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2013年9月

2013年9月30日 (月)

仁義なき“銀行交渉”~借入死闘編~ ④

古山喜章です。

④“よそから、こんな提案もらっているけど”

仕入交渉では、こんな場面がよくあります。
“B社さんは、こんな提案もってきたけど、
 おたく(A社)はどうなの?
 正直、B社さんの条件のほうが、いいんですよね・・・。”
“わかりました、検討させていただきます!”
というやりとりがあり、
A社の仕入条件を変えていきました。
まあ、買う側が強いからこそ、
できた交渉だったと思います。

銀行交渉も、現金の仕入業務です。
資材や物品の仕入と同じなのです。
つまり、決算書の内容によって、
借りる側が強いか弱いか、が判定されます。
それがいわゆる、スコアリングによる、格付けです

銀行が貸したいのは、格付けでいうと、
“正常先”と呼ばれる企業です。
格付けが下がるほど、
「半沢直樹」のドラマでもあったように、
銀行は、貸倒引当金を積まなければならないのです。
銀行としては、それは避けたいのです。

しかし、なかには、
銀行が貸したい“正常先”であるのに、
銀行に言われるがままの条件で借りている、
という場合があります。
もったいない話しです。

“ウチはスコアリングで言えば、どこに入りますか?”
“いや、まあ、悪くない方です・・・”
などと、濁す営業マンがいます。
その場合、もう一押しして、
“後日でも良いので、教えてもらえますか?”
と、お願いするのです。
で、“正常先”とわかれば、
借りる側が有利と判断し、交渉をしかければよいのです。

しかも、ある銀行で“正常先”なら、
他の銀行にとっても、“正常先”です。

で、しかけた企業がありました。

新たに営業に来ている銀行に対して、こう言ったのです。
“保証人、担保なし、繰上返済あり、なら検討しますよ”
“ありがとうございます!”
となり、まさにその条件で提案が出ました。
で、すでに取引のある銀行担当者を呼び、
“よそから、こんな提案もらっているけど・・・”
と、揺さぶりをかけ、条件を好転させていったのです。

交渉の場において、強い立場か弱い立場か、
を、まずは知ることです。
強い立場なら、強くでればいいのです。
相手は貸したいのですから。

2013年9月28日 (土)

ダメな税理士が作る決算書④

福岡雄吉郎です。

税理士の優劣を判断する一つの方法は、
損益計算書(PL)をもらったら、
営業外収益をみることです。

前回は、計上している収益が、
本業かどうか、という点に注目しました。
(前回の記事はこちら
これらのほかに、注目するのは、
①「~戻入」②仕入割引です。

①最近、見かけた科目名としては、
・安全対策勘定戻入
・貸倒引当金戻入
・諸引当金戻入
など、です。

「戻入」は、“戻す”、ことです。
“戻す”があれば、“入れる”もあります。
“入れる”場合は、「~繰入」という科目を使います。

で、この「~戻入」が、
営業外収益(あるいは、特別利益)にあれば、
「~繰入」が販管費に入っていないか、
確認してほしいのです。

もし、そうなっていたら、相殺します。
そうすれば、
税引前利益は変わらずに、
営業利益を増やすことができるのです。

②ごくまれに、「仕入割引」が、
営業外収益に入っている決算書を見ます。

仕入割引とは、
買掛金の支払を早めに行うことで、
割引かれた仕入金額です。

「すぐに払うかわりに、まけてもらった」
ということですが、
仕入代金であることに変わりありません。

なので、そうなった場合は、
仕入のマイナスで処理してしまえばよいのです。

そうすれば、
税引前利益は変わらずに、
営業利益を増やすことができるのです。

ダメな税理士がつくる決算書は、
営業外収益の項目が多くなるのです。

次回は、特別損失を考えます。

2013年9月27日 (金)

仁義なき“銀行交渉” ~借入死闘編~③

古山喜章です。

仕事柄、資金調達における、
銀行交渉のナマの声を聞く機会が多くあります。
そこには、
貸す側のしたたかさと、
借りる側の交渉力のあり方を、垣間見ることができます。

③“金利を優遇させていただきますので”

のつづき)
融資枠を失った元メイン銀行の営業本部長が、
“借りなくてもいいので、当座貸越の枠だけでも残して下さい!”
と、懇願してきました。
その真意は、
“枠だけでもあれば、決算書をいただけますから”
ということでした。

しかし、
むやみに当座貸越し枠を契約することもないので、
“契約の条件によって考えます”
ということになりました。

“わかりました!ありがとうございます!
 金利を優遇させていただきますので!
 よろしくお願いします!!!”

そして後日、金利が出てきました。
“以前より大きく下げさせていただきました!”
と、提示されたのは、
1.8%でした。

確かに、その企業では以前、2.8%とか、3%、
といった金利で融資を受けていました。
しかし、
今は、1%以下は当たり前で、
私たちは、0.5%を下回らせなさい!
と、申し上げています。

“いやいや、これはまだまだ高すぎますよ”
ということで、
再度交渉し、枠だけは残す、ということになりました。

というのは、
その地域には、そもそも銀行が少ないのです。
さらに、
今回メイン銀行の立場を失ったA銀行は、
かつては逆に、その立場を奪った銀行でもあったのです。
そのとき、約15年前、メインの立場を失ったのが、
今回協力してくれた、B銀行だったのです。
つまり、また入れ替わっただけ、なのです。

今後もいつ、同じようなことが起こるかわかりません。
なので、
枠だけなら残してもいいか、ということになったのです。

今の各支店長は、15年前のいきさつを、ご存じありません。
その15年前、メインをA銀行に変えるのに協力してくれたのが、
今回、本部から飛んできた、営業本部長だったのです。
それを取り返される、というのは、
営業本部長にとっては、大いなる屈辱だったのです。

加えて、
“金利を低くさせてもらいますから”
という提案も、あちこちで聞くフレーズです。
その言葉に乗せられて、あっさり契約する。
で、お聞きすると、全然低くない、
というパターンもよく見かけます。

