サイト内検索
ココログ最強検索 by 暴想
フォト

ICO新刊発売のお知らせ!

  • 福岡雄吉郎の最新刊
    好評発売中! 「社長の賢い節税」(著:福岡雄吉郎、発行:日本経営合理化教会) 社長が賢い節税をせずして、会社にも、社長にも、お金を十分に残すことはできません。数々の現場での、あっと驚く事例をもとに、お金を残すための具体策を、余すところなく披露します。

福岡雄吉郎 出版記念セミナーのお知らせ!

  • 福岡雄吉一郎 出版記念セミナーのお知らせ
    「社長の賢い節税」出版を記念とした、税務対策セミナーです。 5月25日(大阪)、28日(東京)にて開催します。 ゲスト講師も登壇予定です。 詳細は追って連絡いたします。 主催:日本経営合理化協会

相続対策セミナーのお知らせ

  • 相続対策セミナーのお知らせ
    2021年度の日程が決定しました。6月8日(火)東京・オンライン、6月22日(火)大阪。 主催:日本経営合理化協会 詳細は追ってご連絡いたします。

古山喜章CD お金が残る決算書「100の打ち手」発売!

  • お金が残る決算書「100の打ち手」発売!
    1話5分完結で全100話収録! 会社を強くする決算書にするための具体策を、節税対策、銀行対策、危機対応、業種別対策など、7つの側面から、実例を交えて語ります。 移動時・在宅時などのすきま時間に、ぜひご活用ください。

後継社長塾 修了生の声

経営経典・今日一日の額縁申込み受け付けます

  • 「井上教経営経典・今日一日」の額縁申込みを受け付けます
    価格20,000円(送料込み) ※色は黒色のみ。 商品の発送は、10月下旬になります。 お申込みは、下記メールアドレスまで。 ico@pearl.ocn.ne.jp

« 2012年4月 | トップページ | 2012年6月 »

2012年5月

2012年5月31日 (木)

少人数私募債 発行の条件①

古山喜章です。

少人数私募債発行の条件に、
「募集人数は50人未満であること」
というものがあります。

50人未満ですから、49人以下、ということですね。
で、重要なのは、〝募集人数〟という点です。
ここで言う募集人数とは、お誘いの声をかける人数のことを言います。
100人に声をかけて、49人以下の購入者を募集するのではなく、
49人以下の方々に声をかけて、49人以下を募集する、
ということなのです。

この解釈は、社債の分類に基づきます。
社債というのは、大きく2つに分かれます。
公募債と私募債です。
公募債は、50人以上の方々に勧誘の声をかけるもの。
この場合、官公庁への届け出などが必要です。
一方、私募債は、50人未満の方々に勧誘の声をかけるもの。
というわけです。

その私募債の中でも、
勧誘者が縁故者に限られているもの、つまり、
経営者、親族、従業員、取引先などで構成されているものを、
〝少人数私募債〟と言うのです。官公庁への届け出も不要です。
勧誘者の中に、
発行会社に縁もゆかりもない人がいてはならないのと、
金融のプロ(銀行や証券会社の方など)がいてはならない、
というわけです。

49人以下、ですから、
1人に声をかけて、1人が購入する、
でも構わないのです。
経営者だけが購入するケースなどが、そうですね。

「募集人数は50人未満であること」
という条件をよく理解し、
誰を勧誘するのか、をよく考えて発行を進めてください。

2012年5月30日 (水)

少人数私募債の金利③

古山喜章です。

少人数私募債の金利を受け取る側のメリットとして、
最も大きいのが、
「源泉分離課税で20%のみ」
ということだと思います。

現在の所得税率で言えば、
課税所得が695万円を超えれば23%
900万円を超えれば33%、
1800万円を超えれば40%、となっています。

通常の所得であれば、役員報酬などと合計され、
総合所得として課税対象所得を算出し、
該当する税率があてはめらるわけです。
いわゆる、累進課税方式です。

しかし、
少人数私募債の金利は源泉分離課税となり、
その金利だけを対象として、20%の税金を計算します。
課税所得が1800万円を超える人の場合なら、
総合所得だと40%の税金になりますが、
分離課税だと、その受取額に対しては、20%で済む、
というわけです。

受取金利が大きいほど、そのメリットは大きいですね。
なにしろ、手元に残る金額がそれだけ増えるわけですから。

手続きが簡単で、額の面でも、税の面でも、
受取金利のメリットが大きい。
なのに少人数私募債はまだまだ普及が広がっていません。
もう少し、運用されてもよい制度だと思います。

2012年5月29日 (火)

少人数私募債の金利②

古山喜章です。

少人数私募債の支払金利に対して、
一部の自治体ではありますが、
行政の補助を受けれる制度があるのをご存じでしょうか?

