キャッシュレス対応 八策 その５

古山喜章です。

近隣交通費精算のキャシュレス対策のひとつが、
法人対応で電子マネーを使用する、という方法です。

最も汎用性が高いのは、
JRのスイカ機能が付いた、ビューカード、ですね。
これは基本、クレジット対応です。

言わば、法人契約のクレジットカードに、
スイカ機能が付いている、と考えればよいですね。
クレジット対応なので、本人からの支出申請は必要でも、
精算して本人に現金を渡す、または、給与で振り込む、
ということも不要になります。
クレジットですから、引き落としは少し先になります。

また、関東エリアなら、
スイカを利用できる店舗やサービスは、多岐にわたります。
幅広く、活用が可能です。
ただ、誰でも彼でも会社契約のクレジットカードを渡せませんから、
実際にこのカードを使える人は限られてきます。

そこで、最近よく見かけるのが、
会社で普通にスイカカードを購入し、それを利用者に貸し出す、
という方法です。
経理担当者が近隣の駅で、普通にスイカカードを買うわけです。
購入やチャージの際には、現金を必要とします。

経理などで管理し、近隣での電車利用などが必要な社員に、
貸し出すのです。あるいは、渡しておくのです。
で、利用者は必要に応じて交通費の支出申請をする、
という方法です。

この場合も、本人への現金のやりとりはなくなります。
渡す現金を準備する、渡す相手の予定を確認するなど、
余計な作業はなくなるのです。
これは、管理のルールさえ定めれば、簡単にできる方法です。
試しにやってみようと思えば、できるやり方です。

管理業務を簡素化したい、と考えるなら、
細かな作業の中身をよく見て、
他の方法でできないかを考え、実行してみることです。

最終報酬月額ではなく、最適報酬月額で

古山喜章です。

ある企業で、役員退職金の額を算定する機会がありました。
こちらの算定で見込んだ額を担当税理士に伝えました。
すると、その担当税理士が、
“そんなには無理ですよ”と言われます。
なぜですか？とお聞きすると、
“退職金の計算式ではそんな額になりません”とのことです。

で、どんな計算式ですか？と聞くと、
最終報酬月額　×　役員在任年数　×　功績倍率
とのお返事でした。

“我々は、最終報酬月額　でなく、最適報酬月額　で計算しています”
というと、
“あぁ、なるほど・・・・”となりました。
まだ、すんなりといったほうです。

今回の場合、その役員は創業者の妻で、戦後まもなくから、
６０年以上の在任期間です。
（創業者は、すでに亡くなられております。）

“青色申告が始まる時、説明会を聞きに行きました！”
と、言うくらいですから、半端な在任期間ではありません。
（青色申告は、１９４９年のスタートです。）
かなりのご高齢ですが、これがまたお元気なのです。
取締役会にも、株主総会にも参加し、発言されます。

今は非常勤で、報酬月額は２０万円です。
で、まだ一度も退職金をもらわれていないのです。
かつて常勤の頃は、もっと高い報酬月額だったのです。

つまり、
役員退職金の算定基準を最終報酬月額とすると、
このようなことが起こるわけです。
６０年以上に渡って貢献してきたのに、
基準が最終報酬月額だからといって、
２０万円が基準額というのは、どう考えてもおかしい。
だから、最適報酬月額だ、というのです。

ただ、役員退職金規程がそうなっていると、
その計算式でするしかありません。
今回の場合は、規定を見直し、最適報酬月額を基礎に、
計算することになったのです。

みなさんの役員退職金規定は、どうなっていますか？

金利は交渉で下げるもの

古山喜章です。

ある企業の経理担当役員から、
“金利１．５％だったのが、０．５％以下になりました！”
と、うれしい声を聞かせていただきました。

自己資本比率は１５％以下と、決して高い数字ではありません。
それでも、０．５％以下という金利で通ったのです。

今回金利が下がったのは短期借入のもので、
これまで、当たり前のように同じ金利で転がしていました。
要は、特に金利交渉をしていなかったのです。
それに、経理担当者には、
“無茶な要求をして貸してもらえなかったらどうしよう”
との、誤った思いがどこかにあるのです。

そんなことはない、ということをわかってもらい、
ようやく銀行担当者を呼び、金利交渉をすることとなりました。
“他行からの話しもあるので、金利を比較させてもらいます”
と話しを切り出して交渉した結果、０．５％以下、となったのです。
結局、銀行は借りてくれなきゃ困るのです。

その借入額は２億、ということなので、
１％下がれば、２００万円のプラスです。
金利交渉は、その成果がそのまま、経常利益にオンされます。
ここがスゴイところです。

“間接部門は俺たちの生み出した利益をくいつぶしてばかりいる！”
と叫ぶようなライン部門の者には、簡単にできない業績効果を、
一瞬にして生み出すことができるのです。
間接部門も業績貢献できるのです。
その最たるものが、金利交渉なのです。

その企業では、まだ他に借入金があります。
しかし、今回の件で担当役員は自信を得て、
次なる金利交渉に進んでいます。
きっと今後も成果を上げてくれるものと楽しみにしながら、
支援をさせていただいております。

組織のオヤジ化に気をつけろ ①

古山喜章です。

取り巻く経営環境の変化に、
素早く対応できない企業をよく見かけます。
それは、平均年齢が高い、高齢化しているから、
ということもあります。
しかし、決してそれだけではありません。
比較的若い組織であっても、対応が遅い、
という企業はあるのです。

