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2014年1月

2014年1月31日 (金)

後継塾 第10講 テーマ「経営計画」

後継社長塾 第10講のテーマは、
「繁栄を築く経営戦略の立て方、長期経営構想書のつくり方」です。

社長塾も残すところ、あと3回です。

社長塾では、毎回の講義と課題を通じて、
ヒト、モノ、カネ、情報など様々な観点から、
自社の状況を、改めて見つめ直す場を提供してきました。

・我社の特徴、社風、企業風土
・取り巻く環境変化検討表
・我社の計数から見た問題点と対策
・我社の労務方針
・わが社の現在持てる力

各講義で考え抜いた課題を集約し、
いよいよ、5年後、10年後の『長期経営構想書』を
まとめる段階に差し掛かりました。

企業が永く存続、発展するためには、
ビジョン、経営計画とともに、
強い財務体質が必要です。

いつの時代も、どんな企業にも、
予想もしていない「マサカ」という坂がやってきます。
そんなとき、財務体質が強固なら、
他社はつぶれても、必ず乗り越えられるのです。

今回は、自社を永続させるための土台づくりに腐心され、
見事、後継社長へのバトンタッチを完了させた、
過去の社長塾修了生にご講演いただきました。

事業承継の実務を、時系列に沿って、
非常に詳しく、生々しくお話しいただき、
大変、勉強になりました。

(福岡雄吉郎)

2014年1月30日 (木)

経営の非常識は現場で起こる ④

販売、生産、管理など、
現場の現実の取り組みをのぞいてみると、
そこには、
あってはならない経営の非常識が起こっている、
ということがあります。

④受領書って、何に使ってますか?

あるメーカーでのことです。
納品先に商品と納品書を直送するわけですが、
受領書を返送する、返信用封筒も同封していたのです。
毎月、約200通です。

事務担当者が、返信用封筒に80円切手を貼り、
送付業務を行なっていたのです。
で、その会社では、改善活動のひとつとして、
ようやくそのムダに気づきました。
約200社への受領書返信用封筒発送業務は、
無事に、なくなったのです。

私にしたら、
〝えっ!まだそんなことやってたの!!〟
という感じです。
私自身、購買業務をしていたころ、
納品書とともに、
受領書返信用封筒が入っている、
という業者がいくつかありました。
〝なんか面倒くさいなぁ・・・〟
と思いながら、先方が要求するなら、と、
まじめに返送していました。

今回の企業でも、毎月約200社から、
受領書が返送されてきます。
〝返送された受領書って、何に使ってますか?〟
とお聞きすると、
〝いえ、まあ、保管しておくだけです。何かあれば、使うかも・・・〟
という返事です。
だから、やめよう!ということになったのです。
が、もっと早く気づきなさいよ!と言いたいわけです。

で、受領書の返送要封筒発送をやめて、
納品先からのクレームは、1件もなし、です。

結局、
200社分の80円切手代、
返信用封筒を送る手間、
返送されてきた受領書の保管の手間、
などなど・・・。
毎月、それだけのコストが発生してたのです。
それらはこれまで、
何の役にもたっていなかったわけです。

その一方で、
「コピー代を節約しましょう!」
などと叫んでいるのです。
そんなことより、削減すべき非常識が、
実務の現実を観察すれば、まだまだありそうなのです。

(古山喜章)

2014年1月29日 (水)

経営の非常識は現場で起こる ③

販売、生産、管理など、
現場の現実の取り組みをのぞいてみると、
そこには、
あってはならない経営の非常識が起こっている、
ということがあります。

③別の人がチェックするようにしました!

ある企業の管理部門で、こんなことがありました。
担当者が、
手書きの元データを入力し、その入力チェックをし、
業務を進めていました。
ところが、大きな入力間違いが発生してしまいました。
で、その対策が、
〝これまで入力者がチェックしていたのを、
 別の人がチェックするようにしました!〟
というわけです。

これも、今までに多く見てきた、誤った対策ですね。
入力した者がチェックをするからミスが起こる、
という発想なのです。
これでは問題は何も解決しません。

手書き、入力、チェック、
というやり方に疑問を持たないのです。
そもそも、そのやり方自体、いわゆるアナログ方式です。
人間がやっている限り、誰がやろうと、
ミスは起こります。
人間が関わる機会を、減らさないといけないのです。

つまり、元データの手書きをやめて、
初期データをデジタル化しないといけないのです。
そうすれば、少なくとも、
入力間違い、チェックモレ、をなくすことができます。
〝じゃあ、最初の入力が間違っていたらどうなるんですか!〟
と言われたことがあります。
しかし、
手書きでも、元データが間違っていたら、同じことです。

それに、初期データをデジタル化しておけば、
さらなる進化として、
その初期データを自動入力化させる、
という課題が見えてきます。
そうすれば、さらに精度は高まります。
これが、継続的改善のPDCAです。

管理業務の実務内容は、実務経験のある管理者でないと、
その非常識を見逃しがちです。
〝えぇっ!なんでそんなやり方やっているの?〟
ということが、身近な事務所内で起こっていないか、
時には突っ込んで聞いてあげてほしいのです。

(古山喜章)

2014年1月28日 (火)

経営の非常識は現場で起こる ②

販売、生産、管理など、
現場の現実の取り組みをのぞいてみると、
そこには、
あってはならない経営の非常識が起こっている、
ということがあります。

②売り逃しを減らしました!