東京都足立区の事例をモデルとし、
他の自治体が参考にしている、
というパターンが多いようです。

インターネットで検索すると、
足立区、文京区、川口市、横浜市、などが上がってきます。

で、補助金額はいくらくらいなのか、です。
モデルとなる東京都足立区の場合、
年率2%分を補助することになっています。
但し、私募債の発行金額の上限3000万円までです。
補助期間は発行日から2年間です。
つまり、年間で最大、3000万円の2%ですから、60万円です。
2年間で、120万円、ということですね。
まあ、そこそこの金額ではないでしょうか?
このパターンに準じている自治体が多いです。

ただ、それぞれの条件を見ていると、
自治体によっては面倒くさいものもあります。
例えば、
“市の経営診断を受けていること”
“購入者に経営者と親族以外の者が含まれていること”
などです。

補助金を受けるときには面倒な手続きがつきものですが、
中小企業の経営者にとって、
知っておくとよい補助金制度だとは思います。
一度、地元の自治体ではどうなのか、
確認してみてはいかがでしょうか?

2012年5月28日 (月)

少人数私募債の金利①

古山喜章です。

少人数私募債の金利を設定するとき、
「3%~5%程度で設定してかまいませんよ」というと、
「銀行金利よりもずっと高い金利はまずいんじゃないですか?」
と言われる経営者や税理士先生がおられます。
要は、「税務調査のときに否認されませんか?」
ということを言いたいわけです。

しかし、
銀行調達と私募債による調達では、
根本的に金融の種類が異なります。
金融には、間接金融と直接金融があるのです。

少人数私募債は、直接金融の一種です。
直接金融とは、お金の持ち主から直接調達するものを言います。
一方、銀行融資は間接金融の一種です。
銀行が調達したお金から、銀行を通じて借りることになります。

また、直接金融は貸し手がリスクを負います。
一方、間接金融は仲介である銀行がリスクを負います。
つまり、直接金融の場合、貸し手にとっては、
言ってみれば元本保証がないわけです。
それだけリスクが大きいのです。

銀行金利よりもずっと高い金利であっても問題がない、
というのは、そのためです。
言わば、直接的な出資に対する配当金と同様なのです。

リスクが異なり、金融の種類そのものが違うのに、
「銀行金利と同等程度じゃないとおかしい」
などというのは、その違いを考えずに、
意見しているだけのことなのです。

少人数私募債の金利は、なぜ、高くてもよいのだろうか?
ということの意味を、よくご理解いただきたいと思います。

2012年5月27日 (日)

つぶれない組織をつくれ

みなさん、こんにちわ。ICOグループの内藤です。


ギリシャの通貨危機が「ドラクマショック」になる日が近いといわれています。

6月17日の総選挙でユーロ離脱派が勝利するとユーロを離脱し、ギリシャ通貨である「ドラクマ」が復活するといわれています。
ドラクマが復活すると、デフォルトや預金の流出がすすみ、通貨が下落し、経済危機に陥るとみられているからです。

そして、ギリシャが発端となって、スペイン、ポルトガルなど南欧の不安が顕在化し、危機に強い円が買われ円高が定着しています。
最近のパターンですね。

欧米でもリスク回避の動きから、株が売られ、経済の停滞がささやかれています。

フランスなどではギリシャのユーロ離脱を念頭に入れて準備が進められているとのことです。


実際のところはどうなるかわかりませんが、放漫経営で財政破たんを起こすとその当事者のみならず、多くの関係者を巻き込むのです。


もちろん、国家のみならず、企業や個人も同じです。


調子のいい時は調子のいいことを言い、調子が悪くなると都合のいいことを言う。

破たんする組織は大きくても小さくても同じです。


私が担当している経営支援先に会社を買ってほしいという依頼がありました。

客先にあたる会社で日頃は強気の話ばかりしていたそうですが、最近支払いが遅れ気味になり、挙句の先に支援を依頼してくる。

決算書をみると債務超過で企業価値は全くないどころかマイナスなのです。

なぜ、もっと早く手を打たないのか?
手の打ち方がわからないのか?

なぜ、もっと早く相談しないのか?
相談する人がいなかったのか?

つくづく残念に思います。

見栄が邪魔をするのでしょうね。


良い時こそ謙虚に行動し、悪い時は素直に対策を打つ。

そして、どんなことがあってもつぶれない組織をつくる。


組織トップの最も大切な役割なのです。

2012年5月25日 (金)

継続は力、であるがマンネリに注意

古山喜章です。

「継続は力なり」と言います。確かにその通りです。
どんなことでも、5年も継続すれば、それなりの力になるでしょう。
でもそれは、その継続の中に、
工夫や改善などの努力があってのことではないでしょうか?

何の見直しもせず、ただ同じことを続けているだけでは、
それはやはり、マンネリに陥ります。
私自身、さまざまなことで日々、気を付けています。
日々の経営の中にも、そのようなことはないですか?

