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2012年3月

2012年3月30日 (金)

B/S面積グラフから考えてみよう(28)

古山喜章です。

~面積グラフから見る、業種と財務体系~

その業種によって、
面積グラフが表す体型というものがあります。
まず、次の面積グラフをみてください。
Mensekirei29

上のグラフの左側を見てください。
流動資産よりも、固定資産が多くなっています。
いわゆる、固定資産型、の面積グラフです。

これが、ホテル業や飲食業、病院など、
建物や機械・設備といった固定資産を必要とする業種なら、
その体型事態、特に大きな問題ではありません。

しかし、
これが卸売業、卸売業、人材派遣業などだったら、
どうでしょうか?

機械や設備、ましてや土地を、
自前で持たないと商売ができないでしょうか?
そんなことはないはずなのです。
借り物であっても、商売そのものには、
なんら影響ありません。

例えば卸売業で、上のグラフのように、
銀行から借金をして土地、建物、機械を持ったとしましょう。
そもそも卸売業と言えば、利幅の小さい商売です。
回転で儲けるしかない商売なのです。
在庫も抱える必要があります。

なのに、借金をして固定資産を持つわけです。
月々の借入返済、金利、固定資産税、
などがのしかかり、資金繰が厳しくなるのは当然です。

でもそれは、損益計算書だけ見ていては、わからないのです。
借入の返済は、損益計算書には、表れないからです。
加えて、自前の資産として持てば、
賃借料が必要ないわけですから、
損益計算書での見かけの経常利益は大きくなります。

それも、PL発想の経営者にとっては、
魅力的に映るようです。
とはいえ、
面積グラフは企業の財務体格を表します。
それぞれの業種の収益体質に応じた、
財務の体格を維持してほしいのです。

2012年3月29日 (木)

自己資本比率を上げるには

古山喜章です。
銀行による企業融資の格付けでは、
自己資本比率が、ウエイトの高い評価項目となっています。

財務の企業体力を計るにも、
自己資本比率は上げておきたい要素です。

しかし、その上げかたが問題です。
繰り返しになりますが、ムダな資産を取り除き、
総資産を少なくして、自己資本比率を高めてほしいのです。
つまり、オフバランスしてほしいのです。

資産の合計である総資産が小さくなれば、
自己資本比率を計算する際の、分母が小さくなります。
分子である自己資本が変わらず、分母が小さくなれば、
おのずと、自己資本比率は大きくなるのです。

〝自己資本比率を上げたかったので、増資しました〟
などという経営者に、未だにお目にかかります。
これでは、財務体力を蝕む要因は取り除かれず、
表面的に自己資本比率が上がったにすぎません。
そもそも、
何のために自己資本比率を高めておきたいのか?
ということです。

財務体力を強くし、逆境に襲われようとも、
会社そのものが倒れることのないよう、
体力をつけておいてほしいのです。

そのためには、オフバランス、ということを行い、
その結果として、
自己資本比率を上げていただきたいのです。

2012年3月28日 (水)

音声認識の精度が上がってきた

古山喜章です。

スマートフォンが爆発的に普及するにつれ、
標準搭載されている音声認識の精度も上がってきています。

私は、LGのOPTIMUS-LTEを使っていますが、
ネット検索をするときには、かなり活用しています。
画面上の小さなボタンを操作して言葉を入力するより、
圧倒的に早いのです。

最新のiPhone音声システムでは、単語だけでなく、
問いかける会話に対して、反応する技術が大幅に進んでいます。

技術というものは、汎用性が広がれば、
コストダウンも進みます。
中小企業が取り扱う機械・設備・製品、などにも、
活用できる道筋が見えてきます。

“音声認識はまだまだ精度が低い”
“音声認識はまだまだコストが高い”
と導入を見送ってきた企業も多くあると思います。
しかし、そう思い込んでしまうことも、
経営にとっては弊害となります。

音声認識の技術を活用すれば、
こんなことができるのではないか。
といったことを常に考えていた企業が、
一早くその技術を使い、
自社のネクストとなる売りモノを、
生み出すことができるのです。

新たな技術は、結構身近なところにあるものです。
ベタな言い方をすれば、“やじうま根性”を強く持ち、
一度検討してダメだった技術でも、再検証できる風土を、
持ち備えてほしいですね。

2012年3月27日 (火)

労務問題を侮るなかれ

古山喜章です。

先日、北海道に本社を置き、
東京などでカフェの多店舗展開をしている企業が、
残業賃金不払いの問題で送検され、
強制捜査が入った、という記事を見かけました。

内部告発ではなく、任意調査で不払いが発覚し、
勧告を受けたものの、
労務担当者が放置していたそうです。
で、監督官が出向いて社長と労務担当者に、
司法処分を警告したものの、それも放置し、
今回の強制捜査に至った、そうです。

未払い額は、660万円とのこと。
たったそれだけのことで、
経営に大きな傷を負ってしまったのです。
法律を甘く見すぎているとしか思えません。

中小企業の場合、労務担当者とはいうものの、
関連する法律をよく知らない、勉強する気もない、
という人を見かけることがあります。
しかし、今やそれでは通用しないのです。