つまりそれは、
組織がオヤジ化しているんじゃないか、
と、最近思うのです。

オヤジの習性　その１
～オヤジは変化することをいやがる～

例えば、
いつもと同じ店にゆき、いつもと同じメニューを注文し、
いつもと同じ歌を唄い、いつもと同じルートで帰る。
世の中がどのように変化しようとも、
自らの鉄板的行動を変えようとしない。
これがオヤジの習性のひとつです。

このような人材が組織に多いと、
いつもとおなじ取引先に営業にゆき、
いつもと同じ仕入れ先に同じ商品を同じ価格で注文し、
いつもと同じ会話を取引先と繰り返し、
いつもと同じように帰宅する、
ということに繋がってしまいます。

生産現場であれば、作り方を変えようとしない。
管理部門であれば、管理方法を変えようとしない。
となります。

つまりは、何も変わらないし、変えようとしないのです。
ぬるま湯的な行動パターンができあがり、抜け出そうとしません。
とにかく、これまでやったことのないことをするのをいやがります。

オヤジというのは、高齢でも若くてもいます。
もっと言えば、女性でもいます。
かつて、オヤジギャルという言葉があったくらいですからね。

組織といえども、個人の集団です。
オヤジ人材が多いと、組織はオヤジ化してしまいます。

そうならないようにするには、
２～３年で部署を変える、担当を変える、新たな仕事をさせる、
などという変化を、早い時期からさせてゆくことです。
そこから、変化を楽しめる人材が生まれてきます。
停滞するから、根が生えて、動きが鈍いオヤジ化してしまうのです。

予算編成の前に・・・

みなさん、こんにちわ。ＩＣＯグループの内藤です。

明日、1月28日から第183回通常国会が開催されます。

アルジェリアでのテロ事件を受けての自衛隊法の改正なども審議されるとのことですが、最大の焦点は来年度の予算編成ですね。
来年度のわが国の政策を予算化してその重点を明確化する。明日の日本の繁栄に向けてしっかりと検討してほしいと思います。

企業においてもそろそろ来年度の経営計画を検討する時期に入ります。
来年度の売上計画、利益計画、資金計画を策定するのですが、実はその前にやるべきことがあるのです。

それは、本年度の決算対策です。

企業にとって決算書は経営結果をあらわす成績表です。

その決算書で顧客や仕入先、金融機関がいろいろな判断をするわけですから、決算書の中にムダなものを残しておいては誤解を生むのです。
したがって、年末に大掃除をするように、年度末に向けて決算書の大掃除をしなくてはならないのです。

未回収の売掛金が残っていれば、何としても回収する。
どうしても回収できないものは、貸倒れ処理をする。

実際の在庫を把握して、動いていないものは処分をする。

損金処理をすればその分税金が少なくなりますから、キャッシュフローはプラスになるのです。

価値のない未回収金や在庫を抱えることにより、総資産が余分に膨れ、自己資本比率や総資本経常利益率が低くなる方が企業にとってはマイナスです。

金融機関は営業利益や経常利益を重視しますので、経常的でない費用は特別損失に計上する。

先日も経営支援企業で商品在庫のチェックをしました。

「もったいない」「もったいない」といって、取っておいた売れもしない商品が倉庫の奥の方から数百万円分も出てきました。
その会社の社長は「もしかしたら売れるかもしれない」といって処理するのを躊躇しましたが、不良在庫を持つことの損失を説明し廃棄処理をすることになりました。

在庫には地代家賃や管理費が毎日々々かかってくるのです。不要なモノが倉庫にあることで、探すムダ、移動するムダ、管理するムダが生じるのです。

在庫を持つことによるムダを具体的に計算していくと、廃棄することによる損失よりも大きくなることが多いのです。

不良債権や遊休資産、利用価値のない固定資産も同じです。

払ってくれない売掛金、いつまでも残っている貸付金、使ってもいない工作機械など、決算日までに処理をしましょう。

決算書の中のムダをなくして、来年度の予算をつくりましょう。

わが国の予算もそうあってほしいと願いながら、明日からの国会に注目していきたいと思います。

営業マンの経営指標

福岡雄吉郎です。

ほとんどの企業では、営業マンの評価に「売上高」を使いますが、
「返品額」を評価項目としている企業は、多くありません。

「売上高」のみを評価項目としてしまうと、
営業マンが、決算月に、売上を押し込む可能性が高まります。

得意先に対して、
「今月は決算なのですが、数字が厳しいです。
　一瞬でよいので置かせてもらえませんか。
　来月、すぐに返品してもらえばよいので。」
と無理に頼み込んで、自分の売上を増やします。

こうした取引は、本来売上として認識すべきでありません。
自分の評価を上げるために、無理やり行った取引であって、
ある意味で、「不正」といえます。
売上至上主義の会社は、こうしたことが起こりがちですが、
「返品額」をマイナス要素として、評価対象とすることは、
こうした不正の防止に役立ちます。

あるドリンクメーカーでは、社長交代を期に、
売上至上主義から利益重視の方針にシフトしました。
営業マンの評価項目には、「売上」と併せて、
「返品額」が減点項目として加えられました。
さらに、この会社では、
「返品率が高い場合は、営業マン自らが、返品の一部を買い取ること」
という、ペナルティに近いルールを設けました。

押し込み販売（その返品）といっても、
当然、倉庫の出荷（受入）作業や、伝票起票が行われます。
押し込み販売が減れば、
倉庫係や事務担当者の、人件費を減らすこともできます。

