・店舗がどんな感じだったか、
を気にするものです。
で、次も行くのか、これっきりなのか、を判断します。

飲食店、ホテル、病院、小売店、スーパー、などでも、
同じことです。
スタッフの誰もが持っている笑顔を使うだけで、
顧客に大きな効果をもたらすことができるのです。
しかも、笑顔はタダです。
その割に、
笑顔が活用されていないお店が多く、
残念でならないのです。

従業員の帰属意識を高める

古山喜章です。

トップがハンドルを大きく右や左にきったとき、
スムーズに動く会社と動かかない会社があります。
つまり、
ハンドルが軽い会社と、重い会社があるわけですね。
軽い会社は、機敏に動き、スピード感があります。
重い会社は、その逆です。

大きな舵取りをしたときにスピード感のある会社は、
特に中堅社員以下、アルバイトに至るまでの方々の、
会社に対する帰属意識が強いですね。

じゃあその帰属意識というのは何か？
どうやったら強くなるのか？ということです。

帰属意識というのは、
自分の所属する会社がしていることを好きかどうか、
業績や動向に関心があるかどうか、
ということではないでしょうか。
少なくとも、
会社のことに無関心でありながら、帰属意識が高い、
という人はおりません。

で、帰属意識を高めるにはどうすればよいか。
まずは、
その会社の基本的な考え方、理念や原点となるもの、
言わば社会の中でのお役立ちを、共有できていることが、
必要となるでしょう。

そして、会社の業績やライバルのことを認識しており、
社内であっても、自分の業務と他部署の繋がりや、
各部署の取組やそこで働く人がどのような人たちなのか、
互いに理解しあっている、ということが求められます。
業績をわかりやすく開示することも必要でしょう。

その為に、
社内報や社内行事、社内研修などが有効となります。
人が多い会社ほど、このようなことをおろそかにしないことです。
様々な変化に対応する力やスピードが大切な今、
末端に至るまでの帰属意識をいかに高められるかが、
大きなポイントとなりそうです。

Ｂ／Ｓ面積グラフから考えてみよう (25)

古山喜章です。

～ギヤリング比率～
銀行による格付けスコアリングに使う経営指標で、
ギヤリング比率、というものがあります。
財務の健全性を表します。
計算式は次のとおりです。
（短期借入＋長期借入＋外部の社債）÷自己資本×１００
＝○○％　といった具合です。

要は、
自己資本額に対する、借入などの外部調達資金の比率、
を表します。
面積グラフでいえば、こんな感じです。

上の面積グラフで言えば、
黄色の面積に対する、緑の面積の比率、
というわけです。
この場合なら、面積は緑が少し小さく、
比率は１００％以下、ということになります。

結論から言えば、１００％以下にしてほしいのです。
１００％以下、というのは、借入などの外部調達資金が、
自己資本の額以下である、ということを表します。
言い換えれば、調達資金の内、
返済義務のある他人資本が過半数を占めるのか、
それ以下なのか、ということです
つまり、資金繰りが楽かどうか、
借入金が多いか少ないか、なのです。

で、逆にギヤリング比率が１００％を超えている、
という場合、面積グラフは次のようになります。

このグラフの場合、短期借入が増え、棚卸が増えています。
その分、総資産が増えていますから、自己資本率は悪化します。
何より、ギヤリング比率が１００％を超えると、
面積グラフに占める借入金のウエイトが高まり、
「借入金の多い会社だな」ということが一目でわかります。
＝資金繰りが大変な会社だな、ということになります。
銀行は、資金繰りが大変な会社より、
資金繰りが楽な会社に貸したいのです。

ギヤリング比率から、自社が無理なく返済できる、
資金調達額の目安をつかむことができるのです。
現在のギヤリング比率は、何％でしょうか？

医療費控除の対象に含まれるもの

古山喜章です。

この時期、確定申告の書類を記載するため、
改めて、その手引書に目を通します。
特に、毎年かならず発生する医療費控除は、
その対象となるものをじっくりと見ます。

病院でかかった医療費はもちろんですが、
薬局で買ったカゼ薬などの医薬品もＯＫ。
当然、支払い明細やレシートなどの証憑書類は必要です。
私の場合、それら証憑書類を項目別に大きなクリップで止め、
項目名とその合計金額を書いたメモをつけます。

