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2012年9月

2012年9月30日 (日)

いよいよ下半期!

みなさん、こんにちわ。ICOグループの内藤です。


本日は中秋の名月ですね。

残念ながら、台風17号の影響で関西では無月となりましたが、なんとなくほの明るい空を眺めながら、今年度の下半期を振り返っています。


本年度に入って景気回復などが期待され、良いスタートを切ったという声をあちらこちらの企業からお聞きしました。もちろん例外もありますが、昨年苦戦した製造業にその傾向があったように感じています。
しかし、第2四半期では回復スピードにブレーキがかかってきたようです。
特に輸出関連の企業では、ヨーロッパの混乱や円高の高止まりなどがその原因だといわれていますが、ここに来て当初の見通しからの調整が始まったのではないかと感じています。
さらに、中国との関係の問題をはじめ、企業を取り巻く環境が変化してきているようです。

下半期をスタートするにあたり、再度、今後の計画を見直すことが重要です。

売上計画や利益計画はもとより、在庫計画、投資計画、資金計画、要員計画などもう一度見直してみましょう。

上半期に好業績だった企業には油断があるようです。

コストへのチェックや回収管理が甘くなっています。
在庫が増えすぎていないか、在庫計画をしっかりと見直しましょう。
現金を多く持つよりも、少ない資金で回るオペレーションの仕組みをつくるのです。

借入れしてまで現金を持つのは生産性の低い企業の典型です。

再度、経営のやり方を見直し、下半期を戦いましょう。


さらに、資金繰りで苦しんでいる企業ではいち早く経営計画の再検討をおこないましょう。
来年の3月末日には中小企業金融円滑化法も終了し、金融機関の対応も一層厳しくなるでしょう。
実現可能な経営計画がない限り金融機関と交渉することは不可能です。


秋の夜長を利用して、これからの計画をしっかりと練りましょう。

明日は十六夜ですが、ためらわずに行動を起こしましょう。

2012年9月29日 (土)

企業で起こる不正②

福岡雄吉郎です。

今回は、貯蔵品に関する不正を紹介します。
貯蔵品とは、会計上の用語で、
主に収入印紙、切手、ハガキ、回数券などを指します。
多くの企業は、受払台帳を作って管理していますが、
ときどき管理がずさんな企業があります。

ある企業では、これらを共有のクリアボックスに入れ、
各自そこから自由に使ってよい、ということにしていました。
そして、ある年、1年間で貯蔵品が大量に買われていたことが
決算の際に発覚しました。

貯蔵品購入者は、
「切手などが共有ボックスからなくなったら、補充する」
という程度の役割でした。
普段から管理する、という意識はなかったため、
受払台帳など存在していませんでした。
当然、どの部署で、誰が、どの程度使ったかも追跡不能です。
1枚あたりは少額、ということもずさんな管理に
つながっていました。

貯蔵品が大量に買われていたものの、
金額は飛びぬけたレベルではありませんでした。
しかし、これも立派な会社資産の横領、といえます。
犯人は、これらを自分で使うために、あるいは、
金券ショップで換金するために、横領したのです。

現金は大切に管理するのに、
現金が、在庫や貯蔵品に姿を変えたとたんに、
管理がおろそかになる企業が多いです。

・どうすれば貯蔵品の不正を防げるか
・どのように貯蔵品を管理すればよいか
については、次回ご紹介します。

2012年9月28日 (金)

本気の交渉術 ②

古山喜章です。

経営を進めてゆくうえで、様々な交渉事があります。
しかし、交渉で負けてしまうには、ワケがあるのです。
前回の記事で、家賃交渉に負けた大家の例を紹介しました。

最初は強気で家賃を下げなかったものの、
いざ、本当に相手が移転するとなると、
“それは困る!”と、家賃を大幅に下げたのです。

結局、
そのビルの商品力を磨くことを怠っていた、
ということが、その大家にとって、敗因となったのです。

賃貸ビルは、10年、20年を経過すると、
あちらこちらに老朽化のほころびが生じます。
カベが汚れ、はがれてくる。
エレベーターなどの設備が古くなってくる。
水モレなどのトラブルが発生する。等々・・・。

その古さを補うメンテナンスを、ほとんど行ってこなかったのです。
そのため、賃貸ビルとしての商品力が弱まってしまったのです。
長年入居していたテナントが出てゆくと、
もはや、次の入居者は望めない。
それは明白だったのです。

とかく商品、売りモノ、というものは、
時間の経過とともに、古くなってゆきます。
そして、放っておけば、商品力は、落ちてゆきます。
巷にみかけるロングセラーの商品でも、
味であったり、使い勝手やパッケージであったり、
何らかのリニューアルを、毎年のように施しています。

今回の大家にとっては、ビルが、売りモノであり、商品でした。
しかし、自社の商品を磨く、ということが欠落したのです。
その結果、商品力が弱まってしまいました。

自社の商品力が弱いと、交渉事では、
相手が本気で攻めてくると、引き下がらざるを得なくなります。
みせかけ、ハッタリは通用しなくなるのです。
価格交渉であろうと、条件事の交渉であろうと、同じです。

自社の売りモノ、商品力は何か。
そのことを、しっかりと問いただし、商品力を磨くことに、
限られた経営資源を注いでいただきたいのです。
また、相手の商品力を見極めて、交渉にあたってほしいのです。

2012年9月27日 (木)

デューデリ、ってなんですか?

