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2012年4月

2012年4月27日 (金)

銀行スコアリングの対策 その③

古山喜章です。

銀行格付、スコアリングの対策について、
指導をしてくれる税理士は、ほとんどいません。
なので、税理士まかせにしている企業は、
決算書が確定する前に、よく見ておいてほしいのです。

なぜ、税理士事務所は教えてくれないのか?
銀行借り入れについて、知らない。
銀行格付けなるものについて、知らない。
という方が多いのです。
特に、税理士事務所の、
税理士でもない方が担当をされているなら、
まず、知らないと思ったほうがよいでしょう。

特別損失にできるものでも、
一般管理費に計上したり、
せいぜい、営業外費用に計上したり、
ということを平気でされる方を、
何人も見てきました。

その方々の言い分は、
「どっちにしても、税金は同じですから」
というものでした。
税金の計算だけが頭にあり、
その企業のキャッシュフローを良くするための、
手助けとなる決算書づくり、
という意識はないのですね。

通常営業外で発生した費用、
その年度にだけ発生した費用、
それらの費用が特別損失に計上されているかどうか、
仮確定の決算書段階で、
顧問の税理士事務所に、必ず確認しておいてください。

営業外費用でも、金利以外に何かがあれば、
“特別損失で計上できませんか?”と、
言ってみてください。

営業外収益があれば、
“売上高で計上できませんか?”と、
言ってみてください。

税理士事務所に対しては、
こちらから何かを言わなければ、
後の税対応がしやすいように、処理されてしまいますから。

2012年4月26日 (木)

意識の方向をそろえる

古山喜章です。

1年前から月次の経営会議を始めた会社があります。
その会社ではそれまで、
各部門の責任者が集まって業績に関する会議をする、
ということが全くなかったのです。
当然、部門別の業績報告書もなければ、
部門長が全社の業績の現状を知る場もなかったのです。

スタート当初は、
〝その会議でどれくらい時間を取られるんですか?〟
という、「現場が大変なことも知らずに」的な発言をする方もおり、
どちらかというと、
経営会議に対して前向きな姿勢の方は少なかったですね。

しかし、
現場をよくしたい、
お客様に喜んでいただきたい、
という思いは、皆さん同じだったのです。
誰もがまじめに業務に取り組んでいたのです。
各現場レベルでのミーティングだけが行われていました。

経営会議のなかで、全社の業績や財務状況を開示し、
各部門の成果・反省・問題点を報告し、
トップ陣が今後の方向性を伝えてゆきました。
それぞれの問題に各自が率直に意見を発言しました。

1年を経過するなかで、
ようやく部門長クラスの意識が同じ方向を向き、
収益性も上がりました。
今では、
経営会議そのものに不満を持つ者は誰もいません。

まだまだ課題はありますが、
幹部クラスの意思統一ができたことで、
経営組織としての、
成長への歩みを進めてゆくことを期待しております。

2012年4月25日 (水)

ライバルは突如、あらわれる

古山喜章です。

自宅から事務所までの通勤経路途中に、
パリパリ餃子の専門店があります。
その隣りの空き店舗が工事を始めたので、
何ができるのかな、と思っていたら、
なんと、餃子の王将ができました。

餃子屋のとなりに、餃子屋とは・・・。

先にあったパリパリ餃子店が、とりわけ繁盛している、
というわけではありません。
餃子激戦区、というわけでもありません。
オープンして2年ほど、ようやく顧客が定着してきた頃です。
まず、少なくとも一時的には、王将に客が流れるでしょうね。

パリパリ餃子店は、さぞ、脅威を感じているだろうなぁ、
と、他人事ながら、心配になります。

でも、そういうことは、ままあるものです。
ライバルは突如、あらわれるのです。

ラーメン屋のとなりにラーメン屋ができた。
散髪屋の向かいに、低価格店舗ができた。
アパレルショップの隣にファストファッションの店舗ができた。
などなど、同様のことは、いくらでもあります。

大切なのは、それでも商売を継続できるだけの、
顧客が認める商品力、付加価値があるかどうか、
なのです。

しかし、ライバルが出てきて、
結局は負ける、撤退する、ということもあります。
そんなとき、
土地を購入していたり、建物を自前で建てていると、
撤退したくても、事は簡単に進みません。
その点、
借りもので商売をしていると、やはり動きは身軽です。

ライバルに負けじと、奮闘するのは良いですが、
経営者は、撤退することも描かねばならないのです。
それは、経営者以外、決断することはできないのです。
最悪の場合であっても、次のアクションを即とれるよう、
考えておくことが、経営者には必要なのです。

2012年4月24日 (火)

第25期 後継社長塾 開講!

