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2013年2月

2013年2月28日 (木)

“ビッグデータ”って、なんだ?

古山喜章です。

最近、新聞紙上で“ビッグデータ”という言葉を
見る機会が増えてきました。
私自身、“なんのことだろう?”と疑問に感じました。

要は、
これまでの分析では取り入れられなかった、
幅広いデータソースのことを含めて、
あらゆる収集可能なデータを総称する言葉のようですね。

通信技術、モバイル機器、ICセンサー、口コミサイト、など、
情報革命によって、あらゆる情報がデータ化されるようになりました。
それらの情報を元に分析し、さまざまな予測を立てるわけです。
が、いまのところ、
それら全ての情報を元に分析しているわけではなく、
ある一部の情報を活用している、という状況なのです。

ところが、この“ビッグデータ”を活用することによって、
より早く、より正確に、予測を立てることができる、というわけです。
解析元データが多くなるのですから、そうなるでしょうね。

予防医学に活用する、
ヒット商品の目を早期に見つけ出す、
犯罪防止に活用する、
などといったことが検討されています。

そのためには、
巨大な情報記憶装置と超高速情報処理機能が必要となるようで、
大手企業を中心に、研究開発が進んでいるようです。

そしてやがて、その流れは中小企業にも及ぶでしょう。
おそらく、10年後には、
一般的な分析技術として運用されるのでは、と考えています。
そのときに出遅れることのない企業は、
やはり、ITやシステムに乗り遅れていない企業です。
中小企業にとって、IT・情報技術を活用できるかどうかが、
未来へ存続・繁栄しつづける、必須条件なのです。

2013年2月27日 (水)

何が“成長”なのか?

古山喜章です。

“借入金をしたほうが、早く成長できるんじゃないですか?”
という経営者がおられました。

“どういうことですか?”
とお聞きすると、
“借入金で投資をして売上を増やせるじゃないですか”
とおっしゃります。
まるで、返済しなくてもよいかのようなお考えです。

このような考えの経営者が、まだまだ多いことに驚かされます。
“売上が増える”=“成長”とお考えなのですね。
完全に、P/L発想です。
B/Sのことなど、これっぽっちも考えていないのです。
売上さえ上がれば利益がついてくる、というお考えです。

もちろん売上は必要です。
しかし、売上が増えることと、利益が増えることは、
イコールではないのです。
だから、黒字倒産があるのです。

B/Sには、財務の体力が現れます。
それは、P/Lでは見えません。
しかし、
環境変化に負けない、強い体力を持つ企業となるには、
この、見た目ではわからない財務の体力が必要なのです。
身長ばかり伸びても、 中身も体力も伴わないのでは、
とても成長したとは言えません。

企業としての成長を図るには、企業体力をつけることなのです。
それには、
総資本経常利益率(ROA)で示す収益性を高め、
自己資本比率で示す安定性を高めることです。
目標としたいのは、
総資本気状利益率10%
自己資本比率30%
で、10 × 30 = 300 ですね。

どちらの経営指標をアップさせるにも、
総資産を縮める、オフバランスが重要なのです。
だから、“たため!”“削れ!”というのです。

今一度、自社の企業体力を計算してみてください。

2013年2月26日 (火)

早期回収のチエ

古山喜章です。

スターバックスカード、というものを登録してみました。
カードに事前に金額をチャージします。
全国どこのスターバックスでも使用できます。
まあ言ってみれば、スイカやイコカのスタバ版、
と思えばよいでしょね。
ようは、電子マネーです。

カードは店頭で購入しました。
インターネットでも購入できます。
で、WEBサイトから、カードと個人を結びつける登録をし、
クレジットカードによる自動チャージを設定します。
これでもう、自分でチャージすることさえ不要です。
小銭のことを気にしなくて良いので、便利です。

スタバといえば、ほとんどが現金売上です。
売掛金があがる商売に比べると、回収は早いわけです。
それでも、このような電子マネーカードを導入することで、
さらに回収が早くなります。

チャージされたお金は、預かり金となりますね。
しかも、いずれの電子マネーにしてもそうですが、
この預かり金、100%使用されない場合もかなりあります。
使い切らないうちに、どこかになくしたり、使わなくなったりする、
という電子マネーカードが、相当あるのです。

それを宛てにするわけにはゆきませんが、
一定の歩留まりというモノは読むことができます。

飲食店などの場合、どうしても店舗への投資が必要です。
開店時だけでなく、リニューアル時にも、必要です。
先行投資ですから、先に資金が必要です。
その回収が、預かり金によって、より早くできるのです。

“そりゃあ、JRやスタバみたいな大きいところだからできるんですよ”
という方がおられます。
そんなことはありません。
オートチャージなどの仕組みはムリにしても、
前金でプリベイトカードを運用したりする仕組みは、
中小企業でも導入しているのです。

どうすれば資金を早く回収できるか?
を、本気で真剣に考えて続けていれば、
中小企業でも、同じようなアイデアは実現可能なのです。

2013年2月25日 (月)

客足を遠ざける 7つの悪行 ②

古山喜章です。

②入店時に待たせてしまう悪行

飲食店に入店しようとすると、
“すぐに係の者が案内いたします。しばらくお待ちください”
という表示を見かけることがよくあります。

しかし、係の方がなかなか来ない、ということがありますね。
私の場合、
5秒たっても来なかったら、ちょっと不安です。
10秒たっても来なかったら、かなり不安です。
20秒たっても来なかったら、その店で食べるのをやめます。