意外なところでは、病院・診療所などへの往復の交通費、
往診に来てもらった時もその交通費は控除対象となります。
医療費を支払った明細の日程に合わせて、
メモ用紙に電車賃などの交通費を記入し、提出します。

一度にやれば面倒くさいですが、
その都度、確定申告に合わせて準備をしていれば、
さほど時間はかかりません。
やはり、証拠が大切なのです。

このように準備をしてゆくと、
その書類だけでも結構な量になります。
で、税務署に持ってゆくと、
「医療費控除の明細はこの封筒にいれてください」
と言われ、住所・氏名を書いたその封筒に入れると、
封を折り、ホッチキスでガチャガチャッ！
と４～５ケ所止めて、終わりです。

１５年以上、医療費控除の手続きをしていますが、
それ以上、何も言われたことはありません。
かといって、言われたいわけではないので、
こちらとしても、何も文句はございません。

私はサラリーマン時代も、医療費控除を受けるため、
毎年、確定申告を行っていました。
が、そんな人は少数派でしたね。

サラリーマンは、毎月の給与で源泉徴収され、年末調整を受けます。
なので、もうそれでほったらかしなのです。
年末調整の意味さえ、ほとんどの従業員は理解していません。
控除対象となるものがあるのに、何もせず、
そのまま税金を納めているわけです。
結局、「知らない」あるいは「興味がない」のです。
もったいない。

社内の人たちに一度、
医療費控除の対象となるものや手続きを、
案内・紹介してみてはいかがでしょうか？

法律と通達

古山喜章です。

法律に基づいた上で物事を進めてゆく際、
「かくかくしかじかという通達が出ています」
と言って、
進めている事を止めようとする税理士がおられます。

では、通達、というのはどのようなものでしょうか。

税法に関する通達であれば、
国税庁長官が、国税庁・税務署の職員に向けて発する命令です。
税法に関する見解を統一するための、
いわば、社員規則、のようなものなのです。

つまり、通達＝法律　ではないのです。
法律ではありませんから、即、国民を拘束する、
というものではありません。
なので、税に関する裁判においても、
司法上の判断基準とはならない、ということです。
通達に従っていないが適法である、
というゾーンがあるはずなのです。

じゃあ、どうして税理士はこうも「通達、通達・・・」
とおっしゃられるのか？

結局、税理士は税理士法によって拘束されています。
税理士法の中には、懲戒処分の項目があります。
で、その懲戒処分項目の解釈を発しているのが、
国税庁なのです。
その解釈にそぐわぬ行為があれば、業務停止処分、
といったことになります。
懲戒処分を受けた税理士は、官報で告知されます。
（毎年、３０人前後が処分されています。）
そうなれば、税理士の顧客は一気に離れます。
税理士は、その身分を国税庁に拘束されているのと同じなのです。

「そんなことをしたら、税務署、国税ににらまれますよ」
というのは、自分自身がにらまれたくない、
という要素が強いわけですね。

危ない橋を渡りたくない、というのが本音ではないでしょうか。

事業計画は全員参画で

古山喜章です。

この時期、
新年度へ向け、事業計画を進める企業が多いです。
で、ある程度できあがってきた計画数値や、
達成のための行動計画を見て、質問してゆくと、
ごく一部の人たちで、あるいは一人で、
作成してしまっている場合があるのです。

新年度計画作成の前に行う、
今年度の反省や課題などを振り返る作業に、
現場メンバーが参画していない企業もありました。

つまり、
計画書としてはできあがるのだけれど、
各メンバーの意見が反映されていない。
で、新年度が始まると、各メンバーにとっては、
その予算数値や行動計画を押し付けられている、
という感覚になり、受け身になってしまいます。
こうなると、
予算達成へ向けて積極的に動く社員は、
ほぼいなくなってしまいます。