以前より低いだけで、
世間相場より全然高い、ということが、よくあるのです。
本当に低いかどうか、判断する力や知識を、
経営者や財務担当者は、持っていて欲しいのです。

2013年9月26日 (木)

仁義なき“銀行交渉” ~借入死闘編~②

古山喜章です。

仕事柄、資金調達における、
銀行交渉のナマの声を聞く機会が多くあります。
そこには、
貸す側のしたたかさと、
借りる側の交渉力のあり方を、垣間見ることができます。

②“決算書をいただくことができますから”

のつづき)
“借りなくてもいいから、枠だけでも残してください!”
融資シェアが一気に0%になった、
元メイン銀行の営業本部長が、必死のパッチでくらいついてきました。

想定外の発言を聞いた、
その企業の経営者から、私の元へ連絡が入りました。
“借りなくてもいいって言うんですが、なんででしょうか?”
私も銀行の真意はわかりかねるので、
“何か理由があるだろうから、この際、その営業本部長に聞いて見たら?”
ということになりました。

その営業本部長は、
今回シェアを失った支店の元支店長だったのです。
なので、
その経営者とは、その当時より、懇意にしている間柄だったのです。

で、ズバリ聞いてみたそうです。
“借りなくてもいいから枠だけでも残してほしい、って、なんでですか?”
“いや、そのぉ、言いにくいのですが、
 当座貸越枠だけも残していただければ・・・、
 御社の決算書をいただくことができますから・・・。”
“えっ??????”
“決算書をいただける関係がなくなったら、
 我々(銀行)としては、また、
 ゼロベースから営業活動を始めることになるんです!”
“そういうことですか・・・。”

そうです。
今回の件は申し訳ございません、と言いながら、
今後の立ち回りのことを、しっかり考えている、
ということです。
懲りないというかなんというか・・・・。

まあ、
当座貸越枠の契約さえあれば、
決算書をいただく、という依頼はできますからね。
どんな形であっても、繋いでさえおけば、
今後、支店長が替わろうとも、新たな融資の芽は残るわけですから。
銀行だって必死なのです。

これまでのパイプを完全に切られてしまう。
銀行にとっては、これが一番こわいのです。
であれば、
こちらにはその気がある、準備はできている、
ということを、銀行にチラつかせることが、
交渉をうまく進めるための、ひとつの方法となるのです。

で、
“枠だけでも残して下さい!”
という提案の結果はどうなったのか?
それは、また次回に・・・。

2013年9月25日 (水)

社長塾 第6講 「新事業・新商品の開発」

福岡雄吉郎です。

後継社長塾 第6講のテーマは、
「自社の売りモノを磨く新事業・新商品の開発」です。
20130918_101238_2

今回は、いつもと違い、関西会場での開催です。

初日は、世界160ヶ国に製品を輸出している、
ある分野でシェアNo1のメーカーを訪問しました。
そして、2日目は、世界遺産にも登録されている、
臨済宗天龍寺を訪問し、塾生全員で座禅を体験しました。

どちらの訪問先も、
今日では、素晴らしい地位を築き上げています。
しかし、そこに至るまでに、
数多くの苦難を乗り越えてこられました。

訪問先では、ゲスト講師として、
社長、住職にお話を伺いました。

お二方のお話を聞いて、ひしひしと感じたのは、
「誰にも負けない強い意志を持ち、
どんな状況でもブレないこと」の大切さ、です。

これは、本講のテーマである、
新事業・新商品開発でも、通じることです。

試行錯誤し、沢山の逆境をはねのける強い意志をもってこそ、
新たなステージに辿りつけるはずです。

塾長講義で、新事業・新商品開発のヒントを学びつつ、
現場訪問や座禅も体験でき、
各塾生にとっては、貴重な経験になったことと思います。

2013年9月24日 (火)

仁義なき“銀行交渉” ~借入死闘編~①

古山喜章です。

“「仁義なき銀行交渉」の続きを早く読みたい!”
という、嬉しいお声を、いくつかいただきました。
なので、
読者のお気持ちが熱いうちに、
第二部を書かせていただきます。

①“営業本部長が飛んできました!”

前回、メイン銀行がその立場を失った事例を紹介しました。
メイン銀行という思い上がりをたてに、
融資シェアを100%にすることを狙ったものの、
逆に全て失い、0%になってしまった、という事例でした。
まさに、「倍返しだ!」を、されてしまったのです。

で、その直後です・・・・。
その元メイン銀行が、
死にものぐるいの戦いに出てきたのです。

当然、
この一件は、すぐに元メイン銀行の上層部に届いたようで・・・、
“本部からすぐに連絡が入り、翌日に営業本部長が飛んできましたよ!”
とのことでした。

“とにかく、もう一度、くわしく話しを聞かせてくれませんか!”
経営者は、事のいきさつを話しました。

それを聞いた営業本部長は、
“誠に申し訳ございません!
 こちらがお客様の立場で考えず、
 メイン銀行として、タカをくくっていた、当然の結果です!”
“そうですよね、ウチが何も悪いわけではないですよね?”
“めっそうもございません!100%、我々の責任です!”
“私も〇〇支店長にウラミがあるわけではないので、
 別に処分などしていただかなくて結構ですよ。”
“いやいやいやいや、そういうわけにもいかないんですよ!”
“だって、御行からすれば、
 〇億なんて、返済されても、どうってことない金額でしょ?”
“いやいやいや、ウチにとってはもう、大きな金額です!”
という、やりとりになったそうです。

しかし・・・、
今回の件は、100%、私どもが悪うございました、
と、認めたものの、簡単には引き下がりません。
営業本部長が出てくるには、それなりのワケがあります。

“せめて、
 私どもの融資枠だけでも、残していただけませんでしょうか?”
“えっ?????どういうことですか?”
“いやもう、借りなくてもいいので、
 当座貸越枠だけでも、残していただけませんでしょうか?”
“そんなこと言われても、借りる必要ありませんよ?”
“いやいやいや、金利はかなり低くさせていただきますし、
 借りなくても結構ですから!”