ルールを変えた、方針を変えたといっても、
現場の営業マンの姿勢は、すぐには変わりません。
しかし、
・中長期的にみた売上高は変わらないこと
・倉庫部門、事務部門の管理の手間だけかかること
を考えると、
押し込み販売は、会社全体の利益にはなりません。
こうしたことを、何度も説明会を開催して、
営業マンに説明し、納得してもらうように努めました。

時間はかかりましたが、徐々に営業マンの意識も変わり、
結果的に、返品額を大きく減らすことが出来ました。
倉庫作業や事務処理の時間も減ったため、
全体の営業利益を増やすこともできました。

営業マンの評価は売上が全て、という会社は、
評価項目に「返品額」や「返品率」を加えることを、
検討されてはいかがでしょうか。

キャッシュレス対応 八策 その４

古山喜章です。

小口清算などのひとつに、
近隣の交通費の精算があります。

“会議で役職者が本社に集まる”
“管理者が各事業所を電車でまわる”
“社員がセミナー・研修に参加する”
などなど、結構いろいろな場面があります。
電車もあれば、自動車での高速料金もあります。

で、多くの場合、その事業所の小口現金で精算したり、
先に支出申請をして、本社へきたついでに現金をもらったり、
という対応が多いですね。
結局、相手の都合にあわせ、
小口担当者は振り回されてしまうのです。

近隣交通費の精算をキャッシュレスにするひとつの策は、
給与支給時にあわせて振り込む、ということです。
そうです、“ちょっとした買い物”のときと同様です。
要は、本人の立て替え払いです。

現金で立て替えてもいいし、今なら、
電子マネーやＥＴＣカードなどの利用が多いでしょう。
そうすれば、
本人にとってはクレジットカード対応同様ですから、
“先に現金が要る！”などということもなくなるのです。

それに、電子マネーを活用すれば、路線によっては、
さまざまな割引がありますから、個人にとってはお得です。

交通費の現金を、名前を書いた封筒にいれ、手渡しをする、
といった方法は、極めて効率の悪いやりかたです。
“節電！”“コピー用紙削減！”などと叫ぶよりも、
不定期に発生する小口精算業務をなくすほうが、
よっぽど、ローコストオペレーションに貢献してくれますよ。

余計な在庫は処分するべし！

古山喜章です。

多店舗展開している業態の場合、
不採算店舗を閉鎖する、ということがあります。

その際、例えば小売店の場合、
閉鎖した店舗の在庫を全て、他の店舗へ振り分ける、
ということが起こりがちです。
“これは他の店でも売れるだろう”
“処分するのはもったいない”
となるわけです。

しかしそうなると、
振り分けられた他の店舗は、在庫が増えてしまいます。
他の店舗で在庫が不足している、あるいは回転が速く、
すぐに発注を必要とする、という商品ばかりならいいです。
しかしそんな都合のよい商品はほとんどなく、
“売れるけれども、今はそんなに要らない”
という商品がほとんどです。
在庫をおしつけられた現場は、管理の手間が増え、
余計なコストが発生してきます。

で、その結果、不採算店舗を閉めるので、
全体の粗利や経常利益は若干改善するかもしれません。
が、在庫はほとんど減りません。
店舗を閉めた分、売上高は下がっているのに、
在庫は以前と変わらず、総資産はほとんど変わらない、
という貸借対照表を見かけることがあるのです。

要は、ＰＬは改善されるも、ＢＳはかわらず、という状況です。
そのため、総資産回転率は、かえって悪くなるのです。

不採算店を閉めるなら、
その在庫は一部の回転が良い商品を除き、
処分するべきなのです。
そして、店舗閉鎖に伴う、棚卸資産除却損を、
特別損失に計上すれば良いのです。

不採算店を閉鎖するのは、キャッシュフローを良くしたいからです。
経常利益を良くしたいからではありません。
ならば、目先の“もったいない”にとらわれることなく、
ＢＳ発想のキャッシュフロー目線で考え、
過剰在庫を思い切って処分してほしいのです。

ツタヤもセルフレジ

古山喜章です。

代官山の蔦谷書店のDVDレンタルエリアで、
セルフレジを見かけました。

会員カードを通してレンタルしたいDVDのバーコードをかざし、
借りる日数などを設定し、決済します。
現金、クレジットカード、電子マネーの全てに対応しています。

観察していると、やはり若い人たちの利用が多いようですね。
それに、あまり店員に見られたくないDVDを借りる人の、
利用も多いようです。（気持ちはわかります）

で、レンタルだけでなく、販売にも対応しています。

セルフレジがあると、なんといっても、ピーク時が助かります。
ホテルにせよ、スーパーなどの小売りにせよ、
お客が重なるタイミングがあります。

しかし、その都度スタッフを入れるわけにもいきませんし、
うまくシフトがうまりません。
客の側からしても、そのようなときに、セルフレジがあると助かります。
私も近所のスーパーで日曜日などに買い物するときは、
セルフレジを使うことが多いです。

ツタヤにしても、店頭でのＤＶＤレンタルが縮小している昨今、
できるだけ人件費を削減し、ローコストオペレーションで、
店舗運営をしたいはずなのです。

データ配信でのレンタルがどんどん増える時代です。
各地のツタヤFC店においても、
セルフレジ導入が生き残りの条件になりそうです。

キャッシュレス対応 八策 その３

古山喜章です。

その３
～少額の買い物編　　③法人契約　インターネット活用～

“ちょっとした買い物”の小口清算をなくす策のひとつに、
アスクル、カウネット、アマゾンなどの、
買い物サイトを法人契約し、少額の買い物を済ませる、
という方法があります。