・朝礼を続けているが、内容が薄く、
 コミュニケーションを活発にする役割を果たしていない。
・会議の資料が形骸化して、
 毎月、同じような対策が書かれている。
・人事考課表が古く、今の業務を評価するのに即していない。
・表彰制度や改善制度をスタートさせたが、
 時の流れとともに、義務的に進めている。
・5年以上も人事異動がなく、
 同じ部署で同じように、仕事をしている。
などなど・・・。

何事も、その目的を再確認し、
今までのやりかたでよいのか、見直すことが必要ですね。
変えなきゃいけないと思っているけど、なかなか変えれず、
“今回はこのままでいこうか”
というように流れてしまうシーンを、何度見てきたことか。

見直す、変える、新たなやり方にする、
というのは本当に、かなりのエネルギー、努力を必要とするのです。
そのエネルギーを発揮し、努力を惜しまないで、
尚も続けてゆけるからこそ、「継続は力なり」と言えるのでしょうね。
忘れないようにしておきたいことです。、

2012年5月24日 (木)

資金繰りは日繰りで考える

古山喜章です。

お金には、入ってくる日と出てゆく日があります。
毎月の何日にお金の出入りがあるかで、
手元に用意しておきたい資金の調達が変わってきます。

例えば、
毎月末に入ってくる金額が多く、
同様に、出てゆく金額も毎月末が多い、
というケースがあります。

どちらも月末なら何も問題ないように思えますが、
銀行振込の手続きなどをしようとすると、
振込日の数日前に手続きをしなければならず、
その時点で振込分の資金が必要となります。

また、入金口座と出金口座が異なる場合もあり、
月末入金の月末支払だと、
どうしても運転資金を余分に抱えてしまいます。

このことは、
資金繰り表を月次で見ているだけでは、わかりません。
わかっているのは、財務担当者だけです。
資金繰りを日繰り単位で見れば、
この問題が明確になります。

で、
回収日を数日間早めるか、支払日を数日間遅くするか、
ということに取り組めばよいのです。

最初のケースだと、回収日が20日や25日になれば、
入金後に支払いの段取りきができ、資金繰りが楽になります。
さらに、余分な現預金を持つ必要がなく、
月末の現預金残高も小さくなります。
つまり、年度末なら総資産を、
少しでも小さくすることができるのです。

回収と支払のバランスが、
効率の良い日取りで組まれているか、
気になる方は確認してみてください。

2012年5月23日 (水)

数字を従業員に開示する

古山喜章です。

経営に関する数字を、
従業員に開示する企業とそうでない企業があります。
基本的に、私は開示するべきだと考えています。
それも、財務会計のままではなく、
管理会計の形を作って開示するのが望ましいです。

開示のやり方もさまざまです。
ただ基本は、各現場が管理できる利益までの、
売上高とコストは、その内訳を含めて開示してほしいですね。

「原価」とだけあるのではなく、
「材料費」「包装費」「外注費」とか。
「一般管理費」とだけあるのではなく、
「人件費」「福利厚生費」「消耗品費」「雑費」とか。

一般管理費は、「賃借料」や「減価償却費」など、
管理不可能な経費もありますが、経営を意識してもらうには、
そのような、
不可欠な科目は目に見えるようにしたほうが良いですね。

このあたりは、管理会計でどのようにするのかを、
それぞれの会社で考えればよいのです。
「人件費」として一本にするもよし。
「給料手当」「雑給」とするもよし。
細かな科目を「その他」としてまるめるのもよし。

ただ、数字を開示してゆかないことには、
まず、具体的な目標を示すことができません。
そうなると、それぞれの現場レベルでは、
具体的な対策も考えずらいし、達成感も得られません。

放っておいても数字が伸びる時代は、
開示しなくても、業績は勝手に伸びました。
しかし、今はそういうわけにはゆかない時代です。

管理会計を行うことで、数字を開示し、
全員が利益を意識して、日々行動できるよう、
仕組みをつくることが大切なのです。

2012年5月22日 (火)

井上和弘「古希の会」

5月19日 井上和弘「古希の会」のハイライト動画です。
ご参加いただいた皆様、ありがとうございました。
残念ながら参加できなかった皆様、当日の様子をご覧ください。

2012年5月21日 (月)

クレーム対応力を高める

古山喜章です。

ある飲食店での宴会時のことです。
汁が残っている小なべを引き上げてゆく際、
あるスタッフがその小なべを落としてしまい、
座敷の上に落下しました。

座敷に汁が飛び散り、その勢いで、
一番近くにいた私のズボンや他の誰かのバッグにも、
かかってしまったのです。
そのスタッフは、とっさに謝罪をして、
ふきんを取りにゆき、戻ってきました。
で、真っ先に、座敷の拭き掃除を始めたのです。

ま、座敷にこぼれた汁が一番目立ち、
ズボンやバッグは紺色や黒だったので目立たなかった、
というのもありますが、やはり、
まづは近くにいたお客やその持ち物への気遣いを
しなければいけませんね。

