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2016年5月

2016年5月31日 (火)

固定費は固定でない①

損益分岐点の売上高は、
変動費と固定費のバランスで決まります。
なかでも固定費は、放っておいたら増えてくる、
と、前回申し上げました。

そうです。固定費は固定ではないのです。
こういう会話をよく聞きます。
“固定費が上がってきてたいへんです…。”
固定費が2年続けてまったく同じ、
という決算書など、見たことがありません。
名前は固定費ですが、実態は、
時の流れによって動いてゆく、流動費なのです。

固定費のなかでも、最も増えやすいのが、労務費です。
Koteihifueru

“法定福利費がじわじわ増えて、たいへんです!”
“わずかな昇給総額でも、人件費がじわじわ増えて大変です!”
“時給をアップしないと採用できず、人件費がじわじわ増えています!”
“平均年齢が上昇して生産性が落ち、
それをカバーするために人が増えて、人件費がじわじわ増えています!”
このような声を、あちらこちらで聞くのです。
いずれにせよ、
人件費は、策を打たねばじわじわ増える、ものなのです。

売上高の増減に対し、
コントロールできる費用にしておく、
という策を打つことなのです。

①正社員比率を下げ、派遣・パート人材を増やす。
②定期昇給の制度を見直し、増えることも減ることもある制度に変える。
③機械化・システム化・ロボット化で、人を減らす。

熊本地震の際も、派遣人員率を高めていた企業の経営者は、
“おかげさまで、売上高は半減しましたが、
人件費も半分で済ませることができました。”
との報告があり、難局を乗り越えることができたのです。
もちろん、一時的に出社していない派遣の方も、
業績回復とともに、出社してもらう約束をされています。

皆さんの会社の人員構成で、
売上高激減、という「マサカの坂」が来たら、どうでしょう?
金回りが持ちこたえられるよう、策が講じられているでしょうか?
「マサカの坂」の時には、出てゆくお金を減らす策が必要です。
ましてや、そのために借入金を増やすなど、
元金返済が増えるだけで、まったくの逆効果なのです。

固定費、なかでも人件費は、じわじわ増えるものです。
タバコの値上がりみたいなものです。
だからなかなか、改善できません。
禁煙ならぬ、労務費を抑え、固定費を抑える、
禁円が必要なのです。

要は、
損益分岐点売上が高くならないよう、
固定費を下げる努力をしてほしいのです。

(古山喜章)

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2016年5月30日 (月)

古いサビを落とすのもエネルギーが要ります

経営コンサルタントは“強みを磨け”“成長市場を確保せよ!
”市場占有率を上げよ“”売り上げをこよなく追求せよ“ と説教的におっしゃっています。
同じ職業なので、私も同じようにのたまっているかもしれませんが、
後継問題に携わってきて、つくづく思うのは、
良い会社 普通の会社、ダメな会社 いずれの会社にも多く錆がこびりついている事です。

良い会社のトップは、あれこれと活動範囲、思考の幅が広く、
あれこれとやられていらっしゃるので、良い会社を作られたものと思いますが、
表れているものもあれば、隠れている中にも多くのサビが付いているのです。

人  古い社員、外部顧問、同族の老人(80歳以上)の顧問
   仕事をしてもらっていない弁護士・税理士、社長個人の付き合いの政治家
   愛人・知人

もの 取扱商品、遊休土地、古いだけの役立たずの仕入れ先・得意先、
子会社、関連会社、別荘、別宅、美術品

かね 株式構成、利益分配、資本金額、貸付金、借入金、取引銀行、担保保証
   売掛金条件

等々 あげればきりがないほど悩ましい問題があります。
経営は、基本的には理の世界、儲けるには基本的には合理性の追求が第一である
はずです。ところが、人の問題には、必ず 情の感情が入ってきます。

創業の頃、30年前の一昔に貢献した社員や外部の方々がいつまでも、
その功績を盾に 新時代の人間の邪魔をする輩がいるのです。
私に言わせれば、金銭的にも十分にその時代に精算されているはずです。

しかし、情の世界に入り込むと もう数字のそろばん勘定では対処しきれないこととなり、
いつまでも解決できずに、ドロドロの状態で 次の時代の後継社長の所に持ち込まれるのです。

九州の京都と言われる古都に有名老舗旅館を営む白川 栄治氏(仮名)65才は、
三代目です。東京の大学を卒業し、故郷に帰り、親の家業を手伝い、
旅館業だけではなく和食レストランも福岡に出し、成功者と言われています。

今は四代目 白川新一郎(仮名)君を30歳を 育成中です。
本店の近くの土地建物買収問題と資金調達の相談を受けていたのですが、
その折、栄治氏の父親が天寿を92歳でまっとうされました。

「先生、この町の本栄町にある支店の店(35坪)は 土地は母親(生存)
のもので、建物は会社のものです。東側の路地裏に小道があり、
その奥に2階建て4軒長屋があるのです。
この土地は、もとは親爺のもので、今は私の名義です。
しかし、その長屋は 父親のおめかけさんの名義で 賃料はその方に渡しています。 

実はマンションン業者が 周辺の地上げを計画して、私の処にも打診してきま
した。売ろうと思うのですが、どうでしょうか?」

「いい話ではないですか。お父さんは生前でも土地を手渡すことを嫌っておら
れましたね。 この際 整理して 本店近くへ集約しましょうよ。
ちょっとエネルギーが要りますが・・・ 今 貴方がやらないと新一郎君にはできませんよ!」