古山喜章です。

第25期 井上和弘塾長による後継社長塾が、開講しました。
主催は、日本経営合理化協会です。
今期も全国各地から、26名の後継者が集まりました。
期待と不安の交じり合う第1講ということもあり、
独特の緊張感に包まれた雰囲気でのスタートです。
Simg00143

これから1年間、月1回の宿泊プログラムで集まり、
塾長講義、ゲスト講師による講義、実習・課題、
塾長による各社個別相談指導など、さまざまなプログラムで、
次代の後継者としての力量を習得してゆきます。

後継者といえども、立場もさまざまです。
同族の方、同族以外の方、後継者の右腕・左腕となる方、など・・・。
共通するのは、
会社を受け継ぎ、途絶えないようにしなければならない、
経営陣の一人である、ということです。

そして、共通する悩みは、
社内ではなかなか、良き相談相手がいない、
何をどう学べばよいのかわからない、
ということです。

第1講では、「後継者に求められること」という課題での
グループディスカッション、発表が行われました。
討議を重ねながら、懇親を深めてゆく中で、
互いの立場・役割・責任といった共通点を見出し、
ようやく、緊張感が少しずつ、薄れてゆく様子がわかります。

最初は互いに手探りのような会話ですが、
1年を通じてともに学ぶ中で、それぞれ、
生涯の仲間・友を見出してゆくのも、
後継社長塾ならではの魅力です。

3月までの12回、各参加者の成長をサポートできるよう、
精一杯、お役立ちに邁進したいと思っております。

2012年4月23日 (月)

B/S面積グラフから考えてみよう(31)

古山喜章です。

~債務超過時の考え方~

前回、債務超過時の面積グラフの書き方をお伝えしました。
次のような面積グラフですね。
Mensekirei32

面積グラフに、赤色で横線を引きました。
その横線が、ゼロのラインと考えてください。
それより下の、矢印の部分が、
+-で言えば、マイナスの部分です。
つまり、そのマイナス分、左側の資産に対して、
右側の負債が多いわけですね。

但し、債務超過でも、良い場合と悪い場合があります。
上記の面積グラフでは、右側の負債の中に、
銀行からの借入金はありません。
経営者からの借入金のみです。
で、現預金や、すぐに現金化される売掛金もあります。
つまり、
債務超過でも、資金繰りに何ら問題がないのです。

しかも、
この財務状態で、株価を評価すればどうなるでしょうか?
まず、額面を大きく下回ります。
株式を後継者に移行したい場合など、好都合です。

例えば、
無借金の会社の社長が、
蓄積した剰余金を上回る額の退職金をもらい、
特別損失を大きく計上することで、
上図のような財務状態になった、という例があります。

無借金ですから、銀行にとやかく言われることはありません。
で、株価を評価すれば1円となり、
非課税贈与枠で、株をすべて後継者に移行されたのです。

その企業、経常利益はしっかりとれているので、
その後数年は、税金のキャッシュアウトもなくなり、
3年ほどで、剰余金がもとどおりになったのです。

それは、銀行借り入れがないから、
余計なことをきにせずに実行できた事例です。
やはり、銀行からの借入金が有ると無いとは、
大違い、なのです。

2012年4月22日 (日)

チームの成果はリーダーしだい

みなさん、こんにちわ。ICOグループの内藤です。


先日、支援先の企業で経営革新のためのプロジェクトチームを立ち上げました。

ここ数年来、経営革新を図るべく同じテーマで活動を推進してきましたが、ほとんど効果的な成果が出ないため新たなメンバー構成で再スタートすることになったのです。
プロジェクトの成果を出すために、私も指導役として新たに参加することになりました。

その発足に当たり、今までのやり方を振り返っていただくと、
「何のためのプロジェクトかが理解できていなかった」
「決めたことが徹底できなかった」
「活動の確認やフォローができなかった」
「人によって意識のバラツキが大きかった」
「誰かがやってくれると思う人がいた」
というような意見が続々と出てくるのです。

ただし、最初からこのような状況であったわけではなく、徐々にやる気がなくなり、そのうちに何もやらなくなったということなのです。
リーダーに質問しても的確に答えてくれない。
何かを実践しても無関心。
やらなくても叱られない。
失敗すれば怒られる。
これらの積み重ねによって・・・・・。


結局、プロジェクトの使命や狙い、役割が徹底されていないのです。
そのために、活動が中途半端になり、やってもやらなくてもいいという社風になっていくのです。

そして、その最大の原因はプロジェクトリーダーにあります。

リーダーが、使命や狙いを十分に理解していないためにメンバーへの指導もできない。
リーダーが、責任感を感じていないために自主性に欠ける風土になってくる。
リーダーが、チェックをしないために決めたこともやらなくなってくる。

チームの成果はリーダーしだいなのです。


リーダーを選ぶときは、責任感のある人物を選びましょう。
リーダーには、チームの使命や目的を叩き込みましょう。
リーダーの役割は、チェックとフォローにあることを教えましょう。


ただし、そのリーダーは経営者を見ているのです。
リーダーを任命する経営者に本当に使命感があるのか?
経営者はリーダーをチェックし、フォローしているのか?