従業員が現れるのを待つだけの時間は、
とても長く感じます。
すぐに来てくれるのが当たり前だと思っているから、
なおのこと、長く感じます。
それに、“待たされるくらいなら、スッと入れる別の店にしよう”
と思ってしまうのです。

まあ、
“忙しいからちょっと待ってね”という意味の表示なのですが、
客にとっては関係のない話しです。
しかしそんな場合でも、
笑顔で少し声をかけていただれば、待つことができます。

このように、入り口のところで、
知らずしらずのうちに客足を遠ざけてしまっている、
というケースがあるのです。
私自身、考えてみれば、1年に数回は、
入店しようとしたけど店員が来ないのでやめた、
ということがあります。
待ってまでして入店したい、と思ってはいないですから。

それに、私の場合、一人で入店することが多いです。
二人以上の客なら、しゃべっていたりするので、店側もすぐに気づきます。
しかし、ひとり客の場合は、別にしゃべってはいません。
なので、従業員が入り口を意識していないと、
お客に気づきにくくなるのです。

お客様が気持ちよく入店されるかどうかは、
そのお客様が店内に足を踏み入れた、
10秒以内の印象で決まるのです。

入店時の印象がよくないと、そのマイナスを取り返すのは大変です。
で、結局、次の入店に繋がらなくなってしまいます。
数ある飲食店の中から、せっかく選んでくれたのですから、
そのお客様を、大切にしてほしいですね。

2013年2月23日 (土)

簿外の預かり金はありませんか?

福岡雄吉郎です。

親睦会やクラブ活動など、社内で事業と直接関係のない、
○○会がある、という会社は多いと思います。
このうち多くは、○○会が社員から資金を預かって運営しています。
この場合の預かり金は、会社の資産ではなく、
○○会(つまり、社員)の財産となります。

この預かり金は、不正が起こりやすい項目です。
入出金や記帳は、一人の執行部(会計)担当に任せきりなっている、
という場合が多いからです。

一人の担当者に任せきりになる理由として、
①各々でみると、大金を預けている場合が少ないため
②この預かり金は、会社の帳簿と切り離されて記録されるため
で、預けた側、預かった側双方の意識が薄くなっていることが、
主な原因と考えられます。

①預けた側は、各々で見れば少額であっても、
預ける側の合計が何十、あるいは百人を超す場合、
合計額は、結構な金額になります。
預かり金はまとまった額になるのに、注意が向けられない、
となれば、当然不正が起きやすくなります。

②会社の帳簿に計上される場合は、
役員、社長、税理士などに報告されることになります。
となると、担当者としては、不正がやりにくくなるし、
上司も、金額の内訳など細かく把握しようとします。
しかし、会社の帳簿に計上されないと、
「少々ルーズになってもいいや」という気持ちが、
担当者にも他の執行部メンバーにも芽生えてしまいます。
となれば、当然不正が起きやすくなります。

こうした不正を防ぐためには、
(1)まずは、入出金を行う人と出納帳の記帳者を分ける
(2)それが不可の場合、毎月、四半期ごとなど、
   定期的に他の執行部メンバーが預り金の受払帳(出納帳)を確認する
(3)出納帳残高は、実際の通帳残高や現金残高と照合させる
(4)預けた側に報告書を提出し、承認してもらう
(5)その際には、単に預り金の出入記録だけでなく、
   出納帳残高と通帳残高を照合させる
などが考えられます。

会社の帳簿は細かく管理しているのに、
こうした預かり金の管理はルーズになっている、
という会社は多いです。

一度、社内に簿外の預り金があるのか、
また、ある場合はどう管理しているのか、
について、確認されてはいかがでしょうか。

2013年2月22日 (金)

ビジネスゲーム 3日目

古山喜章です。

ビジネスゲーム最終日、6社の結果が出そろいます。
その順位を決するのは、ひとつひとつの意思決定です。

商品をどれだけ作るのか、
ヒトを何人採用するのか、
ヒトをどこに配置するのか、
商品をいくらの価格で売るのか、
どのような販売促進、調査、開発を行なうのか、
などなど。

これは、ゲームでなくとも、日常的にある意思決定と同じです。
しかし、その決断が、全ての結果をもたらせます。
取り巻く環境要因はあるものの、意思決定が全ての原因となるのです。

野球ならば、“あの一球が勝敗を決した”等と言います。
それと同じことが、ビジネスでもあるのです。
いわゆる“一球のこわさ”なのです。
“不用意な一球”は、時に、命取りとなるのです。

その結果、ゲームではあるものの、
資金繰りが回らずに倒産する会社や、
好業績をあげる会社が現れてくるのです。
ゲームだからまだ、許されるのです。

しかし、
倒産企業は債権者集会を行い、倒産に至る経緯を説明し、
再生計画の承認を得なければなりません。
シミュレーションとはいえ、株主から罵声を浴びせられます。
“二度とあのような経験はしたくない!”
倒産会社のメンバーはもちろんですが、参加者の誰もが、
そのような思いを感じます。

意思決定をするのに、
どれだけの判断材料をもとに、どこまで考え抜くのか。
ゲームでも実際のビジネスでも、
勝敗を決するのは、そのことに尽きるのです。

2013年2月21日 (木)