で、この時点では、そのスタッフは店長やリーダーに、
この出来事を伝えておらず、他の誰も知らない状況です。
さらに、店長を呼ぶ気配もありませんでしたので、
店舗の責任者を呼んでもらいました。
さすがに、それなりの対応をしてくれました。

で、帰り際のレジで、別の男性スタッフが来られました。
“わたくし、店長の〇〇です。このたびはどうも・・・”
そうなのです。
座敷に来られた責任者というのは店長ではなく、
宴会場の責任者だったのです。
これには驚きました。
しかも、聞くとその店長はずっと店内にいたのです。
う~ん、どうにも理解ができません。

飲食店を経営していると、必ずクレームが発生します。
接客業はすべからくそうでしょう。
しかし、
クレームを活かせる店舗とそうでない店舗があるのです。
今回のようなケースであれば、
これが全く初めてのケースではないはずなのです。
なのに、その教訓を活かせずに、
逆に、火に油を注ぐような対応になっているわけです。

そこはチェーン展開のお店だったのですが、
この分だと、
おそらく、本部に今回の件は届かないでしょうね。

初期対応の心構えとその訓練、
直ちに報告・連絡する体制づくりとその徹底、
そして何よりも、お客さまを最優先に行動する、
ということが、クレーム対応には不可欠なのです。
クレーム対応力は、その店舗の評価を決定づけます。
スタッフへの周知徹底をお願いしたいですね。

2012年5月18日 (金)

自社の業界の知識を持つ

古山喜章です。

現場の中堅社員の研修をしていて、
自社の業界の知識があまりにも不足している、
という人が多いのに驚かされます。

その業界の動きはどうなっているのか?
自社のライバルはどこなのか?
業界の法律やルールは、どのような方向に進んでいるのか?
などなど、とにかく知らない人が多い。

時間から時間まで、ただひたすらに与えられた仕事をするだけ、
という方に、そのような傾向が強いですね。
要は、勉強不足なのです。

新聞(ネットでも良い)を見て、
業界の関連記事には、毎日、目を通す。
業界誌や関連ビジネス書に目を通す。
業界関連のセミナーなどに参加する。
社内での勉強会を行う。
方法はいろいろあるはずです。
そのような地道な努力の積み重ねによってしか、
実務で活かせる知識は身に付きません。
薄っぺらい知識の引き出しがいくら有っても、
とっさには開かないのです。

業界の動きや情報に敏感な人、
よく勉強している人は、
引き出しが多く、すぐにさっと開いてきます。
なので、
顧客との対応もスムーズで相手を安心させ、
課題・問題を考えるときにも、方向性を見失わず、
業界の環境に合わせて解決策を考えることができます。
また、部下の誤った行動を正すこともできます。
部下も素直に納得します。

知っているのは、自社の業務のやり方だけ、
自分が職場で積み重ねた経験だけ、
では、現場を率いる中堅社員としては、あまりにも力不足ですね。

2012年5月17日 (木)

自社の商品力を考える

古山喜章です。

中長期の戦略・構想などを練る際、
“自社の特徴・強みは何か”
ということを検討します。

そのなかで、
“あなたの会社の商品力は何ですか?”
という質問をします。

そう尋ねると、
“わが社では〇〇がよく売れています”
“△△が人気商品で、売上のシェア〇〇%です”
などと答えられる場合があります。

しかし、それは商品力とは言いません。
単に、売れ筋商品です。
商品力というのは、
売れている商品を指すわけではないのです。

“その商品はなぜ売れているのですか”というところに、
他社商品とは違う商品価値があるのです。
こう聞かれると、多くの人は“う~ん・・・・”と、
考え込んでしまいます。

ライバルだって、わが社と同じ環境の下、
戦っているのです。同じように、厳しいわけです。
その中にあって、自分の会社の商品を選んでいただける、
というのは、そこにやはり、
他社の商品・サービスよりも、何等かの優位性があるのです。

デザインであったり、
納期スピードであったり、
品ぞろえであったり・・・。
他社にはない、あるいは、
他社がマネをしようとしてもすぐにはできない、
というものが商品力であり、顧客が認める価値なのです。

で、その商品力が付加価値となり、粗利益が増えるのです。
商品力=粗利益なのです。

ならば、粗利益を増やすため、
その商品力(=優位性)を高めることを課題として、
取り組めばよいのです。

これらのことを、自社のメンバーで考えてみるだけでも、
意思統一が現状よりも進んでゆきます。
ぜひ一度、
社内メンバーで、自社の商品力を討議してみてください。

2012年5月16日 (水)

B/S面積グラフから考えてみよう(33)

