抵抗勢力は、どこにでもある ②

大阪都構想は、住民投票で敗れ、
廃案になりました。

経営においても同様に、
何かを大きく変える際には、
さまざまな抵抗勢力が、つきものなのです。

②オフバランスに抵抗する、社内勢力

“やりたいのですが、社内での了解が得られません。”
このパターンで、オフバランス（資産圧縮）が進まない、
ということも、結構多いのです。

最も多いのは、
オフバランスを学んだ後継者が、
先代社長に反対される、というパターンです。
“含み損のある株を売却して、オフバランスしたい。”
などと言っても、
“そんなことより、今の売上の状況をどうするんだ！
　予算より何％、へこんでると思ってるんだ！”
と一括され、後継者は泣く泣く、
“実行に移すまでに、時間がかかりそうです。”
と、なるのです。

オフバランスするには、決定権のある経営者が、
理解を示さないと、進まないのです。
Ｂ／Ｓなど考えず、長年にわたって突っ走り、
成功を獲得してきた経営者には、
オフバランスへの理解を得ること自体、
かなり高いハードルなのです。
それも、
後継者から言われると、なおさら反対します。

もうひとつ、よくあるパターンの社内反対勢力は、
古参の経理担当幹部です。
オフバランスをしようと投げかけると、
“そんなこと、できるはずがないです！”
“税務上、ムリがあります！”
“そんなことをしたら、銀行がなんというか！”
などなど。
それらのセリフは、もはや、
“あんたはダメダメ病の税理士か！”
と言いたくなるほど、
発想が税理士ナイズされているのです。
つまり、あれもダメ、これもダメ、の、
ダメよダメダメ病の税理士に、
洗脳されてしまっているかのよう、なのです。

実権のある経営者なら、それでも強引に進めます。
が、後継者や後継幹部だと、
抵抗勢力に、くじけてしまうのです。

しかし、抵抗勢力も、いつかは弱まります。
あるいは、
誰が進言するかで、抵抗度合いも変わります。
社内抵抗勢力にも、
タイミングと手順を見定める必要が、あるのです。

（古山喜章）

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