母親は90歳近く、栄治さんのおめかけさん75才、
何とそのおめかけさんには2人の子供がいるとか。。。
4軒の貸家も3軒は借主が居るとかで解決には 苦労が要ります。

金と欲がからんだこのような事は 実はここだけではありません。

1年半過ぎたころ、
「先生 確かにエネルギーと金もかかりましたが、
どうにか現金も手にして、本店への集約も可能になりました」
「よかったですね。貴方だから出来ることですよ!」
と苦労をねぎらいました。

「ところがねーーー」
「まだ なにかあったのですか?」
「もう一人 おめかけさんが現れたのですよ・・・」

好々爺になった90歳過ぎた父親に会っているので、
私には、あの老人が2人も愛人の世話をしていたのかと驚きました。
栄治社長は、またもやそれらの処理に誠意をもって動かれたこと、
感心して見守りました。

古い町の昭和の時代の残滓の処理もまた、大変なのです。
死ぬまでに処理をしてくれればいいものを、
情実はなかなか切れないものですね。

(井上和弘)

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2016年5月28日 (土)

「できない」は、本当にできないか?

食品メーカーの経営者から質問がありました。
「リース資産って即時償却できませんか?」
「できますよ。」

「そうですか~、顧問税理士に聞いたら、
“できません”と言われたもので。。。
あと、契約しているリース会社にも聞いたところ、
“できません”と言われたのです。。。」

リース契約というのは、実は3パターンあります。
①所有権移転ファイナンスリース取引
②所有権移転外ファイナンスリース取引
③オペレーティングリース取引

ファイナンスリースの場合は、
物件価格に、損害保険料や固定資産税などの諸経費を加えたものが
リース料総額になります。

契約は、中途解約が不可能で、
リース資産に関するコストすべてを負担する、というものです。

一方、オペレーティングリースでは、リース期間が終了した後に
物件がどのくらいの価値があるのかをあらかじめ見込んで、
リース料を設定するのが大きな特徴です。

で、即時償却については、
①→適用できる
②→即時償却は不可だが、税額控除なら使える
③→適用できません
となっています。

「まずは、リース会社に契約内容を確認し、
当社のリース契約がどれに該当するか、確認ください。」
と伝えました。

後日、経営者から電話がありました。

「確認したところ、即時償却の対象外でした。
ですが、リース会社と色々と話をして、
即時償却が使える契約に変更してもらうことにしました。
これで、5000万円償却できます!
中間納税も返ってきます!
ありがとうございます!」

という報告を受けました。

”できません”と言われた場合、
「本当にできない」
なのか
「工夫すればできるが、いまはできない」
のか、考えることが大切です。

たいていは、後者ではないでしょうか?

(福岡雄吉郎)

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2016年5月27日 (金)

損益分岐点売上操業度は、悪化する

損も益もない、収支トントンの状態が、損益分岐点です。
売上高 -(変動費+固定費)= ゼロ
の状態です。

下の図で言えば、まず、①が、その状態です。
Sonekibunkitensougyoudo2

理屈上は、この状態から売上高を上昇させれば、
営業利益が出てきます。
しかし、実際には、そう簡単にはいきません。
というのも、
売上高に対する変動費の比率や、
固定費の額が、微妙に変化するからです。

なかでも多いのが、売上高は上がらず、
いつの間にか固定費が増えている、
というものです。
上図でいうと、①から②の状態に、と陥りやすいです。

固定費、といっても、額が常に同じ、
というものは、少ないです。
増えるコストがあれば、減るコストもあります。
が、総じて、放置していれば、固定費全体は、増えます。
実感として、みなさんそうだと思います。
(詳しくは、今後に続けます。)

つまり、①の状態から、放っておくと、
②のような状態になってゆくのです。
②は、①に比べて、
売上高は変わらず、固定費だけが増えています。
なので、営業赤字が発生しています。

この状態を、売上高のアップでカバーしようとすると、
たいへんです。
②の変動費と固定費をまかなうには、売上高を、
③の状態、つまり、②に比べて110%以上、
にする必要があります。
売上高を、固定費の「金額」や変動費の「率」を変えずに、
10%以上、アップできますか?
そもそも、売上高をアップさせようとすると、
多くの場合、固定費や変動費が増えます。

理屈上は、②から③の状態に、
売上高をアップさせればよいのですが、
実際には、概してそうはならないのです。
そんな単純なものでない、ということは、
みなさんよくご存じのはずです。

つまり、
固定費が増えて損益分岐点売上が高くなったなら、
固定費を下げて損益分岐点売上を下げなければならない、
ということです。
決して、売上高のアップでまかなおうとしてはならない、
ということです。

加えて、先ほどから書いている通り、
固定費は、放っていても増えてきます。
だから、
固定費は、下げる努力をし続けなければ、
ならないのです。

(古山喜章)

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2016年5月26日 (木)

四つ目者はこわい!