仮に、法律への不満があって対応しなかったとしても、
無策というわけにはいかないのです。

飲食業、医療・福祉、ホテル業、小売り、レジャー産業など、
労務問題を取り巻く環境は、厳しさを増すばかりです。
だからこそ、
その難局を乗り越えるため、法律を理解しつつ、
業務をシステム化する、
人材の早期育成のしくみをつくる、
モチベーションアップのしかけをつくる、
パート比率を高める、などなど、
法律に向き合って対策を講じなければならないはずです。

厳しい法律だからといって、
知恵も工夫もせずに対応を放置するようでは、
結局何事においても、うまくいかないのではないでしょうか。

2012年3月26日 (月)

オーナーが語る「INAC、強いチームづくりのポイント」(その2)

ICOの森垣英和です。

先日、ポルトガルで開催された女子サッカーの国際大会アルガルベカップで日本代表の「なでしこジャパン」は2位に終わりましたが、沢は体調不良で欠場。
本当は、出ようと思えば出れる状態でありました。
沢に頼らない試合をする、いろんな選手を試してみたいと言うことでしたが、INACのメンバーの出番はあまりなかったように思います。
昨年からのINACメンバーのマスコミへの露出の突出が影響しているのかもしれません。

さて、INACはL-1リーグ加入後、4位、5位クラスで推移し、数年間はあまりぱっとした成績を残せませんでした。
その間、他チームのスポンサー、オーナー企業がリーマンショックなどでチームを解散させるなど環境が少し変化してきて、INACも選手をそうしたチームから獲得できるようになり選手層は徐々に充実してきます。
川澄、海堀、田中、高瀬など今活躍している選手は、その間に入団しています。

チームが急速に強化されたのは、2010年の星川監督が日テレから替わってきてからです。
星川監督が采配した2011年第32回全日本選手権で初優勝。
そして、同年に日テレの沢、大野、近賀、南山が移籍。
2011年のリーグ無敗での優勝。
2012年33回全日本選手権の2連覇と続きます。

講演で、文オーナーはINACの強くなったポイントは
1、良い環境作り・・・練習場や選手が働かなくても練習できるプロ、セミプロ制度
2、良い選手集め・・・海外も含め良い選手を獲得したこと
3、強いリーダー選任・・・監督による的確な采配

とまとめておられましたが、私は、別の視点(経営、マーケティング的視点)で
①勝てる分野の選択(男子リーグでなく女子リーグを選んだ)
②日本以外での選手採用(グローバルな視点での体制作り)
③プロ、セミプロ制度(選手の収入を保証しサッカーに集中できるシステム)
④幅広いスポンサーを集めた(オーナー企業からの収入に依存せず多くの小口の資金で収入を安定化)
⑤運営スタッフを含めて必要な人材の入替(勝つことを目的とした人事の入替)
⑥球団(会社)としての利益の追求、予算管理制度(どんぶり勘定でなく予算の計画、その管理統制)
⑦オーナー自身が全国での全試合に参加(現場でのトップのリーダーシップ、サポートとチーム全員への動機付け)
などにあるのではないかと考えております。

今年は、ロンドンでのオリンピックもあり、まだ「なでしこジャパン」「INAC」のブームが続くと思われますが、球団としてその後に対する手も考えてあります。
皆さん方も、「INAC」や他球団の女子サッカーの試合を見に来られませんか?
試合は十分に楽しめますし面白いですよ。
試合を見て女子サッカーのファンになっていただければありがたく思います。

2012年3月23日 (金)