古山喜章です。

この最近、M&Aについて質問を受ける機会が増えてきました。
もちろん、買う側からの質問です。
そのときに、一番多いのは、
“買う時の値段って、どうやって決めるんですか?”
という質問です。

で、
“まず、相手先のデュー・デリをするんですよ”
というと、ほとんどの場合、
“えっ、デュー・デリって、なんですか?”
となります。

略してデュー・デリと言ってますが、
正しくは、デュー・デリジェンス、です。
Due Diligence と書きます。
Dueは、“正当な”“当然の”という意味があり、
Diligenceは、“勤勉”“努力”という意味があります。
なので、直訳すると、“正当な努力”などとなり、
なんだかイマイチ、ピンと来ないですね。

もともと、
上場時の審査などで、開示される企業情報が法律に合致しているか、
精査するという意味でできた、法律用語だとか。
そこから転じて、M&Aの際に、相手先の投資価値を精査する際に、
使われるようになったようです。

デュー・デリジェンスもさまざまですが、
まずは貸借対照表をもとに、財務面の中身を精査してゆきます。
各科目の、現時点での価値はいくらなのか、をはじき出してゆくのです。
当然、自社ではできないでしょうから、監査法人や税理士法人など、
専門に請け負う機関にお願いをして、精査してゆくのです。

しかしこれは、“売りたい”“買いたい”の双方の意思の、
基本合意がなされて初めて、できることです。
“あの会社を買いたいけれど、いくらくらいだろう?”
という段階ですることではないのです。

この手順を誤ると、まとまる話しもまとまらなくなります。
値段を気にする前に、相手の意思を確認する必要があるのです。

ちなみに、M&Aは、Merger(合併)とAcquisition(買占め)で、
企業買収の総称として用いられてます。
いやはや、難しいです。

2012年9月26日 (水)

本気の交渉術 ①

古山喜章です。

経営を進めてゆくうえで、様々な交渉事があります。
“交渉してみたけれど、ダメでした”
ということを、あちらこちらで聞きます。
しかし、
その多くは、なでるような、ソフト・ネゴシエーションで、
終わってしまっているのです。

ある企業で、家賃交渉を行いました。
地価の下落、長引くデフレのもと、
長年交渉していなかった家賃を下げてもらうべく、
交渉にあたったのです。

その企業では、5フロアーを借りていますから、結構な金額です。
当然、ただ交渉しただけで、簡単に下がるわけがありません。
“下げていただかなければ、移転を検討します”
“どうぞ検討してください”
となりました。大家も強気です。
5フロアーの移転先を探すのはムリ、と見たのでしょう。

で、売られたケンカを買うように、移転を検討しました。
うまい具合に良い移転先をみつけ、引っ越しの段取りを検討し、
書庫・ロッカーなどに、移転先での置き場を示すシールを貼りました。

その作業を見かけた大家が飛んできて、
“ちょっ、ちょっと待ってください!!本当に移転するんですか!”
“そうですよ、〇〇にちょうど手頃で安い物件を見つけまして・・・”
“それは困ります、もう一度検討しますから、ちょっと待ってください!”

結果、家賃が40%下がりました。
もちろん、移転はやめました。
しかし、そこで引き下がらず、さかのぼって3ケ月分の家賃も、
下げてもらうことに成功しました。
交渉にはやはり、
本気を見せるハード・ネゴシエーションが必要なのです。

しかし、
大家が交渉ごとに負けたのには、当然のワケがあったのです。
それは、次回に・・・。

2012年9月25日 (火)

税理士法人向け「事業承継」講演会

福岡雄吉郎です。

全国展開している税理士法人向けに、
「事業承継」をテーマとして、井上和弘が講演を行いました。
東京会場だけでなく、北は青森、南は沖縄まで
全国17支部にてライブ中継が行われ、
総勢200名以上の税理士の先生方が講演会に参加されました。

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講演テーマとしては、
・B/Sの重要性
・オフバランスの重要性
・事業承継時の問題点
・井上式事業承継スキーム
などなど、実際にあった事例を交えて、解説しました。

税理士の先生方は、通常P/Lを中心にお考えです。
しかし、井上の考え方はB/S中心です。

「経営者にとって大切なのは、P/LではなくB/Sである。」
という井上の考え方に、皆さま大変熱心に耳を傾けておられました。
もちろん、事業承継時に大切なのもB/Sです。

実際に、事業承継を手掛けている税理士の先生方も
多数参加され、大変な盛況をいただきました。

ご参加いただいた税理士の先生方、
まことにありがとうございました。

2012年9月24日 (月)

営業マン 「7つの悪習慣」④

古山喜章です。

仕事柄、さまざまな業種で、それぞれの営業マンに接します。
ただ、業種は違えど、
営業マン特有の悪習慣は、共通しています。
まさに、「7つの悪習慣」があるのです。
個々の営業マンが、それらの悪習慣に陥ることなく、
業務に取り組めば、少なくとももう少しは業績が上がるのでは?
と思う機会がよくあるのです。

④~おカネの話しを後回しにする~

“売上高に対して、妙に売掛金が多い”
という企業の営業マンに、多くみられる習慣です。
取引先に対して、売った代金の回収の話しを、
きっちりとしていないのです。

“売上さえ上げればいいと思ってました”
“売上さえあげれば利益はついてくる、と言われてたので・・・”
“おカネの話しは事務方がするものと思ってました”等々。
このような言い訳に、何度となく接したことがあります。

このような考えの営業マンがいると、
売掛金はジワジワ増えます。
もはや、売掛金ではなく、未収金です。

で、
数ケ月、ひどいときは、数年前、の売掛金が発生するのです。
そもそも、そのような企業では、トップ自身が回収にうるさく言わない、
というケースも目につきます。
つまり、“回収がずさんな企業体質”に陥っているのです。

そのクセ、資金繰りが悪いからといって、銀行から借り入れ、
余分な金利まで支払っているのです。
売った代金を可能な限り早く回収する、
これがカネ回りをよくする原則です。

その為の、自社の回収のルールを明確にし、
文書を作成して、契約時に営業マンが説明し、
回収条件の覚書を交わす。
約束通りに入金がない売り先がないか毎月チェックし、
あればすぐに先方へ連絡して確認する。
それだけでよいのです。

そんなことをしなくても、次から次へと売れて、
多少の未回収はあってもカネが回っていた。
というような時代を経験してきた世代ほど、
回収のルールがあいまいで、見過ごしにしている、
というケースが多いように感じます。
そんな時代は、とっくのむかし、なのです。

おカネの話しをすることが後回しになる営業マンが多いと、
当然ながら、カネ回りが悪化します。
自社の売掛金の中に、
未回収のものがないか、
回収期間の長いものがないか、
一度チェックをしてみてください。

2012年9月22日 (土)

企業で起こる不正① その3

福岡雄吉郎です。

前回に続き、預金に関する不正事例をもう一つ、
ご紹介します。

その会社では、現金出納担当者が多額の
借金を抱えていました。
そして、借金返済のために、
会社の定期預金が使われてしまいました。
この会社も、現金出納業務から印章管理まで、
担当者に一任していました。