「“四つ目者“ には気を付けよ!」  昔、先輩に教えられました。
「何ですか? その四つ目ものというのは?」と問いました。
「署と付く所だよ! 署というのは四ツ目、警察署 税務署 労働基準監督署 をいうのだ!
 これらは、逮捕する権限を持っているから 怖いのだよ」と教えてくれたのです。

確かに私も今日まで この3つの署の役人が会社に訪れてくるとなると、
何もおかしなことをしていなくっても 何かしら「怖い」「煩わしい」「気分悪い」と思ってしまいますね。

私たちは、思考が「性善説」で、世の中を歩こうと思っていますが、
税務署の調査なるものは、「性悪説」で訪ねてきていますので、
当然 彼らと話をすると気分が悪くなります。
「何か」ミスを見つけて持って帰ろうとするからなのでしょうね。歓迎できませんでした。

しかし、私も多くの調査を知るにつけ、
全く世の経営者は税務署に対して、間違った考えを持っていることに気が付きました。

先ず、1番目に私の先輩が言った言葉、
税務署は逮捕権を持っているという認識は間違っているという事です。

警察署員が、逮捕権や罰金支払い命令権を持っているでしょうか?
スピード違反で反則キップを切っています。
が 罪・罰金を決めるのは行政官(簡易裁判所)なのです。
現行犯逮捕は別として・・裁判所の逮捕状があくまで必要です。
それと同じです。

税務署職員が調査に来て 調べはしますが、
そこで税法違反を見つけたとしても、違反かどうかの決定権は彼らにはありません。
見解の相違は違反ではありません。

彼らの持っている権限は、質問検査権です。
こちらが悪かった、間違いですと認めれば修正申告をしますが、
仮装隠蔽、仮装(嘘を偽って嘘の行為をする)隠ぺい(隠している)と言われることに関しては、
税務署側が確たる証拠を出さない限り違反にはならないのです。
(私の顧問先で そのような悪質なクライアントは居ませんが)

調査において間違いを見つけて、
修正を決定するのではなく、あくまで慫慂  、
勧奨しようという、これは間違いではないですか?
とお薦めをするので、ダメだ! と決めつけるのではないのです。

近著「儲かる会社をつくるには赤字決算にしなさい」の
第8章 税務調査を恐れる必要はありません! をぜひともお読みください

(井上和弘)

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2016年5月25日 (水)

税務の世界もセカンドオピニオン

以前からずっと申し上げていますが、
税務の世界でもセカンドオピニオンが必要だと感じることが多くなっています。

先日もある会社で決算打ち合わせをしました。
ソフトウェアに数億円の投資をする予定なので、生産性向上設備促進税制、
いわゆる即時償却を行う予定があると、説明しました。
(先日の記事はこちらです)

その会社は、顧問税理士に加え、
私たち、また大手税理士法人の部長にも役員になってもらっています。
いわば、サードオピニオンまでつけています。

で、その大手税理士法人の部長から、
「ソフトウエアは、即時償却できませんよ。」と指摘を受けました。

「いえ、ソフトウェアもできますよ。
中小企業なので上乗せ措置を使って、即時償却する予定です。」と答えました。

ですが、その部長は、
「おかしいなー、できないはずだけど…」
と言って、すぐに納得してくれず、
色々と調べはじめました。

で、法人内の詳しい人間に電話して、
「使えるみたいですねー…」
とようやく、認識を改めてもらえました。

この手続は、結構手間のかかる面倒な制度です。
まして、制度ができてそれほど時間がたっていません。

やりたくないなー、面倒くさいなー
と思うと、自然と、「できません」という思考になってしまいます。
「何とかしてできないか?」という発想からスタートすれば、
やはり深いところまで徹底的に深く調べあげるのです。

特に最新の税制などは、複雑ですし、
完全に頭に入っているという税理士は少ないと思います。

特に多額の投資などでは、
セカンドオピニオン、サードオピニオンを持つことをお勧めいたします。

(福岡雄吉郎)

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2016年5月24日 (火)

「損益分岐点売上操業度」を、面積図で考えてみる

「損益分岐点売上操業度」という経営指標があります。
現状の収益体質が安全か、危険か、を判断する指標です。

計算式は、

損益分岐点売上高 ÷ 実際の売上高 × 100 です。

計算式をよく見てください。
損益分岐点売上高が、実際の売上高に対してどうなのか?
という指標です。
下の図で考えてみます。
Sonekibunkitensougyoudo

②が、損益分岐点の売上高です。
実際の売上高も同じなら、損益分岐点操業度は、100%、です。

では、実際の売上高が③の場合、どうなるでしょう。
②の売上高 ÷ ③の売上高 が、
損益分岐点売上操業度となります。
具体的な数値では、
(30)÷(36)×100 =80%
となります。

③の売上高は、②の売上高よりも大きいです。
しかし、分岐点操業度は逆に、80%、と小さくなります。
つまり、損益分岐点売上操業度は、
小さいほど、安全性が高い、という経営指標なのです。
80%なら、売上高が20%下がっても、
損益分岐点の売上高で、収支トントンの状態ですよ、
という意味なのです。

ここのところが、皆さん、理解に苦しむところなのです。
売上高の比較数値と言えば、100%を超える方が良い、
という固定観念があります。
小さいほど良い、という感覚が、なじみにくいのです。

はっきり言って、
“誰がこんな計算式を考えたんだ!
 責任者出てこ~い!”
と言いたくなるのです。
(が、しかたがありません。)

だから逆に、実際の売上高が①の場合、
(30)÷(24)×100= 125%
が、損益分岐点売上操業度、ということになります。
売上高を25%上げてようやく、損益分岐点にたどりつく、
という意味です。

要は、損益分岐点売上操業度は、
少なくとも、100%を下回っていてほしい、
経営指標なのです。
で、80%を合格ライン、としてほしいのです。

(古山喜章)

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2016年5月23日 (月)

会社を高値で売りました!

「いやー 井上先生  久しぶりです お元気そうで・・・」
「いや 貴方こそお元気そうで  85歳には見えない若々しさですね」
私より1回り上の同じ干支の工藤誠之助さまから
あるパーティで声をかけられました。

社長の座はすでに会社の幹部に譲り、公職に就かれて走り回っていると 
多くのうわさや業界紙で聞き及んでいたのです。
「先生 とうとう会社を売りましたぜ・・・ 先生の言う通りにして・・・」
私の言う通り・・・・・?