最後は経営者の姿勢なのです。


新たにプロジェクトチームを立ち上げるにあたり、徹底したことです。

2012年4月20日 (金)

銀行スコアリングの対策 その②

古山喜章です。

銀行スコアリングによる格付を上げるには、
営業利益と経常利益をいかにして増やすか、
ということを考えればよいわけです。

なかでも、
特別損失で計上できる費用はないか?
ということを考えねばなりません。

原材料費の場合。
例えば、
在庫の不良在庫を原価に含めて処理すれば、
単なる原材料費として計上されます。
が、不良在庫分を棚卸除却損とすれば、
特別損失で計上できます。

修繕費の場合。
例えば、
先般の爆弾低気圧で、どこかを修繕した、
あるいは、台風被害で修繕した。
これは、災害によって発生したものですから、
特別損失で計上すればよいのです。

消耗品の場合。
例えば、
放射能検査に対応するために、検査機器を購入した。
これも、一時的な環境変化に対応するためのものですから、
特別損失で計上すればよいのです。

支払手数料の場合、
例えば、
訴訟関連で弁護士費用が発生した。
これも、通常の営業外によるものですから、
特別損失で計上すればよいのです。

人件費の場合、
例えば、
入札など長期的な見積もり対応で人件費がかかり、
結果として落札できなかった場合、
(特に建設関係など)
その要した人件費を特別損失にすることができます。
災害対応や災害支援なども同様です。
明確に記録をしておけばよいのです。

いくつか挙げてきましたが、
通常の営業以外のことでかかった費用であれば、
しっかりと明記・記録し、特別損失にすればよいのです。
ちょっとした手間ではありますが、
その手間を惜しまない企業が、
格付に有利な営業利益、経常利益を獲得できるのです。

2012年4月19日 (木)

銀行スコアリングの対策

古山喜章です。

3月の年度末を終え、
ひとまず仮決算の数字を見せていただく、
という機会が多いです。
その時、
気になるのは、銀行によるスコアリングの対策です。

融資を受けている、あるいは、受けようとする会社は、
銀行に決算書を提出し、融資先企業としての格付け、
いわゆる、スコアリング、をされます。

融資先として安全かどうか、
つまり、利息をつけて融資をして、
返済できる可能性が高いか低いか、
を極めて機械的に判断するわけです。

銀行は、できるだけ安全な会社に貸したいわけですから、
格付けが高く、安全度が高い会社ほど、銀行に対しても、
交渉力が強くなります。

ならば、決算書を提出する会社側は、
自社に有利になるよう、決算書づくりに知恵を絞る必要があります。
なのに、そのような対策を全くしていない、
という企業をよく見かけるのです。

まず、
PL(損益計算書)で言えば、
営業利益、経常利益を大きく見せておきたいのです。
その為のポイントは、
1)売上高を増やせないか?
2)特別損失にまわせる費用はないか?
ということです。

具体策や事例については、今後にお伝えいたします。
本決算を確定させる前に、よく考えてみてください。
銀行スコアリングが有利になるだけでなく、
節税にも繋がり、使えるお金がたくさん残るわけですから。

2012年4月18日 (水)

ギフトカードのデジタル化

古山喜章です。

最近、インターネットでも活用できるギフトカードが増えています。
個々のカードにID番号が付けられており、
その番号を入力することで、そのカードの金額分を購入できる、
というものが多いです。
まあ、いわばプリペイドカードですね、
で、それをギフトとして、プレゼントに使うわけです。

アップル社のitunesカードは数年前からありましたが、
ようやく、
クレジットカード系のデジタルギフトも登場してきたそうです。

私も、次のようなカードをいただきました。
Simg00139

映画の前売券なのですが、個々にID番号が付けられており、
インターネットを通じて、その番号を入力すれば、
座席指定でチケットを購入することができます。
あとは、劇場の発券機で購入番号を入力すれば、
チケットがサッと出てきます。
時間はほとんどかかりません。

これまでのように、
前売り券を座席指定と交換するため、
当日に並ばないといけないし、早く行かないといけない、
というストレスからは解放されます。

同様に、ギフトカードをもらっても、
それを使える場所まで行かないと使えない、
ということでは、もらったほうも困りますし、
さしあげる側も、気になります。

ネット通販などを通じ、
買い物をする機会が増えているのですから、
その拡大する顧客に合わせたギフト商品が、
まだまだ考えられるのではないでしょうか?