事務所や本社などでは活用しているのに、
事業所や支店では活用していない、
という場合がよくあるのです。

特に文房具や日用品など、
“近隣の１００均ショップが安いから”
などと、現金購入いている様子をよく見ます。
買いにゆく手間、精算する手間、などを考えれば、
決して効率がよいとはいえません。

さすがに生鮮などは無理かもしれません。
が、それ以外のものなら、ほぼネットサイトで購入できる時代です。
それも前日に注文すれば、翌日には配達してくれます。
早ければ、その日のうちに届くことさえあります。

支払い方法はサイトによっても異なります。
月末に一括請求してくれるサイトもあれば、
法人クレジットカードを登録して、
その都度クレジット決済されるサイト、などがあります。

いずれにせよ、納品書か領収書が物品に同梱されてきます。
現場からは、その証憑書類で購入申請すればよいのです。
業者への支払いは本部で一括ですから、
購入者への精算業務は不要です。
経理担当者も、購入者も、余計な手間が要りません。

それに、部署別、人別など、
購入履歴管理がしやすくなります。
それによって、少額の買い物が多い部署、多い人、
などが見えやすくなります。
経費コントロールにも役立ちます。

買い物サイトの法人契約活用は、
キャッシュレス対策のひとつとして、
有効な方策なのです。

ボトムアップの改善活動

古山喜章です。

ある企業で、工場部門の改善活動発表会が行われました。
それぞれ５～６名でグループで、
正社員のグループもあれば、パートのみのグループもあります。

現場内での改善ですから、
それぞれの日々の業務に直結した内容の改善ばかりです。
経営、という大局から見れば、小さな改善です。
しかし、それらの内容は、
現場作業者でないとわからない内容のものばかりです。

〇〇の作業がやりにくい。
〇〇を運ぶのに時間がかかる。
〇〇の場所での作業が危険である。
などなど。
成果の大小は、グループによってさまざまです。

これらの改善は、戦略レベルでなく、戦闘レベルです。
しかし、これらの改善を促し、承認し、讃える、ということを
推進するのは、経営の戦術として進めていただきたいのです。

“そんなことは働いている人が自らやるべきことだ”
といえども、雇われている人たちがみな、
自発的に改善に取り組むなんてことは、実際にはありえません。
いても少数派です。

ほとんどの人は、言われなきゃやりません。
それでも、きっかけは何であれ、やり始めることによって、
考え方や行動が変わってくる人がいる、というのも事実です。
そのような人を、何人も見てきました。

結局、改善活動というのは、ある意味、
“人づくり”であり、“体質づくり”“風土づくり”
の取り組みのひとつ、なのですね。

さらに、業務をテーマにコミュニケーションをとる場が増えます。
グループ内、グループ間、部門間、全社など、さまざまな形の
コミュニケーションの場が生まれます。
それらの場が、企業の意思統一を図るための、
発信の場、ともなるのです。

改善活動は、取り組んでいるときは大変です。
が、後に振り返ると、
“あれが自分の力になった”という声をよく聞くのです。

基本、中小企業はトップダウンですが、
ボトムアップの活動も、捨てたものではないのです。

仮払金に要注意

福岡雄吉郎です。

貸借対照表を見ると、ときどき、
「仮払金」を計上している企業をみかけます。
これらの科目は、当然ながら「仮」の科目であって、
本来は、別の科目で処理すべきものです。

金額的には目立たない場合が多いのですが、
この「仮」の中をチェックされることをお勧めします。
支払先と支払内容、支払時期などを確認して、
相手先や内容に覚えがなければ、要注意です。

「仮」は調べると、不正につながっている場合が多いのです。
仮払金以外でも、建設仮勘定やソフトウエア仮勘定など、
「仮」がつく勘定があれば、中身を確認されるとよいと思います。

経理部長が、「ソフトウエア仮勘定」を使って、
会社のおカネを、自分の口座に振込んでいた、
という不正が発覚した企業もあります。

当初、社長が「これってどういう内容？」と質問した際、
経理部長は、スラスラと
「これは～という理由で発生したもので、一時的なものです。」
と答えました。
社長は、部長が説明する様子に、違和感はなかったのですが、
どこか気になったので、前期の決算書を確認しました。
すると、前期の決算書にも、
同じく「ソフトウエア仮勘定」が計上されていました。
このことを経理部長に再度質問し、調べていくと、
結局、経理部長が自分の口座に入金していたことが分かりました。

また、不正につながらない内容でも、
本来、処理すべきものが先送りになったまま、
仮払金に残ってしまっている、という場合もあります。

例えば、１０万以上の仮払金や仮勘定については、
・不正の可能性がないか？
・処理すべきものが先送りになっていないか？
という点から確認する、といったことを検討されてはいかがでしょうか。

後継塾 第１０講 テーマ「経営計画」

福岡雄吉郎です。

後継社長塾　第１０講のテーマは、
「繁栄を築く経営戦略の立て方、長期経営構想書のつくり方」です。

社長塾も残すところ、今回を含め、あと３回になりました。
入塾してから、これまで学んできた学習内容を整理する段階です。
社内外の経営環境を多角的に分析し、
自社の問題点及びその対応策を検討し、
長期的な視点で、経営計画を策定していきます。

・「絵に描いた餅」にならない経営計画書は、どうやって作り込むか？
・作り込まれた経営計画を達成するために、何をすべきか？
経営計画書の作成手順を丁寧に解説するとともに、
計画達成のポイントとなる、
「井上式二枚腰経営」の原則や進め方についても学習しました。