末端社員に説明してゆく立場の者が理解・納得せず、
計画数値や行動計画を作成しても、
これはもう、形だけなのです。

今年度の振り返りで反省を行い、
現状と今後の、自社を取り巻く経営環境を把握し、
目指すべき数値目標を設定する。
そして、そこへたどりつくための行動計画を、
各部門、リーダーが中心となって、
下位メンバーの声を集めて作成してゆく。

このような形で、計画づくりは進めてほしいですね。

ビジネスゲーム３日目 株主総会

古山喜章です。

ビジネスゲームも、３日目で終了です。
経営は継続するものですが、ゲームとしては、
タイムオーバーです。
その時点まで累計の、さまざまな経営指標の要素を評価し、
システムがランク付けをします。

そのあとは、各社、株主総会の資料を作成し、
ゲーム会場とは場所を変え、各社合同の株主総会を行います。

挨拶をし、営業報告、決議事項、と進めてゆきます。
塾生の内、株主総会を経験している人は少数派です。
なので、資料作成から総会の進め方まで、悪戦苦闘です。

単にゲームだけでなく、業界懇親会や株主総会を行う、
というのが、後継社長塾でのビジネスゲームの面白さです。

で、各社それぞれ、業績結果がでるわけです。
やはり、景気動向や他社動向をこまめに探ることで、
様々な環境変化を察し、自社の方針のもと、
営業・生産・管理部門がバランスよく意思決定したチームが、
強かったですね。
まさに、平均台の上をうまく早く渡りきったかのような、
バランス経営でしたね。

景気が良いときは、各社とも、どんな手を打っていても、
ある程度の業績を上げてゆきます。
ただ、その好業績が、景気のおかげでなく、
自分たちの打つ手が当たっているんだ、と勘違いすると、
景気が冷え込んだ時には、手遅れの状態へと陥ってゆきます。

ビジネスゲームでは、
そこが勝敗の分かれ目になってゆくわけです。
が、これは本業の経営でも同じことが言えますね。

自社の業績が、本物の業績なのか、たまたまの業績なのか、
良いときほど、疑問を感じてほしいものですね。

2012年度の経営計画づくり

ICOの森垣英和です。

2月に入り、4月スタートの次年度経営計画の策定が各社の社内で検討され始めました。
多くの会社の経営計画の策定のお手伝いを経験して、毎年計画が進化している会社といつも同じレベルに留まっている会社があるなあといつも思っております。

あまり進化していない会社に見られる現象として
①計画の目的（経営目標の達成、そのための課題・対策の行動計画化、経営・部門の問題改善など）を確認せず、定型・定例業務の行事予定になっている
②いつも同じ作成者やメンバーが1人、少数で計画策定の作業をしている。チェックする人も毎年同じ。
③会社自身の計画策定に対する方針がない、曖昧である。又、戦略、方向付けをしていない
④前年の総括が十分できていない、毎年同じ反省が出てくる。従って方針、対策も変わらない
⑤経営計画のフォーマットが変わっていない。5年前と同じものを使用している
⑥経営計画をうまく作ることが目的化しており、その計画の実践があまり重視されていない
⑦大きな問題から逃げる、できない理由からスタートし無難な問題だけに取り組もうとする
⑧計画がいつも未達成で完遂した充実感を経験していない。次はこんな課題に取り組み絶対達成すると言うチャレンジマインドがない

ある会社では次年度の計画策定について
１）全社、各部門とも「改・廃・新」の目標を設定する。「改」とは改善、改革するもの。「廃」とは廃止するもの、やめるもの。「新」とは新たにやるもの、導入するもの。それぞれ3項目づつ取り組む

２）計画を3案作る。最もうまくいくケース。最も悪く推移する場合、普通の状況の計画案。そのそれぞれの実現可能性やメリット、問題、次年度以降の推移予想などを討議して確定する