ビジネスゲーム2日目 業界懇親会

福岡雄吉郎です。

ビジネスゲームは2日目に入りました。
後継社長塾のビジネスゲームでは、
1年度終了するたびに、業界懇親会が行われます。

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業界懇親会では、業界の基調報告や各社の情報交換が行われます。
基調報告では、業界環境や景気変動に関する情報を、
情報交換では、ライバル会社の状況を掴み、
自社の経営計画に反映させていきます。
ここでは、かけひきも一つのポイントといえます。

各社とも、初日に比べると、作業スピードがアップし、
ディスカッションもより白熱して行われるようになりました。

経営計画は、
・営業エリア
・設備投資
・販売価格
・採用方針
など、多岐にわたります。

2日目になると、各項目の意思決定の積み重ねが、
各社の業績の差にはっきりと表れるようになりました。
スタート時は順調だったものの、業績悪化の一途をたどる会社もあれば、
スタート時は苦戦していたものの、大きく巻き返してきた会社もあります。

後継者には、普段の業務でタッチしない部門を担当してもらいます。
初めての経験で、戸惑いも多くみられていますが、
大変よい勉強になっているのではないかと思います。

明日はいよいよ最終日です。
各社、株主総会も開催して締めくくりとなります。
どのような結末を迎えるのか、楽しみにしています。

2013年2月20日 (水)

ビジネスゲームが始まりました

福岡雄吉郎です。
第25期後継社長塾のカリキュラムのひとつである、
ビジネスゲームがスタートしました。

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製造業という設定で、1社4名~5名で構成し、6社で業績を競います。
メンバーが創業社長から経営権を取得した時点から、
ゲームスタートとなります。

これまでの学習してきた内容や経験を活かし、
各メンバーでディスカッションを繰り返しながら、
経営判断を行っていきます。

ゲームといえど、
・年度経営方針や経営目標の決定
・四半期ごとの決算書作成
・経営分析の実施
・業界懇親会や株主総会の開催
などが含まれ、非常に本格的な内容です。

それぞれ、市況、自社の状況、他社の動向を踏まえて、
短時間で、多くの経営判断を行います。

各社、同じ貸借対照表からスタートしますが、
最終的に、大きく繁栄する会社、経営破綻する会社など、
未来は大きく変わっていきます。

3日にわたって行われるビジネスゲーム。
どのような結果となるのか、
楽しみにしております。

2013年2月19日 (火)

減価償却の特例を使っていますか?

古山喜章です。

決算期が近づいている企業が多いです。
「30万円未満の取得資産があれば償却しておいてくださいよ」
というと、
「えっ、10万円超えると資産計上しないとダメじゃないんですか?」
と言われる方がまだおられます。
いかに税理士さんが何も教えていないか、ということを、
つくづく思い知らされます。

いわゆる、
“少額減価償却資産の損金算入特例”というものです。
いまのところ、平成26年3月末までの取得資産が対象です。

どのような資産までが対象になるか、というと、
国税庁のホームページには、次のように書かれています。
“器具及び備品、機械・装置等の有形減価償却資産のほか、ソフトウェア、特許権、商標権等の無形減価償却資産も対象となり、また、所有権移転外リース取引に係る賃借人が取得したとされる資産や、中古資産であっても対象となります。”
と、結構幅広く使えるのです。
詳しくしりたい方は、こちらをごらんください。

こういうことを知っていれば、
見積もり取得時でも、工夫をこらすことができます。

例えば、機械本体は30万円未満だけれど、
オプションなどがついて一式になると、30万円を超える、
という場合などです。
その場合、
見積りでは機械本体の金額をしっかりと記載してもらい、
この特例を活かして損金算入する。

あるいは、合計に対する値引きでなく、
本体価格に対する値引きにすれば、
本体は30万円未満におさまる、という場合があります。
その場合も、
値引き項目を明確にすることで、この特例が活用できます。
値引きの書き方が変わるだけで、業者に支払う額は変わりません。

キャッシュを残すためにできることはないか、
年度末を迎える企業はもう一度、資産内容を確かめてください。

2013年2月18日 (月)

客足を遠ざける 7つの悪行 ①

古山喜章です。

仕事柄、外食をする機会が多くなります。
顧問先にも外食業がありますから、どうしても、
仕事の目線で店内を見てしまいます。

そんなとき、
“あぁ、これじゃあお客さんは離れてゆくだろうなぁ”
と思う時がいくつもあります。
店内のスタッフ自身では気づかない、
客足を遠ざける悪行があるのです。

①清潔感がない

先日、ある空港ロビーのカレーショップに入りました。
看板に“高級カレーショップ”とあります。
そもそも、自ら“高級”と名乗ること自体、不安です。
食券を券売機で買うことからして、“高級”ではないのです。
しかし、こっちも好奇心がありますから、入ってしまいました。

一番気になったのは、清潔感の無さ、です。
対応するスタッフの白衣が、かなり汚れて、くたびれているのです。
どうみても、おろしたての白衣でなく、
少し日数がたった感じ、なのですね。

しかも、胸のところに、
色とりどりの百均ボールペンがささっています。
そこにまた、食材がこびりついた感じが見えるのです。
さらに、無精ヒゲが目立ち、当然、笑顔も愛想もありません。

“やっぱりな”という感覚になり、
“さっさと食べて早く出て行こう”という気になりました。
カレーそのものは、まあ、普通です。

また、カウンターからは、
厨房まわりやレジまわりが見える作りです。
しかし、
あちらこちらに色々なダンボールや、
フチがよれよれになったファイルや、
古いチェック用紙が重ねてあるバインダーなどが、
丸見えです。
それだけで、
“あぁ、店をきれいにする、ということをあまり気にしていないな”
と、思ってしまいます。