担当者は、定期預金を解約した際に、
以下の振替伝票をきりました。
(借方)仮払金 ×× (貸方)定期預金 ××
定期預金残高は、事実に合わせて減らされていますので、
銀行の残高証明書を入手しても、不正は発覚しません。

しかし、決算になって、社長が貸借対照表に目を向けると、
「仮払金」が多額に計上されていることに気づきました。
内容を調査した結果、上記のような事実が判明したのです。


中小企業の場合、資金調達、運用を考えるのは、
社長の仕事です。
そのためにも社長は、自社の預金残高を常に把握し、
不正が行われていないか注意する必要があります。
しかし、具体的にどう注意したらよいか分からない、
という会社も多いです。


自分の知らないところで、
多額のお金が引き出されないようにするには、
(1)現金出納、印章管理業務を同じ担当者に任せない
(2)社印、銀行印は社長が保管する
(3)朝から晩まで休みなく、熱心に働いている人がいる場合、
生活態度、金遣いなどに、不審な点がないかチェックする
(4)定期的(毎日、毎週)に各預金残高をチェックする
(5)毎月B/Sや試算表を作成して、
「仮払金」、「仮勘定」という科目の内容をチェックする
などの仕組みをつくることが大切です。

不正をする人は、「ばれたらどうしよう」という緊張感が
あるため、最初は目立たないように、
少額で始めるケースが多いです。
だんだんと、感覚がマヒしていって、
不正額も膨らんでいくのです。

上記の仕組みには、
そもそも不正を行うのをやめさせる、という予防効果や
仮に不正が行われてしまったとしても、
影響額が大きくなる前に発見する、という発見効果があります。

もし、現金出納業務が誰か一人に任せっきりになっている、
という会社があれば、(1)~(5)の仕組みを
つくることを検討されてはいかがでしょうか。

2012年9月21日 (金)

後継塾 第6講 テーマ「新事業・新商品開発」

福岡雄吉郎です。

後継社長塾 第6講は、京都で開催されました。

テーマは「自社の売りモノを磨く新事業・新商品の開発」です。
1日目は、実際に売りモノを磨き、
大躍進をとげたメーカーを訪問しました。

モノづくりの現場(工場、流通センター)を見学した後、
社長から、大躍進をとげた理由等について、お話を伺いました。
商品開発のみならず、販売方法や代金回収、従業員の教育
に至るまで、受講生一同、貴重な経験談を聴くことができました。

2日目は、世界遺産にも登録されている、天龍寺を訪問しました。
塾生全員で座禅を体験するとともに、
住職から、「リーダーにとって必要な不動心」について、
お話を伺いました。

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不動心を持つために必要なのは、
「ただ単に止まっていること」ではなく、
コマのように「フル回転し続け、瞬発力をみなぎらせること」、
とのことでした。

2日間を通じ、仕事に対して強い信念や使命感を持って、
一心不乱に頑張ってみることの大切さ、を改めて感じました。

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2012年9月20日 (木)

B/S面積グラフから考えてみよう(48)

古山喜章です。

さまざまなオフバランス①
~土地を売却する~ その3

その2の記事で、
土地を売却した資金で、長期借入金の一部を返済した場合の、
面積グラフの変化と経営指標の変化を解説しました。
では、さらにその後はどうなるのでしょうか?
前回までの面積グラフに、さらにその後のグラフを追加しました。
このような感じです。
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前回は、上図3のグラフまでを解説しました。
今回追加したのは、4と5のグラフです。
経営者の方々が気にされるのは、
「税前利益でそんなに赤字を出して、剰余金はすぐ元に戻るんですか?」
ということです。

結論、
本業が前年並みなら、数年で元に戻ります。
考えてみてください。
土地売却による特別損失が増え、税前利益が減れば、
税金としてのキャッシュアウトが減るわけです。
(ここが見落とされがち、なのです。)

なので、4のグラフでは、節税によって、現預金が増えました。
そしてその分、剰余金も増えています。
で、その後、5のグラフで、短期借入金を返済しました。
外部調達は残り、長期借入金のみです。

結果、5のグラフでは、
自己資本比率は50%、
ギヤリング比率も50%となりました。
(自己資本比率は100%に近いほどよく、
 ギヤリング比率は、100%以下にしておきたいのです。)

経営指標は、3のときよりも、5のときのほうが、
良くなっているのです。
が、よくわからない方にとっては、ここで
「なんでこうなるのか、不思議ですねぇ・・・」
となります。

やはり、キャッシュフローベースで総資産を見るよう、
速く切り替えてほしいですね。
で、増えてきた現預金を、
“繰り上げ借入返済の原資とする”
“売場磨き、売りモノ磨きに特化して、資金を集中させる。”
ということなのです。

とにかく、
あっという間の2~3年で、財務状況は一変します。
そのためには、何らかのオフバランスを仕掛けることが、
自社にとっては、体質転換へのプラス要素となるのです。

大きさよりも強さが大切

みなさん、こんにちわ。ICOグループの内藤です。


本日、9月19日(水)にJAL(日本航空)が東京証券取引所に再上場しました。

2010年に経営破綻。その後、稲盛和夫氏を中心とした数々の再建のための活動の賜物だといえるでしょう。

この間、企業再生支援機構からの出資(3,500億円)、金融機関の債権放棄(約5,200億円)、人員・人件費の削減、企業年金制度の改定、グループ会社の縮小などを粛々と実施してきたのです。
さらに、企業理念を再度明確にするとともに、チーム別の採算制度の導入、不採算路線の廃止などをすすめてきました。

その結果、2011年に会社更生が終了しました。同社の連結での2012年3月期と比較可能な2009年3月期の損益を比べると以下の通りです。


         2009年3月期  2012年3月期(単位:億円)
売上高及び営業収入 19,511   12,048
営業費用        20,020     9,998
営業利益(損失)    △508    2,049
当期純利益(純損失) △631    1,866
(日本航空ホームページより)

売上高は38%減少しましたが、営業費用が半減したために2,049億円もの営業利益が計上されたのです。


また、総資産・純資産・有利子負債の比較は下記の通りです。


      2009年3月期  2012年3月期(単位:億円)
総資産    17,506     10,876
純資産     1,967       4,138
有利子負債  8,087      2,084
(日本航空ホームページより)