ある小売業でのことです。
他店舗展開をしているのですが、
妙に在庫の多い店舗があったのです。
ただ、特に損益が悪いわけではありません。
で、その店に行き、店長の話しを聞きました。
“他の店に比べたら在庫が多いけど、どうして?”
すると、
“売り逃しを減らすために、在庫を増やしました!”
と、いうわけです。

このパターン、今までに、何度も出会いました。
マネージャーやデベロッパーからは日々、
“売り逃しをするな!!”
と叫ばれており、
店長はそれが頭にこびりついています。
で、“在庫をたくさん抱えよう”
という発想になってしまうのです。

マネージャーやデベロッパーにしても、
「売上」しか頭にない方が多く、なおのこと、
店長はその影響をうけてしまいます。

月初めの在庫も月末の在庫も、
ともに多ければ、プラスマイナスされて、
損益には現れてきません。
店長は、だからOK、と思っていたのです。

貸借対照表や、資金繰りのことなど、
まったく頭にないのです。
“注文すれば入ってくるのだから、在庫を抱えておけばよい”
と考える店長がでてくるのです。
つまり、在庫を抱えすぎることが、
経営にとって、なぜダメなのか、
を理解してもらわないと、いけないのです。

他店舗展開の場合、
全体の在庫だけを眺めていては、
このような現象を、見逃しがちです。
個々の店舗の在庫が多すぎないか、
多いのはなぜなのか、
を、現場に出向いて追求してほしいのです。

それが、
全社財務の大きなほころびになる前に、
被害を食い止めるコツなのです。

(古山喜章)

2014年1月27日 (月)

経営の非常識は現場で起こる ①

販売、生産、管理など、
現場の現実の取り組みをのぞいてみると、
そこには、
あってはならない経営の非常識が起こっている、
ということがあります。

①生産数のショートをなくします!

ある企業の生産部門で、こんなことがありました。
〝生産現場での改善活動に取り組んでいます!〟
というので、内容を聞いてみました。
すると、
〝生産数のショートをなくします!〟と言うのです。
で、その取り組みが、
〝注文数に対してできあがりの数が少ないことがあるので、
 資材の投入量を増やしました!〟
というわけです。

〝えっ?????
そんなことしたら、原価が増えるんじゃないの???〟
〝そう言われればそうなのですが、注文数に欠けではダメなので〟
〝いやいや、それよりも、原価どおりの原材料で、
 できあがりの数がなぜ少ないのか、が問題でしょ!〟
というわけで、ロス削減に取り組みはじめたのです。

似たようなことは、
何かを作る現場では、起こりがちです。
とにかく注文数をこなす、欠品を起こしてはいけない、
ということにしか、意識がないのです。
つまり、原価や利益はおかまいなし、なのです。
そこにどれだけのコストがかかり、
自分たちの利益はどれくらいなのかを、
全くわかっていないのです。

原価通りの原材料で、できあがりが少ないなら、
なぜ少ないのか?
を問うてほしいわけです。
必要な原材料で、決まった数ができあがらないことが、
問題なのです。
それを解決しないと、
問題は何も解決していないのです。

他品種製造で、
一品ごとの厳密な原価が把握しづらい場合に、
このようなロスは、表にでてきません。
現場はそれをロスだと思っていないのですから。
しかし、現実を追求すると、
〝それってどうよ??〟
〝おかしいでしょ!〟
ということが、やはりあるのです。

モノづくりの現場で、
原価どおりにおさまらない、
とういう場合は、
現場、現実、現物を見てほしいのです。

(古山喜章)

2014年1月25日 (土)

即時償却って何ですか?④

「どういうものが対象ですか?」

即時償却は、
「生産性を上げる」ための設備が対象です。

一口に「生産性を上げる」といっても、
(1)先端設備を導入しても上がるし、
(2)生産ラインやオペレーションを改善しても、上がります。
また、何でもかんでも即時償却の対象とされると、
国も困ってしまいます。

そのため、上の(1)と(2)のパターン別に、
即時償却できる条件が、細かく決められています。
今回は(2)です。

生産ラインやオペレーションを改善する設備を入れる場合、
①金額 ②指標の設定 ③計画の承認
に条件があります。

①金額は、(1)の先端設備のときと同じです。
機械なら1台(1基)あたり160万以上、
設備なら120万以上です。
数百万の投資は、いらないのです。

②投資利益率が5%以上であることが必要です。
(中小企業の場合)

Roi

で、投資後3年間の平均で見ます。
投資したことで、
キャッシュフロー(営業利益+減価償却)
がいくら増えることになるか?が大切です。

③投資計画は、税理士か会計士に証明をもらい、
そのうえで、経済産業局により、
承認されなければいけません。

このように、それぞれ要件は決められていますが、
ハードルは、決して高くありません。

以上が、即時償却の概要です。
「ちょっと気になる」という点は、
次回に説明します。

(福岡雄吉郎)

2014年1月24日 (金)

セミナー「財務力に強くなれ」

播州信用金庫主催の若手後継者セミナーにて、
井上和弘が講師を務めました。

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テーマは「財務力に強くなれ」です。
若手経営者が、最も苦手とするテーマです。

1時間半の講演時間を使って、
PLではなく、BSを中心とした、
井上式の財務力強化法をお伝えしました。

財務がむずかしいのは、
専門家と言われる税理士や会計士が、
むずかしく説明するからです。

彼らは、専門用語や数字を並べ立てて説明します。
なので、どうしても、難しく思えてしまうのです。

井上式では、専門用語や数字は使いません。
すべては面積グラフが解決してくれます。

これで、驚くほど、
財務が分かるようになるのです。

これまで、多くの後継者が、
井上式を実践し、財務力を強化しているのです。

今回は、財務のみのセミナーでしたが、
井上は、日本経営合理化協会が主催する、
「後継社長塾」の塾長として、
毎年25名ほどの後継者を育成しています。

井上式の経営術を、素直に実践された後継者の方々は、
必ず「井上式を実践してよかった。」と、
おっしゃいます。

毎年定員オーバーとなる、大盛況のセミナーです。
ご興味ある方は、こちらをご覧ください。

(福岡雄吉郎)