かといって、店の人に言うつもりはありません。
もう二度と、その店には行かないだけです。
そうやって、客は店を離れ、次なる店へと足を運ぶのです。
気づく人は気づくし、
少なくとも、居心地がいいとは誰も感じないでしょう。
残るのは、そんなことを全く気にもしない客だけです。

そのような状況でも、仕事をしている本人たちは、
“一所懸命がんばってます”という気持ちであることが多いです。
だから、驚かされるのです。

いくらがんばろうとも、その方向や考え方を間違っていては、
なんにもなりません。
お客様が求め、期待していることとズレた努力や行動は、
お客様には届きません。
不満足に繋がるだけなのです。

汚い店内でも繁盛しているラーメン屋などはあります。
しかし、清潔感がなくても許される店かどうかは、
お客が決めることです。
そんなことを期待していないお客で埋まるなら、
それでいいでしょう。

自分の店に、お客様が期待している清潔感は、
具体的にどんな感じなのか、スタッフ間で話し合ってみてください。

経営計画は厳しめに

皆さん、こんにちわ。ICOグループの内藤です。

G20(20ヶ国・地域 財務相・中央銀行総裁会議)が終了し、共同声明が採択されました。

「通貨の競争的な切り下げを回避する」という内容で一致しましたが、3本の矢(金融緩和、財政出動、成長戦略)の政策を目指しているわが国にとっては、大きな方針転換を促す内容ではなかったようです。

ただし、デフレ脱却を標榜している以上、これからは国民所得のアップつまり人件費の向上が求められることになります。
そのためには企業においては生産性の向上が必要になって来るのです。

当然のことですが、企業においては生産性が上がらない限り人件費を上げることはできません。

ローソンが、20歳代後半~40歳代の正社員の年収を平均3%引き上げると発表しましたが、あくまでも限られた人の所得アップであり人件費総額を上げるとは言っていません。

つまり、生産性を高めることのできる社員の所得を上げる反面、生産性を上げることのできない社員はより一層厳しく対応するのではないでしょうか。

これから、数々の緩和政策つまり自由化政策が出てくると思いますが、自由化とは競争社会です。
競争社会は格差社会であることを忘れてはなりません。

景気上昇と浮かれていると大変な目に会うことになります。

売上高は増えてもそれ以上に仕入れが厳しくなる。人件費、家賃、金利などのコストが上がり、必ずしも収益性が向上しません。

結局、いつの時代でも生産性を上げていかなければ業績は向上しないのです。

生産性を上げるには、インプットを少なくし、アウトプットを増やすという基本的な考え方はいつの時代も普遍です。

一人ひとりの所得を増やしながら人件費を抑制する、単位当たりの家賃を増やしながら支払家賃比率を引き下げる、金利が上昇しても支払利息は上昇しないようにする。
結局、不要なヒト・モノ・カネは持たない。経営資源をより有効に活用することに徹することです。

来年度の計画は今までにも増して厳しめに計画を立てましょう。


私の支援先も来年度の経営計画を立案中ですが、浮かれた計画にならないように警笛を鳴らしています。

いつの時代になっても、企業は売上よりも利益が重要、利益よりも資金が重要なのです。

2013年2月16日 (土)

試供品はありませんか?

福岡雄吉郎です。

ときどき、損益計算書で「試供品費」という科目を見かけます。
新製品発売時のサンプル代などです。
サンプル代は販売促進費として計上している、
という企業もありますが、いずれも少し注意が必要です。

試供品や試作品の数量管理は、
他の在庫(商品、製品、仕掛品など)と比較して、甘くなりがちです。
・試供品の製造コストは費用で処理されること
(=B/Sに在庫として計上されない)
・正式な売りモノでない、という意識が強いこと
などが、その理由と考えられます。
そうなると、不正が起こる可能性が高まります。

あるメーカーでは、試供品の管理がおざなりだったため、
2つの不正が発生しました。
①営業マンが大量に持ち去ってしまった
②試供品費が過大請求された
この会社では、一部の製品を外部に委託しており、
試供品の製造も外注していました。

①は、営業マンが必要以上に要求していたことが原因です。
得意先に配布後、余った分を自宅に持ち帰っていました。
「試供品だから、とにかくたくさん必要なのです。」と言われ、
本当に必要な量の精査ができていませんでした。

②は、自社の仕入担当(Aさん)と、外注先X社が結託していました。
AさんがX社に試供品費を過大請求させ、
その後、X社からAさんにその一部が、バックリベートとして渡りました。
実際は、300個の発注でも、600個発注したようにみせかけて、
請求額を上乗せさせていました。

このメーカーでは、試供品について、
・必要量の検討が不十分
・納入時に検品をしない
・受払記録はとらない
・棚卸はしない
など、通常の仕入にくらべて、管理が甘くなっていました。

経理部長が、各費用について前期比較を行った際に、
試供品費が大きく増えていることに気づきました。
調査の結果、これらの不正が分かったのです。

自社に試供品がある場合には、
・試供品費が膨らんでいないか
・取扱いルールはどうなっているか
など、検討されてはいかがでしょうか。

2013年2月15日 (金)

キャッシュレス対応 八策 その6

古山喜章です。

遠方への出張があるから、という理由で、
事業所や支店が小口現金を持っている、
というケースがあります。

“本社での会議に出るから”
“取引先への出張が多いから”
などなど、理由はさまざまです。

それでも、
小口現金のための口座を作り、
不足がでれば本部から入金する。
その現金を現地の担当者が出金しにゆく。
出張者は仮払い申請をして現金を受ける。
出張が終われば仮払い精算をする。