と、生き残りをかけて、元メイン銀行も、必死のパッチです。
しかしこの
“借りなくてもいいから、枠だけでも残してください!”
という裏には、銀行の、懲りない下心があったのです。
(つづく・・・。)

2013年9月21日 (土)

M&Aの現場から③

福岡雄吉郎です。

M&Aで会社を売却する場合、
その企業価値は、簡単な方法だと、
純資産(①)+税引後利益(②)×5年分
と計算されます。

買収(買う)側がチェックするポイントは、
前回説明しました。
(前回の記事はこちら

そして、なかでも、
彼らがとても重視する項目が2つあります。
それは、(1)売掛金と(2)在庫の管理、なのです。

(1)不良売掛金があるか?のほか、
・どんな帳票を使っているか?
・未回収を防ぐための仕組みは?
・未回収が発生した際の対応は?
・営業マンの姿勢は?
・経理、請求事務の能力は?
など、とても細かく質問されます。

(2)不良在庫があるか?のほか、
・どんな在庫管理システムを使っているか?
・棚卸を行うペースは?誤差は出るか?
・不良在庫はどう把握しているか?
など、こちらもたくさん質問されます。

そして、在庫を保管している倉庫を、
実際に、視察に来ます。

買収(買う)側は、決算書から計算する企業価値のほか、
買収後の姿も、当然、イメージします。

その際、これらを管理する仕組みがないと、
その仕組みづくり、システム導入のために、
大変たくさんのコストがかかることになります。

決算書からは見えない部分ですので、
特に、気にするところです。
ここの良否が、最終的な買収価格にも
影響を与えるのです。

売る側からすると、M&Aは、
突然、持ちかけられる場合が、多いです。

将来のことを考えて、
売掛金と在庫の管理は、
特に厳しくやっておいてほしいです。

2013年9月20日 (金)

実践者に聞く ~電話加入権の除却~①

古山喜章です。

今年の5月に、
電話加入権の除却に関する記事を書きました。
こちらです。
で、その後、実際に、
“電話加入権を除却しました!”
という経営者にお会いしました。
そこには、それぞれのストーリーがありました。

①これなら簡単にできそう

その税理士は、
電話加入権除却に、難色を示していました。
“それはちょっと難しいですねぇ”
経営者も、何が難しいのかは、追求せず、
そのままになっていました。

で、電話加入権除却のブログ記事を印刷し、
その税理士に見せたそうです。

“ちょっと調べます”
となり、その後、
“これなら簡単にできそうですね”
“ややこしくなさそうなので、やります”
と、その手続きどおりに、除却したそうです。

つまり、
難しいのではなく、やり方を知らなかっただけ、
なのです。
やった、という税理士に出会った事が無いのです。
“ああそうか、このやり方でいいのか”
“なるほど、NTTが言うなら間違いない”
“やっている会社もあるのか”
というわけです。

その結果、
約100万円の電話加入権を、除却したのです。
それでも、
約40万円の税金のキャッシュアウトを減らせたのです。
何かで40万円のコストダウンを図るより、
よっぽど簡単で、速いです。

“あの記事見せたら、態度が変わりました”
とは、その税理士に関わってきた経営者の弁です。

税理士に電話加入権除却のことを話しても、
“やりましょう!”と言わないなら、
一度、上記のブログ記事を見せて下さい。
重い腰が、ようやく動くかもしれませんよ。

2013年9月19日 (木)

給与明細の電子化を進めよ ②

古山喜章です。

給与明細発行業務には、時間がかかります。
時間がかかるということは、コストがかかる、
ということです。
その割に、何の業績貢献もない、
というのが、給与明細発行業務です。

給与明細を電子化した企業の方に、聞いてみました。
在籍人数は、アルバイトも含め、数百人のレベルです。
各人が、社員番号をシステムに入力し、明細を閲覧する、
という方法です。
もちろん、プリントアウトも各自で可能です。

Q:従業員全員の分を、電子化されたのですか?
A:パートさんの中には、メールやインターネットなど、
  使う環境が身近にない方もおります。
  そのような従業員には、従来通り、明細を発行しています。
  が、10人前後のレベルです。
  それも、だんだん減る方向ですから、さして気にしてません。

Q:電子化になって、
明細をもらう立場としては、何か変わりましたか?
A:今まで以上に、明細を見なくなりました。
  特に管理職だと、さほど変化もないので・・・・。
  まあ、いつもどおりに振り込まれているだろう・・・、と。

Q:発行する側の作業としては、どうですか?
A:格段に、ラクになりました。
  今さらあの作業をしろ、といわれると、もうできませんね。

Q:導入までの期間はどれくらいかかりましたか?
A:検討を始めて数ヶ月でテスト導入し、
  2ケ月のテスト導入のあと、完全に移行しました。

この企業では、従来の給与システムを改良して、
明細発行を電子化することができました。
そもそも、
データそのものは電子化されているわけですから、
さほどハードルの高い改良ではなかったようです。

“明細を手渡しするから、コミュニケーションがとれる”
“ありがたみがなくなる”
などといって、
今までどおりに明細発行業務を続ける方が、
大きな間違いです。

管理業務のコスト削減の為にも、
一度検討してほしいことなのです。

2013年9月18日 (水)

給与明細の電子化を進めよ ①

古山喜章です。

給与明細は、どこの企業でも発生します。
私もかつての勤務先で、明細発行業務に関わっていました。
アルバイトを含めると、1500人を超えていました。
単純作業の明細発行業務は、毎月の恒例行事だったのです。

連続印刷された明細を、ビリッとちぎり、
中に連絡資料などをいれ、封を閉じてゆきます。
で、部署別にわけて大きな封筒にいれ、
所属長宛に送ります。
簡単ですが、結構な時間を費やす作業です。
いつも、他部署の手を借りて、一気に行っていました。

なのに、
各部署に行くと、明細が放置されていたりします。
“あれ、この明細は?渡してないの?”
“あぁ、それはバイトの人の分で、しばらくシフトに入ってないから”
とか、
“ああ、その人、もう辞めたから”
とか、
“ああそれ、僕の分だけど、見てもかわりないしね。”
などと言う理由で、
本人に行き渡らなかったり、
見ていなかったり、ということが、たびたびありました。