著書を買っていただいていることは知っていたのですが、
直接 アドバイスをしたことは記憶にありません。
工藤会長の会社は、特殊プラスチック成型やFRP使用の型、
デザイン性に優れた装飾建設物のメーカーでありました。

売却した・・・・?
会社にはいらっしゃらないのですか?
ご子息が確か いらっしゃったはずです。
「ご子息は・・・?」お聞きしました
「はい、東大出て厚生省に入省して 今や課長代理です。出生しよりましな~~、もう地元には帰る気などないんで 私の会社を売却しました」

なるほど・・・お話を聞くと5~6年前から息子の幸福を考えると、
役人の道に進むのが本人のため、国のためと思い、
会社売却を決意したという事です。

よって、5~6年間に会社の含み損を徹底して出し、
キャッシュフロー経営に徹し、中身のある筋肉質の会社にされました。
その後に高額退職金を受け、売却すれば、株価、
すなわち会社売却高を高額にして売却が可能となったという事です。

「先生もご存じのとおり 私は営業マン、創業者ではありませんが、
二代目社長です。自他ともに認識しているセールス根性、安くは売りません。
どうせ売ると決めたからには、
徹底して会社の値段を上げるように5年間努力しましてん!」
とおっしゃる。

「しがらみ」を断ち切って、
目標が会社を続けるより売却をすることにより
多額な現金をたくさん残して子供たちに渡す。

「さようなら」と去っていく。これも 1つの選択肢かもしれません。
精神的にも風貌も85歳には見えず、この人物は間違いなく、
あと10年は元気で生きられる雰囲気を漂わされていました。

(井上和弘)

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2016年5月21日 (土)

もったいない決算書

3月決算の会社は、
まもなく決算書が出来上がる時期です。

決算書は、会社の通信簿です。
1年間の経営活動の結果は、
たった数枚の決算書に表されます。

1年間血のにじむような努力をしてきても、
その結果は、たった数枚の紙に表されてしまうのです。

そしてその書類をもって、
良い会社、悪い会社が判断されるのです。

血のにじむような努力をしようがしまいが、
それは、他人には分かりません。
ヒトは見た目が9割、と言いますが、
会社も同じです。

会社も見た目(つまり、決算書)が9割なのです。
だから、見た目を意識していただきたいのです。

見た目を意識している会社と意識していない会社、
その違いは、損益計算書の『特別損失』を見れば、
一目で分かります。

特別損失の金額が多ければ、
見た目を意識して、決算書を作っているといえます。

X社では、アベノミクスの目玉政策であった、
即時償却を実行しました。
銀行等を意識すれば、
これは、「特別損失」に持ってきていただきたいのです。

特別損失を増やせば、
銀行が意識する営業利益、
あるいは、会社の実力を表す経常利益が増えるからです。

しかし、X社は、通常の減価償却費と同じように「販管費」に計上しました。

営業利益が出すぎていると、
得意先から値下げ要求が来るかもしれない、
という懸念からです。

過去にそのように言われたことがあったようですが、
X社は、いまや業界トップクラスの会社に成長しました。
X社には、X社しか持っていない優位性があるのです。
だから、業界トップクラスになったのです。

だから、「かもしれない」という心配のもとで、
見た目をあえて下げる行動をとるのは、
とてももったいないことなのです。

(福岡雄吉郎)

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2016年5月20日 (金)

損益分岐点売上高を、面積図で考えてみる

損益分岐点売上高とは、
損(営業赤字)と益(営業黒字)のわかれめです。
つまり、損も益もない状態、ですね。
下の面積図でいうと、②(左から2番目)の状態です。
Sonekibunkiten

売上高に対して、
変動費と固定費を合わせると、
営業利益がゼロ、の状態です。
ここでは仮に、その②の売上高を(30)とし、
変動費は(10)、つまり売上高比率が33%、
固定費は(20)、売上高比率は67%、としています。
変動費(10)と固定費(20)を合わせると、
(30)で、売上高(30)とピッタリ合う、
ということです。

上図では、②が、損益分岐点売上高、の状態です。

変動費は、売上高が増えれば、その増加率に応じて増えます。
なので、上図では、売上高が①、③、④、となった場合、
売上高の増減率に応じて、変動費の大きさは変化します。

固定費は、売上高が増えても減っても、変わりません。
なので、上図では、①でも③でも④でも、
固定費は、(20)のままです。

①の売上高(24)は、②の売上高(30)に対して、
20%少ないです。
変動費はその分、②よりも小さく(8)になります。
売上高に対して、変動費は常に33%です。

が、固定費は②と変わらず、(20)のままです。
①の変動費と固定費を足すと(28)になります。
売上高の(24)より、(4)大きいです。
この(4)が、営業赤字、と示された部分になります。

逆に、③、④では、②に対して、売上高が、
20%、40%、と増えています。
変動費はその増加率に応じて増えますが、
固定費(20)は変わりません。(20)のままです。
で、③や④では、変動費と固定費を足しても、
売上高よりも小さくなり、その差となる部分が、
営業黒字、という部分になるのです。

つまり、
売上高が損益分岐点売上高である②を上回れば、
その分、営業黒字は増えてゆきます。
逆に、売上高が②より下回れば、営業赤字が増えてゆきます。

①、②、③、④、は、その相関性を表した面積図です。

経営者は概ね、客数や売れ数から、蓄積されたカンをもとに、
“これじゃ赤字だな。”とか“なんとか黒字だな。”
などと判断しています。
それは、頭のどこかに損益分岐点を、もっているからです。