~早期に必要な資金をどう調達するのか~

古山喜章です。

現預金がとても多く、
〝これなら借入金をすぐにでも返せるじゃないか〟
という決算書があります。
面積グラフでいえば、こんな感じです。
Mensekirei341

ところが、
商売の関係上、常に資金を蓄えておいて、
必要となればすぐに使える状態にしておきたい、
という経営をされている場合があります。
不動産にかかわる商売など、そういうことがありますね。

しかし、
〝銀行から借りるしかないのですか?〟
と言いたいのです。で、
〝それくらいの資金、社長、お持ちじゃないですか?〟
とお聞きすると、
〝持っています〟となることがあります。

ならば、
少人数私募債を活用して会社にお金を入れ、
借入金を返してしまえばよいのです。
そうすると、こうなりますね。
Mensekirei342_2

このほうが、支払う金利は社長のもとに入るわけで、
銀行に預けておくより、よっぽど高い金利で運用できます。
しかも、銀行の格付け評価では、
少人数私募債は自己資金とみなしてくれるわけですから、
自己資本比率も上がりますね。

あるいは、
銀行と当座貸し越し契約をして、
一時的な必要資金を、
いつでも調達できるようにしておけばよいのです。
そうすれば、
一時的には銀行借入金として発生しますが、
総資産が必要以上に膨れ上がることもありません。
オフバランスには好都合です。

資金調達=銀行借入金ではない、
ということを、よく覚えておいてほしいですね。

2012年5月15日 (火)

行動の源泉

みなさん、こんにちわ。ICOグループの内藤です。


どのような組織でも、「決めたことが守られない」という声をよく耳にします。


・不良品を出さないために、生産工程をマニュアルにし、QC行程表をつくり、全品検査をする。

・決められたサービスを提供するためにサービスマニュアルをつくる。

・安全を確保するために安全マニュアルをつくり、チェックリストをつくる。

・設備のメンテナンスをするために、部品交換やメンテナンスの方法をマニュアルにし、チェックリストをつくる

・お客様に満足していただくために、接客マニュアルをつくり、接客トレーニングをする。


やるべきことが漏れなく実施されるようにとマニュアルやチェックリストを作成するのですが、なかなかその通りにしなくなる・・・・。

チェックリストにはチェックマークが記入してあるのに、実際にはその通りにやっていない・・・・。

仕方がないので、決められた通りにチェックをしたかどうかをチェックする役割が生まれ、さらにチェックしたかをチェックすることをチェックする・・・。

嘘のような本当の話を会議などで耳にします。


人は他人から押し付けられたことはなかなか実行に移したがらないのです。
「わかっちゃいるけど、やめられない」という言葉がありますが、「わかっちゃいるけど、やりたくない」ものなのでしょう。

昔は強権を使って無理やりやらせることもできたのでしょうが、最近は「やれ、パワハラだ。やれ、独裁だ。」といって反発してくるのです。
口に出さなくても、腹の中で言っているのが聞こえてきそうです。


しかし、一方で何事に対しても率先して実行する人がいるのも事実です。
決めたことはもちろん、気を配って先を読んで行動する人がいます。

改善提案や会議での前向きな発言、もちろん率先垂範をする人々・・・・。


何が違うのか?
人を行動に移す源泉は何なのか?
人は何のために仕事をするのか?


私が23年前に経営コンサルタントになって以来、いつも考えてきたことです。


ハーズバーグの「動機づけ・衛生理論」によると、「達成」「承認」「仕事そのもの」「責任」などがこれにあたるのでしょうが、
私は「納得」こそが最も大きな動機づけにつながっていると思うのです。


「納得」すれば人は動く、私はそう思います。


部下を納得させることが上司の役割ではないでしょうか?

それをやることが、周りの人の役に立ち、やがては自分に返ってくることを納得させる努力が人の上に立つ人には必要なのではないでしょうか?


経営者、経営幹部、中堅管理職は他の人を納得させるスキルを磨くことが、組織の実行力を高めるポイントではないでしょうか。


最近、数社の会議や打ち合わせで感じたことです・・・・。

電子データで印紙税を節約する

古山喜章です。

経営に必要な税金に、印紙税があります。

その印紙税を節約するための方法もさまざまです。
領収書を複数枚数にわけて1枚当たりの金額を下げる。
契約書を1通だけ作成して、一方はコピーを所有する、
もしくは、相手方には渡さないでおく。
などなどが、よくある事例ですね。

先日、
“売買契約書や注文請書など、印紙税が必要な文書類は、
可能な限りデータでやりとりしています”、
という会社がありました。

というのは、
印紙税は、紙媒体の文書に対してのみ必要とされており、
データでやり取りされるされる分には、不要なのです。
メールやファックスでデータ送信・保存する分には、
印紙税がかからないのです。

“データでは改ざんが可能なのでは?”
と懸念される方もおられますが、
今や、電子署名ソフトやタイムスタンプソフトもあり、
簡単には改ざんできない対応は可能です。

“それでも改ざんの可能性はあるだろう”
と言ってしまえば、それは紙媒体でも同じです。

取引先とのやり取りだと交渉も必要ですが、
子会社・別会社とのやり取りなら、
簡単に取り組めるはずです。

印紙税がばかにならないほどの件数があるのなら、
検討してみる余地があるのではないでしょうか。

2012年5月14日 (月)

カリスマ性は必要か?