ギフトとして販売する側も、前受金でもらえるのですから、
財務面でみても、喜ばしい売りモノですね。

2012年4月17日 (火)

売上拡大を追うな

古山喜章です。

新年度に入り、様々な予算に出会います。
そんな中、未だに、
安易に売上拡大を唱える予算に出会うことがあります。
で大体そのような企業は、この数年、売上がダウンしています。
顧客数が減っている。
単価が下がっている。
なのに、
その流れの中で、売上を10%以上増やすとなると、
よほど、売りモノや売り先が変わらないことには、
まず、売上など増えません。

しかも、売上は拡大予算で、粗利率は縮小予算、
なんてこともあります。
安売りで件数を増やそうと考えるのでしょうが、
件数を増やせば、変動費や固定費も増えてきます。

その心意気やよし、という言葉もありますが、
根拠のない売上拡大予算は、単なる無謀です。
売上なんて下がっていいから、粗利を改善して、
営業利益を増やすことを考えなければいけません。

高すぎる売上予算は、
営業マンの〝あきらめ感〟を高めるか、
〝儲けのない安売り〟を招くだけです。
どちらにしても、儲けにならないわけです。

キャッシュをいかに多く残して、
財務体質を強くするのか。
そのためには、売上よりも、
儲けを重視した予算にしてほしいのです。

2012年4月16日 (月)

B/S面積グラフから考えてみよう(30)

古山喜章です。

~債務超過の時の書き方~

貸借対照表の自己資本総額が、マイナスになっているとき、
つまり、債務超過の状態になっているときに、
〝面積グラフはどのように書けばよいのですか?〟
と聞かれることがあります。
総額がマイナスだと、
グラフに表せないので困ってしまうわけですね。

より細かく言えば、
資本金はプラスの数字だけれども、
剰余金がマイナスの数字になっており、
そのマイナスが資本金の額を上回るため、
自己資本総額がマイナスになっている、
という状態です。

その場合、次のような面積グラフになります。
Mensekirei31

左側の一番下にある、〝損失〟という部分があります。
これが、マイナス数字の剰余金を表します。
おわかりになりますでしょうか?
つまり、
資本金だけを自己資本の部分で表し、
マイナスになっている剰余金を、左側、
資産を表すグラフ部分の一番下に、
プラスで付け足すわけです。

そうすれば、左右のバランスを取りながら、
面積グラフに表すことができます。
図で見てわかるのは、左側(資産)に対して、
右側(負債+資本)が多すぎる、ということです。
だから、左側に〝損失〟を付け足して、
左右のバランスをとっているわけです。

これが何を意味するのか?
は、次回にお伝えさせていただきます。

2012年4月13日 (金)

エース級こそ異動せよ

古山喜章です。

春は人事異動が多い季節ですが、
思い切った異動ができる会社と、
できない会社があります。

「あの部署から彼を離すことはできない」
と、優秀な人材を固定してしまい、
そうでもない人材だけを動かしてしまうのです。

そうなると、優秀な人材がいる部署は、
下の者が安心してしまい、あらゆることを、
その優秀人材に頼る、頼りグセがついてきます。
優秀な人材も、だんだん慣れてきますから、
要領を得てしまい、
新たなことにチャレンジする意欲が薄れてゆきます。

一方、組織が活性化し、新たな人材の芽が出る会社は、
優秀な人材、エース級の人材ほど、
数年であちらこちらに異動をさせています。

で、優秀な人材が去った後の、残った人材から、
次なる人材が、
少し時間はかかりますが、育ってくるのです。
そして、優秀な人材を送り込まれた部署は、
優秀なリーダーのもと、考え方や行動が変わってきます。

優秀な人材、エース級の人材を送り込んで、
その部署の意識改革につなげ、
あとは、残された者にやらせてみるのです。

結局、やらさなければ、習得も成長もないのです。
プロ野球を見ていいても、
優秀な選手、監督が1名去ったからといって、
突然ガタガタに弱くなることはありません。
モチベーションさえあれば、残された環境のなかで、
活性化し、新たな強さを獲得してゆきます。
優秀な人材を固定化することが、長期的に見れば、
組織を弱体化することに繋がるのです。

2012年4月12日 (木)

持株制度と持株会制度

古山喜章です。

「従業員持株制度と従業員持株会制度は、どう違うのですか?」
と尋ねられる機会がありました。

大きく異なるのは、
持株制度は、従業員個人が株式を持つ制度であり、
持株会制度は、その、会が株式を持つ制度である、
ということです。

で、作るなら、持株会制度にしてくださいね、
と申し上げております。

というのは、持株制度では、
従業員自身が株式を持つので、相続が起こったときなど、
株式がその従業員の親族などにわたってしまいます。
つまり、株式があちらこちらに流出してしまう恐れがあるのです。

持株会制度なら、株式を持つのは会そのものですから、
社外へ流出することはありません。
従業員はその会員となり、退職すれば退会する、
という規則にしておけばよいのです。
で、株式はそのまま持株会に残るわけです。

なので、事業継承で株式を分散させたくないなら、
持株制度ではなく、持株会制度にしてくださいね、
ということなのです。
で、その時に、古参社員が保持している株式などを、
その持株会に集めてしまうのです。
しかも、持株会への譲渡は、
還元配当方式という計算方法を使い、
ほぼ額面に近い額で譲渡できるのです。

株式の流出を避け、後継者への株式移行を考える際に、
知っておきたい方法です。

2012年4月11日 (水)

企業は人なり!