もうすぐ新年度

みなさん、こんにちわ。ICOグループの内藤です。


3月に節目を迎える企業や官公庁にとっては、今年度も残り1週間になりました。

年度中にやり残したことはないですか?
もう一度、確認しましょう。


私の行く先々の企業でも残りの日数との戦いが続いています。

「目標売上高が微妙です!」

「あと少し足らないんです!」

「あと目標まで○○万円です!」

「あと1日余分にあればいいのですが・・・・!」

「最後の力を振り絞るように営業に発破をかけます!」


売上高や利益面での目標は達成されなければなりませんし、ぎりぎりの戦いの中で鍛えられ、底力を発揮することで実力がアップするのも事実です。


しかし、「もう少し早く手を打っていれば?」「もう少し早く行動していれば?」と思ってしまいます。


一方、損益面よりも財務面の対策に重点が移っている企業もあります。

「年度末に未収入金が残りそうなところはないか?」

「不良在庫は残っていないか?」

「仮払金や貸付金が残っていないか?」

「未払金や不要な借入金が残っていないか?」


貸借対照表は決算日の数字が残ってしまいます。不要な資産や負債を残さないことが肝要です。

たとえ、一時的であれ・・・・。


さらに、頭は切り替わって来期以降の対策に取り組んでいる企業もあります。

「来期の方針書が完成しました!」

「今は来期の種まきをしています!」

「来期の業績はほぼ読めています!」

「将来の基盤をつくるのが今の課題です!」


本来、経営とは「目的を実現するために、方針を明確にし、組織を編成し、持続的に活動すること」です。

未来のために活動することこそ経営のあるべき姿です。


今は、目の前の対策よりも未来の対策に重点を置くべきなのです。


今一度、今年度中にやるべきことにモレがないかをチェックし、新年度のスタートダッシュをかけましょう。

シフトだけでパートの処遇を決めるな

古山喜章です。

多店舗展開の場合、パートの時給や処遇の決定を、
現場の所属長にゆだねているケースが多いと思います。

それ自体は問題ないのですが、
何をもとに評価し、処遇するのかを、
人事部門が指導していないと、トラブルになることがあります。

例えばこんなことがありました・・・。

ある店舗で、
仕事は並み以上にできるが、勤務は契約どおりしかできないAさんと、
仕事は並みよりも若干劣るが、勤務シフトは融通のきくBさん、
がおりました。
仕事の出来栄えに差はあるものの、二人の人間関係には問題なく、
チームワークでBさんの不出来な部分がカバーされていました。

ところが、
店長が、シフトの融通がきくBさんの評価を上げ、Aさんよりも高い
時給にしてしまいました。

その途端、Aさん、Bさんの人間関係・チームワークが崩れ、
店舗の雰囲気も乱れてきました。

このようなケースが、結構見受けられます。
Aさんにすれば、仕事内容ではなく、
シフトで評価されるのが面白くないわけですね。
そりゃあ、そうだと思います。

結局、所属長・店長は、放っておけば、
自分にとって融通のきく人を評価しがちになります。
しかし、シフトだけでパートの処遇を決めてゆくと、
必ずといってよいほど、上述のような問題が浮上してきます。

Bさんのシフトへの貢献に報いたいのなら、月例賃金ではなく、
別の形で報いてあげればよいのです。
賞与、表彰、ポケットマネーなど、いろいろあると思います。

と同時に、何を評価して賃金に反映するのかを、
パートの方々に明確に伝えておくべきなのです。
パート人材が多くいる企業ならば、
業種は何であれ、同じです。

パートの処遇を決める指針を、人事部門がしっかりと、
所属長に指導してほしいものですね。

2012年3月22日 (木)

財務体力の実態を知らない経営者

古山喜章です。
先日、対借入金月商倍率が6.0という面積グラフを紹介しました。
年商の半分に匹敵する借入金がある、
ということです。

収益率が高く、キャッシュフローが潤沢なら問題ありません。
しかし、このような状況に陥っている企業を見ると、
どう考えても、1年間のキャッシュフローでは、
返済資金をとうていまかなえない、
ということが多いのです。

ちなみに、年間の税引後利益額+減価償却費、の額が、
1年間のキャッシュフローのベースとなります。
返済額が、この額を超えていると、
身の丈にあわない借入をしている、ということです。

また、銀行への返済は、費用ではありませんので、
損益決算書には表れてきません。
手元の現金、キャッシュをもとに、返済するのです。

言われてみれば当たり前のことですが、
損益計算書しか見ていない経営者には、
見落とされてしまいます。

見ていたとしても、
損益計算書との繋がりを見ていない。
つまり、見ているけれどもわかっていない、
という状況が発生します。

なので、銀行が言うまま、返すために、また借りる、
という状況に陥るのです。
それでいて、資金はまわっていると勘違いし、
〝新工場を建てよう〟
〝新しい生産ラインを導入しよう〟
などと、さらなる借金をしてしまうのです。

そこから先は、
資金繰りが急激に悪化する確率が、ますます高くなるのです。
そうなると、明けても暮れても資金繰りが気になり、
本業に打ち込めなくなってきます。

自社の貸借対照表をじっくりご覧いただき、
財務体力の実態を把握されてから、
打つべき手を考えてください。

2012年3月21日 (水)

B/S面積グラフから考えてみよう (27)

古山喜章です。

~借入金対月商倍率を見る~

借入金残高が、平均月商に対して何倍くらいあるか?
というのが、借入金対月商倍率です。

業種にもよりますが、4倍を超えると黄色信号、
6倍を超えると赤信号、と考えればよいでしょう。

例えば、こちらの面積グラフを見てください。
Mensekirei28
左側の赤い部グラフが年間売上を示します。
黄色の部分が借入金です。
この状態だと、借入金対月商倍率は、6.0倍です。

つまり、
年商の半分くらいの借入金があるわけです。
損益計算書には出ませんが、毎月の返済だけでも、
資金繰りが厳しくなるのは目に見えてきます。
金利負担もかさみます。

そうなると、返すために借りることとなり、
悪循環から抜け出せなくなります。
借りる以外の方法で借入金を減らすことが必要なのです。

で、土地や投資を売却して現金化し、
短期借入金を返したとしましょう。
すると、面積グラフはこのようになります。
Mensekirei282

この状態で、借入金月商倍率は、4.0倍です。
これでもまだ黄色信号ですが、
毎月の返済額が大きく減りますから、
資金繰りはずいぶん楽になるはずです。

当然、総資産が縮みますから、総資産回転率は向上し、
1.1回転から、1.5回転になっています。

ところが実際には、
このような作を素直に実行できる経営者は少ないのです。
土地や投資の売却でつまづきます。
“今売ったら損する”
“今は売り時ではない”
“売ったら変なウワサがたつ”などなど。