総資産は38%減少しましたが、有利子負債の減少により純資産は倍以上になり、自己資本比率は11.2%(2009年3月期)から38.0%(2012年3月期)と26.8ポイントも向上したのです。

さらに、累損を抱えているために当面は法人税も払わなくても良く、キャッシュフローは益々増えていくでしょう。


これは、会社は大きければいいというものではないことを如実に物語っています。

売上の拡大よりも収益性が大切なのです。

総資産の大きさよりも自己資本比率が大切なのです。

大きくなくても強い会社をつくることこそが経営者の仕事なのです。

そのためには、企業の業績や財務体質にとって不要なものを捨てること、限られた経営資源を効率よく活用することが重要です。

私も企業の再生支援のコンサルティングを実施していますが、経営不安に陥る企業はムダな経営資源(ヒト・モノ・カネ)が多すぎるのです。

ムダな経営資源(ヒト・モノ・カネ)が大好きなのです。

ムダな経営資源(ヒト・モノ・カネ)を捨てることができないのです。

そして、挙句の果てに他人に迷惑を掛けるのです。


1.いる経営資源といらない経営資源に分けて、いらない経営資源を捨てる

2.残った経営資源を効率よく使う


大きさを競うのではなく、強さを競うことが大切です。 .

2012年9月19日 (水)

面接では聞くべからず。なら、どうする?

古山喜章です。

本人の責任でないことによって、
雇用への影響が出ないよう、
以下の質問をしてはいけない、という指針が、
厚生労働省より出されています。

1.本人に責任のない事項
o本籍・出生地に関すること
o家族に関すること(職業、続柄、健康、学歴、収入、資産など)
o住宅状況に関すること(間取り、部屋数、住宅の種類など)
o生活環境・家庭環境に関すること

2.本来自由であるべき事項
o宗教に関すること
o支持政党に関すること
o人生観・生活信条に関すること
o尊敬する人物に関すること
o思想に関すること
o労働組合・学生運動など社会運動に関すること
o購読新聞・雑誌・愛読書などに関すること

「これじゃあ、聞きたいことが何も聞けないじゃないですか!」
という人に出会うことがあります。

しかし、これらは“聞いてはいけない”ことであって、
本人が勝手にしゃべってしまう分には、構わないのです。
ならば、上記のことで知りたいことがあるなら、
そのような会話をすればよいのです。

それにはまず、こちら側がそのことを語ることです。
例えば、上記の内、人生観や生活信条、尊敬する人物など、
知りたいのなら、自分はどうなのか、を語ればよいのです。
で、「へぇ、そうなんですか、私の場合は・・・・・」
となれば、よいわけですね。
直接ズバリと聞くからダメだし、
聞き方次第では、質問のつもりが詰問になってしまうのです。

こちら側が語り、相手が、会話をそれなりに転がしていける人で、
そのことを別段、知られたくないと思っていない方なら、
自らそのことを語ってくれるでしょう。

言いたくないか、会話のセンスがない方なら、語ってはくれません。
結局、面接する側の会話のセンスや能力が、ものをいうわけです。
多くの面接では、単純な質問が繰り返されがちです。
しかし、それではどのような人物かは全くわからないでしょう。

知りたいことを事前に抑えておきながら、
そのようなことがテーマになる会話を進めてゆけばよいのです。
相手の会話力も、ある程度はつかめますから、一石二鳥です。

2012年9月18日 (火)

狙われるには、ワケがある

古山喜章です。

最近、郊外型飲食店の金庫が盗まれる、
という事件が関西地区で多発しております。

しかし、この事件に限らず、
ショッピングセンター内にある店舗でも、
レジ金の横領、つり銭詐欺、渡し間違いなど、
カネにまつわる事件・事故はたくさんあります。

いずれにしても、狙う側にすれば、
"狙ってもいけそうだ"と思うから狙うのです。
手当たり次第に狙う、ということはありません。
狙われるには、ワケがあるのです。

例えば、飲食店で客が5千円札を差し出すと、
多くの店舗では、5千円札をお預かりしたことを確認し、
すぐにレジの中には入れず、つり銭をお渡ししてから、
5千円札をレジ内に入れます。

要は、5千円札を渡しておきながら、後から、
"さっき1万円札を渡したじゃないか!"という、
つり銭詐欺に狙われないようにするためです。

このことひとつにとっても、徹底できていなければ、
つり銭詐欺の連中に狙われるのです。
特に、新人アルバイトが増える春や秋は、
オペレーションが行き届いていないため、
詐欺連中にとっては、
狙いやすい店を物色する時期になります。

大手スーパーのような、お札を差し込むと、
札の種類を認識するようなレジを置いている店舗は、
まだまだ少数派です。
しかし、こと、つり銭詐欺について言えば、
このようなレジの店舗は、狙いにくい店舗になります。

無策は言うに及ばずですが、
策があっても、人海戦術に頼る策では、
抜け穴があちらこちらにできてきます。
狙う側は、その、管理の抜け穴がある店を探しているのです。
ルールの徹底も大事ですが、
人に頼らず管理できるシステムや仕組みを導入することを、
検討してゆきたいものです。

2012年9月15日 (土)

企業で起こる不正① その2

福岡雄吉郎です。

前回のブログで書いた、預金の引き出し、
について、より具体的に説明します。

その担当者は、定期預金を解約して、
個人的な損失の穴埋めに使っていました。

担当者は当初、
「穴埋めに使った分は、あとで何とかしよう。
一発あてれば、何とかなる。」と思って、
会社のお金を使ってしまいました。

定期預金を解約したとき、本来ならば、
振替伝票をきって、定期預金を減らす必要があります。
たとえば、定期預金をすべて現金に換えたなら、
(借方)現金    (貸方)定期預金
という仕訳をきります。

この担当者は、
「会社の金を使うのは、ほんの一瞬だけ。
すぐに何とかなる。」と考え、
実際に振替伝票をきりませんでした。
つまり、会社の帳簿上、定期預金は解約されていない、
ということになっていたのです。