みなさん、こんにちわ。ICOグループの内藤です。


「企業は人なり!」

どこの会社に行っても必ず出てくる言葉です。

会社の業績は、財務力や商品力、販売力、サービス力などから生まれますが、それらは所属する人から生み出されるからです。


しかし、「それではどのような人を育てているのですか?」と尋ねると、具体的に答えることのできる経営者は多くありません。

「仕事ができる人」とか「積極的な人」「全体を見渡せる人」「明るい人」「あきらめない人」「相手の立場を理解できる人」「お客様によろこんでもらえる人」・・・・・・。
抽象的な答えなら出てきますが、「TOEIC 800点以上の語学力のある人」とか「固定客100社以上持てる人」「税務申告書類が作成できる人」「NCのプログラミングのできる人」・・・など具体的に求める人材像を明確にしている会社は決して多くないのです。

さらに、「いつまでに」という人材育成計画を持っている会社はさらに少ないのが実情です。


先日、数年前から参画しているある企業の新年度最初の人事会議に参加しました。

その企業では、社員一人ひとりの具体的な人材育成計画があり、その計画に従ってOJTやOffJTが行われるとともに、本人も自己啓発に励みます。
四半期ごとに育成状況をチェックし、人事考課の評価に反映されます。

「人材育成がすべての業務に優先する」というポリシーで、研修会やセミナーには何をおいても参加しなければなりません。

OJTの指導担当者も部下育成の結果を評価されるため、必死で部下指導にあたります。

このような取り組みを継続して行っているために、社員の質が高まり、業界では勝ち組企業と呼ばれています。

最初は「部下を指導する時間がない」とか「研修で人が抜けると業務に差し障りがある」とか文句をいっていた社員も自分たちの能力が高まり、実績が出てくるとだんだんと異を唱える人は減ってくるのです。

当初は退職する人が多くいましたが、最近では退職者が激減しています。
業績向上と明確な人事方針のために、社員満足度が高まったからです。

さらに、最近では優秀な社員が入社してくるようになりました。
求める人材像が明確になったからです。


企業の強みづくりは、明確なポリシーと継続的な活動があってこそなのです。

「企業は人なり!」という言葉だけをいくら唱えても人材力は高まりません。
求める人材像を明確にし、計画的に育成しなければ何も変わらないのです。

会議費は5000円まで?

古山喜章です。

ある経営者と、事業承継について、食事をしながら打合せをしました。
と、後日、その経営者から食事代について連絡がありました。
「うちの顧問税理士が、一人5000円を超えているので、
 会議費にはできないっていうんです!」とのことです。

一人5000円を超えたら会議費にはならない。
これは、事例として定められているだけで、
税法として定められているものではありません。

実際問題、
事業継承のような込みいった打合せを、
一人5000円以下で済ませるようにしよう、
と思うと大変です。

まず、込み入った内容だと、
ある程度落ち着いた店舗で、
外部に声がもれないような状況で行いたいものです。
ワイワイガヤガヤしている店内ではできません。
個室でないのも、いただけません。

となると、5000円以下でもないことはないですが、
探すことに手間がかかり、限られてきます。

知っておいてほしいのは、
実際に会議・打ち合わせが行われ、その記録があるなら、
一人5000円を超えていても、会議費の扱いで計上できる、
ということです。

冒頭の案件に対しては、
その顧問税理士に、会議の事実と記録を提示することで、
食事代・室料あわせて了解をいただきました。

どの企業でも、ある程度のお店を使って、
実際に会議・打合せをされることがあると思います。
その際には、日時・場所、メンバー、打合せ事項などの
記録を残しておいてください。

で、顧問税理士から問い合わせがあれば、
それらの記録を提示し、
「これでもダメなのですか?」と尋ねてください。
それでもダメだというなら・・・・、
新たな税理士を探したほうがよいでしょうね。

2012年4月10日 (火)

銀行の頼みを受けるなら、交換条件をだしなさい

古山喜章です。

銀行に頼まれて、3月下旬に借入をした。
そのような企業はまだまだあるのではないでしょうか?
“銀行にはいい顔をしておきたい”
“無下に扱うわけにはいかない”
“頼みをきけば、こちらが困ったときに助けてくれる”
“ウチは3月決算じゃないからいいだろう”
などなど、さまざまな思惑や思い違いがあることでしょう。