で、受け取っていない当の本人から本社に連絡があり、
“明細をいただいていないので、送ってください”
などと、言ってきます。
まさに、二度手間が発生したりもするのです。

また、
“〇〇さんの明細が届いていない”
“〇〇店の明細がこっちにきている”
などということもありました。

そのようなトラブルがなければ、
今月はうまくいった、と、満足していたのです。
しかし、よくよく考えれば、
給与明細の発行業務は、何の付加価値も生まない作業です。
なのに、
“やりきった!”
という、誤った満足感を得てしまうのです。

事務作業には、似たようなことが、たくさんあります。
なかでも、給与明細発行業務は、その筆頭です。
それがようやく、ITやシステムの普及で、
電子化が進んできているのです。
で、実際に電子化している企業に聞いて見ました。
(つづく・・・)

2013年9月17日 (火)

仁義なき “銀行交渉” ⑥

古山喜章です。

“銀行交渉に大切なのは、信頼関係です!”
“ウチは信用があるから、これだけの額を貸してもらえます!”
などなど・・・。
誤った認識で、不利な条件をのまされている会社を、
たくさん見てきました。

現代の銀行交渉に、義理・人情は通じません。
銀行にとっては、
生き残りをかけた、仁義なき戦い、なのです。
企業側も、その心づもりで臨まねばならないのです。

⑥“メイン銀行として、タカをくくっていました”

(⑤のつづき)
メイン銀行の強気の姿勢にガマンがならず、
ライバル銀行から融資を受け、
メイン銀行の残債を一気に返済してしまう、
という日になりました。

そして、
有無を言わせず有償解除をお願いする、
という実行に移ったのです。

で、メイン銀行に商談に伺いました。
支店長はまだ、商談内容を知りません。
異常気象により、あちこちで災害が続くなか、
“いやぁ、世の中いったい、いつ、何が起こるかわかりませんねぇ”
という、雑談が交わされていました。
そして、本題に入りました。

“実は、以前にもお願いしたのですが、
 改めて、根抵当の解除のお願いにあがりました”
“いや、それは、返済をいただかないと・・・”
“あ、なので、つい先ほど、その金額を振り込みました。”
“えっ・・・・・・”
支店長の表情は、一変しました。
慌てて残高をチェックし、返済相当額の入金が確認されました。

“他行からお借りし、お返しになられた、ということですか・・・・”
“そういうことです”
“今さら言ってもなんですが、もう振り込まれた、ということですね・・・”
“そういうことです”

“いや、それは、先に一言、ご相談いただければ・・・・”
“いやいや、こちらは、いの一番に、相談をしましたよ。”
“そうです・・・けれども・・・”
“こちらはオフバランスしたいだけなのに、
 協力的な姿勢をいただけませんでしたよねぇ”
“おっしゃられることは、わかります、しかし・・・・”
“このままでは、
 我々が望むオフバランスは進まない、と判断したまでです。”
“・・・・、申し訳ございません。
 メイン銀行として、タカをくくっていた、ということを、
 深く反省させていただきます。・・・・”
“これで、根抵当は解除いただけますよね。”
“いや、も、もちろんでございます・・・”

これにて、メイン銀行からの融資はゼロになり、
協力いただいた地銀に、借入先が変わった、というわけです。
そして、根抵当解除の手続きが、始まったのです。

当然のことながら、
そのメイン銀行本部では大きな問題となり、
その後の動きもあるわけですが・・・・、
それはまた、別の機会に・・・・。
(これもなかなか、スゴイ話しなのです。)

銀行は、当然ですが、交渉事を有利に導こうとします。
メイン銀行であれば、なおさらです。
強気に事を進めようとする銀行マンが、多いのです。
しかし、それに流される必要はないのです。

どこかで断ち切り、
交渉事として、互角に向き合ってほしいのです。
それによって、残るキャッシュが変わってきます。
銀行との取引条件に力を注ぐことは、
財務基盤を強くし、経営を盤石なものにする、
ということに、繋がるのですから。

2013年9月14日 (土)

M&Aの現場から②

福岡雄吉郎です。

M&Aを行うとき、買収する(買う)会社は、
「売却する(売る)会社に、一体いくらの価値があるか」
を計算します。

この企業価値は、簡単な方法で、
純資産(①)+税引後利益(②)×5年分
と計算されます。

①②とも、直近の決算書の数字が基本です。
しかし、決算書の数字を、
そのまま使うわけではありません。

その数字を、そのまま使ってよいか、
買収のための監査(デューデリジェンスと言います)
を行います。
決算書の数字をごまかしていれば、
この監査を通して、修正します。

このとき、見るポイントは2つです。
①価値のない資産があるか?
②帳簿にない負債があるか?
です。

この2点を中心に、
専門家(会計士)が、監査するのです。
で、監査に入ると、たいてい①②とも
見つかります。

例えば、①で多いのは、
不良在庫・・・売れずに眠ったままの在庫
不良売掛金・・回収できない売掛金
電話加入権・・価値はない
土地・・・・・含み損がある場合がほとんど

②で多いのは、
未払金・・・計上するのを忘れている
退職金・・・規程があるが、帳簿で計上していない
です。

①価値のない資産があった
②帳簿にない負債があった
ということだと、当然、企業価値は下がります。
特に①は、必ずといっていいほど見つかります。

不要なものはほったらかし、
管理がおろそかになっている、
という会社は、監査をすれば、
純資産が一気に減るのです。

管理面に対する日頃からの姿勢が、
大きな差を生むことになるのです。

2013年9月13日 (金)

仁義なき “銀行交渉” ⑤

古山喜章です。

“銀行交渉に大切なのは、信頼関係です!”
“ウチは信用があるから、これだけの額を貸してもらえます!”
などなど・・・。
誤った認識で、不利な条件をのまされている会社を、
たくさん見てきました。