ビジョンの確立や経営計画の策定は、簡単なことではありません。
しかし、自社をビジョナリ―カンパニーへ導くためには、
いずれも欠かすことができないものです。

５年後、１０年後には、後継社長になっている塾生も多いはずです。
塾生は、自分自身の、また自社の将来を見据えて
各講義に、熱心に耳を傾けていました。

１０年後にどれだけ残っているだろうか？ ④

古山喜章です。

この数年で急激に伸びているのが、
SNS関連の商品、サービスです。
ミクシィ、ツイッター、フェイスブック、ディーエヌエー、グリーなど。
１０年後にも、現在同様の存在感を示している企業は、
どれだけあると思いますか？

実は私は、１社もないのでは？と思っております。
このすべてが、５年後の変化にどれだけついていけているか、
ということさえ、疑問なのです。

ITの世界は日進月歩です。
そのなかで、急成長し、企業の活気をさまざまな形でＰＲし、
有望企業という取扱いをされています。

しかし、
ＳNSといえども、インターネット内のひとつの商品、サービスです。
そのうちに、次なる商品やサービスが出てきます。
そのなかで、飽きられることなく、
新たな商品・サービスを提供し続けられるだろうか？
と考えると、まだまだ？？？なのです。

ひところはやった「セカンドライフ」というサービスも、
今もありますが、当時ほどの活況を感じません。

スマートフォンにしても、１０年後には、
もっと変わった別のアイテムが登場してくるでしょう。
その新たな機器やインフラに、絶えず遅れをとらずに、
新たな商品・サービスをつぎこんでゆく。
ということが必要となるのです。

これには、経営者の力だけでは、
組織の周知や財務力を活用する、バランス経営が必要になるのです。
一時の活況で、派手に振る舞うことは、危険なのです。

能の世界に、
「時分の花ではなく、まことの花をさかせなさい」
という言葉があります。
一時の成功におぼれるな、という言葉ですね。
今のSNS業界はまさに、“時分の花”に思えてしかたがないのです。

キャッシュレス対応 八策 その２

古山喜章です。

その２
～少額の買い物編　　②法人契約電子マネー活用～

電子マネーでも、スイカやエディなど、
法人契約可能なものが出回り始めました。
基本、クレジットカード機能付き、ですから、
従業員なら誰でも、という発行のしかたは難しいです。
が、管理・運用ルールを明確にすることで、活用は可能です。

法人契約の電子マネー利用であっても、
支出精算は、通常通り、領収書を添付し、
支出申請すればよいですね。

経理担当にとっては、
現金のやりとりもなく、給与時の振込みもありませんから、
業務負担は少なくなりますね。

電子マネーについては、上限を決めることも可能です。
例えば上限２万円とすれば、常にオートチャージ機能で、
不足分をチャージしてくれます。
そのチャージ分は、法人の口座から落ちるわけです。

課題としては、
近隣に電子マネーを活用できる施設がそろっているか、
ということくらいですね。

事業所のトップクラスには、
電子マネー付きのクレジットカードを持たせ、
少額の買い物が発生するなら、それを使う、とすればよいのです。
利用明細を別途でもらうことも可能ですから、
支出申請との照合も可能です。

支出者にも、経理出金担当者にとっても、
現金受け渡しがなくなるのですから、
余計な時間をとられることは削減できます。
可能であれば、導入検討の余地がある方法なのです。

キャッシュレス対応 八策 その１

古山喜章です。

以前、「完全キャッシュレス化への道」として記事を書きました。
今回は、具体的なキャッシュレス対策について、書いてゆきます。
「少額の買い物」「近隣交通費」「遠距離交通費」の、
３つの支出場面別に応じて書かせていただきます。

その１
～少額の買い物編　　①本人立て替え払い～

最も多く取り入れられている方法です。
本人が立て替えて、給与支給時に振り込んでもらいます。
今や、本人による立て替え方法も、いろいろあります。
(1)現金で買う
(2)電子マネーを使って買う
(3)インターネットを使って買う
と、大きく３つの方法があります。

いずれにしても、
精算は必要ですから、領収書を添付して支出申請します。
給与支給時に一括ですから、都度の現金渡しが不要になります。
経理担当者は大いに助かります、
そして、
一時的な自己負担ですから、安易で余計な買い物が減ります。

(2)電子マネーを使う場合、本人はクレジットでチャージできます。
であれば、実際の引き落としまでは、時間的余裕があります。
しかも、電子マネーやクレジット利用の、ポイントが本人につきます。
近隣に電子マネーを使える店舗があるかどうか、が課題です。

(3)インターネットで買う場合も、本人にとっては同じメリットがあります。
アスクル、アマゾンなど、品ぞろえは豊富です。
生鮮など、買えないものがあるのが、課題です。

(2)(3)なら、購入時点での個人の現金負担はありません。

会社側の共通の課題と言えば、給与振込時の対応です。
給与とは異なるので、課税対象外の支給区分が、
給与システムに必要となります。
しかし、たいした問題ではありません。

事業所が点在している企業やチェーン店の場合、
“ちょっとした買い物が現場でありますから”
という理由で、小口現金を持っている場合がまだまだあります。
１事業所２万円であっても、５０ケ所あれば１００万円です。
そのすべての現場で、現金管理や不正のリスクが発生します。