古山喜章です。

後継者の悩みによくあるのが、
“自分には親父のようなカリスマ性がない”
“どうしたらいいんだろうか?”
というものです。

現オーナーの強烈なカリスマ性で会社を引っ張り、
現在に至っている、という会社はたくさんあります。
しかし、
私は、カリスマ性がないなら、それでいいじゃないか、
と考えています。

実際、業績や財務をよく見ると、
カリスマ性が強いからと言って、財務内容が良い、
とは限らないですね。
まったくもって別物です。

その多くは、経済成長の時代において、
売上拡大、規模の拡大、という面において、
カリスマ性が大きな牽引力となっていたように
見受けられます。
その反面、カリスマ性が強いがゆえに、誰も何も言えず、
組織力・チーム力がない、という悪い一面もあるのです。

そして、オーナーにカリスマ性のない会社でも、
業績も良く、財務内容も良い、という企業は、
いくらだってあるわけです。

だから、当然ですが、
経営にカリスマ性が不可欠なわけではないのです。
そういうタイプの社長・オーナーであった、
というだけのことなのです。

後継者は、自分自身のタイプに応じて、
経営を継続するための道筋を切り拓けばよいのです。
自分の強みを見出し、磨き続ければよいのです。
そのために必要な右腕・左腕、中堅幹部を、
育ててゆけばよいのです。

自分にないものを嘆くより、持っているものを活かすことです。
そして、改めるべきことは改めるのです。
それにはまず、
自分自身のタイプを知ることが、必要なのだと思います。

2012年5月11日 (金)

残存簿価は1円になっていますか?

古山喜章です。

先日、ある企業の償却資産台帳を見ていると、
耐用年数期間を数年前に終えているのに、なぜか、
いまだに毎年、減価償却費が発生している、
という機械などがあるのを見つけました。

??????
これはいったいどういうことなのか?
経理担当者に尋ねても、???という様子です。
で、過去の台帳などを見ていると、
ようやくわかりました。

平成19年の税制改正で、減価償却は残存簿価1円まで、
可能になりましたね。
その際、耐用年数を終えて簿価が計上されている償却資産を、
残存簿価1円にまで償却する、という経理処理を行ったわけです。
もちろん、キャッシュフローをよくするためです。

ところがその会社では、その当時の残存簿価を、
一気に1円にするのではなく、
10年かけて定額で償却してゆく、という処理をしていたのです。
つまり、
耐用年数を終えて、取得価額の5%になっていた償却資産を、
さらに10年の定額法で、減価償却する、
という、実に気の長い処理を行っていたのです。

だから、耐用年数を終えている資産なのに、
毎年、減価償却費が発生していたのです。

なぜ、そのような処理をしていたのか、今のところは不明です。
そのような方法で進めた税理士事務所の意図が、
まったくもって理解できません。
担当企業のキャッシュフローのことなど、なにも考えていないのだと
思えてしかたがないのです。

償却資産台帳をじっくり見る機会、
というのはあまりないかもしれませんが、
上記のような不可解な処理がされていないかどうかは、
チェックをしておきたいものですね。

2012年5月10日 (木)

高齢者のi-Pad活用

古山喜章です。

ある特別養護老人施設を伺ったところ、
入所者のおひとりが、i-Padでユーチューブを見ていました。
なんと年齢が、80代後半の方です。
ちょっと衝撃的な光景でした。

スタッフにお聞きすると、
テレビのリモコンを握ったり、ボタンを押したり、
という動作ができないらしく、その一方で、
指でポンと軽くたたくとか、指で画面をスライドする、
という動作は問題なくできるので、
家族の方が準備したそうです。

で、その入所者の方も、
もともとパソコンに触れていた経験があるようで、
全く抵抗なく操作されている、とのことでした。

抵抗のない世代が増えれば増えるほど、
入所者がタブレット端末を活用する、
という場面も増えそうですね。

そうなると、
テレビや動画だけでなく、
様々なレクリェーションやコミュニケーションなども、
タブレット端末を持っている人が増えるほど、
可能性は広がりますね。

高齢者対応のアプリやソフトは、
まだまだ多くのニーズが掘り起こせる側面だと思います。

2012年5月 9日 (水)

B/S面積グラフから考えてみよう (32)