しかし、実際には、穴埋めに使ったお金を
工面することはできませんでした。
反対に、損失額はもっと膨らんでしまいました。
結局、損失額が膨らみすぎて、どうしようもなくなって、
会社に白状したのです。

この会社では、
銀行から定期的に残高証明書を取り寄せ、
社長が確認をする、という習慣がありませんでした。
もし、残高証明書をとっていれば、
すぐに発見できていたはずです。

各預金残高は、
・当座預金・・・当座勘定照合表(銀行から送付される)
・普通預金・・・普通預金通帳
・定期預金・・・定期預金通帳か定期預金証書
で確かめることができます。
また、銀行から残高証明書を取り寄せれば、
これらすべての残高が一覧で確認できます。
さらに、いまはインターネットで、
自社の各預金残高を照会することも可能です。

この会社のよくなかった点はもう一つあります。
社印や銀行届出印の管理(印章管理)も、
現金出納担当者に任せきりになっていたことです。
だから、定期預金を簡単に解約できてしまったのです。

次回、預金に関するもう一つの事例と、
不正への対応策について紹介します。

2012年9月14日 (金)

B/S面積グラフから考えてみよう(47)

古山喜章です。

さまざまなオフバランス①
~土地を売却する~ その2

オフバランスする、とは、総資産を減らす、ことです。
総資産を縮めると、総資産回転率が高まります。
(総資産回転率 = 売上高 ÷ 総資産)
その為には、左側の資産を削ることが必要です。

その1の記事で、土地を売却した場合の、
面積グラフの変化を解説しました。
では、その変化によって、経営指標はどう変わるのか?
前回の面積グラフに、売上高のグラフを加えてみました。
このような感じです。
Mensekirei48

赤い縦の線が、売上高です。
それぞれの面積グラフに対して、同じ売上高にしています。
業種は、メーカーとします。
メーカーの場合、総資産回転率は、2回転欲しいのですが、
土地を売却する前は、1.3回転しかありません。
それが、一番右側のグラフでは、1.7回転です。
かなり、理想の回転に近づいてきました。

自己資本比率は、
土地がなくなったことによって、総資産が縮まり、
47.6%にまで上がっています。

さらに、ギヤリング比率です。
自己資本に対する、有利子負債の比率ですね。
理想は100%以内です。数字が小さいほど良いわけです。
で、土地売却、長期借入の一部返済後、
右側の面積グラフでは、ギヤリング比率100%になっています。

オフバランスによって、主要な経営指標が一気に改善しました。
さらにPLでは、
①土地の固定資産税(租税公課)が不要になる
②長期借入が減って金利(営業外費用)が減る
ことで、経常利益は増えてゆきます。
その為、経常利益÷総資産で計算する、
総資産経常利益率(=ROA)も高まります。

ROAが高まり、自己資本比率が高まるわけですから、
ICOが目安とする、
企業体力=ROA × 自己資本比率
も高まることになります。
(合格体力は300です)

当然、土地の売却損が出ているので、
税金のキャッシュアウトも減ります。

固定資産に、自前で持たなくてもよい土地がある、
というのなら、ぜひ、
土地売却のオフバランスを検討してほしいですね。

2012年9月13日 (木)

UFJ青年経営者セミナー

福岡雄吉郎です。

UFJ銀行グループ主催による、
青年経営者セミナーが名古屋にて行われ、
大阪、東京に続き、井上和弘が講師を務めました。

限られた時間のセミナーでしたが、
約100人の経営者に参加していただきました。
20120912_155412

講演テーマは、
・デフレ環境下で、経営者がうつべき対策
・B/S(貸借対照表)の重要性
・回転主義、オフバランス主義
・銀行との付き合い方(財務格付の内容)
など、盛りだくさんで、
参加者の方々は大変熱心に聞いておられました。

また、井上式経営に初めて触れた経営者の
方々との名刺交換会も盛況をいただきました。
ご参加いただいた皆様、ありがとうございました。

講演にもあったとおり、
デマンド(需要)デフレ、過剰デフレのなかで、
自社の商品力を磨いていくことは、
経営者の方々にとって、非常に大切なテーマです。

そこで、
10月23日 目黒雅叙園
10月24日 大阪帝国ホテル
にて、井上和弘のセミナー(日本経営合理化協会主催)を開催します。

タイトルは、
『デフレ・不況下でも“利益”をしっかり出す
≪自社の強み・売りモノ≫の磨き方』
です。

皆様のお越しをお待ちしております。

営業マン 「7つの悪習慣」③

古山喜章です。

仕事柄、さまざまな業種で、それぞれの営業マンに接します。
ただ、業種は違えど、
営業マン特有の悪習慣は、共通しています。
まさに、「7つの悪習慣」があるのです。
個々の営業マンが、それらの悪習慣に陥ることなく、
業務に取り組めば、少なくとももう少しは業績が上がるのでは?
と思う機会がよくあるのです。

③~月末に翌月分の売上を押し込む~

月次の売上予算がまったくの未達なので、
翌月分の売上を無理やり今月に押し込ませてもらう。
この手の営業マンは、日本国内にどれだけいるでしょうか?
かなりの人数、生息していると思われます。
それほどに、よく見かけるのです。

「今月きびしいので、すみませんけど、お願いします!」
「え~、またぁ、先月もそうだったじゃないですか」
私も購買担当をしていた時期、このようなお願いごとを、
何度となく聞いた記憶があります。
(逆に、月末に返品伝票を切ってもらうこともありましたが・・・。)

結局、翌月分を押し込むわけですから、
当然、翌月の月初は売上がさっぱり上がりません。
で、また、同じことを繰り返すことになるのです。
まさに、悪循環です。

しかも、その状況になれきってしまい、
翌月月初の営業活動がおろそかになるのです。

ところが業績の良い営業マンは、全くの逆で、
月の前半には、当月内売上予算の発注を確保し、
月の後半は、翌月売上の為の営業活動に動きます。
そうです、常に熱心に営業活動に奔走しているのです。

結局、月末に翌月売上を押し込むタイプの営業マンは、
"たまにはラクしたい"
"メリハリをつけて仕事をしたい"
などの言い訳のもと、
効果的な営業活動がおろそかになっているのです。