３）策定した計画を「3つの眼」の視点で分析をさせる。3つとは「トンボ」の眼、視点の高い経営者として見た場合この計画はどうか。「アリ」の眼、現場で働くメンバーの視点でこの計画は納得できるか。「サカナ」の眼、サカナは空気でなく水という異次元にいる。お客様や、他部門から見た計画の妥当性はどうか。もっと違うことを求めているのではないか。

2012年も厳しい環境が続きます。
12年の計画をどうするか、今までと同じ取り組み方、作り方を変えなければならない会社は多いと思います。

ビジネスゲーム２日目 業界懇親会

古山喜章です。

後継社長塾でのビジネスゲームの面白いところは、
ゲームの意思決定だけでなく、１年度終了ごとに別室に集合し、
業界懇親会を行うところです。

巷でよくある、日本○○協会定期総会、みたいなものです。
各社、前に出て挨拶の言葉を述べたり、
協会の会長を選出したり、
あるいは、情報交換で各社動向の探り合いをしたり。

つい、言いすぎてしまったり、
自社の動向とは全く違う発言をしていたり。

そのようなかけひきも、ライバル間で行われるのです。
２泊３日で行うからこそできることですね。

３日目は、いよいよゲーム終了です。
その後、
株主総会を行い、営業報告、利益処分案などを、
株主に報告し、承認をいただくことになります。
ゲームといえども、
株主総会など実施したことのない中小企業の後継者には、
またとない、学びの機会なのです。

ビジネスゲームが始まりました

古山喜章です。

第２４期後継社長塾のカリキュラムのひとつである、
ビジネスゲームがスタートしました。

３名～４名で１社となり、６社で業績を競います。
ゲームといえども、需要や景気を読み、
他社の動向をさぐり、自社の体制を考えながら、
経営計画を立てていきます。
で、損益計算書、貸借対照表を作成してゆきます。

数字が合わない、
計画どおりに進まない、
思わぬトラブルが発生する、などなど。

各社、同じ貸借対照表からスタートします。
が、各社の意思決定は異なりますから、
初日が終わる段階で、業績に差が生じます。

実際の経営同様、同じ環境や条件においても、
どのような判断で、どのような手を打つのか、
で業績は変わってくるのです。

３日にわたって行われるビジネスゲーム。
どのような結果となるのか、
楽しみにしております。

在庫の方針を明確にせよ

古山喜章です。

２月はバレンタイン、３月はホワイトデーと、
この時期、菓子業界のみならず多くの業界が、
商機を得ようとさまざまな仕掛けを打ち出します。

特に物販ビジネスの場合、
バレンタイン用、ホワイトデー用など、
材料や包装資材を発注します。

気を付けておきたいのは、
残った資材在庫をどうするか、です。
まぁ大体、多かれ少なかれ在庫が発生します。

その在庫はどれくらいあったのか、
その在庫はどうするのか、
チェックをしておかないと、
現場は概ね、その在庫を放置します。
来年も使うだろう、使うかもしれない、と、
在庫を正当化して考えてしまうからです。

しかし、イベントが終わったならば、それは在庫でなく、
少なくともその年度中に、ロスとして扱ってほしいのです。

はっきりいって、
読み間違いによる注文のしすぎ、
あるいは、営業の力不足、なのです。
その問題を隠して在庫計上したままにすると、結局、
二度と使うことはなく、流動資産に不良在庫がたまるだけです。
で、その存在はすぐに忘れられてしまいます。

それならば、問題を顕在化して再発防止策を考え、
発生したロスは特別損失として棚卸資産から除却したほうが、
経営にとっては大きなプラスなのです。

イベント用資材で残ったものは再使用せず、ロスとして計上・除却する。
そのため、イベント終了時の在庫をすぐにチェックする。
これらの方針を明確に伝えておけば、現場もその覚悟で仕事を進めます。
方針をはっきりしないと、
現場は概ね、自分たちの都合のよいように解釈して、
仕事を進めてしまうのです。

Ｂ／Ｓ面積グラフから考えてみよう (24)