そのような思い込みに、阻害されるわけです。
財務体質をみれば、そんなことを言ってる場合じゃないのに、
腹をくくって決断できない方が多い。

借入金を減らして、財務体質を健全にすることのほうが、
不要な思い込みよりも、はるかに大切なのです。

2012年3月19日 (月)

オーナーが語る「INAC、強いチームづくりのポイント」(その1)

ICOの森垣英和です。

先日、INAC神戸オーナーのアスコ・ホールディングスの文会長に、ある会社の講演をお願いしました。
講演の主旨は、INACが創設10年でなでしこリーグ優勝、全日本女子サッカー選手権大会2連覇、その強さの秘密は何かを語ってもらうということでした。

文オーナーの話によりますと、
サッカークラブを作りたいと、かねがね文オーナーは願望を持っており、最初は男子サッカーチームを作ることも想定していたということです。
しかし、当時は日本では男子プロリーグがあり、資金力のあるスポンサーが後ろ盾となっている男子のリーグで優勝できるチームを作るのは時間的にも、資金的にも厳しいと判断。
女子リーグは、まだリーグとしてあまり時間が経っておらず、日本一を目指しても遅くはないという状況でした。

サッカー指導の経験のある知人を監督に採用し、チームを設立。
監督にメンバーの募集、採用を依頼。
最初は集まったメンバーはたった3名、チームの編成もできないスタートでした。(2001年)

練習場なし、選手なし、運営するスタッフもなし、勿論サポートするスポンサー、資金もなしからの出発。
それでも、選手をかき集めて下部リーグに参入。
アマチュアレベルの争いで優勝し、徐々に上位リーグに上がってゆきLリーグ(日本女子サッカリーグ)2部に昇格。
L-2参加1年で優勝(2005年)
L-1(現在のなでしこリーグ)への昇格となるのですが、既加盟チームから加盟反対が多数あり、リーグ本部などとの交渉で賛成8、反対7で何とかL-1に加盟できました。
L-1リーグでは、最初は4位、5位クラスで推移。

当時は、日本テレビ、東京電力、松下電器(パナソニック)、田崎真珠など大手上場クラスがチームオーナーで運営するチームが多く、選手層の厚さは関東に分がありよい選手が集まりにくい状況でした。
チームの知名度も低く、兵庫県では良い選手を集めるといっても不利な条件にあります。
そこで、選手を国内だけでなく海外にも目を向けて獲得することにし、ブラジル、韓国などから数名をスカウト。
海外の選手に対しては練習、試合に専念できるプロ契約制度としました。

また、選手たちがサッカー練習に集中できるよう兵庫県丹波市にサッカー場3面の宿泊施設付きの練習場も作りました。
今では、INACだけでなく、男子も含む全国の大学、高校などのサッカークラブやアマチュアチームが施設を活用し、その施設は高収益を上げています。
(次回へ続く・・・)

2012年3月18日 (日)

日曜ビジネス映画劇場 その12

古山喜章です。

「戦火の馬」
~スピルバーグも老害なり~

都心部のとある映画館にて、
週末午後7時すぎの回を見ました。
客席数388の劇場で、客数はなんと10名。
さみしい!というより、ちょっとコワイ。
それに、若いお客さんが全くいないのです。

公開から2週間足らず。
まぁ、劇場は大赤字ですね。
劇場のお兄さんに尋ねたところ、
「最初はそこそこ入ってたんですが・・・」とのこと。

監督はスピルバーグ、アカデミー6部門ノミネート、
といえども、そのこと自体の興行価値は、いまやゼロ。
20~30代の人にとっては、「それ、誰???」なのです。

作品として悪くはないのですが、どうにも古臭い。
「どうぞ感動してください」と言わんばかりの、
今や老境にさしかかったかつての名監督の、
ご満悦ぶりが見えてくるばかりなのです。
(スピルバーグ監督、今年65歳です)

まるで、
企業経営における、老害の側面を見ているかのごとく、
ですね。

中小企業の若き社長が、
その感性だけで大ヒット商品を生み出したものの、
時とともに、その感性が顧客ニーズに合わなくなる。
商品が売れなくなってゆく。
それでも、過去の成功体験に照らして商品を作る。
当然、ヒット商品にはならない。
また、社内の誰も、それを止めることができない。

そのような状況が、今のスピルバーグには、かぶってきます。

もはや一線を退き、子会社などでこじんまりと作品を作る。
あるいは、後進の育成に励む。
といった年齢に差し掛かっているのに、
いつまでも大作志向の作品から離れられない、
いつまでも成功体験に引きずられすぎている、
いつまでも若いと思い込んでいる、
というのは、やはり老害だと思います。

今現在も、「インディ・ジョーンズ」最新作を撮影中だとか。
(主演のハリソン・フォードは、今年70歳です)
映画ビジネスへの多大なる貢献者であるだけに、
晩節を汚すことのなきよう、祈るばかりです。

2012年3月16日 (金)