現代の銀行交渉に、義理・人情は通じません。
銀行にとっては、
生き残りをかけた、仁義なき戦い、なのです。
企業側も、その心づもりで臨まねばならないのです。

⑤“振り込んでしまえばいいんですよ”

(④のつづき)
ある企業の話しです。
子会社に土地を売却し、オフバランスをするわけですが、
その土地の根抵当がネックになっていたのです。

で、根抵当を抑えているメイン銀行に、
有償解除を申し入れました。
が、すんなり受け入れてはくれません。
のらりくらりの対応です。
それどころか、
“もう少しシェアを広げさせていただたければ・・・”
と、ずうずうしい要求さえもしてくるのです。

その企業は、メイン銀行に嫌気がさしていました。
“こんなことなら、メイン銀行なんて、変えてもいい!”
そこへ、
別の第2地銀が、協力してくれることになったのです。
“ぜひ、協力させてください!”と・・・。

つまり、こうです。
メイン銀行の根抵当をはずしたい企業が、
1)第2地銀から融資を受ける
2)その資金を、メイン銀行に返す
3)返せば、根抵当は外れる
という流れです。

これによって、
メイン銀行は、シェアを減らすどころか、
メインの立場も失脚するのです。

そこで気になったのが、
2)その資金を、メイン銀行に返す
という部分です。
で、第2地銀の支店長に聞きました。
“返す、といっても、相手がすんなりOKしますか?
 おたくだって、返されるとなったら、反対するでしょう?”

すると、
乗り気の第2地銀の支店長は、こう言ったのです。
“いやいや、そんなこと、簡単なんですよ。”
“どうするんですか?”
“何も言わずに、口座に振り込んでしまえばいいんですよ。”
“えっ、そうなんですか?”
“そうですよ。「返していいですか?」と聞くから、
 「それはかんべんしてください」と、なるんですよ。
 振り込まれてしまったら、我々はもう、どうすることもできませんから”

なるほど・・・。

そして、メイン銀行に振り込むXデーを決めたのです。
Xデーの数日前に、
“ちょっとご相談したいことがあるので、伺わせていただきます”
と、メイン銀行にアポイントを取りました。
“どうぞどうぞ、お待ちしております。”

その頃には、メイン銀行は、
根抵当解除の要求は、すっかりおさまったもの、
と思っていたのです。

そして、Xデーが来ました・・・。
(さらに、つづく・・・)

2013年9月12日 (木)

仁義なき “銀行交渉” ④

古山喜章です。

“銀行交渉に大切なのは、信頼関係です!”
“ウチは信用があるから、これだけの額を貸してもらえます!”
などなど・・・。
誤った認識で、不利な条件をのまされている会社を、
たくさん見てきました。

現代の銀行交渉に、義理・人情は通じません。
銀行にとっては、
生き残りをかけた、仁義なき戦い、なのです。
企業側も、その心づもりで臨まねばならないのです。

④“もう少し、シェアを広げさせていただければ・・・”

ある企業で、
土地売却によるオフバランスを進めていました。
しかしその土地には、メイン銀行の根抵当がついていました。
で、有償解除を申し入れ、借り換えのお願いをしたのです。
つまり、
新たに借りるお金で、前の借入残高を全部お返しするから、
根抵当を外して下さい、というお願いに上がったのです。

すると、その銀行支店長はこう言ったのです。
“それでしたら、○○銀行さんからお借りになっている分も、
 こちらで融通しますので、それでいかがでしょうか?”
“えっ、どういうことですか?”
“いや、そのぉ、もう少し、シェアを広げさせていただければ・・・”

その企業は、2つの銀行から融資を受けていました。
そのことは、そのメイン銀行も承知です。
つまり、
融資のシェアを100%にさせてくれたら、有償解除を受入れる、
というような了見です。

これはかなり、ずうずうしい提案です。
“根抵当を外してほしいなら、この要求をのむだろう”
あるいは、
“こう言えば、そんな要求は撤回するだろう”
という、強気の発言ですね。
メイン銀行であり、根抵当を抑えている、
というたてのもと、色気を出してきたわけです。

“そういうことなら、少し考えさせて下さい。”
その企業の担当者は、そう応えました。

そうこうするうちに、そのメイン銀行は、
“土地を売ってオフバランスなんて、税務上、大丈夫ですか?”
“ウチなら、もっと良い提案をさせていただきますよ?”
“そう言えば、御社とは、20数年来のおつきあいですね”
などなどと、言ってくるようになりました。

結局、その銀行への信用は、ますます薄くなり、
他の銀行から借りて、現メイン銀行の残高を返すことにしたのです。
とはいうものの、その地域には、銀行の数そのものが限られています。
新たな借入ができるのか、という不安もありました。
そんなことも承知で、メイン銀行は強気だったのです。

しかし今や、
どの銀行だって、新たな融資を獲得したいのです。
その地域の第2地銀に話しを持ちかけたところ、
“ぜひ協力させてください!”
ということに、なってきたのです。

その時、
メイン銀行は、生き残りをかけた戦いが始まっていることを、
まだ、しるよしもなかったのです。
(つづく・・・。)

2013年9月11日 (水)

仁義なき “銀行交渉” ③

古山喜章です。

“銀行交渉に大切なのは、信頼関係です!”
“ウチは信用があるから、これだけの額を貸してもらえます!”
などなど・・・。
誤った認識で、不利な条件をのまされている会社を、
たくさん見てきました。

現代の銀行交渉に、義理・人情は通じません。
銀行にとっては、
生き残りをかけた、仁義なき戦い、なのです。
企業側も、その心づもりで臨まねばならないのです。

③“この金利なら、よそから借りるということですね”

メイン銀行というのは、時に、強気に出てきます。

ある企業で、メイン銀行との金利交渉の際、
銀行担当者がこういったそうです。

“そうですか・・・、御社とは長いおつきあいですが・・・、
 そこまで金利を下げて欲しいとおっしゃるなら、
 御社との取引を見直さなければいけないですね・・・。
 現状の金利だと、他の銀行から借りる、というわけですね。”