2014年1月23日 (木)

〝1%未満が4割〟の効果

1月15日のブログで、
〝銀行金利1%未満が4割を越えました〟
という記事を書きました。

で、
〝そのことを、銀行交渉で言ってみました〟
という方のお話しを聞きました。

金利はまだ交渉中なのですが、
〝保証協会をつけさせてください〟
と言ってきたそうなのです。
保証協会がつけば、その分、金利が上がるのと同じです。
そこで、
〝そういえば、「銀行金利1%未満が4割を越えた」
 という記事が出てましたよね。〟
と言うと、即座に、
〝わかりました。保証協会はつけないようにいたします〟
と、なったそうなのです。
即答だったそうです。

その企業は、
自己資本比率が50%、ROAは10%、です。
1%未満で貸す銀行はいくらだってあることは、
銀行が一番わかっています。
なのに、そこに保証協会をつければ、
実質的には、1%を越えてしまう、
ということは、目に見えているのです。

つまり、
〝よその銀行に行かれては困る〟
ということで、即座に外したのです。
結局、銀行側は、自分たちが有利になることを、
とりあえずは全部言ってくるのです。
それで通ればラッキー、なのです。
それで通ることが、多いのです。

銀行金利は、仕入れ交渉や販売交渉と同じです。
かけひきなのです。
常に、相手の言うなりになることなく、
こちらの有力カードを、要所で切り出してほしいのです。

(古山喜章)

2014年1月22日 (水)

「親」という黄金株 ③

株式には、1株でも拒否権があるという、
いわゆる「黄金株」というものがあります。
社長を退任したあと、期限付きで保有したりするものです。
後継者が誤った経営判断に陥らないよう、導くためのものです。

しかし、経営の現場を見ていると、
「親」という立場がまさに「黄金株」であるかのような、
無茶な発言・振る舞いを、目の当たりにすることがあるのです。

③〝銀行さんに失礼なことをするな!〟

70歳を越える経営者には、
「とにかく資金繰りに苦労をした」という方が多く、
そのせいか、
いわゆる〝銀行サマサマ病〟の方も多いです。
銀行を〝さん〟付けすること自体、その現れです。

ある後継社長が、銀行交渉を進めていました。
業績も向上し、TIBOR&スプレッドでの金利交渉も覚えました。
さらには、強くなった財務体質を武器に、
無担保、無保証、繰上返済有り、という条件で、
銀行交渉ができるようになったのです。
おかげで、数年前では考えられない、低金利になりました。

すると、今は代表権を返上している父親が、
〝銀行さんに失礼なことをするな!〟
〝銀行さんに、無茶苦茶なことを言っているそうじゃないか!〟
〝そんなことしてたら、銀行さんが助けてくれなくなるぞ!〟
と、言うわけです。

良かれと思って交渉を進めている後継社長にとっては、
ショックです。

父親にすれば、かつての苦労時代がしみついており、
銀行に対しては、その頃の意識が変わらないのです。
そうやってうまく乗り越えてきた、という、自負があるのです。

しかし、経営環境は、変わるものです。
金利は7%や8%が当たり前、
借入れ需要が多く、貸す側が有利、
支店長権限が大きく、つきあいが大事、
今や、そんな時代ではないのです。

「親」にすれば、釘を刺したつもりが、
「息子」にとっては、水を差された、
ということになるのです。
この食い違いが、新たな不協和音にも発展しかねないのです。

いつの時代も、
今の経営環境をベースに、考えてほしいのです。

(古山喜章)

2014年1月21日 (火)

「親」という黄金株 ②

株式には、1株でも拒否権があるという、
いわゆる「黄金株」というものがあります。
社長を退任したあと、期限付きで保有したりするものです。
後継者が誤った経営判断に陥らないよう、導くためのものです。

しかし、経営の現場を見ていると、
「親」という立場がまさに「黄金株」であるかのような、
無茶な発言・振る舞いを、目の当たりにすることがあるのです。

②〝なぜ株価が上がるのかわからない!〟

長きにわたって剰余金が積み上がり、株価が高くなる。
これは、好業績を維持できた、という証拠です。
厳しい経営環境の中、立派なことです。
で、先代社長はすでに亡くなり、息子が会社を継ぎます。
しかし、
先代社長の奥様、つまりは後継社長の母、は健在で、
株を結構お持ちである、ということがあります。

ある後継社長が、
「今の株価では、母に万一のことがあると、
 相続税の負担額も大きくなってしまう・・・。」
と心配され、
〝じゃあ高額退職金を受け取ってもらい、株価を下げましょう。〟
となりました。

で、後継社長は、今も取締役&株主である、
母親に、〝株価が上がっている〟ことを説明したわけです。
すると、帰ってきた返事が、次のとおりだったのです。
〝なんで私の持ってる株の値段が上がるのよ?〟
〝どこで売り買いしているわけでもないのに・・・。〟
〝なぜ株価が上がるのか、私にはわからない!〟
と、なったわけです。

これは、説明が大変です。
そもそも、説明を聞きたいのではありません。
心のどこかに、
〝ウチの息子の言う通りにして、大丈夫なのだろうか?〟
という、不安をお持ちなのです。
親心からくる、我が子への不安が、いつまでも抜けないのです。