古山喜章です。

~この勘定科目は何ですか?~
その1.「建設仮勘定」

決算書をもとに面積グラフを作る際、
“この勘定科目は何ですか?”
と聞かれることがあります。

そのひとつが、「建設仮勘定」です。
固定資産の有形固定資産のところに、
計上されてきます。
面積グラフでは、次のようになります。
Mensekirei33

内容例としては、
建物や設備などで、お金の支払いは発生しているけど、
まだ、工事は完了していない、というものですね。

例えば、新たな建物を建てるときなど、
その工事代金は概ね、着手時、中間時、完了時、
の3回に分けて支払ったりします。
期末時点で、着手金のみ支払っており、
工事はまだ終わっていない場合に、
その支払った着手金を、建設仮勘定として計上します。

で、最終完了時の支払いを終えた時点で、
建物なら勘定科目は“建物”となり、
“建設仮勘定”はなくなります。

建設仮勘定である期間は、減価償却はできません。
工事が完了し、引き渡しを終えてから自社の“建物”となり、
減価償却が発生するのです。

なので、決算書にいつまでも“建設仮勘定”が、
そのまま残っていたら、誤りがあるのか、
ひょっとしたら、不正が行われている可能性もあるのです。

決算書に“建設仮勘定”があるのなら、
念のためにでも、経理担当者に、
“これは何の分?”と尋ねてみてください。
そこで答えに窮するようでは、
経理担当者としては、物足りないですね。

2012年5月 8日 (火)

出張手当の活用

古山喜章です。

営業マンがいる会社で、基本的に出張が多い、
という会社があります。
そこで、「出張手当はいくらくらいですか?」
と尋ねる機会があります。
1日あたり1000円~3000円程度、
ということが多いですね。

どちらかと言えば、経営側は、手当を下げたい、
という意向が強いように思えます。
しかし、
出張手当というものを、もっとうまく活用できないでしょうか?

出張手当は、給料手当ではなく、旅費交通費です。
本人にとって、給与所得ではありません。
なので、税金がかかりません。

と、給与ではありませんから、
社会保険料の算定基準に該当しません。
なので、法定福利費が下がります。
これは、本人にとっても、会社にとってもプラスです。

ならば、出張が多いとわかっている営業マンの場合、
給料部分を下げて、出張手当を高くすればよいのです。
そうすれば、
本人は税金、社会保険料が下がって手取り額が増え、
会社は法定福利費が下がる、
ということが可能になります。
もちろん、出張旅費規程はしっかり定めないといけません。

募集をかける際は、出張手当の概算を表記すればよいのです。
中小規模の会社なら、
このようなことは十分可能なのではないでしょうか?

出張手当というメリットのあるものを、
もっと活用できる余地のある会社が、多いように感じます。

2012年5月 7日 (月)

舞台装置の減価償却

古山喜章です。

GWに舞台を見てきました。
劇団☆新感線の「シレンとラギ」という芝居です。
梅田芸術劇場、1924席の座席が満席です。
最も多いS席が13500円なので、売上が・・・。
と、つい計算してしまいます。
しかもその日は1日2回公演だったので、×2倍!
グッズやパンフレットも、高額なのによく売れてます。

エンタメビジネスが好調と言われる、
原動力のようなものを感じます。

セットや装置も大掛かりなのですが、
仕事柄、つい、
「これって減価償却はどうなるんだろう?」
などと考えてしまいます。

耐用年数表を見ると、演劇での装置・器具は、
小道具・大道具、ともに2年、となっています。
これは短くて良いですね。
しかし今や、同じ芝居で2年も続くなど、
劇団四季のロングラン興行以外はほとんどないでしょう。
ほとんどが1年以内で終演しています。

となると、1年ほど使って、興行が終われば、
運営会社は除却損として特別損失に計上できますね。
そうすれば、
経常利益が出ていても、税引き前利益は下がり、
法人税を抑えることができますね。

集客力のある劇団であるだけに、そのような処理をすれば、
キャッシュフローをさらによくすることができることでしょう。

耐用年数では○年となっているが、
実際には△年しかもたない、あるいは、使わない。
このようなことは、他の業種でもあるのではないでしょうか?
なのに、除却損扱いにせず、
耐用年数に応じて減価償却をし続けている。

つまり、
除却できるのに放置されている、という例が、
よく見受けられるのです。
少しでもカネ回りをよくするため、
除却損扱いできる資産がないかどうか、
常にチェックをしておきたいですね。

2012年5月 2日 (水)

キャッシュフロー決算のすすめ

みなさん、こんにちわ。ICOグループの内藤です。


新年度から1か月が経過し、新聞紙上では各社の決算発表が毎日のように出ています。

全般的に当初の予想を上回る決算が目に付き、改めて日本企業の強さを認識しています。
本年度の見通しも比較的強気の決算予測が多いようです。


当社のクライアントも決算の確定に向けて最後の見直しをしています。

増収増益、減収増益、増収減益、減収減益など各社各様ですが、
共通していることはフリーキャッシュフローがプラスになることです。

というよりも、キャッシュフローのプラス化を目指して経営の支援をしているのです。


生産性が高く、儲かる中小企業というのはキャッシュフローをより多くだせる会社のことなのです。
決して純利益を多く計上している企業のことではありません。
現金をより多く残せる企業のことなのです。