古山喜章です。

～税金のキャッシュアウトが減れば、剰余金はすぐ増える～

役員退職金など、高額な特別損失を出しなさい。
最大で剰余金がゼロになるまで特別損失を出しなさい。
といっても、多くの方々は、
「えっ、せっかく貯めた剰余金をそんなに削ったら、
　そのあとが大変じゃないですか？？？」
と不安な気持ちになられるようです。
面積グラフで言えば、次のような変化が起こるわけですね。
（例えば土地・建物一式を売却して大きな特別損失を出した場合）

そもそも剰余金というのは、
税金や配当を終えた後に残った未処分利益の積み重ねです。
税引き前利益から、法人税や配当を差し引いた残りです。
なので当然ですが、
剰余金を貯めるにも、長い期間が必要です。

しかし、
大きな特別損失を出して貯めた剰余金がなくなった場合、
税金のキャッシュアウトがなくなります。
これが大きい。

しかも、
その際の大きな特別損失は通常、繰越欠損金となります。
そのため、その後の業績が通常どおりの数字であっても、
繰越欠損のマイナスが加味され、損失を出した年度同様、
税金のキャッシュアウトはなくなります。

つまり、
特別損失を出して剰余金がなくなっても、
業績を維持できれば、
税金や配当が発生していた時と比べて、
約２倍の速さで剰余金が増えていきます。

このことを実感された経営者は、
とにかく特別損失を出すことに必死になり始めます。
キャッシュアウトが減り、
財務体質がどんどん強くなるのですから。
その方々には、成果が目で見てわかる、
このＢ／Ｓ面積グラフを作成するのが、
大きな楽しみなのです。

異動のない人材の弊害

古山喜章です。

ひとつの部署に長く滞在している人材で困っている。
そんな声を聴く機会が、ここ最近何度かありました。

同じ部署に長くいつつも、
その中で業務の幅を広げ、深く掘り下げ、部下を育て、
業績向上に貢献してくれる謙虚さがあるならよいです。
しかし、
多くの場合、組織の活性化や人材育成に、
悪影響をもたらす存在となります。

長年の熟練から、それなりに業務をこなせるようになり、
ぬるま湯的な自分の居場所を守ろうとします。
その結果、
・勉強しようとしない
・新たなやり方を取り入れようとしない
・会社方針をないがしろにし、周囲に自分のやり方を押し付ける
・新規に配属された部下を取り込もうとする
・気に入らない人材を排除しようとする
などといったことが起こってきます。

“この部署では、自分が一番なんでも知っている”
“自分がいなくなったら会社は困るはずだ”
という過信におぼれ、本来の役割を忘れ、
それ以上に成長する努力をしなくなってしまうのです。

人によってそれぞれかもしれませんが、
同じ部署、同じ担当は、３年までにしたいですね。
私自身、サラリーマン時代には２年ごとに異動していました。
その中で、誰もやらなかったことに取り組む機会もあり、
社内のみならず、社外の人とも交流を築き、
仕事の幅を広げることができた、
と、数多くの異動に感謝しております。

来年度の組織をどうするか、
今が検討の時期だと思います。
３年以上、同じ部署、同じ担当の人材を、
ピックアップしてみてはいかがでしょうか。

安易なコピペにご用心

古山喜章です。

インターネット上の他社ページのイラストをコピーして、
ユーザー向けのブログに貼り付けたら、
いわゆるコピペをしたら、
高額の請求書が届いた、
という事例がありました。

インターネット上では、
他社ページにリンクをかけることはフリーです。
が、
他社ページの写真やイラストをコピー（複写）して、
使用することは禁じられています。
特に、社内でお客様向けのブログなどを、
現場担当者が作成・発信している場合などは、
著作権に関する基礎知識を持たせないといけませんね。

今回の場合、
イラストをダウンロード販売する企業のホームページから、
コピーしたわけですが、
表示されているイラストにはコピーガードなどがされておらず、
ダウンロードせずとも、安易にコピーできる環境になっていた、
という状況で、半ば意図的なものを感じる部分もあります。