で、結局、その母親の信頼が厚い、
株主でも役員でもない親族の協力を得て、
最終的には、快く了解をしていただくことが、できたのです。

長年のしがらみや感情から、
互いの言うことを、素直に受け入れられない、
ということが、同族経営において、よく見られることです。
しかし、そのままぶつかりあっていては、
こじれる一方になるのです。

相続税は、経営者個人の問題ですが、
経営者に多額の負担が来ることはやはり、
経営にとって、マイナスなのです。

同族間の感情やしがらみにとらわれず、
経営の視点から、素直に問題を見れる、
という状況に、しておいてほしいのです。

(古山喜章)

2014年1月20日 (月)

「親」という黄金株 ①

株式には、1株でも拒否権があるという、
いわゆる「黄金株」というものがあります。
社長を退任したあと、期限付きで保有したりするものです。
後継者が誤った経営判断に陥らないよう、導くためのものです。

しかし、経営の現場を見ていると、
「親」という立場がまさに「黄金株」であるかのような、
無茶な発言・振る舞いを、目の当たりにすることがあるのです。

①〝おまえは親のカネをむしりとるのか!〟

ある企業で、社長に高額退職金を支給しました。
株価は下がり、退任社長の懐はぬくもり、
退任社長としては、ホクホクです。

で、暖まった懐から、その一部を少人数私募債として、
会社に預けてもらおうと、後継者が退任社長にお願いしました。
後継者は、退任社長の長男です。
〝少人数私募債というのは・・・〟
〝期限をつけて償還するから・・・〟
〝銀行は自己資本と見なしてくれるし・・・〟
〝金利は3%~5%で、分離課税だし・・・〟
とまあ、ひととおり、退任社長に説明しました。

すると、退任社長、つまり、父親は、
〝なんだかんだ言って、おまえは親のカネをむしりとるのか!〟
と、激昂したのだそうです。
言われた側は、ショックです。
会社のことを考えての発言なのに、
わかってもらえなかった、わけですから。

しかし後日、退任社長は書籍やセミナー内容に触れ、
少人数私募債に資金を差し出しました。
後継者にすれば、
〝あれはいったい何だったんだ!?〟
という気持ちですね。

「親」という黄金株には、
さまざまなフィルターがかけられます。
「我が子」の言葉を、どうも素直に受け入れられない、
のでしょうね。
いつまでたっても、我が子に対して、
「頼りない」「甘えている」「身勝手」「騙されているのでは・・」
という思いがあるのかもしれません。

親であれ、子であれ、
傍若無人な発言・振る舞いがないよう、
互いに気を配って経営にあたってほしいのです。
それも、バトンをうまく繋げる、コツなのです。

(古山喜章)

2014年1月18日 (土)

即時償却って何ですか?③

「どういうものが対象ですか?」

即時償却は、
「生産性を上げる」ための設備が対象です。

一口に「生産性を上げる」といっても、
(1)先端設備を導入しても、
(2)生産ラインやオペレーションを改善しても、
生産性は上がります。

また、何でもかんでも即時償却の対象とされると、
国も困ってしまいます。

そのため、うえの(1)と(2)のパターン別に、
即時償却できる条件が、細かく決められています。
まずは、(1)先端設備からです。

先端設備を入れる場合は、
①金額 ②モデル ③用途 ④指標の設定
に条件があります。

①機械か、備品か、設備か、
何を買うかで、変わります。
機械なら1台(1基)あたり160万以上、
設備なら120万以上です。

安くはありませんが、
数百万も投資しなければ使えない、
ということはないのです。

②最新モデル(最近販売された型式)
であることが必要です。
これも、入れる設備によって条件が異なります。

③建物なら断熱材や断熱窓
備品なら、冷蔵庫や冷暖房関連中心です。
機械は、用途の指定がありません。

④買った本人が、
「これは生産性が上がるのだ!」
と言っても説得力にかけます。

そのため、
・単位時間当たり生産量
・エネルギー効率
といった指標を設定し、それが、
従来設備から1%以上向上していることを主張します。

この「1%以上」というのは、
設備を作っているメーカーが属する業界団体から
証明書をもらえばよいのです。

彼らからしたら、
喜んで証明書を発行してくれます。
(2)は次回につづきます。

(福岡雄吉郎)

2014年1月17日 (金)

年末年始の後始末 ②

②売上の回収をもらさない

なんだかんだいっても、
12月は何かと売上が伸びる、
という業種はたくさんあります。

12月は特に忙しい、という企業にとっては、
その売上が、全部遅れずに回収できること、
が重要になります。
なんと言っても、回収金額が大きいのですから。
それに、回収の前に支払いが来て、
1月末や2月は、資金繰りが厳しくなる時期なのです。

つまり、1月末や2月は、資金繰りの厳しい企業が、
そもそも多いのです。
そんなとき、払う側では、未払いが発生しがちになります。
“あそこはうるさく言わないから、少し延ばしてもいいだろう・・・”
くらいの感じで、滞納モードに入ります。
どちらかというと、小規模の額が多いです。
で、受ける側が督促せずに、ずるずると時が流れる、
というパターンがあるのです。

また、根本的に、請求できていなかった、ということも、
繁忙期には起こりがちです。
営業マンが、その忙しさに流されて、
売上モレや請求モレが発生する、というパターンです。
で、あとになって、
“今さら請求できない・・・・”となり、
仕入高、原価高要因に、うずもれてゆきます。
在庫誤差の要因にもなります。

これはみな、
担当者に“資金繰り”という概念がない、
ということが、大きな原因です。
売ればいい、
納品すればいい、
そうすれば、お金は入ってくるもの、
という意識なのです。

これから繁忙期の売上回収が始まる、
という企業は、特に注意してほしい、後始末なのです。

(古山喜章)

2014年1月16日 (木)

セミナー「事業承継の成功実務」開催します!