第24期 後継社長塾 最終講

古山喜章です。

昨年4月からスタートした、第24期後継社長塾も、
この3月が最終講となります。

最終講では、各塾生が作成した、自社の長期経営構想書を
発表し、質疑を受けてゆきます。
Simg00094

自己資本比率、借入金残高、ROA等々・・・、
1年前の、入塾当時では、
その意味や中身を全く知らなかった言葉を、
各自が自分のものとし、改善目標や具体策を発表しました。

「後継者として、会社を継続する」
何であれ、明確な目的をもって、学習に励むとき、
人は飛躍的に成長するものだな、と、
改めて実感させていただきました。

後継者として、
「何を勉強すればよいかようやくわかった」
「自分の立場の重要さがようやくわかった」
「これから進むべき道がはっきりわかった」
などなど、各塾生の生涯において、
かけがえのない1年になったことと思います。

そして、4月には、第25期後継塾がスタートします。
目的・目標を明確に持つことのできる後継者が、
ひとりでも多く増えることのお手伝いを、
精一杯してゆきたいと思っております。

2012年3月14日 (水)

人を育てる3点セット

みなさん、こんにちわ。ICOグループの内藤です。

陽ざしはめっきり春らしくなってきましたが、気温の方はなかなか上がりませんね。
まさに「三寒四温」の状態で春本番に向かっています。

間もなく彼岸を迎え、梅、桃、桜が咲き乱れ、そして散っていく・・・。

一年のうちでも最も変化に富んだ時期になりました。


そして、自然現象だけでなく、人の動きも激しくなる季節です。
別れと出会いの集中する時期なのです。

卒業、入学、入社、異動、転勤、昇進、昇格・・・・。

そして、人の異動に伴って発生するのが育成と評価の問題です。
特に中小企業では、部下育成を自分たちの仕事だとわかっていないベテランが多く、新しくやってきた新人を見殺しにしてしまうケースが多いようです。

先日も、ある会社の若手の社員の方と話をしていると、「教えてくれない」、「評価してくれない」という不満を漏らしました。

一方、ベテラン社員の方に話を聞くと、「余裕がなくて教える時間がとれない」、「なかなか部下のことまで目配りできない」、「評価基準があいまいで評価のしようがない」など苦しい言い訳が出てきます。

「余裕がないからこそ部下を育てなければならないのではないのですか?」
「部下に目配りするのがベテランの本来の仕事なのではないのですか?」
「評価基準をつくるのがベテランの役割ではないのですか?」
と聞くと、「その通りです」と答えました。

わかってはいるけど、後回しにしているのです。
人を育成することの重みがわかっていないのです。

わが国で人を採用するということは、世界一高い人件費を払うということです。
世界一高い費用を払うからには、世界一の仕事をしてもらわなければ割に合わないのです。
せっかく苦労して人材を採用しても、早く戦力にしなければコストアップになるだけなのです。

その重みがわかっていないのです。

・職能要件
・人材育成計画
・評価制度
人を育て、活かすための3点セットです。

そして、何より「人を育てなければならない」という経営トップの強い意志なのです。


新しい出会いの季節を機に、人材を最大限活かせる仕組みになっているのかを総点検してみましょう。
.

金利って何ですか?

古山喜章です。

かつて、経理社員として、
店舗別の損益計算書を毎月作成していました。
いわゆる管理会計ですが、
営業利益の下に、営業外収支があり、
その下に、経常利益があります。
通常の損益計算書と同じですね。

そのとき、店長からよく質問を受けたのが、
「営業外費用にある、金利って何ですか?」
というものです。

「会社が銀行から借りている借入金の金利を、
売上のウエイトで部署別に配分しているコストです」
と伝えると、
「あぁ、じゃあ店長にはどうしようもないし、
あんまり関係ない費用やね」
などと、よく言われていました。

借入金など、気にしたことのない社員にとって、
“金利”というものは、そのような認識なのだと思います。

しかし、決して関係なくはないのです。
金利交渉のとき、その交渉力の根本となるのが、
いわゆる、企業の銀行格付けです。
で、その銀行格付けの中身には、
営業利益、経常利益が大きくかかわります。

ということは、各部署の業績が向上すれば、
その向上した業績は、
銀行格付けに生かされてゆくわけです。
そして、金利交渉の力として活用できるのです。

金利が下がれば、その金額はそのまま、
経常利益に反映されてゆきます。
先ほどの管理会計の例で言えば、
部署別に計上される金利が、少なくなるのです。

“金利”というコストは、その存在や意味を、
多くの社員は気にしないものなのです。
それでいて、バカにできないコストです。
だからこそ、少なくとも経営陣の方がたには、
“金利”というコストを、甘くみないでほしいのです。

2012年3月13日 (火)

「7ザル」甘部(幹部)からの脱皮

ICOの森垣英和です。

最近の経営幹部は変に物わかりが良くて、部下に対して言うべきことを言っていない、「幹部」でなく「甘部」だとよく言われています。
そうした「甘部」の現象は「7ザル」に共通して見られます。