それを誰もがわかるように見える化するのが、面積図です。
自社の損益分岐点売上高を、面積図で表せばどうなるのか?
それに対して、現状はどうなのか?
を、見えるようにして、比較してみてほしいのです。

(古山喜章)

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2016年5月19日 (木)

名義株の整理

名義株の整理もまた、
後継社長のためにも先代社長の重要な整理業務であります。

名義株とは、本当の支払所有株主と
株主名簿に載っている株主が異なる場合があります。

設立当初に本人の了承のもとに、名前を借りた場合(金は負担せす)とか、
初代が死亡して承継時に相続税逃れのため名前を本人了承の上、借りたとか、
了承なく借りた場合とかがあります。

苦肉の策として、種々の理由で名義株をしたのであろうが、
時間が過ぎて、後々に多くの問題に直面するのです。

① 名義株でもあるにもかかわらず、
譲与されたものと理解して買取を要求される
② 名義人死亡により 配偶者に名義書換えを要求される
③ 名ばかり名義株のため、増資が困難であり、
配当も困難となる(配当を渡すと名義株ではなく 真の株主となりえる)

と言った問題が発生してきます。

②の相続人からの名義書き換えを要求されても、
譲渡制限規定があるから大丈夫という経営者が居ますが、
名義書き換えは相続には拒否できないことを知っておく必要があります。

実際の対応策ですが、前述したとおり、
事情を知っている創業者会長、社長が自ら対応し、
誠意をもって事に当たる以外にありません。
しかし、事情を知る人が亡くなっている場合もあり大変なのです。

私が、体験した事を申すなら
A名義人(本人了承 金額負担せず)には、
額面を支払い、持株会のメンバーの名前に変える

B名義人(本人了承 金額負担 生存者)には 
額面にプラスを付けて社員持ち株会とか幹部に取得条件付で株式として渡す

c名義人(本人了承 本人死亡 金額負担) 
株価評価して後継者名にする。香典の意味を込めて金銭で解決

経営を継続していく中には、子会社、関連会社設立の場合など、
非同族株主が必要な場合が生じ、名義株の存在をなくせない場合もあります。

その場合、必ず「名義株の承認書」を作成し、保存しておくことが大切なのです。

(井上和弘)

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2016年5月18日 (水)

資金繰りは会社全体で考える

ある会社の決算書を見る機会がありました。

みると、年商10億円に対して、借入金 2億円
そのいっぽうで現預金は、5億円あります。

「現預金がこれほどたくさんあれば、
この借入金は返してしまって問題ありません。
なぜ、借入金が2億円もあるのですか?」

「当社には、A事業部 と B事業部があります。
A事業部は、現金商売なので、借入金は必要ありません。
でも、B事業部は、売上代金の回収に時間がかかるので、
借入金が必要になるのですよ。
わが社では、事業部の業績をはっきりさせるため、
事業部別に決算書をつくっているのです。」

「???
それはわかりますが、
資金繰りまで、事業部別に考える必要はないでしょう。
支払利息が、年間3百万円計上されていますが、
金利はいくらですか?」
「だいたい、1.5%くらいです」

「銀行から借りてください、とお願いされませんか?」

「はい、よく来ますよ。
先日は、メガバンクがやってきました。
でも、“当社では必要ありません”といって、お断りしました。」

「当座借越契約は、結んでいますか?」
「はい、ずっと前から、2億円の枠をつくっています」
「使ったことはありますか?」
「いえ、使ったことはありません」

「借りてください」と言われたら、チャンスです。
交渉して安い金利を引き出してください。

“何かあったときのために”当座借越があります。
平素の現預金は、月商の0.5カ月を目標に抑えてください。

事業部別の業績をハッキリさせることは重要ですが、
資金繰りは、全社全体で考えてください。

どうしても、細かく分けるなら、
社内借入、社内貸付制度をつくり、
社内管理上、利息を発生させてください。

年間3百万円、5年間で15百万円の利息、
とてももったいないですね。

(福岡雄吉郎)

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2016年5月17日 (火)

製造原価報告書なんていらない④

④損益分岐点がわかりにくい

「製造原価報告書」があると、
損益分岐点がわかりにくいです。
損益分岐点は、
「損」か「益」かの分かれ目を示す、売上高です。
つまり、「損」も「益」もない状態です。
図で言うと、こんな感じです。
Seizougenka_sonekibunkiten

一方、別の表現を使えば、損益分岐点とは、
「変動費」と「固定費」のバランスにより、
「損」も「益」もない状態、のことです。
上の図で言えば、
「製造原価報告書」の部分が「変動費」にあたり、
「販売費および一般管理費」の部分が「固定費」にあたる、
と、解釈しがちになります。

「変動費」とは、売上高の増減に対して比例する費用です。
しかしながら、
「製造原価報告書」のなかには、
売上高の増減に比例しない費用も含まれています。
給料である人件費、リース・家賃、減価償却費、などなど。
これらは、いわば「固定費」です。
売上高が上がろうと下がろうと、関係なく発生するのです。

つまり、上の図で言えば、正しくは、
直接原材料のみが「変動費」であり、
「その他製造原価」は、「固定費」なのです。
なのに、「製造原価報告書」の数字全体を「変動費」と
見てしまうと、自社の「損益分岐点売上高」の構造を、
見誤ることになってしまいます。

「その他製造原価」を、「変動費」と見るか、「固定費」と見るか。
ここを取り違えると、
「損益分岐点売上高」における、
「変動費」と「固定費」のバランスを、取り違えることになります。