当然、銀行は年度末に少しでも融資額を多くして、
銀行自身の決算をよくしたいだけなのです。

で、
同じく3月末決算の企業が、銀行からの依頼を受けて、
借入金をしたなら、当然、その借入金額は決算書に反映されます。
そして、その決算書をもとに、融資を受ける際には、
格付評価をされてしまうのです。

銀行の依頼をうけてあげて、なのに、評価が下がるわけです。
“いいや、銀行はわかってくれるはずだ”
と思うかもしれません。
が、それはその銀行だけの話しです。
よその銀行にはなんら、関係のない話しなのです。
だから、3月末決算の企業なら、借りないでほしいのです。

3月末決算でない企業であっても、
銀行の頼みを聞くなら、こちらも交換条件を出すべきなのです。
“おたくの頼みを聞くから、
 これまでの融資の担保をはずしてくれないか?”
“保証人をはずしてくれないか?”
“金利を下げてくれないか?で、月末が済んだら、
 以前の高い金利の借入を全額返済させてくれないか?
 新たな融資は担保・保証人を無しにしてくれないか?”

などなど、いくらも交渉したい事があるはずなのです。
交渉は、タイミングがものをいいます。
せっかく頼みを聞いてあげるなら、こちらに有利な条件を出し、
財務改善や肩の荷が下りるよう、働きかえればよいのです。
こういう時に、普段から銀行交渉をしているか、
していないかが、大きくものを言うのだと思います。

2012年4月 9日 (月)

効果的なプレゼン(テーション)のポイント

ICOの森垣英和です。

得意先や会議で資料を使って計画、企画、提案などを説明することが、日常のビジネスで当たり前のこととなってかなり経ちました。
そのプレゼンが効果的に行われ目的を達しているかとなると、そうでないケースもかなり見られます。

プレゼンを効果的にするための技術的なハウツウは別として、人の五感(見る、聞く、臭う、味わう、触れる)で記憶に残る、理解するということについて少し考えてみたいと思います。

ご承知のように人の五感での知覚は、視覚83.0%、聴覚11.0%、臭覚3.5%、味覚1.5%、触覚1.0%と圧倒的に見て感じる、
理解することが多いわけですが、アメリカのある調査機関での受け入れた情報、知識の記憶される割合を、時間経過で調査したデーターがあります。
そのデーターによりますと

               3時間後の記憶   3日後の記憶
①目から受け入れたもの    72%       20%
②耳から受け入れたもの    70%       10%
③目と耳から受け入れたもの  85%       65%

現在のプレゼンの方法、資料を示し口頭で説明するやり方は、目と耳に訴え記憶という意味では、理にかなっている方法と思われます。
最近では、ペーパー以外で動画を使って説明するケースが増えてきていますが、それが本当に効果があるのか?
プレゼンの目的は、記憶されることは勿論、それよりも理解されることがより重要とされています。
同調査では、理解も含めた実験を行い次のような結果が得られたと報告しています。

                記憶に残った 理解できた
①静止画像で1回説明したとき 83%    56%
②動く画像で2回説明してとき  73%    40%
③口頭で説明したとき       76%    24%

このデーターから推測できることは、あまり懲りすぎた動画を入れてより理解させようとするプレゼンの方が、記憶もそうですが理解度が下がることもある、逆効果になることもあり得るということです。
良いプレゼンとは、相手(対象者)に合わせた内容を、判りやすく、ポイントを明確にして、できる限り単純に、心を込めて説明することにあるのではないでしょうか?
懲りすぎや、複雑なものの方がかえって効果が下がることもあるということに留意すべきと思います。 

2012年4月 6日 (金)

BS面積グラフから考えてみよう(29)

古山喜章です。

~業種別の体型を知ろう~小売・外食業
業種によって、面積グラフの体型には特徴があります。
小売り・外食業なら、次のような体型ですね。
Mensekirei301

建物、設備、内装などの固定資産があるので、
流動資産に比べて、固定資産が多くなります。
ところが、小売・外食業なのに、
次のような体型の企業があるのです。
Mensekirei302

流動資産と固定資産が半々くらい、ときには、
流動資産の方が多い、なんていう場合もあります。
これでは完全に、
業種としての体型を崩してしまっています。

並べてみると、このように違います。
Mensekirei303

崩れた体型の中身を見てみると、
在庫が異常に多い、
売掛金が異常に多い、
あるいは現預金が異常に多い、
ということがよくあるのです。
で、そのために、右側の外部調達のうち、
短期もしくは長期の借入金が膨らんでいるのです。