「7ザル」とは
1、見ザル――問題があっても直視せず解決しようとしない。
店舗、設備、規律、サービスなどが乱れていても見て見ぬ風を決め込む

2、聞かザル――お客様からの声・クレーム、部下からの提案・意見、上司からの注意・アドバイス。
耳に痛いことは聞き流す。

3、言わザル――部下の問題を指摘し注意しない。
会社、他部門に対しても意見や提言しない。
会議でも発言しない

4、考えザル――物事の本質を考えない。
何故、そうした問題が発生したか、原因は何か。
原因の真因は何かなど考えず現象、表面だけでその場限りの対応をしようとする

5、決めザル――決めなければならない事を放置する。必要な決断をせず、それが次の問題を発生させる。幹部の仕事の重要な決めることをやらない

6、為さザル――行動しない、実践しない。経営計画の行動プランでいつまでにやるとなっているのに、あれやこれやと言い訳して行動しない。
改善を先延ばししてしまう

7、評価せザル――結果をチェックし良かったこと、反省を総括し対応策を立てない。
部下が貢献した、頑張っている、業績をあげたなどを誉めない、良かったと評価してあげない

まだ他にも「ザル」は多くあると思われますが、「甘部」に欠けるものは幹部とは何か、幹部の役割を理解せず幹部としての使命感に乏しいということではないかと思います。
昔、コンサルタントの先輩に、経営者、幹部が事を成せないのは「意識か無知か怠慢である」と教えられたことがあります。
意識、使命感なくして情熱なし。情熱なくして行動なし。
行動なくして結果なしです。
「甘部」の「7ザル」からの早急の脱皮が求められます。

2012年3月12日 (月)

昼食代の福利厚生を活用する

古山喜章です。

従業員の昼食代費用を一部会社が負担し、
福利厚生として計上している企業を見かけます。

知っておきたいのは、
一人月額3500円までなら、昼食を福利構成費として、
損金計上できることです。
月間22日間の勤務として、1日あたり、159円ですね。

と、従業員の自己負担が昼食費の50%以上である、
ということが、条件となります。
400円の給食弁当で、月間22回、毎日食べるとしても、
会社負担150円、自己負担250円とすれば、
福利厚生として損金計上できるわけです。

加えて、その昼食は会社が準備したものであること、です。
例えば、給食業者のお弁当、などがよいですね。

どうしてこのようなことを言うのかというと、
給与をアップしても、社会保険の対象となりやすく、
個人も会社もコスト増になる。
また、個人においても、給与が上がったら税金が増える。
会社においても労働保険が増える。
などなど、給与をアップしても、
それに応じてコスト増となる、マイナス要素が多いわけです。

となれば、給与を上げるよりも、
昼食のコストを負担してあげるなど、
損金計上となる部分を活用したほうが良いのではないか、
ということなのです。

特に、昼食を給食会社にお願いしているのに、
全額自己負担となっているような企業などの場合、
ベースアップなどで賃金アップするりも、
有効ではないでしょうか?

つまり、税に関する知識があれば、
このようなことも検討することができるのです。
知っているのと知らないことの差は、
思っている以上に大きいですよ。

2012年3月 9日 (金)

B/S面積グラフから考えてみよう (26)

古山喜章です。

~短期借入金肥大症~

面積グラフを作成した際に、
借入金の多いことが一目でわかる決算書を
見ることがあります。
しかも、短期借入金が多い、
というケースがあります。
こんな感じです。
Mensekirei27

特に、リーマンショック等の景気が激変した影響などで、
〝売上高が激減した!〟という企業によく見られます。
運転資金を短期借入金で借りたものの、
ズルズルと膨れ上がり、業績が回復基調となっても、
返しては借り、借りては返し、
を繰り返すような状況に陥っているのです。

それを断ち切るには、
短期借入金を返してしまうか、
短期を減らして長期に組み替え、返済月額を減らす、
しかありません。
いずれにせよ、返済資金をねん出しなければなりません。

それを銀行から借りるから、抜け出せないのです。
借りずに返さなきゃいけないのです。

そのような企業は往々にして、グラフの左側に、
多すぎる在庫、不要な土地・投資などを抱えています。
とにかく、グラフの左側をシビアに眺めて、
現金化できるものを徹底して現金に替えるのです。

その埋蔵金をもとに、短期借入金を半分以下に減らし、
残った分は、長期借入金に組み替える、あるいは、
新たに別の金融機関から長期で借りて短期を返す、
などの銀行交渉をすればよいのです。

腹をくくって安易な外部調達を断ち、
借入金を減らすことに、邁進していただきたいですね。

2012年3月 8日 (木)

回収条件はご要望に応じるな

古山喜章です。

いまだに、
「わが社の回収条件はどのようになっていますか?」
と確認すると、
「いや、まぁ、先方のご要望に応じて・・・。」
とのんきなことをおっしゃる会社を見かけます。