さらには、
「損益分岐点売上高操業度」についても、
取り違えることとなるのです。
(詳しくは改めて書かせていただきます。)

「損益分岐点売上高」は、
経営者が絶対におさえておくべき、
自社の重要な経営指標です。
しかしながら、
「製造原価報告書」があると、その解釈を間違いやすいのです。
間違わないためには、
「損益分岐点売上高」とは何なのか、
を、よく理解しておいてほしいのです。

(古山喜章)

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2016年5月16日 (月)

判断 決断 そしてスピード

石原慎太郎氏が、田中角栄論を述べておられますが、
氏は、「物事の選択に中立という事はありえない」と
自論を持っておられます。

はっきりと右か左か YES! No! とおっしゃる。
いかにも慎太郎的ではっきりと右か左かと言えとは、
素晴らしい事と思います。

一方、田中角栄の言葉の中に
「世の中 白と黒ばかりであり、敵と味方ばかりでもない。
その間にある中間地帯 グレーゾーンが一番広い。真理は常に「中間」にある」
ともおっしゃっています。

私の師匠の太田琴彦先生も
「常に真理は 中間にあり」が口癖でありました。

私の経営指導という仕事の中での思考態度は、
「右か左か  上か下か 前か後ろか 縦か横か」の二極化で考えない。
出来るだけ枠をはめずに 広く広くして考えるようにしています。

決して、白黒をはっきりした方がよいとは考えず、
白か黒かではなく、灰色の色が一番世の中では広いと思っています。

もう1つ 田中角栄氏はこうもおっしゃっています。
「企業の社長になったら、できるだけ早く、大きな仕事をやるべきだ。
『熱意断行』もへちまもない。
待てば海路の日和では とても大きな仕事はできない」

氏は決断力、実行力を評価の基準にしておられ、
日本人は「しばらく情勢を見てからやろう」という人が多い。
その人たちをバカだとおっしゃっていたという・・・

何十年も経営者をやっていて、
目の前の課題に 決断して行動できない社長は、ダメだと思います。
決断して走っていて、間違っていると思えば
軌道修正をすればいいのだと思います。
経営において大切なのは、スピードです
本田宗一郎氏(本田技研工業創業者)は、
「『石橋を叩いて渡る』いう言葉は、嫌いだ。
石橋だということが分れば、叩かずに渡ればいいんだ」
とおっしゃっています。

叩いては時間をロスすることの方がもったいないのです。
スピードに生き続けた本田氏らしい言葉です。

(井上和弘)

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2016年5月14日 (土)

地震により被災した資産の評価損

熊本地震から1カ月を迎えました。

被災者の方々はもちろん、
被災地域にある会社も、
大きな損害を受けた会社がとても多いと思います。
改めて、被災された皆様に、心よりお見舞い申し上げます。

ところで、
在庫(棚卸資産)や土地建物(固定資産)は、
ふつうは、含み損を抱えていても、
それを売却や除却、廃棄しなければ、
損金には計上できません。

しかし、今回の熊本地震のような災害によって、
激しい損傷を受け、これらの価値が帳簿価格より低くなった場合、
その差額は、評価損として損金に算入できます。

つまり、単に帳簿を減額するだけで、
その損失は、損金として処理できる、
ということです。

読みづらいですが、法人税法33条には、
以下のように規定されています。

内国法人の有する資産につき、災害による著しい損傷により
当該資産の価額がその帳簿価額を下回ることとなつたこと
その他の政令で定める事実が生じた場合において
その内国法人が当該資産の評価換えをして損金経理により
その帳簿価額を減額したときは、
その減額した部分の金額のうち、
その評価換えの直前の当該資産の帳簿価額と
その評価換えをした日の属する事業年度終了の時における
当該資産の価額との差額に達するまでの金額は、前項の規定にかかわらず、
その評価換えをした日の属する事業年度の所得の金額の計算上、
損金の額に算入する。

ピンチはチャンスでもあります。
評価損の計上、一度ご検討ください。

(福岡雄吉郎)

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2016年5月13日 (金)

製造原価報告書なんていらない③

③費用がバラけてわかりにくい

「製造原価報告書」があると、
労務費や、減価償却費、その他の費用にいたるまで、
ふたつにわかれます。
「販売費および一般管理費」にも、
ほぼ同様の勘定科目が出てきます。
経営指標などを見て分析する際、これがクセモノなのです。
費用がバラけてわかりにくいのです。

例えば、労働分配率を計算する際です。
労働分配率とは、
売上総利益に、どれだけの労務費が占めているか、
を、%で見る、重要な経営指標です。

 労務費 ÷ 売上総利益 × 100 となります。

これが、「製造原価報告書」があると非常にわかりにくい、のです。
下の図をご覧ください。
Seizougenka_roudoubunpai

左の図、つまり、「製造原価報告書」がある場合、
労務費が大きくふたつにわかれているので、
その合計を計算する手間がかかります。
そして、最も面倒くさいのは、売上総利益です。
左右の図を見てわかるとおり、
売上総利益①と、右の図の、売上総利益②は、
その大きさが異なります。

労働分配率を計算するには、売上総利益②で、
計算しないと、正しい数字になりません。
で、結局は、売上総利益②を、
改めて計算しなおさないといけなくなります。
これがやっかいなのです。
ある程度、決算書の仕組みを理解していないと、
計算間違いが起こりやすいのです。