この失礼な発言に、
交渉担当者は怒りが高まったものの、平然と、
“そういうことです。よそから借ります。”
と、返答したそうです。
(内心はヒヤヒヤものだったそうですが。)

まさかそう返答されるとは思っていなかったのが、
そのメイン銀行の担当者です。
で、その際の交渉は、その場で終わりました。

すると、数日後に、メイン銀行の上司と、
新たな担当者が、頭を下げてやってきたそうです。
さらに、金利も大きく下げる提示を持ってきたのです。

先の交渉の担当者は、
その一部始終を上司に伝えたところ、
担当から外されたのです。

つまり、
先の担当者は、メイン銀行という立場をたてにして、
おどしをかけてきたわけです。
そうすれば、この会社はすんなり引っ込むだろう、
と、にらんでいたわけです。

それが、思惑通りにいかなかった。
そのことを上司に伝えたところ、おそらく、
“そんなことをして、融資のシェアが小さくなったらどうするんだ!”
ということで、叱責を受け、担当から外されたのでしょう。
そして、上司がわびに来た、というわけです。

メイン銀行の中には、偉くもないのに、
強気の発言をする人物がいるようです。
しかし、そんなおどしまがいの発言にひるまなかった。
“よそから借ります”と、言ってやった。
その交渉担当者は、立派です。
大きな自信になったことと思います。

融資をしたい銀行なんて、いくらでもあるのです。
カネに変わりはありません。
融資が必要な商売なら、複数銀行取引をして、
“ダメならよそにお願いするから”
という、強い姿勢で臨めばよいのです。

2013年9月10日 (火)

仁義なき “銀行交渉” ②

古山喜章です。

“銀行交渉に大切なのは、信頼関係です!”
“ウチは信用があるから、これだけの額を貸してもらえます!”
などなど・・・。
誤った認識で、不利な条件をのまされている会社を、
たくさん見てきました。

現代の銀行交渉に、義理・人情は通じません。
銀行にとっては、
生き残りをかけた、仁義なき戦い、なのです。
企業側も、その心づもりで臨まねばならないのです。

②“最近、○○銀行が、営業に来られてませんか?”

とにもかくにも、銀行は、融資先がなくて困っています。
なのに、新たな支店はあちらこちらで現れます。
銀行にとって、営業圏内に他行の支店ができることは、
“わが支店のシェアが奪われるのではないだろうか?”
という、脅威の存在なのです。

ある銀行の支店が、新たに開設された町での話しです。
仮に、B銀行とします。
その地域では、これまで、A銀行が勢力を強めていました。

私の知る会社は、A銀行をメインとして、融資を受けています。
その会社では、
最近ようやく、他行を交えて金利交渉に動き出しました。
A銀行の対応も、これまでとは少し違う様子になってきました。
そこに、B銀行の支店が出来たのです。

A銀行の担当者が来て、こういったそうです。
“最近、B銀行が来られていませんか?”
実際、あいさつ程度は来ていたので、
“まあ・・・、来てないこともないですよ”
と、含みをもたせた言い方で返答しました。

すると、数日後に、A銀行がまた来ました。
“いや実は、これまでの金利を見直させていただこうと思いまして・・・”
と、お願いもしていないのに、金利を下げてきたのです。
年間の額で言うと、約1千万円の金利減です。

結局、これまでの金利が高いことは、
A銀行もわかっていたのです。
それを承知で、金利交渉に特に動きのないこの会社に対して、
別段、働きかけをしてこなかったのです。
そりゃあそうですね。

しかし、それがようやく金利交渉に動きかけてきた。
加えて、新たなB銀行の支店が営業をかけてきているらしい。
ちまたで聞くところによると、
B銀行が言い回っている金利は、どうもウチより低いらしい。
これでは、わがA銀行のシェアを奪われるかもしれない。

ということで、A銀行は、
こちらから何も言わずとも、金利を下げてきたのです。
各支店にとって、
どの企業で、どの程度のシェアを獲得しているか、
は、支店のみならず、個人の査定にも大きく影響します。
銀行間の競争は、それだけ熾烈なのです。
やはり、お客さんをとられたくないのです。

そこに、借りる側の、つけいる余地が出てきます。
常日頃から金利交渉に動いておく。
新たな銀行の支店が近隣にできたなら、
“あそこの支店、このあいだ来たよ。結構ええ話しやったわ”
など、危機感を持たせる。
といった事を、仕掛けておくべきでしょうね。

2013年9月 9日 (月)

仁義なき “銀行交渉” ①

古山喜章です。

“銀行交渉に大切なのは、信頼関係です!”
“ウチは信用があるから、これだけの額を貸してもらえます!”
などなど・・・。
誤った認識で、不利な条件をのまされている会社を、
たくさん見てきました。

現代の銀行交渉に、義理・人情は通じません。
銀行にとっては、
生き残りをかけた、仁義なき戦い、なのです。
企業側も、その心づもりで臨まねばならないのです。

①“金利一覧表を見せて下さい”

複数の銀行から融資を受けている企業でのことです。
どの融資も、妙に金利が高いのです。
3%とか、4%とか、なのです。

“ウチの業界では、こんなもんですよ”
“これでも昔より下がりましたよ”
最初はそう言っておられました。
しかし、その本人も、気になって担当者に聞いてみました。
銀行担当者は、永年勤務している、総務部長だったのです。

すると、大変なことが判明しました。
その担当者は各借入先に、
各銀行の金利一覧表を、毎年渡していたのです。
“どうしてそんな大事なものを渡すんだ!”
“えっ、それは・・、これまで毎年渡してますから・・・”

これでは、金利が下がらないわけです。

複数の銀行から借りている、というのは、
複数の仕入れ先から仕入れている、ということです。
どの仕入れ先からいくらで仕入れているか、
という資料を、各仕入れ先に渡しているのと同じ事です。

その総務部長の頭の中には、
“借りる”ということしかないのです。
さらに、
“借りれなかったらどうしよう”
という思いがあったのです。
そのため、銀行サマサマ病になり、
金利一覧表を、恒例行事のように渡していたのです。
金利が高いとか安いとか、考えたことがなかったのです。