だから、
売掛金の未回収がかさみ、
入金確認の手間をとられ、
催促の連絡などをしなければいけなくなります。

はっきりいって、
業績のプラスになることが何もないのです。
ムダな手間=ムダなコストばかりがかかります。

回収期限のルールを決め、
それを先方に伝えればよいだけなのです。
自社の商品や自分の交渉力に自信がない営業マンほど、
うやむやにして明確に先方に伝えません。
それに、
交渉することもなく、先方の条件を丸呑みにしてしまいます。
そのうえ、
入金が滞っても、先方に要求することなく、
平然と次の商品を販売していたりします。

えっ、まさか?と思われる方もおられるでしょうが、
まだまだ現実にあるのです。

というのも、
多くの営業マンには、資金繰り、という概念がありません。
売ること、納品すること、売上が計上されること、
ができればOK!と考えている方が多い。

現金商売でない限り、
売ることと、代金を回収することには、タイムラグがあります。
おわかりのとおり、
それが短いほど、資金繰りが楽になり、
長くなるほど、資金繰りは大変になります。
経営において、資金繰りは楽にしておきたいのです。

営業マンには、
回収が済んで初めて売上が経営に活かされることを、
繰り返し伝え、
回収までの責任を持たせてほしいですね。


2012年3月 7日 (水)

電子新聞の自販機現る

古山喜章です。

大阪、阪神電車の梅田駅構内で、
電子新聞の自動販売機、
という不思議な機械が設置されました。
これです。
Simg00091
100円を入れ、ほしい新聞のボタンを押すと、
QRコードの用紙が出てきます。
で、そのQRコードをスマホやタブレットPCで読み取り、
専用のアプリをダウンロードし、
用紙に書かれたアクセスコードを入力して、
新聞紙面をダウンロードします。
結構、面倒くさいです。

100円なので、使ってみました。
私はスマホでダウンロードしたのですが、
新聞紙面そのままなので、文字が小さいですね。
で、ズームで大きくしようとすると、
きれいに読めるくらいに表示するには、
それなりの時間がかかります。
これはやはり、スマホよりも、タブレット向きですね。

電子新聞の実験機、という名目で設置されており、
ここからいろいろと課題を抽出してゆくのでしょう。

この機械では、スポーツ新聞だけの販売でしたが、
確かにスポーツ新聞程度なら、紙面でなくてもよいかな、
と思います。
かといって、紙面と同じデザインというのも見づらい。

紙の良さは、手軽にササッと見れる、ということですから、
その部分がクリアできれば、大きな前進となるでしょう。
紙媒体であったり、電子媒体であったり、
そのときのニーズによって使い分けたいとは思いますので、
新聞の電子化が、どのように進化してゆくのか、
楽しみに見届けたいと思っております。

2012年3月 6日 (火)

幹部の7つの悪弊

ICOの森垣英和です。

ある会社での幹部研修会で、幹部としての共通のSWOT分析をやったことがありました。
SWOTとは、ご承知のように強み、弱み、将来のリスク、チャンス、現在・将来、内部・外部の視点によって事業分析、集団分析などに利用する分析手法です。

討議の間で、メンバーの1人が「強み、弱みもあるが、我が社の幹部の共通の癖がある」と発言。
「どんな癖があるねん」と討議から外れメンバーがしばし幹部の癖で雑談。
その会社の幹部には7つの悪弊があるということでした。

その7つ悪弊とは

1、人を自分の枠で決めてしまう癖
 「あいつはあんな男や、言っても聞かん奴や」。
 自分の考え方の枠でしか判断しない

2、俺はやってきたのに何故できないんだと部下を批判する癖
 特に業績をあげてきた幹部に多く「俺は誰にも教えてもらわんでもやってきた。何でお前らはできないんや」と常に言う

3、環境が変わってきたからと方針を変えてしまう癖
  方針をすぐに変えてしまう癖、それを外部環境のせいにする。
  もう少し方針を続けたら、徹底したらうまくいっていたにも拘わらずすぐ方針を意味なく変えてしまう

4、部下には勉強せよと言うが自分はあまり勉強しない癖
  スポーツや芸能のことは良く知っているが、経営、マーケティング、計数などはあまり知らない。
 「そんなん、知らんでも仕事ができたらええんや」

5、新しいものや新しいことをやれば自分は進んでいると錯覚する癖
 タブレットが出たら誰よりも先にそれを買って、「俺は使ってるで」。
 3ヶ月くらい経って
 「課長、あのタブレットはどうですか?」
 「家に置いてある、重いからなあ」

6、評価は公正というが業績をあげている者には加点主義、そうでない者には減点主義
  成績の良い部下には良いところに焦点を当て評価、悪い部下には問題ばかり見る。
  成績の要因、原因についてはあまり掘り下げない

7、短期的対応で問題に取り組み、中長期的、時間のかかる事にはあまり取り組まない癖
  早期の結果を求め、根本的、本質的な課題にはあまり熱心に取り組まない。
  従って同じ問題、よく似た問題が発生し続ける

たまたま、その会社の研修で「こんな事もあるで」という形で出てきたテーマであり、その会社特有の事象かも判りませんが、さて、あなたの会社の幹部の「癖」はどうでしょうか?