井上和弘のセミナー「事業承継の成功実務」を、
来月、東京にて開催します。

2014年は景気回復が本格化する、と言われています。
しかし、マーケットが国内中心である企業、
原材料を輸入している企業は、
まだまだ、苦しい状況が続きます。

業種、業態によって、
各企業の業績回復の度合いには、
大きく差がつきます。

しかし、どんな企業でも、
必ず乗り越えなければならない、
重要なテーマがあります。

それが、「事業承継」です。

業績がよい会社は、
自社株の評価が、とんでもなく高くなります。
相続税をいかに抑えるか、に頭を悩ませます。

一方で、業績がわるい会社は、
自社株の評価には悩みません。
後継者探しや事業自体の存続、
というテーマに悩みます。

事業承継は、スムーズに行きません。
ですが、正面から向き合うのを先送りして、
対策をとるのが遅れてしまうのも、
このテーマなのです。

しかも、このテーマは、
誰にでも相談できるものではありません。

適切な人に相談しなければ、
事業承継が円滑に進まず、ドロ沼にはまったり、
払う必要のない、多額の税金を払うはめになるのです。

そこで、日本全国数多くの悩める会社のために、
これまで300名以上の後継者を育て、
数多くの事業承継の場に立ち会ってきた井上が、
円滑な事業承継の秘訣や、ポイントをお話しします。

今回は、東京会場 2月13日(木)
のみの開催となります。
(申し込みはこちらから)

事業承継にお悩みの経営者、後継者の方々は、
ぜひとも、会場に足をお運びください。

(福岡雄吉郎)

2014年1月15日 (水)

銀行金利1%未満が4割を超えました

1月14日の日本経済新聞朝刊に、
「貸出金利の低下一段と、
 1%未満4割超、銀行収益を圧迫」
という記事がありました。

2008年時点では、1%未満の貸出金利は1割、
となっていました。
それがじわじわ増えて、2013年10月時点では、
4割を超えている、ということです。

記事内の例で、
“静岡銀行は、大・中堅企業は0.63%まで下がった。”
とあります。

いかがでしょうか?
1%未満が4割ですよ。
つまり、
1%未満の金利は、特別でもなんでもないのです。
別に、世間の業績がこの5年で回復したのではありません。
どちらかといえば、
貸出先が不足し、金利の消耗戦に入っているのです。
借りてくれるだけで、ありがたいお客様なのです。

記事に現れている数字は、平均金利です。
なので、もちろん、
その数字より高い企業もあれば、
ずっと低い企業もあるわけです。

われわれは、
“金利は0.5%を切りなさい!”
“もはや0.38%で借りる時代!”
と申し上げています。
それには、
銀行による格付け=スコアリングが影響します。
だから、オフバランスを進め、
筋肉質の財務体質にしてほしいのです。

なのに、
“以前は3%を超えていた金利が、2%を切りました!”
などと、喜んでいては、
銀行にとって、まだまだ、おいしいお客様なのです。

この状況では、借り換えも進み、
まだしばらくは、低い金利が続きそうです。
だから銀行は、NISAなど、別の手数料収入確保に走るのです。

ちなみに、記事にあったグラフを見ると、
1.5%~3.0%は、全体の3割超
1.0%~1.5%未満は、全体の2割超
3.0%超は、全体の5%弱
です。

銀行金利は、需要に応じた相場と格付けで動くのです。
皆さんの会社では、平均金利は何%でしょうか?

(古山喜章)

2014年1月14日 (火)

年末年始の後始末 ①

①在庫の処理

サービス業・小売業・一部メーカーにとっては、
年末年始を終えると、忙しさが一気に低下します。
この時期にこそ、在庫をチェックしてほしいのです。

“年末年始の繁忙期が終わったのに、なんでこんなに在庫があるの?”
“年末年始しか使わないのに、これ、どうするの?”
“何を考えてこんなに発注したの?”
年始を終えると、こんな在庫があったりします。

いつの時代もそうですが、
現場は、在庫をきらすことをいやがります。
だから、多め多めに発注しがちになります。
資金繰りなど頭にないのです。
在庫が多いほど、自分の気持ちがラク、なのです。
1月中には使うだろう、くらいの考えです。
その分、支払いが早くなり、資金繰りに影響を与える、
など、多くの発注者は、想像さえできません。

年末の発注時にチェックができていれば、問題ありません。
が、発注時は繁忙期まっただなかで、
発注量チェックがおろそかになっていることが、多いのです。

で、実際、多すぎる在庫があれば、どうすればよいか?
①多すぎる在庫は、納品業者に返品の交渉をする。
②使えない在庫は、廃棄手順をとり、棚卸から除却する。
③子会社・別会社に、安く売ってしまう。
などの方法があります。
つまり、いずれも共通するのは、
資産に残さない、ということです。

“どうせ来年使うから置いておこう”
といっても、いざそのときになると、
・置いていたことを忘れる
・色あせやほこりをかぶっていて、使うのには忍びない
・どこに置いたかわからず、行方不明
などという現象が起こり、結局、いつもと同じように発注します。

そして、年末年始の反省点として、
発注が多すぎた、ということを、記録にとどめることです。
でないと、次回に別の担当者が、前年の発注量を参考にして、
また、同じように発注してしまう、ということにもなるのです。

年始を終えて多すぎた在庫をそのまま残すと、
長きにわたって残ってしまう、
というパターンをよくみかけるのです。
で、不良在庫がじわじわと蓄積してしまうのです。

年始を終えたこの時期、多すぎる在庫がないか、
チェックをしておいてください。

(古山喜章)