銀行にとったら、こんなにおいしい資料はありません。
ライバル銀行の手の内が見えるのですから。
だから、どこの会社ででももらっているかのごとく、
“今年も金利一覧表をいただけますか?”
と、平然と要求していたのです。
で、銀行間で口裏を合わせたかのごとく、
高金利が並んでいたのです。

銀行からは、さまざまな資料提出が求められます。
必要なものならよいでしょう。
しかし、経営者の知らないところで、
不必要な資料を、担当者が何も気にせず渡している、
ということもあるのです。

銀行からどのような資料提示を要求されたか?
実際にどの資料を渡したのか?
経営者以外の方が銀行との折衝をしている場合は、
自分の目と耳で、確認しておいてください。
衝撃の事実が発覚するかもしれませんよ。

2013年9月 7日 (土)

M&Aの現場から

福岡雄吉郎です。

新聞では、毎日のように
M&A(合併、買収)に関する記事を目にします。

最近のM&Aは、大企業だけでなく、
中小企業でも活発に行われています。

ところで、M&Aを行うとき、
買収する(買う)会社は、
「売却する(売る)会社に、一体いくらの価値があるか」
を計算します。

その価値に見合う対価を支払って、
支配権(株式)を手に入れるのです。

この企業価値の計算方法は、
こうやって計算しなければならない、
とは決まっておらず、たくさんの方法があります。

しかし、中小企業の場合は、
簡単な計算方法を使うことが多いです。
その計算方法は、年買法(ねんばいほう)と言います。

さて、この年買法の算式、
つまり、企業価値の計算に、
一番影響を与える要素は、何でしょうか?

ほとんどの人が、「売上高」と答えます。
しかし、実は売上高は、
企業価値の計算に、入ってきません。

年買法のもとでは、企業価値は、
純資産(①)+税引後利益(②)×5年分
と計算されます。

①の純資産は、過去の利益の蓄積です。
②は、現在の利益、です。

つまり、企業価値を上げようと思えば、
売上よりも利益が、
大切になってくるのです。

売上至上主義に陥らず、
余分な資産を持つことをやめ、
カタ太り体質の会社を作ることが、
自社の企業価値を高めることになるのです。

2013年9月 6日 (金)

むやみに決算書を渡さない

古山喜章です。

銀行融資を受けていると、毎年決算書の提出を求められます。
それはわかるのですが、
“えっ?どうして必要なの?”という場合があります。

“うちはなぜか毎年、リース会社に決算書を渡してたんですよ!”
という企業がありました。

で、それはおかしいと思い、社内の担当者に聞いたそうです。
“ずっと以前からそうしてますので・・・”
という返事だったそうです。

同時にリース会社の担当者にも聞いたそうです。
すると、
“ずっと、以前からいただいておりますので・・・”
と、同じ返事なのです。
結局、もらう方も、渡す方も、その目的を知らずに、
受け渡しをしていた、ということです。

理由も無く決算書を渡すことはしたくないので、
“もう今後は決算書をお渡ししませんので”
と、リース会社に伝えました。
すると先方は、
“どうなっても知りませんよ”と、言ってきたそうです。
とはいうものの、結局、何事も起こっていないのです。

今回の場合、おそらく、契約をスタートした当初のやりとりが、
慣例化してしまった、ということだと思うのです。
渡すにしても、
どの部分が必要なのか?
何のために必要なのか?
を、しっかりと確認してほしいのです。
そして、必要最小限の部分だけを、渡せば良いのです。

決算書には、財務体質が現れます。
財務体質がわかれば、管理の体質が見えてきます。
管理の体質には、経営姿勢が見えてきます。
だから、決算書は、むやみに渡すものではないのです。
現在どこに決算書を渡しているか、全部を把握できていますか?

2013年9月 5日 (木)

労務コスト上昇にどう備えるか ⑦

古山喜章です。

ここまで、大きく5つの切り口から、
労務コスト対策を考えてきました。

①残業対策
②社会保険料対策
③無期雇用転換対策
④高齢者継続雇用対策
⑤社会社雇用対策

他にも、雇用保険、介護保険、労働保険など、
コストアップ要因は、まだまだあります。

で、それぞれの対策を振り返ると、
概ね6つの方策に分類されてきます。

①機械化・システム化の推進
  人的労働の削減
②パート化の推進
  賃金単価の低減
③労務管理の精緻化
  所属会社の分散化、シフト・勤怠管理を細かくする、など
④労働契約・規程類の見直し
  最新法令に対応し、必要事項をもらさない
⑤不良従業員への勧告記録化
  雇い止め、懲戒解雇などのエビデンス確保
⑥人事考課の実施と記録化
  雇い止め、処遇などのエビデンス確保

レーダーチャートにすれば、こんな感じです。
Roumutaisaku
これで見て、
自社の六角形バランスは、どうなっているか?
どこから手をつけなければならないのか?
よく考えていただきたいのです。

労務コストは、アップすることが見えてます。
知らなかったでは済まされないし、
行動が遅れると、固定費増は必至なのです。
だから、
早いうちから対策に取り組んで欲しいのです。

2013年9月 4日 (水)

労務コスト上昇にどう備えるか ⑥

古山喜章です。

“労務コストはまだまだ上がる!”
誰もがそう思っています。
なのに、改善しない企業が多いのも、事実です。
それは、
川沿いに家があるのに、増水への備えをしない、
ようなものです。

⑥障害者雇用への対策

平成25年4月1日より、
障害者の法定雇用率が引き上げられました。
1.8%から2.0%となりました。

障害者雇用率=障害者雇用人数 ÷ 常用労働者人数

この計算式で、自社の障害者雇用率を算出します。
その結果、2.0%以上としなさい、ということです。

法定雇用率に達しない場合、その不足人数に応じて、
納付金を支払います。
経営者のみなさまは、よくご存じかと思います。
納付金は、不足人数1人当たり、年間60万円です。

現在、不足時納付金が必要となるのは、
常用労働者人数が、200人を超える企業です。
(かつては300人だったので、
 いまだに300人を思われている方がおられます)
で、この枠が、さらに広まります。