ただ、繰り返し言いますが、
インターネット上のイラストを無断でコピー・使用することは、
法律で禁じられている行為です。
無料と記載されていれば問題ありませんが、
記載されていなければ、違法行為にあたるのです。
コピーした側に、法的な非はあるのです。
その部分は認めざるを得ません。

社内における情報発信者には、
くれぐれも安易なコピペはしないよう、
申し伝えておいてください。

事業承継セミナー 終了しました

古山喜章です。

２月７日、井上和弘のセミナー
「中小・オーナー企業の　事業承継の生実務」
が、盛況にて無事終了いたしました。
ご参加いただいた方々、ありがとうございました。

セミナーの途中・終了後に、
最も多く質問・問い合わせいただいたのが、
少人数私募債です。
まだまだ、ご存じない方、聞いたことはあるけどよくわからない、
という経営者が多いのだなぁ、と改めて実感いたしました。

経営者に多額の退職金を支払い、その一部を、
会社に入れてもらうとき、等に使う方法ですね。
要は、経営者が持っている現金を、
会社に預けていただくわけです。

・手続きは社内的なもので完結でき、簡単である。
・金利は３％～５％で設定できる。（それ以上の会社もあります）
・金融機関からは、自己資本として評価してもらえる。
・受取金利は総合課税にならず、分離課税の２０％のみ。

などなど、中小企業にとっては、
まさにメリットの多い調達手段なのです。

言っておきますが、
少人数私募債の運用を手伝ったことがある、
という税理士は、少ないです。
そのため、顧問税理士からその方法を聞いてやりました、
という経営者は、ほとんどいらっしゃいません。

顧問先で運用する場合はたいがい、
経営者と顧問税理士を前にして説明することが多いです。
顧問税理士さんに納得してもらうところから、
スタートします。
だから、まだまだご存じない方が多いのでしょう。

ご希望の方には、
運用手順やメリットをまとめた資料をさしあげます。
こちらまで、メールにてご連絡ください。
furuyama21@nifty.com
アイシーオーコンサルティング　古山まで。

Ｂ／Ｓ面積グラフから考えてみよう (23)

古山喜章です。

～買掛金を減らして総資産を縮める～

多くの企業は、
年度決算書に買掛金や未払費用が記載されていると思います。
Ｂ／Ｓ面積グラフでいうと、こんな感じですね。

で、その買掛金・未払金の数字を、
年度末だけ小さくすることで、
決算書の総資産は圧縮されるわけです。

例えば、こんな会社がありました。
通常月は、買掛・未払を末締めの翌月末払いで処理しています。
どこにでもあるパターンです。
ところが、
決算月だけは、１５日締めの当月末日払いにします。
前月末締め分も含めると、
１．５ケ月分を決算月の末日に支払う、ということです。
もらう側は、回収が早まるのですから、イヤとは言いません。

そうすると、
買掛金・未払金は、早い話しが半分になります。
先ほどの面積グラフで言えば、こんな感じになります。

他にも、決算月の末日までに、
当月の買掛・未払費用に対する小切手を振り出し、
買掛・未払費用を少なくする、
という方法もあります。
小切手は先日付小切手とし、
受取方にもその趣旨を説明しておけばよいのです。

年度末の決算は、他の月以上に、
総資産をいかに圧縮するか、工夫を凝らしておくべきです。
結局、銀行等の交渉に使うのは、年度末決算書です。

その時だけでも、
総資産が圧縮されれば、自己資本比率は大きくなるのです。
つまり、自社にとって何かと有利なのです。
決算書という武器をいかに強くするのか。
その為のわずかな手間を、どうか惜しまないようにしてください。

職能等級と職位のズレ

古山喜章です。

従来の人事制度は、職能等級を重んじてきました。
で、各職能等級に、必要な職位を当てはめてきたのです。
例えば、
職能等級４級に主任・係長、
職能等級５級に課長、などという具合です。

しかし、
多くの中小企業では、そんなにうまくいきません。
「あいつはまだ３級だけど、他にいないから係長にしよう」
「級は足らないが、店長をやらせよう」
などというようなことが往々にして起こります。