売上が予算通りに伸びない時代ではあります。
が、月末押し込み型営業マンは、
経営環境にかかわらず、いるものです。
営業マンが甘い考えに流されないよう、
部門長はチェックを怠らないでほしいのです。

2012年9月12日 (水)

まだあった、手書きの元帳

古山喜章です。

先日、ある企業で売掛金台帳を見せてもらうと、
見事なまでの手書きの元帳が出てきました。
まるで、タイムカプセルから出てきたかのような元帳ファイルです。
でも、確かに背表紙には、"平成24年"と記されています。

「いまどき、手書きですか????」と尋ねると、
「いやぁ、これが見やすいんですよ~」
と、経理担当者が言うのです。
「見やすいかもしれないけど、これ、書くのに時間かかるでしょ??」
「いやいや、慣れていたら速いですよ」
と、平然と言うのです。
どう考えても、入力したほうが速く、誰でも短時間で可能です。

で、よくよく聞くと、
会計システムを全く使っていないわけではないのです。
"〇〇奉行"なるものを使っているのです。
結局、中途半端にシステム化されていて、使いこなせていない、
だけなのです。

上記の売掛金台帳にしても、
取引先コードが活用されていないだけです。
なので、
取引先別の売掛金元帳が、手書きのまま生き残っているのです。

また、売上管理の既存システムのデータを、
〇〇奉行に移行できていない、ということも出てきました。
「できなくはないみたいなのですが、お金がかかります」
このような発言も、よく聞きますねぇ。

必要なら、お金をかければいいのです。
毎月手書きでしていれば、余分なコストはかかっていない、
ように思い込んでいるだけです。

中途半端にシステム化され、活かしきれていない。
"名ばかりシステム化"とでも言いましょうか。
で、経営者は、システムを導入しているのだから、
うまく活用されている、はず、だと思っているケースが多い。

末端業務までシステムが活かされているか、
一度確認してみてはいかがでしょうか?
これ以上固定費が下がらない、と嘆いている企業ほど、
このようなことがあるものですよ。

2012年9月11日 (火)

社会保険適用者拡大への対策

古山喜章です。

パートタイム労働者に対する、
厚生年金・健康保険の適用者拡大の法令案が、
先ごろ成立・公布されました。

これまで、週30時間以上の労働時間だったのが、
週20時間以上の方が、適用者となります。
これはもう、みなさんよくご存知だと思います。

で、厳密には、さらにいくつかの条件があります。
念のために確認しておきましょう。

①「週所定労働時間が20時間以上」
②「月額賃金が88000円以上」
③「勤務期間が1年以上」
④「従業員数501人以上の規模の会社」
のすべてを満たすパート労働者で、さらに、
⑤「学生をのぞく」
となっています。

施行は平成28年10月です。

ジタバタしても、決まったものは動き出すでしょう。
ならば、上記の①~⑤を見て、
今からどう対策を打つか、なのです。
①の条件だけを見て"大変だ!"と騒ぐのではなく、
①~⑤のすべてに該当する場合に適用となる、
ということを知っていれば、対策もいろいろ考えれます。

対策その1
・「学生をのぞく」のだから、学生のウエイトを高める

対策その2
・「従業員501人以上」なのだから、人数を減らす、
あるいは、会社を分割する。

対策その3
・「月額賃金88000円以上」ならば、
会社を複数に分け、今週はA社で、来週はB社で、
という具合に働いてもらう。

対策その4
・「勤務期間が1年以上」なのだから、
契約期間を1年以内に定め、グループ企業内に転籍させる。

などなど、いろいろありますね。

いずれにせよ、人材をひとつの部署に固定化せず、
あちこちの事業所などで仕事ができるようにしておく、
業務を簡素化・単純化する、
ということが必須条件です。

雇用に関する法令は、常に経営者を苦しめます。
しかし、泣き言ばかりでは解決しません。
その手で来るならこの手はどうか、と、
常々、抜け道や対策を考えておかねばならないのです。

2012年9月10日 (月)

オンナは情に流され、オトコは恩に流される 後編

古山喜章です。

~オトコの恩は思い込み~

前篇で登場した、女性経営者の夫である経営パートナーに、
「苦しかった時に銀行が300万円貸してくれていたら、
 その後はず~っと、その銀行に恩義を感じていたでしょう?」
と尋ねてみると、

「いやもう絶対に、その銀行を裏切ったらいかん!
 という思いになっていたでしょうねぇ。頭が上がりませんよ。
 その銀行に足を向けて寝るのも気を使っていたかもしれません。」
と、まじまじと語っておられました。

しかしこれも、考えてみたらおかしな話しなのです。
万一、苦しい時に融資をOKしてくれたとして、
なにも銀行担当者の一存で融資が決まるわけではありません。
助けようと思って貸すのではないのです。
返済能力があるとみるから、貸すだけの話しです。
あくまでも、ビジネスの話しなのです。

なのに、
オトコはそういうところを妙に勘違いし、
恩人扱いしてしまうところがあります。
「苦しいわが社を助けてくれた・・・」と。
そうです、恩とか義理に弱いのです。
みんな、高倉健のようになってしまうのです。

勝手な思い込みで、
常に恩を感じて行動する、義理堅い男を演じてしまいたくなるのです。

但し、本当に親身になっていただいた方には、
このような思いは生きてきます。
その使い分けがヘタなのでしょうね、オトコは。

結局、このあたりのことが、先に連載していた、
"銀行サマサマ病"にもつながってくるのす。

オンナは情に流され、オトコは恩に流されます。
情も恩も、生きてゆくうえで必要なものです。
が、こと経営に関しては、それに流されていないか、
常に気持ちを引き締めて行動したいですね。

2012年9月 8日 (土)

企業で起こる不正①

福岡雄吉郎です。
実際に起こった不正事例を、自分自身の体験等を交え、
紹介させていただきます。

-預金の引出し-
出納担当者が個人的にギャンブルで大損してしまい、
会社のお金を使ってその穴埋めをしていました。

その人は会社内では勤務態度もよく、
朝から晩まで熱心に働いて、
職場からの信頼も厚かったようです。

その結果、何もかもがその人だけに任されていて、
誰かがその人の仕事をチェックする、
ということは行われていませんでした。
気づけば多額の定期預金が解約されて、
個人の借金の返済のために会社のお金が使われていました。