細かな作業ばかりですが、かなりの時間はかかります。
つまり、それだけコストがかかるわけです。
不正がないかのチェックも必要になります。

そこで、
遠方交通費のキャッシュレス対策として、
最もよくみかけるのが、やはり、“個人の立て替え払い”です。
その場合、立て替えする社員の多くは、
個人のクレジットカードでチケットを買っていますね。

クレジットなら、実際の引き落としは先になるし、
現金を用意する手間が要りません。
個人にしたって、キャッシュレスのほうが便利なのです。
細かい話し、クレジットのポイントもたまります。
仮払い申請も不要です。

で、支出申請をし、
出張手当などとあわせて、給与振り込み時に入金される。
これで十分じゃないでしょうか?

これだけでも、
事業所での小口現金管理や、仮払い管理、
などの業務がなくなるわけですから。

遠方交通費のための小口現金があるなら、
せめてこの程度のことは実施し、
ムダな小口関連業務を減らしてほしいのです。

2013年2月14日 (木)

セミナー「事業承継の成功実務」終了しました

福岡雄吉郎です。

井上和弘のセミナー「事業承継の成功実務」が、
明治記念館で行われました。

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平成25年度の税制改正で、相続税、贈与税ともに税負担が大きくなり、
事業承継の重要性はますます大きくなりつつあります。
事業承継の際には、
・支配権の分散
・高額の相続税負担
などといった、事業存続に関わる重要な問題が表面化します。

先週の大阪に引き続き、東京会場でのセミナー開催でした。
多くの事業承継を経験してきた井上が、
争続を防ぎ、円満に事業承継を完了させるためのノウハウを公開しました。

今回も、「高額の相続税負担を回避するため、何をすべきか?」
に重点を置いて、解説しました。

受講者である経営者の方からの質疑応答にも、十分な時間が割かれ、
大変有意義なセミナーとなりました。

大阪会場と同様に、譲る側、譲られる側、双方の立場の方々や、
事業承継の実務を担当される税理士、弁護士の先生方を含め、
数多くの方にご参加いただきました。

ご参加いただいた皆様、ありがとうございました。

2013年2月13日 (水)

支払金額はどうチェックしてますか?

古山喜章です。

毎月発生する、各取引先への支払金額は、
どのようにチェックしていますか?

“経理部長が担当することになっています”
と言いながら、
その経理部長はほぼノーチェックの事務的捺印で、
実際には、仕入れ担当者まかせだった、
という場合がよくあります。

で、そのような実態を、
仕入れ担当者自身はわかっているのです。
だから、
注意力不足になり、間違いが発生する。
あるいは、
不正をしてもわからないのではないか?
という、よからぬ事が起こってくるのです。

“上司がきっちりチェックしないから、自分がしっかりしなければ”
という人材は、どちらかといえば少数派なのです。
多くの場合、
“どうせチェックされないのだから、ザザッとやっておこう”
くらいの気持ちになってしまうのです。
そうなるとノーチェック同然ですから、
間違いがあっても、気づかない場合だってあります。

完全にシステム化されているなら別ですが、
中小企業の場合、
初期データを手入力で行うケースが、まだまだ多いです。
チェック責任者は、業者別の振込金額一覧を見て、
無作為に質問をするなど、チェックをしてほしいのです。

私がかつて仕入れ担当者だったころ、
毎月の支払額確定の捺印をもらうため、
オーナーの最終チェックがありました。

“こんな業者いつからあった?”
“この業者はなんでこんなに金額が多い?”
“この業者は何を扱っている?”
“なぜこの業者に切り替わった?”
などなど、
毎月10分くらいヒアリングのチェックを受けていました。

答えれないと叱られますから、こっちも毎月必死です。
金額間違いがないかチェックする、
初めての業者ならどんな業者か調べておく、
ということを常に行っていました。
今にして思えば、そのようなチェックがあったからこそ、
ミスを減らすことができていたのだと実感しますね。

大きな過ちにならないうちに、
今一度、支払額のチェックをしてみてください。

2013年2月12日 (火)

組織のオヤジ化に気をつけろ ③

古山喜章です。

変化に対応できない、組織のオヤジ化が進んでいます。

オヤジの習性 その3
~オヤジは、あれこれ比較検討するものの、
 大胆な決断ができない~

例えば、
喫茶店に入って時間をかけてメニューを見て、
結局、ホットコーヒーを注文する。
普段とは違う色合いの服も、あれやこれやと見るけれど、
結局、いつもの色の服を買ってしまう。
カラオケのリモコンでいろいろ曲を見るけれど、
結局、いつもの歌を選択してしまう。

つまり、どこか“失敗はしたくない”という思いが強く、
チャレンジできないのです。
注文したことのないメニューを頼んでみる、
これまで着たことのないような、
デザイン・色合いの服を買ってみる。
歌ったことのない歌を選択してみる。
ということへの思いきりがつかないのです。

この兆候が出始めると、
何であれ、初めの第一歩が重くなります。
このオヤジタイプは、年齢・性別に関係なく多い症状です。
比較検討することは嫌いじゃないのです。
だから、たちが悪いのです。

このタイプが数人いると、なかなか事が前へと進みません。
新たなことに挑戦しようとしても、
“こういう側面からも検討すべきではないか?”
“いやいやもう少し検討してみよう”となり、
結局、“いまのところは現状維持にしよう”などとなるのです。

振り回される側は大変です。
無謀なチャレンジはよくありませんが、
勝負をかけるチャレンジがなければ、人も企業も成長はしません。
むしろ、老化現象が進むのみです。

“失敗したくない”は、
“新しいことにチャレンジしたくない”ということであり、
好奇心や向上心がしぼんでいる現れです。

それにくらべて逆のタイプの人は、どんなことであれ、
失敗を恐れずに決断することに慣れてきます。
例え失敗しても、そこに発見を見いだします。
そのような人材が多いほど、会社は面白くなるのです。

比較検討好きで、決断できないオヤジタイプが、
あなたの周りには何人くらいいますか?