2012年3月 5日 (月)

2012年 就職希望企業ランキング

古山喜章です。

日経の記事広告で、
2013年春卒業予定者による、
就職希望企業のランキングが出ていました。

数年前はどうだろうか、と思い、
2008年のランキング、
2002年のランキング(4位までしかわからず)
と見比べてみました。

こんな感じです。
Syuusyokuranking

今年は極端に、保険、金融が多いですね。
高齢化、震災、などの影響があるのかもしれませんね。

で、その時々の就職観も発表されるのですが、
10年前も今も、変わらず上位に来るのが、
「同じ会社で安定的に働きたい」という安定志向です。
但し、ランキングを見る限り、
その時々の企業名の露出の高さ=安定企業、
と捉えられている感じがします。
それに、
10年後も安定しているとわかる企業はありません。

今年その安定志向をさらに上回った回答が、
「自分の生活と仕事を両立させたい」
「社会に貢献できる仕事がしたい」でした。

社会に貢献したい、けれども、
自分個人のやりたいことも充実させたい。
そんなことを実現させてくれる会社で働きたい。
なんだかとても受け身で、身勝手な要求に思えてしまいます。

でも、どの会社にいても、
自分でやろうと思えばできるのではないでしょうか?
そうしてもらおうと、受け身で考えるから、
そうならないだけ、ではないかと思うのです。

これは、新入社員に限らず、古参社員でも同じです。
自社の商品・サービスを通じて、
社会に貢献しようと懸命に取り組んでいる人は、
自身の生活を充実させる時間も上手に確保しています。
その為に、時間管理やスキルアップ、時間を活かす工夫、
などをうまく行っています。
人任せにするからできないのです。
大企業だろうが中小企業だろうが関係ありません。

このような記事を見るにつれ、
若者をミスリードしないような、
大人の行動や情報発信が大切なのだと思います。

2012年3月 2日 (金)

学生と社会人の違い

古山喜章です。

今年も、
4月入社予定の新入社員研修が早くも始まりました。
どの企業においても、必ずディスカッションするのが、
「学生と社会人の違い」ですね。
目的、活動、責任、人間関係など、様々な側面から、
学生と社会人の違いをグループで考え、
発表してゆきます。

そういえばやったことがあるなぁ、
という方も多いのではないでしょうか。

その中の「責任」という項目ですが、
学生生活は、責任が個人的で、狭い範囲の責任、
社会人生活は、個人の責任が会社全体の責任になる、
という回答を、よくみかけます。

もちろん、間違いではないです。
ただ、忘れてはいけないのが、
社会人は、世の中に対して責任がある、
ということですね。

その会社の提供する価値やサービスをもとに、
広く世間さまに対して責任があるわけです。
そのことを忘れると、
ある企業は、ルール不徹底で食中毒をおこし、
ある企業は、原発事故で世間を危機に陥れ、
ある企業は、役員・社員が多額の使い込みをし、
ある企業は、損失を隠して決算を粉飾し、
ある企業は、どこかに預けた年金を損失してしまう、
などということになってしまうのです。

そのことを伝えると、新社会人のみなさんも、
“なるほど”と納得し、社会人としての、
その責任の大きさを強く感じてくれるのです。

ところが長年、社会人として働くなかで、
世の中に対する責任や役割を忘れ、
会社や個人の都合の良いように考えてしまうわけですね。

この一年の間に起こったさまざまな不祥事を振り返りながら、
新社会人となった、その原点の際に教えられたことの大切さを、
改めて強く実感する次第なのです。

2012年3月 1日 (木)

社内の資金調達も返済せよ

古山喜章です。

業種や会社によりますが、施設・事業所単位で、
貸借対照表を作成している場合があります。
そんな場合、その事業所間で、
資金の貸し借りをしていたりします。

事業所Aから事業所Bに1億円貸し付けている、
というような状況ですね。
事業所Aでは貸付金が、事業所Bでは長期借入金が、
貸借対照表に計上されています。
多いのは、事業所Bを開始する際に、
立ち上げ資金として、Aから調達した、
というような場合です。

で、
事業所Bは軌道にのってきたら、例え社内であっても、
事業所Aに借入金を返済するべきなのです。
そのことをBの管理者にいうと、
「社内の貸し借りだから、そのままでもいいじゃないですか」
という人がいます。
「じゃあ、返すつもりはないんですか?」と聞くと、
「もっと余裕ができたら返します」などと返答することが多い。
要は、返す必要はない、と思っているのです。

事業所Aは、その1億円が返済されれば、
新たな投資もできるし、施設の修繕などの資金にも使えます。
また、事業所Aが外部調達をしているなら、
返済資金にあてることも必要です。
事業所Bにしても、本来なら外部調達するものを、
内部調達しているにすぎず、借金であることに違いはありません。

1つの事業所の経営責任を負う幹部は、
その事業所単独での無借金経営を目指してほしいのです。
そのためには、適正な経常利益を確保し、キャッシュを残し、
調達資金の返済をも考えた上で、事業所を運営することを、
考えてほしいのです。
だからこそ、
全社的に強い財務体質を実現できるのです。

せっかく、
経営幹部クラスまでもがBS発想を持つことができる、
という仕組みが整っているのです。
その強みを生かしてほしいですね。

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