一時、農協などでもそういった事例が起こり、
ニュースになったことを記憶されている方も
多いのではないでしょうか。

この場合、日常的に誰かがやった業務を別の人がチェックしていれば、
こうした不正を防止できる可能性は高くなります。
また、決算時には銀行の残高証明書を取り寄せて、
会社の預金の帳簿残高と銀行の証明額が一致しているかを
チェックすることも有効です。
この企業では、こうしたことが行われていませんでした。

もし、現金出納業務が誰か一人に任せっきりになっている、
という状況であれば、最低限、自分の会社の預金の帳簿残高と
銀行の残高証明書が一致しているか、確認しておくことが望まれます。
お金まわりは不正が発生しやすいので、
特に慎重な対応が必要です。

2012年9月 7日 (金)

B/S面積グラフから考えてみよう(46)

古山喜章です。

さまざまなオフバランス①
~土地を売却する~ その1

オフバランスする、とは、総資産を減らす、ことです。
総資産を縮めると、総資産回転率が高まります。
(総資産回転率 = 売上高 ÷ 総資産)
その為には、左側の資産を削ることが必要です。

「土地を売って借入金を減らしなさい」
という、オフバランスの方法があります。
では実際、総資産はどう変わってゆくでしょうか?
面積グラフにすると、下記のように変化します。
Mensekirei47

一番左側のグラフが、売却前のものです。
土地がド~ンと存在しています。
で、次のグラフです。

その土地を売るので、総資産から土地はなくなります。
売るわけですから、売った代金の分、現預金が増えます。
売値が簿価より低いなら、その差額が売却損となり、
純資産の部の余剰金が減ります。
さらに、次のグラフです。

売却で増えた現預金を原資として、長期借入金を返します。
なので、その分、現預金が減り、長期借入金が減ります。

まあ実際には、土地売却に至るまで、あるいは、
長期借入金返済に至るまで、にもさまざまなプロセスがあり、
強い意志と推進力が必要となります。
そう簡単には、この流れのように進みません。

それには、さまざまなしがらみなどの原因もあります。
が、何より、オフバランスによって、
自社の財務の体型・体質がどうなるのかわからない、
自社にとって何がプラスになるのかわからない、
ということも、
オフバランスが進まない大きな要因となっているのです。

オフバランスによって、財務体型・体質がどうなるのか、
その姿をイメージしてほしいのです。
面積グラフが縮むことで、経営指標にも変化が起こります。
それはまた、次回に説明いたします・・・。

2012年9月 6日 (木)

オンナは情に流され、オトコは恩に流される 前篇

古山喜章です。

~オンナのウラミ~

ある女性経営者にお聞きした話しです。
創業間もない頃、
設備投資のために300万円の融資を銀行にお願いしたものの、
「残念ながら、御社に融資することはできません。」
と、銀行担当者に断られたそうです。
その後、必死の思いで資金を集めて投資を行い、
事業を軌道に乗せることができたそうです。

で、その10年後、事業は拡大し、事務所も移転したところへ、
なんとその銀行担当者が、
「3000万円ほど借りていただけませんでしょうか?」
と、訪問してきたのです。

事務所も変わっているためか、
どうやら、その担当者は10年前のことを忘れている様子で、
さらには、断られた時に同席していた経営パートナーである夫も、
10年前の担当者とは気づかず、
二人そろって平然と融資の打合せをしていたというのです。

一目見て、
“10年前に融資を断ってきた、あの時の担当者だ!”
と気付いた女性経営者は、
“ここで会ったが10年目!”
“あのウラミ、晴らさでか~!”
との思いでその打合せにつかつかと入り込み、
「実はウチの会社、〇〇の場所でも店をやってましてねぇ、
今から10年前に、300万円の融資を断られたことがあるんですよ」
といったところ、
その担当者の表情が、見る見るうちに変わっていったそうです。
どうやら思い出したそうなのです。
夫もその時点でようやく思い出したそうです。

「おたくは忘れてはるかもしれませんけどなぁ、
 ウチは忘れもしません・・・、アンタに断られたんですわ、
 おたくからは一切借りませんので、帰ってください!!!!」
と、一喝したそうです。

女性は情で経営をするといいますが、
ウラミも情のひとつの形です。
まさに、“女のウラミは怖い!”の一言です。
その銀行担当者にしても、銀行の判断を告げただけであって、
担当者自身の判断で融資を断った、のではないはずです。

まぁ私にすれば、
“その時に断られたから、銀行に反感を持つようになって、
 今となっては良かったんじゃないですか”
と申し上げた次第なのです。
(後編へ続く・・・)

2012年9月 5日 (水)

在庫はおカネ

みなさん、こんにちわ。ICOグループの内藤です。


9月3日に財務省から「四半期別法人企業統計調査」の結果が発表になりました。

平成24年4~6月の企業動向をランダムサンプリング法により標本調査したものです。

国や公共団体が発表する統計調査には種々のものがありますが、「法人企業統計調査」は財務的な視点から分析しており、とても参考になります。


これによると、前年の同期(平成23年4~6月)に比べて、売上高は製造業で増加、非製造業では減少、経常利益は製造業、非製造業とも増加になったとのことです。
つまり、製造業では減収増益、非製造業では増収増益です。昨年のこの時期は震災後の影響もあり、単純な比較はできませんが、景況感はよくなっているのではないでしょうか?
少なくとも、やり方によっては十分に収益性が向上する環境にはあるといえます。


また、設備投資が増加している一方で在庫投資は減少しており、H24年6月時点での売上高に対する在庫額の比率も8.0%(平成23年6月時点は8.3%)で0.3ポイント減少しています。
自己資本比率は37.6%(平成23年6月時点は36.9%)で0.7ポイント向上しています。

あくまで、ランダムサンプリングによる平均的な数値ですが、わが国の企業においては収益性、安全性ともに向上している姿が見られます。


しかし、これからが大切です。

売上高が増え、収益性が向上すると、たちまちに設備投資が増え、そして在庫が増えるのです。

業績が厳しい時は、資金管理、在庫管理に注力しますが、少し安心するとたちまちに財務体質が悪化する企業が多いのも事実です。


昨日、訪問した企業も昨年は震災の影響で前半の業績は散々でした。
売上は20%減少し、経常損益は赤字の状態でしたが、後半からは売上、利益ともに急回復し、年度全体では増収増益で終わりました。