2013年2月 9日 (土)

在庫の回転をチェックする

福岡雄吉郎です。

前回は、売掛金の回転期間を紹介しましたが、
売掛金同様、在庫にとっても、回転期間は重要です。
在庫の回転期間とは、
ある時点における在庫が「何日分の売上原価に相当するか」
を意味します。

計算方法は、
在庫残高(①)÷1日あたり売上原価(②)です。
この数値が小さいほど、仕入(製造)してから売れるまでの期間が短く、
大きいほど、在庫してから売れるまでに時間がかかる、
ということになります。
売掛金の回転期間と同じく、これも小さいほうが望ましいです。

このとき、分母(②)は売上で計算するのではなく、売上原価にしないと、
回転期間が実際より短く計算されるので、注意が必要です。

回転期間(日)は、あくまで機械的に計算した結果ですので、
実際との多少のズレは出てきます。
ズレはでますが、いろいろな切り口で計算して、比較検討してみます。
・アイテム別に計算してみる
・営業拠点別に計算してみる
・保管倉庫別に計算してみる
・実際の現場の感覚と比較する
実際にやってみると、思っている以上に、
回転期間の長い在庫があることに気が付きます。

回転期間が長いアイテムは、長い間売れていない、
つまり、デッドストックであることを意味します。
デッドストックがあるなら、廃棄して特別損失に計上するのです。
そうすることで、税金負担も減らすことができ、
ROA(総資産経常利益率)も高めることができます。

ある卸売業で分析した結果、
回転期間が他の倉庫に比べて、異様に長い倉庫がありました。
回転期間の長い倉庫を詳しく調べると、
在庫は帳簿上だけで存在していて、
実際は既に廃棄していた、という事例もありました。

在庫を廃棄したものの、会計上では廃棄処理を行わず、
帳簿に残したままになっていたのです。
だから、回転期間が他の倉庫に比べて、長くなったのです。

在庫は売掛金同様に、滞留や不正に注意する必要があります。
例えば、
・アイテム別であれば、毎月一定の件数を
・拠点(倉庫別)であれば、毎月1拠点を
ローテーションさせて、検討されてはいかがでしょうか。

2013年2月 8日 (金)

ノート兼タブレット型PCが増えてきた

古山喜章です。

ノートパソコンを買い換えました。
ディスプレイ部分をグルリと回転させると、
そのままタブレットタイプになるものです。
S20130128_223339
S20130128_223647

なので、ディスプレイをタッチすることでも、
操作ができるようになりました。
これはこれで便利です。

S20130128_223414

特に、画面に表示されている内容を、
目の前の人や横にいる人に見せる場合に、
見せやすいですね。
営業マンなどにとっては、便利かもしれません。

このようなノート兼タブレット型PCが、徐々に増えています。
おそらく、
これから数年は、このタイプが増え続けるでしょうね。

すでにタブレット型PCは、先行してどんどん増えています。
それでも、
実際にキータッチをして資料作成などをする場合、
やはり、タブレットでは限界があります。

実務作業としてパソコン操作をする機会が多い人にとって、
ノートPCは、やはり欠かせないアイテムです。

加えて、起動時のスピードも、どんどん早くなってきています。
まだタブレットには負けますが、
ストレスレベルは低くなっていますね。
厚みがどんどん薄くなっているのも、
常時持ち運ぶ私には、大助かりなのです。

しかし、これだけのスピードで商品が変化すると、
部品提供するメーカー各社は、その対応が大変だなぁ、
と、気になってしまうのです。

2013年2月 7日 (木)

少人数私募債の勘定科目はどうすればよい?

古山喜章です。

少人数私募債に関して、未だによく受ける質問が、
“少人数私募債の勘定科目は何になるんですか?”
ということです。

さらに、
“先生方のブログやセミナーでは、自己資本になる、と言われますが、
ウチの税理士は、借入金として負債にいれなきゃいけない、
というんです”
と続くわけです。

結論、
1.自己資本になる、のではなく、銀行の格付け評価において、
  銀行は、自己資本と同じ、と見なしてくれる。
2.勘定科目は、“少人数私募債”として、固定負債に入れる。
ということです。

つまりよく勘違いされるのは、
“純資産の中にどうやって私募債を入れるんだろう?”
と、誤解される場合が多いのです。

純資産の中に入れるのではなく、あくまでも、固定負債です。
ただし、少人数私募債は、
経営者の親族・知人などのごく限られた方々からの調達です。
だから、銀行側が財務評価をする際に、出資同様の調達資金、
と見なしてくれるのです。

ところが、どこかの税理士先生がおっしゃるように、
少人数私募債を“借入金”という勘定科目で決算書表記してしまうと、
どうなるでしょう?
銀行はその決算書を、格付評価データ担当の従業員に渡します。
その従業員がデータ入力する際、勘定科目に“借入金”とあれば、
単なる外部からの借入金として判断して入力しますね。

“借入金”とあるだけでは、
少人数私募債なのかどうかはわかりませんから、当然です。
で、せっかくの少人数私募債なのに、
銀行評価における、自己資本比率アップに役立てれないのです。

じゃあなぜ、税理士先生は“借入金と書かなきゃいけない”、
と言うのでしょう?