そこで職能等級を上げ、給与も上げるならまだいいです。
多くの場合、職能等級はそのまま。
そのため、職位が上がって責任は重くなるものの、
給与はさほど上がらない、ということになります。
わずかな役職手当が増えるだけです。

で、その人物は職場で部下に、いつかこんなことを言います。
「オレ、役職上がったけど、給与はほとんど変わってないで」
「お前らとそんな変わらんで」
そう言っておくことで、
“お前たちにおごってやるほどもらっていないよ”
ということを、遠回しに伝えてもおきたいのです。

部下たちにとっては、
人事制度の細かな内容や仕組みよりも、
身近な上司の生々しいコメントが、
モチベーションに直結します。
自分の将来を考える判断材料となります。

もしこの上司が、若くして役職に就き、
給与もド～ンとアップしていたら、
部下が見てもわかるくらいに、
お金の使い方が変わってくるでしょう。
給与面でのグチもないでしょう。

そのような姿を見て、
やる気のある部下はモチベーションが上がり、
バリバリと働いてくれるのです。

ポストを与えるなら、ふさわしい処遇を与えるべきです。
古き職能等級制度に引きずられる必要はありません。
組織風土にもよりますが、
職能等級を重視して処遇する時代から、
職位を重視して処遇する時代に変わりつつある。
そう思わされる機会が、本当に多いですね。

顧客生涯価値 （その２）

ICOの森垣英和です。

顧客生涯価値は、原則的にはその顧客から将来にわたって得られる見込利益を計算してその価値を評価し、顧客戦略などでその対応を検討し活用してゆきます。
通常、顧客は初めてその店、会社を利用する「新規客」、そして何度か利用を繰り返す「リピーター客」、更に専らその店だけを利用する「固定客」、自分が利用するだけでなく他のお客を紹介してくれる「ロイヤルカストマー」の順で店、会社との関係が深まってゆきます。

勿論、全てのお客が全て上位の客にランクアップするわけではありません。
新規客で満足度が低く二度とその店、会社を利用しないというお客もあれば、リピーター客ではあるが上位には上がらないお客も多くいます。

出所は不明ですが、アメリカのスーパーマーケットの例では「ロイヤルカストマー」は、一般客の約7倍の年間購買額があり、粗利益率は２５％（一般客１８％）、利用期間で17年間（一般客4年間）と顧客生涯価値は約４０倍の差があるとされています。

「ロイヤルカストマー」に他のお客を紹介してもらった。
そして、紹介を受けたお客様が固定客として定着した。
そうした場合の紹介した「ロイヤルカストマー」の顧客生涯価値は

顧客生涯価値＝（顧客年間購買額×平均粗利率×利用年度）＋（紹介顧客年間購買額×平均粗利率×利用年度）

と計算されます。

多くの他のお客様を紹介してもらえる「ロイヤルカストマー」が何人存在するか、
まさに顧客資産（Customer Equity）として店、会社にとって非常に重要なお客様となります。
「ロイヤルカストマー」づくりのためには、経済的インセンティブ、便宜的インセンティブ、とりわけ、心理的インセンティブが重要となります。

経済的インセンティブとは、
プレゼント、特別割引などで、便宜的インセンティブには、専用駐車場、優先案内などがあります。

心理的インセンティブには、
店主（女将）挨拶や接客、特別商品などの提供などがあり、商品、サービスでご満足を得、特別顧客としての感謝を伝え、いかに優越感をくすぐるかがポイントとなります。