2014年1月11日 (土)

即時償却って何ですか?②

「いつから使えますか?」

即時償却は、
平成26年度の税制改正法案に
織り込まれています。

で、この税制改正法案ですが、
昨年の12月24日に閣議決定されたところです。
今は、国会審議の段階です。

今月中に国会審議を終え、可決されると、
めでたく法案成立となります。

しかし、法案成立となっても、
すぐに効力は発生しません。
公布を経て施行されて、
はじめて効力が生まれます。

スケジュールとしては、
1月中に法案成立、公布、
年度末(3月末)付近で施行される見込みです。
施行されれば、即時償却が使えるようになります。

と、ここで、3月決算の会社から、
「3月中に施行された場合、
3月末までの間に買った設備は、
即時償却の対象になるのですか?」
という質問がありました。

これに対する答は、「No」です。

例えば、仮に3月25日に施行された場合、
3月決算の会社が、3月28日に設備を取得しても、
当期中 の即時償却はできません。

施行から3月末までに取得した設備は、
次の年に即時償却することになります。
これは、先の税制改正大綱に明記してあります。

まずは、適用時期の確認でした。
どんなものが対象か?については、
次回へつづきます。

(福岡雄吉郎)

2014年1月10日 (金)

2014年 「身軽経営」に舵をきろう ⑤

⑤管理(情報・時間)の身軽

管理業務のシステム化、デジタル化がさほど進んでいない。
という企業は、まだまだ多いです。
この時代、デジタル機器やシステムを使わない、
というだけで、管理業務の動きは遅くなります。
情報の伝達、共有、処理、のスピードが落ちるのです。
スピードが落ちるということは、時間がかかる、ということです。

給与計算に時間がかかります。
給与明細の準備・配付に時間がかかります。
在庫の集計に時間がかかります。
売上の集計に時間がかかります。
仮払い・交通費の精算に時間がかかります。
小口現金処理に時間がかかります。

総務・経理関連だけでも、さまざまな項目があります。
加えて、営業活動や生産活動におけるシステム化もあります。
これらはみな、
時間がかかるのに、やり方を変えようとしない、
ということに問題があります。

さらに言えば、トップが〝システム化を進めるべき〟
とは、あまりお考えでない、という阻害要因があるのです。
特にトップがシステム化をさほど推進していない場合、
何らかのシステム化を導入しても、
後が続かない、ということになりがちです。
それは、そのトップが、システム化を反対する社員の意見に、
耳を傾けがちになるからです。

〝○〇さんから聞いたけど、うまくいっていないらしい〟
〝〇〇さんから聞いたけど、現場が混乱しているらしい〟
〝〇〇さんから聞いたけど、情報漏洩の可能性があるらしい〟
一部の、やり方を変えたくない社員の声ばかりをうのみにして、
〝ウチの仕事では、システム化はまだまだむつかしい〟
〝ここまで現場を混乱させて、やる意味があるのか?〟
となってしまうのです。

身軽になるには、重たい荷物を捨てなければなりません。
捨てるのは、しんどいです。力がいります。
段取り次第では、混乱もきたします。
だから、スムーズにいかないのは、当たり前です。

しかし、同業ライバルは、システム化を進めるし、
後発ライバルは、そもそも最新のやり方で参入してくる時代です。
進めていないライバルと競っても、しかたがないのです。
管理(情報・時間)の「身軽経営」も、
デジタル時代には、欠かせない身軽要因なのです。

(古山喜章)

2014年1月 9日 (木)

2014年 「身軽経営」に舵をきろう ④

④ヒトの身軽

労務コストは、間違いなくアップの方向にあります。
国の方針は、
“国民の収入アップ”“社会保障の充実”です。
企業側からすれば、給料手当、法定福利費が、
現状の人員維持でも、どんどん増えるわけです。

今でも「最大のコスト」と言われている人件費が、
さらに上昇するのは、わかっているのです。
労務コストの改善を進めなければ、間違いなく、
収益性は悪くなります。

ならば、どうするか?です。

1)人がやっている作業を、人がやらなくてもよいようにする。
  
2)生産性が落ちた高齢社員を別会社に出向・転籍させる。

3)無期雇用の正社員を減らし、パートタイマー、契約社員を増やす。

要は、
“ヒトを減らす”
“生産性を上げる”
“単価を下げる”“減らしやすくしておく”
なのです。
フットワークの軽い組織にしておいてほしいのです。

売上が簡単に増えてくれれば、労務コストは吸収できます。
しかし、多くの中小企業にとって、それはまだまだ先の話しです。
売上アップといっても、商品力の向上ありき、です。
来るかどうかは、見えないのです。
コストアップの波が、先に襲ってくるのです。
その波を乗り切る「ヒトの身軽さ」を、備えてほしいのです。

しかも、上記の1)~3)の対策は、すぐにはできません。
人の問題は、一筋縄ではいかないのです。
じわじわ進めて継続してゆくしかないのです。

労務コストは、貸借対照表には現れません。
なので、B/S面積グラフを作成しても、見えません。
しかし、労務コストも大きな経営資産なのです。
労務コストを変動費化・縮小化させ、
迫り来る労務コスト上昇を、乗り切ってほしいのです。
Menseki140109

(古山喜章)

2014年1月 8日 (水)

2014年 「身軽経営」に舵をきろう ③

③財務の身軽 その2
「固定資産肥大症」

流動資産肥大症とは逆に、
固定資産が大きすぎる、という事例も多いです。
“建設業で、どうして土地がこんなに多いのか?”
“ソフトウェア開発業なのに、どうして自前の建物がいるのか?”
“このデカい投資は何なのか?”