労務費は、最大のコストであるのに、
その指標をとらえることが、しづらくなるのです。
これはおかしな話しです。

ならばやはり、
「製造原価報告書」なんて、無いほうがいいんじゃないか?
と、思ってしまうのです。
それでも、あったほうが助かります、というなら、
あるバージョンと、ないバージョンの、
両方の損益計算書を、会計事務所に作ってもらえばよいのです。

決算書作成に関わる顧問なのですから、
それくらいしてもらっても、よいのです。

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2016年5月12日 (木)

なぜ 私は自社株の相続税 ゼロを薦めるのか?考えるのか?③

③株価評価の悲劇

私の見てきた株価評価の悲劇をお話ししましょう

九州北部に本社を置く西邦機械株式会社(仮名)の山川信一郎社長は、
国鉄出身のエンジニアであったが、35歳の時に独立しました。
ご先祖からの蓄えもあり、
その事業は九州一円、中四国、関西まで拡大されていました。

平成元年(1989年)は、バブル景気と共に、
絶頂期を迎え、会社の利益も最高実績を示されました。
その頃、1年前に山川社長は、
一流会社に勤めていた長男(山川一郎氏)を自社に呼び戻していたのです。
その山川一郎氏(仮名)から、病院のベッドの上で最高の業績の報告を聞いていたのです。
その6か月後、山川信一郎氏は 病気で若くして急逝されたのです。

その時 山川一郎氏は30歳。急遽 社長となりました。
古参社員と種々確執もあって、役職を引き継いだのですが、株価の評価が高く、
母親に10億 一郎君には6億の相続税評価がされたのです。

そんな高額になるとは 予想もしていませんでしたが、
時はバブルの絶頂期、西邦機械の所有する土地、有価証券の時価評価が、
とんでもない価格になっていたのです。

母親は、二次相続で逃げるにしても
一郎本人に課せられた6億円は、とてもじゃないが支払えません。
当然、メイン銀行から高額の融資を受けて、
その後、まじめに返済していったのです。

株式を引きついただけで6億円の借金をかかえることになった一郎氏、
給料を少々あげ、高額にしても年1千万円支払って
30年近くたった今日でも、借金は返し終えていません。

バブルの時の会社の評価と崩壊後の評価は10分の1です。
しかし、銀行からの借金は減じてくれません。

30年後の今の医療なら、
もう少し父 信一郎氏を生かしてくれたものと思いますが、
バブル期 1983年(昭和58年)~1992年(平成4年)頃に
相続された方々は 大変だったのです。

しかし、今だから大変ではないとは言えません。
相続対策は、譲り渡す社長のためのものではなく、
会社を相続するという事は、後継者が会社を存続してゆくことなのです。
次代の経営者のためであることを忘れてほしくないのです。

後継者に多大なる借金をさせて、国に税金を納める。
本人は大変な思いをするのです。

三代続いたら、財産がゼロになると昔は言われました。
いかに早く有利な方法、
節税策を専門家に質問して実施していくか なのです。

顧問税理士は申告業務ばかりで、
その面の知識が弱い方が多いのには困ります。

(井上和弘)

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2016年5月11日 (水)

決算期を変えるのも戦略です

どんな会社でも、時期によって、体型が変わる場合があります。

人間でも、夏と冬で水分の量などが変化し、
体型、体質が変化することがあります。
それと同じですね。

例えば、百貨店などの小売業では、
年末年始は一年で最も忙しい時期になります。
建設業では、年度末に向けて工事の完成が集中することが多いです。
どんな業種でも、繁忙期と閑散期があり、
体型も変わることがあるのです。

この区切りの時点、つまり決算日は、会社が自由に決めることができます。
日本では、3月31日が多いですが、海外では12月31日が多いです。

小売業では業務が落ち着いて、
在庫の量も減る2月を決算日にしている会社が多いです。

たとえば、
・西松屋(ベビー用品) 2月20日
・平和堂(スーパー) 2月20日
・しまむら(アパレル) 2月20日
・ニトリホールディングス 2月20日

あるいは、
・ツルハホールディングス(ドラッグストア) 5月15日
・アスクル 5月20日
・ジョイフル本田(ホームセンター) 6月20日
・キングジム 6月20日
などなど、有名な会社が結構あります。

上記のように、決済の締日等との関係から、
15日や20日を決算日にしている会社もあります。

ちなみに、税務調査が入りにくいのは、1月決算の会社です。

事業承継の場面で、
株価評価を考える場合でも、決算期をいつにするか?で、
結果が大きく変わってくる場合があります。

よそが3月決算だから、
ウチも・・・などと考える必要はありません。

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2016年5月10日 (火)

製造原価報告書なんていらない②

決算書を拝見すると、
「製造原価報告書」というものを見かけるときがあります。
しかし、正直言って、
“これがあって良かった!”
と感じたことは、一度もないのです。
“こんなもの、いらないんじゃないか?”
と感じることばかりなのです。

②実際の原価率がわかりにくい。

製造原価報告書には、直接原材料費以外の費用も、
含まれています。
労務費、賃貸料、水道光熱費、消耗品費用、減価償却費
などなど、製造部門に関わるあらゆる費用が含まれています。
しかし、
実際に売上高の増減と比例して発生するのは、
直接原材料費だけです。
具体的には、
前期末棚卸高、材料仕入高、今期末棚卸高、
あと、強いて言えば、外注費、くらいです。

売上高に対して、直接原材料費が占める比率を知りたい、
と思っても、製造原価報告書があると、
それ以外の費用を差し引いて、計算しなおさないとわかりません。
これがなんとも、面倒くさいのです。