節分

みなさん、こんにちは。ＩＣＯグループの内藤です。

本日、2月3日は「節分」ですね。

冬も終わり、明日は「立春」。いよいよ明日から春になります。

各地では雪による被害が出ているようですね。
雪崩、転落、交通事故、交通渋滞・・・・。
被害にあわれた皆様には心よりお見舞い申しあげます。

一年の中では、春の直前が一番寒く、一番雪が多いのです。

そして、一日の中で一番寒いのは日の出前。

自然の循環です。

実は、通常の循環の中で起きることはそれほど大きな被害は出ません。
予想のできることに対しては、それなりに対処ができるからです。

雨が降れば傘を差し、雪が降れば外出を控えるのがいいのです。

しかし、時々、急変することがあります。
季節外れのように急に暑くなったり、急に寒くなったり。
朝は晴れていても、突然、大雪に見舞われるなどなど・・・。

一番怖いのはこの時です。急に対処できないからです。

企業においても、晴れの日もあれば雨の日もあります。雪の日も嵐の日も・・・。
良い時もあれば、悪い時もあります。

売上の上昇や低下はある意味、日頃の営業活動の中で予想がつきます。

仕入価格の上下変動も急にはやってきません。

予想がつくことには販売価格の見直しやコスト削減などで対処できますが、得意先の倒産、不渡り、災害、デフォルトなどは突然やってきます。

しかし、被害にあっても深手を負わないように備えをするのが経営です。

私の知り合いの企業で先日、数千万円の不履行がありました。

通常ならば資金繰りに右往左往するところですが、
その社長曰く、

「日頃から資金を積んでいるから大丈夫です」

「損金処理で半分は税金で相殺できますから・・・・」

とのこと。

貸し倒れが発生すること自体はほめられたことではありませんが、突然、災難に巻き込まれても、それに対処できるように日頃から準備しておくべきなのです。

いよいよ明日から春になります。

企業の業績も暖かくなりますように、「福は～っ、うち！」と行きましょう。

異物混入対策となる、明るさの管理

古山喜章です。

飲食店や食品工場における、
異物混入対策のなかでも、
その対策の維持・改善、周知徹底が難しいものに、
毛髪混入対策があります。
とはいえ、
決してあってはならない事故なのです。

多くの食品会社や厨房を抱える施設が、
毛髪混入対策に悩まされています。

正しい身だしなみや白衣の着用、
粘着ローラーの利用やエアシャワー、清掃など。
さまざまな対策を講じておられると思います。

で、最終手段は、
食品を目で見て異物がないか確認する、
ということになります。

その時、確認をする場所が暗い、
という現場を見ることがあるのです。
目視確認する場所が暗くては、
せっかくの最終チェックが手薄になります。

ＪＩＳ規格で定められている、
工場内の照度基準を参考に考慮すると、
食品加工の通常作業なら、
作業者の手元は、５００ルクスの照度が必要です。
（↓クリックしたら拡大します）

但し、
検品や毛髪チェックなどの細かい検査作業なら、
もうワンランク上の、７５０ルクスの照度が望ましいでしょう。
そもそも、食品工場や厨房で、
作業場の照度を計測したことがあるでしょうか？

・蛍光灯は累積点灯時間が長くなるほど、照度は落ちます。
・同じ照度でも、若年層よりも年配層は暗く感じます。
・ＬＥＤ照明の方が、陰がはっきりして異物発見がしやすい。
・蛍光灯のラインと作業位置がずれると、手元の照度は落ちる。
などなど、照度管理といってもさまざまな要素があります。

思い当たる業務を抱えている企業は、
一度、照度のチェックをしてみてはどうでしょうか？

年度決算の見通しから節税対策を考える

古山喜章です。

２月に入り、3月末決算の企業は、
そろそろ年度業績の見込みがたつ頃だと思います。
経常利益が確保できているならば、
経営陣としては、節税対策を進めておきたいところですね。

特別損失として計上するものはないか？
消耗品費や修繕費など今期に済ませておくものはないか？

特に資産関係の特別損失では、
固定資産台帳を見直し、
この一年で使わなくなったものはないか、
この一年で使えなくなったものはないか、
をじっくりと確認してみてください。
機械装置などで、ありがちです。

また、在庫についても同様です。
もう使えないような不良在庫がないか、
改めて確認をしてください。

消耗品費ならば、
どうせ必要なもので買い置きのきくものはないか。
ＬＥＤ電球や省エネ対策で先にできることはないか？

税引き前利益をいくらくらいにしたいのか、
ということを考えながら、さまざまな角度から、
節税対策を進めていただきたいですね。
ギリギリになってからでは、
手の打ちようがないですから。