利益が減るからといってキャッシュフローが減るわけではありません。

もちろん赤字であってもです。
赤字でも減価償却費分のキャッシュアウトはありませんし、法人税の支払いなどを考えると逆に資金繰りが楽になることの方が多いのです。

逆に、増収増益だからといってキャッシュフローが格段に増えるわけでもありません。
売掛金や在庫、税金など損益とは別のところでキャッシュアウトが発生するからです。


先日もある会社で試算表をもとに決算の打ち合わせをしました。
経常利益は増益ですが、使ってもいないカネやモノの再確認をしました。

年度初めから計画的に資産の圧縮をすすめてきましたが、資産の整理・整頓の確認をするのです。
それによって、利益は減ってもキャッシュフローは増えるのです。


キャッシュフローが増えると、純資産が増え、自己資本比率が高くなります。
資産の圧縮により、資本生産性が高まります。
銀行の格付けが高くなり、資金調達が有利になります。

企業体質が強くなり、将来に向けての投資も行なうことができます。

目先の利益にとらわれないで、少し先を見たキャッシュフロー決算を心がけましょう。

少し視点を変えるだけで、今まで考えられなかったような経営体質を手に入れることができるのです。

修繕費を惜しまない

古山喜章です。

施設・店舗でのサービスを提供している場合、
5年、10年を経過すると、
あちらこちらに傷みが生じてきます。
傷まずとも、
なんだかくたびれた様子が漂い始めます。

そうなると、まず、
新規顧客を獲得することが難しくなります。
唯一無二のサービスならともかく、多くの場合、
選択肢となる施設は他にもあるのです。
価格もさほど変わらないでしょう。
ならば、まずはキレイなところへ足が向きます。
あるいは、
一度来てくれたとしても、次は来てくれません。

“壁紙を張り替えたいけどコストがかかる”
“床をキレイにしたいけどコストがかかる”
“設備の修理をしたけどコストがかかる”

とかく、コストがかかるからできない、
という発想をお持ちの方がいらっしゃいます。
この発想では、営業が縮こまる一方です。
そのうち、
どこから手をつければよいかわからないくらい、
あちこちが傷んだ状態になってしまうのです。

そうならないよう、
施設・店舗を磨くための修繕費を惜しまないでほしいのです。
顧客に不安な思いをさせないために、修繕費を投じてほしいのです。
それが、顧客獲得、儲けの獲得、へと繋がります。

店舗・施設は古くなるものであり、傷むものです。
そのために、減価償却があるのです。
店舗・施設に修繕箇所がないか、
常に目を凝らしておいてほしいのですね。

2012年5月 1日 (火)

カットフルーツの自販機の売りモノは?

古山喜章です。

大阪地下鉄の天王寺駅と、近鉄阿倍野橋駅の間のコンコース内に、
カットフルーツの自動販売機が登場しました。
東京ではちらほらあるようです。
Simg00146

Simg00147

パンやお菓子を売る自販機と似たタイプのものです。

リンゴやパイナップルなど、カットフルーツがビニール袋に入って、
1パック180円です。

誰が買うのだろうと、しばし遠巻きに見ていましたが、
誰も買いませんでした。
珍しそうに見る人が、数人いました。

この自販機の、本当の売りモノ・価値は何でしょう?
多忙でスーパーやコンビニにも行けない人が、
手軽に生のフルーツを買って食べれること。
う~ん、とはいっても、
近隣にはコンビニ、スーパー、百貨店が乱立し、
買う理由とまではいきません。
それに、コンビニくらいは行きますしね。

結局、このカットフルーツを、
自販機で買う理由といえば、物珍しさ、くらいでしょうか。
実際の顧客ニーズに応えて現れたのではなく、
“何か変わったものを自販機で売れないだろうか”
といった発想からスタートしたとしか思えないのです。
いわゆる、
“プロダクト・アウト”、押し込み販売ですね。

なので、あえて言えば、生ものを自販機で売る、
という技術そのものが、売りモノではないでしょうか?

しかしそこに、商品開発の落とし穴があります。
それは、技術者、開発者の挑戦ではありますが、
顧客が求めていなければ、スゴイ技術も受け入れられない、
ということなのです。
できるかどうかにこだわり、
やることの意味が忘れられがちになるのです。

それに正直いって、自販機内の商品がいつのものなのか、
品質管理がちょっと気になります。
売れていれば回転が良いでしょうけれども、
見る限り、回転は悪そうなのです。

今回は買わなかったのですが、
次回は買ってみたいと思います。

« 2012年4月 | トップページ | 2012年6月 »

おすすめブログ

2021年1月
          1 2
3 4 5 6 7 8 9
10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23
24 25 26 27 28 29 30
31            

最近のトラックバック