それは、銀行の格付け評価を知らない、あるいは、
名前だけは知っているけど、その仕組みを知らない、
ということです。
さらに、少人数私募債を知らないのです。
銀行発行の社債などと同じ、と勘違いしてしまい、
“借入金”としてしまうのです。

もし、少人数私募債を活用されている、
あるいは、活用しようとしているなら、
その勘定科目を“少人数私募債”と記載してもらうよう、
顧問税理士には、しつこいほど念押ししておいてください。
それくらいしないと、気がつくと、“借入金”となっていた、
という事例を何度も見てきているのですから。

結局、税理士事務所も、入力担当者は別の方、
という場合が多いですから、まかせっぱなしだと、
“借入金”になるのですね。

2013年2月 6日 (水)

セミナー「事業承継の成功実務」

福岡雄吉郎です。

井上和弘のセミナー「事業承継の成功実務」が、
大阪帝国ホテルで行われました。
20130205_130513

平成25年度の税制改正で、相続税、贈与税ともに税負担が大きくなり、
経営者にとって、「事業承継」というテーマの重要性は、ますます高くなっています。

事業承継の際には、
・支配権の分散
・高額の相続税負担
などといった、事業存続に関わる重要な問題が表面化します。

重要なテーマにも関わらず、
事業承継の場面は、十年から数十年に一度しかないため、
「どうしたらよいか分からない」、という経営者の方々が多くいらっしゃいます。
また、この問題はどうしても先送りにしがちで、
いざ起こってからドタバタする、という会社も多くあります。
さらに、事業承継をめぐる法律(会社法、税法)は複雑で、
的確に対応できる専門家(弁護士、税理士)も、少ないのが現実です。

そこで、これまで数多くの事業承継を成功させてきた井上が、
豊富な実務経験や知識をもとに、
・争族を防止するには?
・どうやって代表権を返上したらよいか?
・高額退職金を支給するには?
・自社株評価を有効に落とすには?
などなど、多くの経営者が抱える悩みについて、解説していきました。

今回は、譲る側、譲られる側、双方の立場の方々に
数多くご参加いただきました。
また、弁護士や税理士の方々にもご参加いただき、
盛況をいただきました。
ご参加いただいた皆様、ありがとうございました。

来週13日(水)は 東京会場(明治記念館)にて開催いたします。
皆様のご参加、お待ちしております。

2013年2月 5日 (火)

キャッシュレス対応 番外編

古山喜章です。

この最近、キャッシュレス対策として、
紹介記事をよくみかけるクラウド・サービスがあります。
「楽々精算」というサービスです。

このブログで書いてきた、
精算にまつわる経理担当者のわずらわしさ、
経費申請にまつわる現場社員の面倒くささ、
といった、
極めて実務レベルな問題解決に的を絞ったサービスです。

例えば、交通費の精算であれば、
ネットサービスの「乗り換え案内」と提携しており、
検索したルートや金額を、そのまま申請データに運用できます。
書いて申請する手間が解消され、
不正がないかチェックする経理担当者の手間も解消されます。

さらに、ちょっとした支出の精算なら、
領収書をスキャンしたデータを添付して承認ルートを経由させ、
経理に届く仕組みを、各企業の実態に合わせて改良し運用します。
承認されれば、領収書原本は不要になります。
経理は保管の手間が省けます。

また、実際の支払いについては、
各社員への一括振り込みデータを自動作成し、
全銀協対応のフォーマットで処理できます。

とにかく、
精算業務をラクにする、ということに特化したサービスです。
実務担当歴のある者でないとわからない苦労への、
解決ノウハウが、サービスとして詰め込まれています。

精算にまつわる間接コストは、かなりのものです。
だからこそ、このブログの中でも言い続けてきたわけです。
この手のサービスとしては、この「楽々精算」が、
汎用性や柔軟性からすると、確かに一番いいようにも思えますね。

ちなみに初期費用は10万円。
あとは、利用者人数に応じての月額利用料がかかるようです。
サービス開始は2009年ですから、まだまだ進化してゆくでしょう。
ありそうでなかったサービスなので、
どのような進化を見せてくれるのか、私自身、楽しみにしております。

2013年2月 4日 (月)

組織のオヤジ化に気をつけろ ②

古山喜章です。

変化に対応できない、組織のオヤジ化が進んでいます。

オヤジの習性 その2
~オヤジは、自分への礼儀にはうるさいが、
 自分の礼儀は気にしない~

例えば、
“挨拶は自分からしろ!”と言いながら、
自分には相手が先にするもの、と思い込んでいる。
“相手の目を見て笑顔で挨拶しろ!”と言いながら、
自分は相手の顔も見ない。
“まわりのことをよく考えろ!”と言いながら、
電車に乗れば、大股びらきで新聞紙を大きく広げる。

そんな人物を見かけるたびに、
“こんな人が上司だと、部下はモチベーションが上がらないなぁ”
と、思ってしまうのです。
単なる同僚であっても、仕事へのテンションが下がります。