平成27年4月からは、
常用労働者人数100人を超える企業、
となります。

逆に、
法定雇用率を上回って障害者雇用をしている場合、
調整金を受けることができます。
超過1人当たり、年間32万4千円です。

払うがいいか、もらうがいいか、よくお考え下さい。
障害者雇用が進んでいる場合、
そのための作業施設の設置・整備の助成金を受けれます。

そもそも、
冒頭の法定雇用率は、何人以上の企業から対象となるか?
これも、平成25年4月1日から、変わっています。
これまで、56人以上だったのが、50人以上、となりました。

つまり、

1)常用雇用人数50人以上の企業は、障害者雇用の義務があります。
2)常用雇用人数200人超の企業は、雇用人数不足時に納付金が必要です。

と、なっています。

おそらく、納付金を必要とする常用人数条件は、これから先も、
さらに少なくなってゆくでしょう。
まずは、平成27年4月1日には、100人になるのです。

これからは、投資減税も大きく見込まれます。
その際に、障害者雇用を見据えた施設環境整備に、
投資をしておくことも、ひとつの対策となりますね。

障害者雇用をしやすい環境を少しでも整え、
法定雇用率に対応してゆく、
ということを、今から考えておく必要があるのです。

2013年9月 3日 (火)

労務コスト上昇にどう備えるか ⑤

古山喜章です。

“労務コストはまだまだ上がる!”
誰もがそう思っています。
なのに、改善しない企業が多いのも、事実です。
それは、
川沿いに家があるのに、増水への備えをしない、
ようなものです。

⑤高齢者継続雇用への対策

平成25年4月1日より、
高齢者雇用に関する「改正高年法」が施行されました。
老齢年金支給年齢の引き上げに伴い、
無年金者を無くすことが目的です。
法の詳細は最寄りの社労士先生に確認下さい。

今回の改正でのポイントは、
「本人の希望があれば、65歳まで、
雇用継続することを原則とする」
ということです。

とはいうものの、
継続雇用したくない社員がいる場合もあります。
今いなくても、そのような存在が現れるかもしれません。
で、どうするか、です。

65歳までの雇用継続は、原則です。
厚生労働省によって作成された、この法律の運用指針では、
ふたつの場合において、継続雇用しないことができる、
としています。

(1)心身の故障の為、業務に堪えられないと認められる場合
  会社が契約している医師の診断書が必要、としておくこと。
  どこの医師でもよければ、いいように書かれる場合があります。

(2)勤務状況が著しく不良で、引き続いて職責を果たし得ない場合
  就業規則に定める、解雇事由などに該当する場合、とされています。

特に、(2)著しく不良な勤務状況を、どのように客観的に示せるか、
ということが、ポイントとなってきます。
ここでもやはり、必要なのは、
人事考課であり、
不良事項への勧告記録(イエローカード)、
なのです。

解雇事由に該当する内容とは、次のようなものです。
①業務能力が劣悪で、業務に耐えられない
②強調がなく、従業員として不適格で、配置転換先もない
③勤務成績、勤務態度不良で、従業員として不適格
④事業縮小など、経済事情の都合により、人員整理が必要
⑤懲戒処分事由に該当し、雇用継続が不適格

これらのことに該当すると、客観的に証明できる、
エビデンス(証拠)を確保してゆく仕組みを設けておくのです。
それが、人事考課であり、不適合行動への勧告記録、なのです。

一度採用すれば、簡単に雇用を打ち切ることができない。
それは皆さん、よくおわかりです。
しかし、できないことではないのです。
無策であったり、感情論など、経営者の一方的な論理では、
成り立たない、ということです。

そうならないためには、
多少の手間をかけても、対策を講じるべきなのです。
労務コストを有効に使いたい、
労務トラブルに時間を割きたくない、
というなら、そのための行動を起こせば良いのです

2013年9月 2日 (月)

労務コスト上昇にどう備えるか ④

古山喜章です。

“労務コストはまだまだ上がる!”
誰もがそう思っています。
なのに、改善しない企業が多いのも、事実です。
それは、
川沿いに家があるのに、増水への備えをしない、
ようなものです。

④無期雇用転換への対策

平成25年4月1日を起点として、
5年を超えて労働契約を締結すると、
その雇用者には、無期雇用契約への、
転換申込みの権利が発生する、
との法改正がスタートしています。

加えて、企業側は、“5年を超えて契約しない”
ということを契約時に申し出ていていない限り、
無期契約への転換を、拒否することはできません。
かなり一方的な、法改正です。

確認しておきたいのは、
期間の定めのない契約への転換、
ということです。
なので、正社員になる、という事ではありません。
時給もそのままです。

対策が必要であるとすれば、次のようなことです。

(1)5年間を超えて労働契約を結ばないようにする。
 まあ考えてみれば、当たり前のことですね。
 そのためには、
 次のようなエビデンス(証拠)を残しておくことです。
 ①有期従業員も、簡単な人事考課を毎年つけてゆく。
   能力面の評価と勤務態度、協調性など、10項目程度でよい。
 ②遅刻など、勧告・是正事項は、記録し、本人のサインをもらう。
   イエローカードは、きっちりと記録しておくことです。

(2)最初の契約に、“5年を超えて契約更新しない”
 という文言を入れておく。
 ただし、この場合、
 5年を超えて契約したい人がいると、困りますね。

(3)子会社があれば、A社、B社、と交互に契約する。
 A社で3年、B社で3年、とすると、
 転換申込みの権利は生ずることがありません。

これは、直接的に労務コストがアップする、
ということではないかもしれません。
しかし、こんなことも、
知らなければ、切りたい人を切れなくなります。
となると、
投資効果の薄い人件費となったり、
労務トラブルに時間とコストを費やす、
ということになりかねないのです。

特に、有期契約のパートがいる企業は、
(1)の対策をしておいてほしいですね。
長くいてもらってもいい人材なら、それでよし。
困る人材なら、5年を超えるまでに契約を終える。
そのためには、
人事考課やイエローカードが、生きてくるのですから。

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