(1)(2)(3)をうまく使えば、本人の購入時現金負担を小さくして、
“ちょっとした買い物”を済ますことができるはずです。

本人立て替え払いの給与支給時振込、という方法は、
小口現金を減らすキャシュレス対応策の中でも、
最も現実的で、取り組みやすい方法だと思います。

ハイリスク・ハイリターンのビジネス

古山喜章です。

ヒットミュージカル「レ・ミゼラブル」の映画化作品が公開され、
興行的にも活況を呈している、というので見にゆきました。
なるほど、公開から４週目に入っても、なかなかの入りです。
長年の私の勘では、興行収入４０億円くらい狙えそうな勢いです。

私がこの映画化の企画を知ったのは、
振り返ればなんと、約２５年前です。
話題になっては立ち消え、それを延々繰り返し、ようやくの公開です。

しかし、今公開ですから、投じた資金をまだ回収できていないわけです。
製作費は約６０億円と発表されていますから、
興行主や、配給会社の取り分を考えると、
少なくとも世界市場で１００億円以上は稼いでほしい、という思いでしょうね。
まあ今の興行の感じだと、そのラインをどこまで超えるか、
というところなのです。

とにかく映画ビジネスというもの、先に投じる資金が必要です。
しかも、そのほとんどは、ヒットしません。
まさしく、ハイリスク・ハイリターン、なのです。

この映画のプロデューサー、キャメロン・マッキントッシュは、
本来、舞台ミュージカルのプロデューサーです。
「キャッツ」「オペラ座の怪人」「ミス・サイゴン」「レ・ミゼラブル」
などを世に送り出しています。

見たことなくても、タイトルは聞いたことがある、という作品がズラリと並びます。
その作品群は、毎日、さまざまな国で稼いでいます。
いわば、現代ミュージカル界のドン、といった存在です。
そんな彼だからこそ、資金を調達することができたし、
長期間にわたる多くのカベをも乗り越えて、実現できたわけです。
やはり、財務力・資金力ありき、なのです。

ハイリスク・ハイリターンで取り組む事業の場合、
最悪の結果となっても、
そのリスクを吸収できるだけの企業体力が必要です。
これは、映画ビジネスに関わらず、そうなのです。
夢やロマンや時流だけで、何かを追い求めることは、危険極まりないのです。
それは事業ではなく、投機やギャンブルと何ら変わりません。

海外進出！新規事業開拓！といったところで、成功するとは限りません。
これも同じくハイリスク・ハイリターンです。
財務力・資金力が必用なのです。
その取組がコケたら、本業の屋台骨にゆがみが生じかねない、
という事業なら、安易に手を出さないでほしいのです。

財務力をつけてから、新たな取り組みを行う。
あるいは、
財務力のあるうちに、次の儲け柱への投資を行う。
というように、考えてほしいですね。

減らない固定資産

福岡雄吉郎です。

前回は、固定資産の実査について紹介しましたが、
固定資産台帳の減価償却費をチェックすると、
エラーを発見することがあります。

多くの企業は、固定資産をシステムで管理しています。
新たに資産を取得した場合は、
名称、金額、日付、耐用年数などを、システムに登録します。
登録されたデータに基づいて、自動的に減価償却額が計算されます。

登録の際、耐用年数を間違って入力する、または、
意図的に長く設定している企業があります。
耐用年数が長くなれば、減価償却費は少なくなります。
あるいは、システムには正しい情報を登録しているのに、
決算書だけ、減価償却費を少なくしている企業もあります。

ある農業メーカーの子会社A社では、利益確保に対して、
親会社から強いプレッシャーがかけられていました。
そうしたなか、親会社で新設された、内部監査部門のメンバーが、
子会社監査の一環として、A社の決算書一式をチェックしました。

すると、
・P/Lと固定資産台帳上の減価償却費が整合していない
・システムに登録されている耐用年数が、異様に長い
ことが分かったのです。

この子会社では、利益をかさあげするために、
長年にわたり、減価償却を少なく計上していたのです。
子会社の社長は、業績（利益額）により評価され、
役員報酬も評価によって変わってきます。
自分の報酬を確保するために、水増しを行っていたのです。

減価償却費は、帳簿上で計算されるだけで、
実際に現金が出ていくことはありません。
だから、比較的操作がしやすい科目なのです。

この子会社のように意図的でなくとも、
システムに登録する基礎データが、
間違って登録されている場合もあります。
誤ったデータがシステムに登録された場合は、
その後はずっと、減価償却費が間違って計算されてしまいます。

減価償却費が少なく計上されると、
利益が増えるため、税金を多く払うことになります。
このため、税務署は、まず何も言いません。

ここ数年、固定資産台帳をじっくり見たことがない、
という企業は、固定資産台帳の登録データを、
チェックされてはいかがでしょうか。

売上が２割落ちたら銀行はどう思いますか？

古山喜章です。

ときどき、経営者から次のような質問をいただきます。
“儲けのない取引先は切れとおっしゃいますが、
それで売上が２割も下がったら、銀行はどう思うんですか？”

要は、
銀行取引に何か不利なことが生じないのですか？
ということです。

で、きっぱり申し上げます。
“何とも思いません。”と。

銀行はあくまでも、返済能力があるかどうかを見るのです。
売上が下がろうと、残るキャッシュが変わらないなら、
何もいうことはないのです。

お金を貸しているのですから、
返せる力があるかどうかを見るのは、当たり前のことです。

じゃあその“返済能力”というのは何か？
ということです。
債務償還年数に変動が生じていないかをみます。
銀行評価では、次の計算式を使います。

債務償還年数＝（長・短借入金）÷（営業利益＋減価償却）

売上高が増えた、減った、ということは、直接的には関係しません。
売上高の伸び率という評価項目もありますが、極めて小さいウエイトです。

営業利益がこれまで同様に出ているのか？
増えているのか？減っているのか？
によって、債務償還年数は変動します。
その年数が１５年を越えてきたら、
銀行もいろいろと条件を付けてくるでしょう。
好条件の金利を引き出すことも、無理でしょうね。