今期に入っても増収増益が続いていますが、月次試算表を見ると在庫が増加しているのです。

その結果、キャッシュフローがマイナスになっているのです。

現場を見ると、なるほど倉庫が製品在庫一杯で、生産ラインのあちらこちらに仕掛品が滞留しています。
棚は原料や材料でいっぱいです。


収益性ばかりに目を奪われてしまうと、企業にとって最も大切な財務体質が悪化し、安全性が低下するのです。


訪問した企業では、広い倉庫、棚の多さ、カーゴや通い箱が山積みになっているのが目に付きました。

つまり、過大な在庫を保管するスペースが広いのです。

在庫を適正な水準に保つには、科学的に算出した最適在庫量を明確にする必要があります。
そして、日々の受注状況と生産のバランスをとる管理力が求められるのです。


「在庫はおカネ」の意識を全社員に徹底させ、おカネを眠らせないようにするのが経営者の役割なのです。

i-Padを活用した喫茶メニュー

古山喜章です。

大阪のあるカフェで、
メニューにi-Padを活用している事例に出会いました。
このような感じです。
Simg00273

百貨店内のカフェなので、高齢者の割合が多いのですが、
みなさん、楽しそうに指でなぞってメニューを見ておられました。
なんといっても、見たい部分を拡大できる、というのが、
ご高齢の方々にはうれしい様子でした。

お店の方にお聞きすると、
タブレットのメニューにすることで、
メニューの管理はかえって簡単になったそうです。

紙のメニューだと、
傷み、汚れやシミがつきやすい、
部分的に変更しようとしても印刷対応かシール対応になる、
などということがついて回ります。
それがなくなった、ということなのです。

もちろん、タブレットを複数導入したり、データ管理をしたり、
という初期費用は必要になりますが、
維持管理にかかるコストを考えれば、メリットがあると思うのです。
それになんといっても、修正や変更が容易ですから、
タイムリーな情報を見てもらうことが可能になります。

近いうちに、店内のwifi無線で、
スマホや個人のタブレットを使って自動でメニューが閲覧できる、
ということにもなるでしょう。

サービスにおけるタブレット活用は、まだまだ始まったばかりです。
が、早期に活用を始めた企業とそうでない企業では、
やはり、IT化のスピードが異なります。
差別化、コストダウン、を継続するには、
新たなITツールを前向きに検討する社風であってほしいのです。

2012年9月 4日 (火)

営業マン 「7つの悪習慣」②

古山喜章です。

仕事柄、さまざまな業種で、それぞれの営業マンに接します。
ただ、業種は違えど、
営業マン特有の悪習慣は、共通しています。
まさに、「7つの悪習慣」があるのです。
個々の営業マンが、それらの悪習慣に陥ることなく、
業務に取り組めば、少なくとももう少しは業績が上がるのでは?
と思う機会がよくあるのです。

②~売りやすいところへばかり売りに行く~

営業マンの訪問計画や行動予定をよくよく見てみると、
同じところにばかり営業活動をかけている人をみかけます。
“なんで〇〇社ばかり行くの??”と聞くと、
“先方の担当が話しやすい人なので・・・。”
という返事が返ってきたりします。

誰でもそうですが、
苦手な人に会いにゆく、初めての人に会う、
などというのは、イヤなものかもしれません。
しかし、だからといって、
避けてばかりいては、成績・業績が上がるはずはありません。

それに、相手が話しやすいからといって、
商品を買ってくれるかどうかは別問題です。
結局、楽をしたい、という営業マンが多いのですね。
業績のことより、自分のこと、なのです。

そのような営業マンがいる場合、概ね、
その人物を管理するマネージャーが、
営業活動を任せっぱなしにしてしまっている、
というケースが多いです。

そうなると、楽をしたい営業マンは、
ああだこうだと理由をつけては、行きやすいところにばかり訪問する、
ということになってくるのです。
行動予定の管理・チェックがおろそかになれば、
必ずと言いてよいほど、この悪習慣の営業マンが現れます。

営業マンの行動管理をしっかり行い、
営業活動のPDCA(Plan Do Check Action)を、
目標達成の為に素早く回転させてほしいのです。

2012年9月 3日 (月)

賃金コストの生産性を考えよ

古山喜章です。

さまざまな現場を見ていると、延々とひとつの作業をしている人を、
見かけることがあります。
で、現場の長に質問をするのです。
「あの作業をしている人は、正社員?それともアルバイト?」

先日もそのようなことがあり、聞いてみると、
「17年目の正社員です。」ということでした。

で、
「えっ、あの作業って、そんなに熟練度を必要とするものなの?」と聞くと、
「いやいや、今日来た人でも十分にできますよ」とのことだったのです。

不思議なのは、それならばなぜ、そのような業務を、
17年目の、賃金が高いベテラン社員にさせるのか、ということです。
そのことを聞くと、
「う~ん、まあなんというか、それが当たり前になってしまっているんです・・・。」
などという返答がでてくるわけです。

どこでもそうなのですが、
“その賃金に見合う仕事をしているだろうか?”ということです。
アルバイトの時給を支払う勤務者で対応できる業務なら、
そのようにするべきなのです。

特に、売上は伸びない、コストは高騰する、という環境下において、
これまでの当たり前のなかに、まだまだ埋蔵金が隠されている、
と考えるべきだと思います。

生産性といえば、生産高÷労働時間で算出し、
1時間あたりの生産高を表すことが多いです。
しかし、1時間あたりの賃金コストは人によって異なります。
ある業務の1時間当たりの生産高は改善されても、
賃金コストがアップしているようでは、意味がないのです。

生産高(売上高)÷労務コスト(千円単位)で算出し、
千円あたりの生産高(売上高)を算出してみてください。
そして、年度ごと、月ごと、などの推移を見てください。
売上が伸びないからこそ、業務の配分を見直し、
賃金生産性を改善することが重要なのです。

※ICOに新たなメンバー(福岡雄吉:公認会計士)が加わりました。
 どうぞよろしくお願いします。

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