となると、
在庫を抱えすぎて、資金繰りが悪くなる、
売掛金回収サイトが長くて、資金繰りが悪くなる、
余計な金利を払って、資金繰りが悪くなる、
といった症状が発生してきます。

結局、業種に合った体型を崩すと、
資金繰りを悪化させることになるのです。
業種にふさわしい体型で、
強い財務体質を維持してほしいですね。

2012年4月 5日 (木)

データ管理のクラウド化が進みつつある

古山喜章です。

最近、金融機関や医療機関での、
クラウド活用の記事をよく見かけます。

莫大な数値データやデジタル画像など、
データ量は増すばかり。
自社サーバーで管理するには、コストがかかりすぎます。
さらに、そのデータを点在する拠点間で活用するとなると、
専用のネットワークを構築しなければなりません。
それがまた、コストがかかり、その上、スピードが遅い。

これらの問題を解決したのが、クラウドの活用なのです。
金融機関や医療機関といえば、個人情報がぎっしりです。
それでも、インターネットを活用する仕組みである、
クラウドを運用しているのです。

おそらく、運用に至るまでには、
セキュリティの検証が数多くあったことと思います。
それでも運用に踏み切ったのは、
セキュリティが完全だからではなく、
そのレベルが高まっている、からなのです。

“クラウドって、インターネットでしょ、流出とか大丈夫?”
という方が必ずいます。
はっきりいって、完全に大丈夫ではないでしょう。
しかし、
完全に安全と言い切れる飛行機もないし、
完全に安全と言い切れる電車もないし、
完全に安全と言い切れる自動車もないし、
完全に安全と言い切れる社内ネットワークもないのです。
あらゆるものに、リスクは生じます。

それと同等のレベルに、
クラウドのリスク管理は到達しているからこそ、
金融、医療機関も運用に至ったのです。
そのリスクが気になるのなら、使わなければよいのです。
ただ、縮こまってばかりいると、
使った人に先を越される、というリスクのほうが、大きくなります。

飛行機は落ちるかも知れない、と言って、
ビジネスに素早く活用しなかった人は、
活用していた人に比べて、遅れをとったことでしょう。

“もうそろそろ乗っかってもよいか”という、
流れの見極めをする時期に、
情報管理という分野はたどり着いているように思えるのです。

2012年4月 4日 (水)

商品知識を習得させる

古山喜章です。

さまざまな業種の営業マンと接していて、
商品知識が乏しい営業マンに出会うことが、
少なくありません。

それも、40代前後、さらには50代前後でも、
そのような方がおられるのです。
商品知識がさほどなくても、
モノさえあれば売れた時代に育ったのでしょう。

年齢がいくつであろうと、
よく売る営業マンは、商品知識が豊富です。
知っているだけでなく、実際に使ってみたり、
試してみたり、しています。
当然、ライバル会社の商品知識もある程度もち、
他社商品との比較も押さえています。
当たり前のことに思えますが、
これを継続的に実践している人が、少ないのです。

どの業種であろうと、そのような人に共通するのは、
学習する時間を惜しまない、ということです。
身銭を切ることも惜しみません。
気になればとことん追求します。

また、商品はどんどん進化・変化します。
営業マンも、その進化に対応してほしいのです。
例えば電子機器など、こちらがある程度しっているだけに、
自分より遥かに知識の少ない営業マンに接すると、
ちょっと嫌味のひとつもいってやりたくなるのです。
結局、そのような方々は、業績が悪化した折には、
リストラや人員整理の対象となってしまいます。

商品知識を習得するには、
自己学習が必須ですが、
会社としても、どのように習得させるのか、
その機会や場、仕組みを設ける必要があります。
放っておいても学習する人は、少数派なのですから。

商品知識の豊富な営業マンを、
戦略的に育成してゆくことも、
大きな経営課題のひとつなのです。

2012年4月 3日 (火)

2年目の社員は、今・・・。

古山喜章です。

4月2日、多くの企業で入社式が行われました。
毎年この時期には、いくつかの企業で、
新入社員研修をさせていただいてます。

で、今も昔(20年くらい前)も変わらないと感じるのは、
新入社員ほど、モチベーションの高い人材はいない、
ということです。

知識不足、人材不足、ではありますが、
やる気・積極性、素直に学ぶ姿勢、失敗を恐れない、
等々については、先輩社員よりも抜きんでています。
別の言い方をすれば、
社員は皆そうだった、ということです。
誰しも最初があり、新入社員の頃があったわけですから。

それが、職場環境にもまれて過ごすなかで、
さまざまなかけひきを身に着け、
入社時のモチベーションにも変化が起こります。
その変化が、プラスに働くこともあれば、
マイナスに働くこともあります。

例えば、平成23年入社の方々は、
新入社員という立場を卒業し、先輩社員となったわけです。
その方々は、1年前と変わらずイキイキしているでしょうか?
1年前同様に、失敗を恐れずチャレンジしたり、
元気な声であいさつしたりできているでしょうか?