だから、
売上よりも利益重視であってほしいし、
借入金を小さくする努力を常日頃からしておいてほしいのです。
売上が下がろうとも、営業利益を確保すればよいのです。

そのためには、利益の小さい取引先を見直してほしいのです。
しかしその時、口をはさむのが、よからぬ営業マンです。
それについては、また次回に・・・。

売上シェアにとらわれるな

古山喜章です。

“これからは売上シェアにこだわらず、利益重視でいきます”
という企業がありました。

その理由をお聞きすると、
“１位のシェアを取りにかかると、値段をたたかれるので、
結局、利益がものすごく低くなるんです。”
“それに、仕入の支払から回収までの期間が長いので、
シェアを伸ばせば、借入金がどんどん増えるんです”
ということでした。

そうなのです。
材料を仕入れ、在庫を持ち、販売し、そのお金が入ります。
特に輸入資材を仕入れる場合など、
材料を出荷する前に支払いが発生したりします。
加えて当然、給料、賃料、旅費など、諸経費も発生します。
こうなると、ますますもって、運転資金が大きくなります。

で結局、
値段はたたかれる、金利は増える、管理も増える、
と、コストアップ要因ばかりなのです。
シェアナンバーワンは取ったものの、
利益は２番手、３番手と変わらない、ヘタすりゃ、それより小さい、
ということもありえるのです。

ならば、
２番手、３番手でも、１位の時と同じ利益を残す方が良いのでは？
とお考えになられ、冒頭の言葉に行き着いたわけです。

それに、売上が大きくなると、借入金だけでなく、
在庫、売掛金、受取手形、借入金、それに現金などが膨れます。
つまり、総資本が大きくなってゆくのです。
となると、自己資本比率が下がってしまいます。
資金調達交渉の最大の武器である、自己資本比率が悪化するのです。

資金調達が必要な業態なのに、売上をやみくもに追うことで、
その交渉力を落とすことになってしまうのです。

売上シェアというのは所詮、過去のものです。
それよりも、今のキャッシュフローが見える、
バランスシートにこだわってほしいのです。

有期契約５年で無期契約切り替えへの疑問

古山喜章です。

平成２５年４月１日以降締結される労働契約において、
労働契約法の一部が改正されます。

そのなかで疑問に感じるのが、
５年以上、有期契約を繰り返すと、本人の申し出があれば、
雇用契約を無期契約に切り替えねばならない、
というものです。

そもそも契約というものは、
双方の合意によってなされるもののはずです。
なのに、今回の改正でいけば、
一方的に契約を交わさねばならない、という現象が生じます。
雇用する側にとれば、
しかたなしに無期契約に切り替えた、という労働者が発生します。

となると、組織の中には、
双方の合意によって契約された労働者と、
そうでない労働者が入り混じります。
ヒトは感情で動く生き物です
そのような状況が、
さまざまな労務トラブルの温床となることは、
目に見えています。

雇用確保の対策のひとつなのでしょうが、
“契約”というものの基本原則を無視して進めることには、
強い疑問を感じるのです。

もちろん、雇用する側にも対策は必要です。
子会社、別会社を活用し、１社で５年継続しないようにする。
人事評価など、客観的な評価資料を備えてゆく、
といったことなどです。

雇用する側が無期契約に切り替えたい人物なら、
５年も経過するまでに声をかけたりしているはずです。
それがそうならないのは、本人が望んでいないか、
企業側が無期契約にはしたくないと思っている人物か、
のどちらかなのです。
それが、人材の需給バランスです。
その一方に加担するような法律は、やめてほしいですね。

ちなみに、
平成２５年４月１日の締結契約からが対象になります。
なので、これまでの有期契約期間は無関係です。
つまり、最短で、平成３０年４月１日以降に、
対象者が発生するということです。

銀行格付けに配慮した決算書にしなさい ②

古山喜章です。

銀行が貸したくなる決算書の、要点ふたつめは、
②自己資本比率を高くしておく
ということです。

自己資本比率を高くする方法は大きくふたつです。
（１）剰余金を増やす
（２）総資産を縮める

剰余金は、単年度の純利益の積み重ねです。
これを短期間で一気に増やすのは大変です。
一方、総資産を縮める、という方法は、
ムダな資産を減らすことによって可能です。
左側のムダな資産を処分・削減すれば、
その分、右側の負債や剰余金が縮まります。

左側の資産項目で、
必要以上に多いものがないか、じっくり見てください。
現預金、売掛金、在庫、建物、土地、投資、などなど。
総資産を縮める、という目線で見たことがないなら、
何らかのムダ資産があるはずです。
その削減に取り組めばよいのです。

なかでも最もわかりやすのが、下図の左側のパターンです。

現預金がたんまりとあり、右側にその分、
借入金がある、というものですね。
特になぜか、経理担当者が銀行出身の場合に、よくあるのです。

“どうしてこんなに現預金を持つんですか？”とお聞きすると、
“邪魔になるものじゃないから借りておけばいいと、税理士に言われて・・・”
と言われたことがあります。
借りていれば金利が発生するのですから、はっきり言って、邪魔なのです。