といった具合に、
その業種の必要以上に、固定資産が膨らんでいる、
というケースが多いのです。
こんな感じです。
下半身がドッシリして、「身軽」とは正反対です。
Menseki140108

しかし、固定資産の欠点は、
「簡単に手放せない」
ということです。
加えて、その固定資産を入手するために、
長期借入金を膨らませているなら、
なおのこと、手放すのは容易ではありません。

というのは、
借入の返済が必要になりますから、
資金繰りも悪化させるのです。
特に、土地を全額借金で購入すれば、最悪です。
土地は減価償却がありません。
税引後利益の残ったキャッシュから、
返済しなければいけないのです。
資金繰りは、ますます厳しくなります。

経営環境の変化が激しいときに、
身動きがとりづらい財務は、経営にマイナスです。
周囲に協力なライバルが出来た!
商圏のマーケットが縮んでしまった!
周辺環境がガラリと変わってしまった!
景況が変われば、そういうことも起こり始めます。

そのときに備えて、
「財務の身軽」を進めておいてほしいのです。

(古山喜章)

2014年1月 7日 (火)

2014年 「身軽経営」に舵をきろう ②

②財務の身軽 その1
「流動資産肥大症」

貸借対照表を面積グラフにすると、
一目瞭然になります。
〝現預金が多すぎる!〟
〝在庫が多すぎる!〟
〝売掛金が多すぎる!〟
これらは、流動資産肥大症の、
最たる三つの現象です。
初めて面積グラフを作ったら、そうっだった、
という方も、多いはずです。

で、資産だけが大きくなるはずがなく、
多くの場合、負債も増えています。
よくあるパターンは、短期借入金が多い、
というものです。
図で言えば、こんな感じです。
Menseki140107_2

流動資産を上半身、固定資産を下半身、
に例えると、上半身がやたらデカイのです。
では、この状態では何が悪いのか?
「身軽」な状態と比べて何が不利なのか?
ということです。

一言で言えば、
〝稼いで使えるカネが少ない〟
ということです。
負債について言えば、
〝短期借入なので、毎月の返済が多い〟
ということです。
要は、資金繰りが悪い、のです。

この状態では、変化の波に乗って、
新たな仕掛けを打つことに、なかなか踏み込めません。
躊躇しがちになります。
仕掛けはすぐには効果が出ないからです。
また、
つまづきを立て直すだけの、体力の自信がないのです。

そうこうするうちに、
身軽なライバルがサッと波に乗ってゆきます。
こっちが考えていたことを、先にやってしまいます。
で、乗り遅れまいと、慌ててやり始めます。
しかし、それでは遅いのです。

「流動資産肥大症」は、結局、
変化に対応する決断を鈍らせることになります。
単純に財務の面からも、資金繰りが悪いだけでなく、
自己資本比率、ROA(総資産経常利益率)を悪化させます。
となると、銀行格付けにも影響します。

流動資産が必要以上に肥大化していないか、
もっと絞ることはできないか、
見ておいてほしいのです。

(古山喜章)

2014年1月 6日 (月)

2014年 「身軽経営」に舵をきろう ①

この年末年始は、ここ数年とは違う印象がありました。
TVを見ると、車のCMが増えてきました。
逆に、スマホやゲームのCMは減りました。
新聞では、高額腕時計の広告が増えました。
百貨店では、高額品がよく売れました。
本の広告を見ていると、
「節約」「貯める」より「投資」「使う」という言葉が増えました。

景気回復の実感には遠いですが、
これまでと異なる動きが見えてきたのは確かです。
何かの波が動き始めている様子が伺えるのです。
ただ、波に近い業種もあれば、波に遠い業種もあるでしょう。
いつかはその波が到達するかもしれません。
はたまた、その波は届かずにおさまるかもしれません。
加えて、乗りやすい波もあれば、飲まれるような波もあります。

経営には、「備え」が必要です。
来るか来ないかは、わかりません。
それでも、「来る」ことを想定して備えるべきなのです。

波が来たときのために備えるとは、どういうことか?
例えば、映画でこんな場面をみかけたことがあります。
嵐で大波がきて、船長が叫びます。
〝早く大きな荷物を捨てろ!〟
つまり、船体を軽くしろ、身軽になれ、ということです。
しかし、間に合わず、波に飲まれて転覆・沈没します。

一方、嵐を察知していた別の船は、
波が穏やかなときに重い荷物を捨てます。
そのおかげで、荒波を乗り越え、生き残ります。

船が大きかろうが、小さかろうが、関係ありません。
激しい波がきたとき、重すぎる船は、危険なのです。
だから、「身軽経営」に舵取りをしてほしいのです。
良い波なら、その波にサッと乗り、
悪い波なら、その波からサッと身を引く。
そんな状態にしておいてほしいのです。

歴史を振り返っても、何かが変わる折には、
さまざまな浮沈がありました。
変化に対応し、新たな時代を生き残るには、
「身軽」であることです。
そんな「身軽経営」について、
2014年のスタートは、考えてゆきたいと思います。

(古山喜章)

2014年1月 4日 (土)