結局、人はその職場環境に流されてしまいます。
企業が環境適応業であるように、
人間も、環境に適応する性質をもっているのです。
そうしなければ、職場のストレスでやられてしまうからです。

“最初元気だった新入社員が、すぐにおとなしくなる”
という企業は、
先輩社員が作った職場環境になじんだだけなのです。
やる気のある新入社員を生かすも殺すも、
現状の先輩社員次第なのです。

2012年4月 2日 (月)

幹部が読む新聞

ICOの森垣英和です。

ある会社の幹部会議、参加者はマネージャー(部課長)クラス。
会議の終了のコメントで日経新聞(日本経済新聞)の「私の履歴書」を話題にしました。
今月(3月)の「私の履歴書」は、大和ハウス工業会長の樋口武雄さんが執筆。
その履歴書で、樋口さんは大和ハウスの前に太源という会社に大学卒業後入社されたということでした。
太源の創業者のことを写真入で書いておられ、私も、元の勤務していたコンサル会社で、一時人材育成のお手伝いしたこともあって懐かしいなとの思いもあって「私の履歴書」を読んでいますかと幹部の人たちに質問しました。

全員が読んでいないとのこと、「エッ!!」と驚き、「日経新聞、読んでる?」と更に質問。
全員が「いや、読んでいません」という返事。
「どんな新聞読んでるの?」と続けて問うと4大紙(朝日、読売、毎日、産経)がほとんど。

さすがに、新聞読んでいないという幹部はいませんでしたが(他の会社では新聞を取らないでPCで情報入手しているという幹部がおり、そういう人が増えているようですが)日経新聞を読むのが幹部の常識との私の思い込みがあり、読んでいないという現実に改めて考えさせられました。
勿論、幹部全員が読んでいないという会社は特別で、多くの会社の多くの幹部は日経を読んでおられると思いますが。

日経新聞の月間購読料は4,383円、電子版4,000円、紙面版と電子版の両方で5,383円。
紙面版では1日の購読料は150円ほど、缶コーヒー1本分の価格です。
その会社では業界紙を会社で取っているとのことですが、読んでいるのは一部の幹部だけ。
「一般社員はともかく、幹部は日経新聞ぐらいは読んでおかんとアカンのではないですか」と締めくくりました。

会社によっては、社員の自己啓発費用として自分の年収の役職者は3%、一般社員は2%を年間使うべきだとガイドラインを示しているところもあります。
年収500万円の管理職は年15万円の自己啓発予算を専門書、自己負担でのセミナー、業界新製品展示会の参加、情報紙購入などに使い自己能力の向上やビジネスへの活用をはかるべきであるとしています。

自己啓発予算をできれば計上することが望ましいと考えますが、幹部は電子版を含めて日経新聞はぜひ読むべきではないかと思います。
幹部に必要な4つの情報(PEST)
P――政治の動向
E――経済の流れ
S――社会の動き
T――技術、技術革新の変革
がつかめ、それによって時代、環境を読み、自社、自分のビジネスなどに活かすことができるし、又、活かしてゆかなくてはならないのではないでしょうか?

人の行く裏に道あり

みなさん、こんにちわ。ICOグループの内藤です。


いよいよ桜も開花し、本格的な春の到来です。

昨日は九州に居ましたが、桜も満開に近づいてきました。

DSC_0751

「人の行く裏に道あり花の山、いずれを行くも散らぬ間に行け」
相場の格言であり、一説には千利休の作った歌だといわれています。

桜の花を見ると、いつも思い出す格言です。


経営資源に限界のある中小企業では、国内外の大企業と真っ向から勝負しても勝てるところはありません。

大企業が目を付けない「裏の道」を探さなければなりません。

市場、商品、サービス、システム・・・・。

他社とは違うものを考えましょう。
他社ができないことができるようになりましょう。


私が支援をしているA社では、製造現場の改善を積み重ねることにより限りなく不良の出ない仕組みを構築しました。
それにより、設備稼働率や労働生産性が競合企業と比べ10%以上、高くなっています

B社では、即日納品するための物流システムを構築し、高い競争優位性を誇っています。

C社では、サービスマンを増強し、圧倒的な顧客サービスを提供しています。

上記のいずれの企業も中小企業ですが、高収益であり財務体質も抜群です。
独自の視点で課題を見つけ出し、徹底して課題をクリアしている企業ばかりです。


新年度を迎え、独自の「裏の道」を見つけ、磨き上げましょう。

そのためには、3現主義(現場・現物・現実主義)で現状を認識するとともに、目指すべき姿を明確にし、それを追求することが不可欠です。

花が散らぬ間に・・・・・・。

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