不要な現預金と借入金を減らすだけで、
面積グラフは右隣の図のようになります。
これだけで、自己資本比率がアップするのです。

売掛金サイトを縮めて残高を減らす。
棚卸の回転期間を縮めて残高を減らす
こげついた売掛金や不要な在庫を処分する。
不要な建物、土地、機械などを売却・処分する。
などなど、総資産を縮める方法は多岐にわたります。

総資産を縮める、ということは、回転を高めることでもあります。
繰り返しますが、中小企業は回転で儲けるのです。

総資産を小さくするのに役立つ資産がないか、
じっくりと決算書の中身を見てほしいのです。

１０年後にどれだけ残っているだろうか？③

古山喜章です。

毎年のことですが、
年末に住所録のチェックをする際に、
名刺を再確認したりします。
で、もれていたら、データ入力します。

紙でもらっても、結局は電子化するのです。
ほぼ誰もが、そうしているのではないでしょうか？
ならば初めから、電子化されたものを交換できないだろうか？
と、いつも思ってしまうのです。
少なくとも１０年後には、そうなっていてほしいですね。

名刺管理のソフトやアプリは山のようにあります。
しかし、名刺そのものを電子化し、
さらに写真や音声なども入れれるようにする、
という商品はまだありません。

まあ問題は、
どのように交換するのか、ということになるでしょう。

しかし今や、
スマートフォンなどのモバイル機器では、
目の前の人と、電話番号、アドレス、写真、
などを簡単に交換したりできる時代です。

ならば、
名刺データ画面を開けて、互いのスマホを近づければ、
名刺交換が完了し、住所録に保存される、
ということが、数年の内にもできるのではないでしょうか？

そうなれば、
あまたある名刺管理ソフトやサービスは、
不要のものとなります。

いっちゃあなんですが、名刺管理に使う時間は、
おせじにも、生産性が高い時間とはいえません。
どちらかと言えば、できる限り短くしたい時間です。

世の中には、まだまだそのようなことがあり、
そこに、ニーズが眠っているのです。

紙の名刺がなくなることはないでしょうが、
電子名刺というものがあってもいいと思うのですが、
いかがでしょうか？

固定資産の実査を行っていますか？

福岡雄吉郎です。
本年もよろしくお願い申し上げます。

３月決算の企業なら、本決算まで残すところ、
あと３ヶ月になりました。
３月末には、どの企業も在庫の棚卸を行っていますが、
固定資産の棚卸（固定資産台帳と現物の照合）は、
行われているでしょうか。

棚卸を行うと、過去に除却、売却済みの固定資産が、
台帳に計上されたまま、ということがあります。
固定資産の除却、売却のルールが曖昧だと、
このようなことが起こりやすくなります。

また、仮にルールが整備されていても、
使われていないパソコン等が、社長の知らないうちに売却され、
従業員がその代金を横領していた、という事例もあります。

・社内ルールの整備、運用状況
・従業員による固定資産の横流しの有無
・期末までに除却したい、使用していない機械・設備など
を確認するためにも、年に１度は、
固定資産の棚卸をされてはいかがでしょうか。

固定資産の数が多い場合には、
バーコード管理が効率的です。
現物にバーコードのシールを貼付し、
ハンディタイプの端末を使って、
バーコードを読み込み照合していきます。

固定資産は、除却、売却のほかに社内移動もあり、
こまめにデータの追加、削除、変更を行っていないと、
台帳と実際の状況が、すぐに一致しなくなります。
まずは一度、固定資産台帳の実査を行うことを、
検討されてはいかがでしょうか。

銀行格付けに配慮した決算書にしなさい ①

古山喜章です。
本年もどうぞよろしくお願いします。

銀行が融資をする際、スコアリング（＝格付け）を行います。
その際、決算書をもとに、さまざまな経営指標を算出します。

その数字が良ければ
“ぜひ借りてください！”となり、
悪ければ
“こういう条件なら融資できます”
となるわけです。

数字が良ければ金利は低くなり、
数字が悪ければ金利は高くなってゆきます。

ならば、決算書の数字を、
銀行が貸したくなるようにすればよいだけの話しです。
かといって、粉飾をせよ、というわけではありません。

さまざまな要素がありますが、つきつめれば、要点は次の２点です。
①営業利益率を高くしておく
②自己資本比率を高くしておく

“それができれば苦労はないよ”
という方がおられるかもしれません。
しかし、これができるのにしていない、という決算書が多いのです。

①営業利益率を高くしておく

まずは次のグラフをご覧ください。

営業利益が、次の２点によって、小さくなってしまっています。

（１）特別損失で計上できる費用が、一般管理費で計上されている
（２）売上高で計上できるのに、営業外収入に計上されている
　　（定款に書かれている業務なら、売上高にできます）

といったことがあるのです。

営業利益を高くするには、
・売上高をできるだけ大きくする
・原価・経費をできるだけ小さくする
のふたつしか方法はありません。

特別損失として計上できるのに一般管理費に計上されている、
最も多いものは、退職金、ですね。
これは金額も大きく、一般管理費にするか、特別損失にするか、
では、営業利益と経常利益が大きく変わってきます。

で、次のグラフをご覧ください。

営業外収益を売上高に計上し、退職金を特別損失に計上しました。
これだけでも、営業利益率は大きくなります。
一番右の税引き前利益はどちらも同じです。

銀行融資を有利に導くには、
銀行が評価する数字を良くしておくことです。
そうすれば、貸したい銀行が競い合い、金利も大きく下がります。
決算を確定させる前には必ず、これらのことをチェックしてください。