結局、“自分はどうなの?”と、部下から思われます。
しかもそのことを、部下は決して口には出しません。
しかし、行動の端々には出てきます。
で、職場に蔓延してゆきます。

その結果、
笑顔や活気のない職場になり、
上司をリーダーとして信頼しない職場になり、
報告・連絡・相談がタイムリーに行われない職場になり、
作業的に仕事をこなす社員ばかりの職場になってしまいます。

これでは、
組織がひとつになって、環境変化に適応するなど、
無理な話しなのです。
業績が低迷するのも当然です。

礼儀やマナーに関しては、
本来、立場の上下も年齢の上下もありません。
目上の方への敬意と、礼儀・マナーは別物なのです。
それを、どうやらはき違えておられる方が多いように感じます。

部下たちに指導している礼儀・マナー、
ご自身はできていますでしょうか?
常に反省しておきたいものですね。

2013年2月 2日 (土)

売掛金の回収状況をチェックする

福岡雄吉郎です。

「売掛金の回転期間」という言葉をご存知でしょうか。
ある時点における売掛金が「何日分の売上に相当するか」
を表す用語です。

計算方法は、
売掛金残高(①)÷1日あたり売上高(②)です。

例えば、
①現在の売掛金残高が「100」
②1日あたりの売上高が「10」
なら、回転期間は、100÷10で、「10日」です。
この数値が小さいほど回収が早く、
大きいほど回収が遅い、ということになります。
ですので、小さいほうが望ましいですね。

これを、得意先元帳や売上台帳などを使って、得意先別に計算します。
期の途中で計算する場合、①②はそれぞれ、
①・・・その時点の売掛金残高
②・・・その時点の売上高÷期の初めからの経過日数
となります。
年度決算書を使って計算するなら、売上高÷「365」日
四半期の数字を使って計算するなら、売上高÷「90」日、です。

そうして出てきた、計算上の回転期間(日)を、
各得意先の実際の回収サイトと比較すると、
思わぬ発見をすることがあります。

回転期間というのは、あくまで機械的に計算した結果ですので、
実際の回収サイトと多少の誤差は出てきます。
ところが、Y社でこの計算をしたとき、
計算上の回転期間が、実際の回収サイトに比べて、
明らかに長い得意先が複数ありました。
例えば、実際の入金条件は、「締め後60日」であるのに、
計算上の回転期間が120日、といった得意先があったのです。

これらの得意先について、調べていくと、
ある得意先では、回収が大幅に遅れていることが、
別の得意先では、営業担当者の不正(架空売上)が分かりました。

Y社は、管理部門の人手が足りず、
経理担当者は、日常業務(伝票処理や試算表作成)で
手一杯の状況でした。
回収状況や営業担当者の不正をチェックできる体制では
ありませんでした。

得意先台帳で入金状況などを、細かく見ることは効果的です。
しかし、一つ一つ見ていくとなると、時間もかかります。
ざっくりしていますが、上記のような観点から、
例えば、
・取引額の重要な得意先に限定して確認する
・毎月一定の件数を確認し、ローテーションでまわしていく
などして、得意先の状況を確認されてはいかがでしょうか。

2013年2月 1日 (金)

ヒヤリ・ハットは少ないほうが良い?

古山喜章です。

物流現場の改善活動発表を聞く機会がありました。
テーマは、「ヒヤリ・ハットの削減」でした。
作業中、“ヒヤリとした”“ハッとした”という事が、
いわゆる、“ヒヤリ・ハット”ですね。

その物流現場でも、
日常的にフォークリフトが走りまわっており、
安全対策のために、ヒヤリ・ハットを減らそう!
というわけです。

で、発表を聞いていると、改善活動を進めるなかで、
ヒヤリ・ハットがどんどん減っているのです。
でも私は、“それはおかしいよ”と指摘しました。

ヒヤリ・ハットは減らすものではなく、
たくさん洗い出して、その原因をつぶしてゆくものです。
だから、結果として、ヒヤリ・ハットが減るのです。

“ヒヤリ・ハットを減らそう!”
という活動を始めた場合、本当にまじめに取り組む現場は、
最初、ヒヤリ・ハットが格段に増えるのです。
で、“今まで気づかなかったヒヤリ・ハットがこんなにありました!”
となるはずなのです。
これまで以上に意識をして、ヒヤリ・ハットを探すのですから、
増えて当然なのです。

そして、ひとつずつ、その原因を考えてリストアップし、
計画を立てて、順に改善してゆくわけです。

それが、“表示をしました!”程度の改善で、
ヒヤリ・ハットがどんどん減るなら、それは、
真剣に取り組んでいない証拠なのです。

ヒヤリ・ハットの改善に取り組むなら、
まずは毎日ひとり1件ずつ見つけてカードに書き出す、
ということを、1ケ月~2ケ月続ける、ということが必要です。
で、そのヒヤリ・ハットを種類別に分類し、
原因を討議して真因を見いだし、改善策を講じるのです。

すぐにできるものもあれば、少し時間のかかるもの、
新たなルールが必要なもの、などがでてきます。
で、担当やスケジュールを決めるのです。

ヒヤリ・ハットは、医療・介護、各種工場、店舗など、
さまざまな業種で、危機管理に備えて取り組まれています。
しかし、表面的な思いつきのヒヤリ・ハットでは、底が浅く、
大した改善にはつながりません。
ヒヤリ・ハットの削減に取り組むなら、
取り組む目的を理解し、真剣に取り組んでほしいのです。

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