即時償却って何ですか?①

「即時償却って何ですか?」
と、最近、複数の方から質問がありました。

即時償却は、固定資産を買ったときに、
その全額を減価償却できる制度です。

通常、固定資産を買うと、
何年かにわたって減価償却をすることになります。
機械装置であれば、5年~7年が多いです。

で、これを1年で出来るのが、即時償却です。
普通償却額に上乗せして、
特別に償却ができます。

これを使うと、
キャッシュが早くたまります。
簡単な例を使うと、以下の通りです。

100の固定資産を買った場合で、
5年償却の場合と、即時償却の場合を
比べてみます。

Photo_4
上のとおり、
5年償却の場合は、法人税を32払いますが、
即時償却の場合は、法人税を払わずに済むのです。
この分、キャッシュが早く溜まるのです。

だから、即時償却は、
積極的に使うべきなのです。

メリットが分からなければ、
税理士先生に聞いてください。

税理士先生から、提案してくることは少ないですが、
聞けば、必ず教えてくれます。

いつから適用になるか?
どんなものが対象か?
など、具体的な内容は、次回につづきます。

(福岡雄吉郎)

2014年1月 3日 (金)

お気に入りの一本 ⑤

⑤007シリーズ

今回は、1本ではなく、シリーズです。
イギリスの諜報部員ジェームス・ボンドが活躍する、
ヒットシリーズです。

で、何がスゴイかというと、
1作目の登場から50年を経過して、
いまだに続いている、しかもヒットし続けている、
ということです。
ここには、学ぶべきものがあります。

長く続けることができた要因のひとつが、
ボンド役の俳優を交代させる、
という仕組みを取り入れたことです。
映画の多くは、スター至上主義です。
ある俳優でヒットシリーズが出ると、
なかなか俳優を変えることができません。
そのスターありき、になりがちです。

1作目の公開は、1962年です。
日本で言えば、同じ年に、
勝新太郎の「座頭市」シリーズが始まっています。
その頃から継続している、というだけで、驚きです。

このヒットシリーズを支えているのは、
イーオン・プロという、独立系のプロダクションです。
007シリーズ制作にのみ関わっている、
ブロッコリ一族による、同族企業です。
現在は、創業者の娘が2代目としてトップに君臨し、
プロデューサーとして活躍しています。

現在、ボンド役は6代目です。
最初の頃は、二代目に変わったものの、
興行がさえず、一代目がカムバックする、
ということもありました。
今でこそ、まるで歌舞伎や落語の襲名のごとく、
新ボンド俳優を発表しています。
が、最初は、ビジネスを継続させるための、
苦肉の策だったのだと思います。

毎回、シリーズのお約束事を守りながら、
時代の変化をうまく取りいれています。
だから、50年を経過して、007はなお、
受入れられます。
どうすれば客のニーズに応えれるのか、
模索・実践し続けています。

毎回、感心させられる、
お気に入りのシリーズなのです。

(古山喜章)

2014年1月 2日 (木)

お気に入りの一本 ④

④マネーボール

実は、
映画公開時にもこのブログで紹介したことがある作品です。
資金力、人材力の乏しい弱小メジャーリーグ球団、
アスレチックスが、上昇球団に変貌したシーズンを描きます。
悪しき習慣を破り捨て、データ主義野球に転じ、
組織もチームも変貌してゆきます。

その後、何人かの方から、
“いやぁ・・、あれは全くウチの話しですよ・・・”
“ウチもああいう考え方をしないと・・・”
“今ちょうどああいうことをやろうとしていて、参考になりました”
などという声を、お聞きしました。

なかには、
“6回見ました。幹部にも見せてます。”
という方もいて、こちらがビックリなのです。

見ていてとてもリアルに感じるのは、
やり方を変えたからといって、
すぐには効果が現れない、ということです。
試行錯誤の日々が続くのです。

なんでもそうですが、
変えた当初には、まだまだ至らぬ所があります。
それに、さまざまな要素がからみあいますから、
そこにある程度の根をはるまで、芽は出てきません。

それをガマンしきれず、
“やっぱりダメじゃないか!”
とやめてしまえば、それまでです。
しかしそこで、
“なぜだろう???”
と問い詰めて、チャレンジし直すことによって、
じわじわ効果はでるものなのです。

カンや経験・習慣に頼る旧来型組織を変えたい、
という方にはおすすめしたい、お気に入りの一本なのです。

(古山喜章)

2014年1月 1日 (水)

お気に入りの一本 ③

③フォレスト・ガンプ

1950年代から80年代のアメリカを背景に、
フォレスト・ガンプという名前の、
主人公の生き方を描きます。

私がこの作品を好きなのは、
この主人公が、来るもの拒まずで、
全てを受入れ、目の前のことに最善の努力をする、
というところです。

フォレスト・ガンプは、知能指数が少し低いです。
が、とにかく、素直で努力家なのです。
成長の過程で、さまざまな誘いを受けます。
“フットボールをやらないか?”
“軍隊へ入らないか?”
“卓球をやらないか?”
“エビ取り船のキャプテンにならないか?”
で、
“じゃあやってみよう”
となり、その道を究めて行きます。
その都度、大きなものを得て行きます。
しかし、多くの苦しみも味わいます。

この姿勢は、仕事をする上で、とても大切です。
誘いが来る、というのは、いわばチャンスです。
それを、
“いやぁ・・・、それはちょっと・・・”
“やったことがないので・・・”
などと、拒む方がおられるのです。
そんな方に限って、
“自分は運が良くない・・・”
などと、嘆きます。

それよりも、
“まず、手を抜かずにやってみる”という姿勢が、
仕事も人生も豊かにしてくれるのです。

こんな場面があります。
アップルコンピューターの株式を手に持って、
こうつぶやきます。
“親友の勧めでリンゴの会社に投資をしたら、
 ものすごい大金が振り込まれてきた。
 リンゴって、儲かるんだな”
とまあ、こんな調子なのです。
なりふりかまわず、取り組みます。

年始など、
素直な姿勢を取り戻したいときに、
見たくなる作品なのです

(古山喜章)

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