反対に、製造原価報告書がなければ、
損益計算書の「原材料費合計」を見れば、それでわかります。
中小企業には、「原材料費合計」がすぐにわかるほうが、
便利です。

製造原価報告書がある場合と、ない場合の、
損益計算書を面積図にして比べると、こんな感じです。
Seizougenkaumu

営業利益は同じですが、売上総利益が異なる、
というのが一目でわかります。
それは、原材料費以外の製造原価となっている費用が、
製造原価報告書には含まれているからです。

中小企業の場合、
製造原価報告書の製造原価を知ることに、
あまり大きな意味はありません。
それより、直接原材料費を把握して、
その増減をつかむほうが大切です。
売上総利益も、
 売上高-原材料費合計
で求めれる形のほうが、わかりやすいです。

中小企業は、
中小企業なりのわかりやすい決算書で、
数字をつかんでほしいのです。

(古山喜章)

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2016年5月 9日 (月)

なぜ 私は自社株の相続税 ゼロを薦めるのか?考えるのか?②

②なぜ 中小企業は資本金が低いのか?

なぜ 中小企業の資本金は、
中堅企業になっても零細企業の資本金と変わらないのでしょうか?
若い後継者諸君を教育していて
「なぜ わが社の資本金は1000万円なのです。 
もっと増資して高額にしてもいいのですが・・・・?」
という質問を受けます。

「資本金1千万円と1億円 どう違いがありますか?」と返します。

税額が異なります
配当を1割支払うと決めても、資本金額によって額が異なり、
法人税を払った後配当を支払う事になります。

「資本金1億円以上は大会社となり、数ある中小企業の恩恵が使えません」

中小企業者にとって資本金は 
1千万円 2千万円、5千万円 8千万円 9千万円と経営していく上で、
今や資本金の額を云々する人はいないはずです。
よほど、見栄っ張りか 知識がない方です。

それよりも、利益を上げて、法人税を支払って残った純利益から、
配当や役員賞賞与を取らずに剰余金を積み上げていくこと。
その実である現預金を増やし、
信用のバロメーターの自己資本金額・率を上げる方法をとるのです。

だから、資本金を増やすことなどは、
社長にとって、あまりメリットもないので、気にかけなかったのです。

ですが、いよいよ後継者にバトンタッチ、経営権を渡すか!と考えた時、
当然 自社株の委譲が必要となり、
その時に 税理士から資本金の何十倍にもなっていますよ
と言われてびっくりしているのです。

剰余金をそこそこにしておこうという社長はいません。
経営の目的の中の収益を上げることが社長の使命なのですから・・・

上げた収益は出来る限り、社外流出せずに内部留保したいと
真面目に考えるのですから当然増えていきます。

これを減じようと考える社長は 基本的にいません。

「わが社の相続税評価をした時に どうして そんな倍数にもなるのだ!」
といっても仕方がないのです。

立派な社長だから そうなるのです。
「名誉なことなのです」

自社の貸借対照表(B/S)を手元に置いてみて下さい。
右側の下の欄をご覧ください。次のような表になっているはずです。
Photo

中小企業においては資本金の所有者は、
ほとんどは社長が所有されています。

よって、この財産は当然、相続人に渡され、
そこで相続税を相続人は支払わないといけないのです。
これらの一連の引継ぎで、悲劇、喜劇、人生ドラマが起こるのです。

(井上和弘)

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2016年5月 7日 (土)

システム投資の即時償却

複数の顧問先が、
基幹システムの入れ替えを検討しています。

生産管理、販売管理、請求管理、在庫管理
あらゆる業務を統括的に処理できるようになるものです。
もちろん、会計システムも連動しています。

大々的なシステム投資ですから、
当然、数億円単位のコストがかかってきます。
しかし、平成29年3月までに稼働させる予定であれば、
即時償却が活用できます。

数億円分の減価償却が一気にできるので、
キャッシュフローの観点からすれば、
大きなメリットがあります。

この即時償却を活用するには、
事業計画を作成して、経産省に承認をもらう必要があります。

会社によっては、
「計画を作るのが手間だから」という理由で
申請を見送っている会社もあるようです。
が、設備投資の金額が膨らむなら、
ぜひとも、この制度を活用していただきたい、と思います。

経産省に承認してもらうには、
「投資額に対して、リターンが5%以上ある」
ということを証明しなければなりません。

ソフトウエアの場合、
どのように考えればよいでしょうか?

顧問先の役員と一緒に、
さいたま新都心にある関東経済産業局を訪ねました。

「例えば、ソフトウエアを導入すれば、
人件費が削れるといったことはありませんか?
人員そのものの削減や残業時間の縮小など、
年間で○○○円削れるというのも、
一つのリターンとお考えください。

費用対効果を検討して、
メリットがあるから投資されると思うため、
役員会等で検討した資料を元に、計画を作成してください。

たとえば、ソフトウエアを導入して、
残業時間が「3割」削れます、という場合に、
その「3割」が本当にそうなのか?までは、
経産省のほうでは検討しません。」という回答でした

役員が電話で照会したときは、
「ホームページを見てください」という冷たい態度でしたが、
直接訪問してみると、親切に教えてくれました。

そもそも、この制度は、経産省が活用を推奨しています。
ですから、窓口を有効活用して、色々と助言をもらい、
ぜひ即時償却を実行していただきたいのです。

(福岡雄吉郎)

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2016年5月 6日 (金)

製造原価報告書なんていらない①

決算書を拝見すると、
「製造原価報告書」というものを見かけるときがあります。
しかし、正直言って、
“これがあって良かった!”
と感じたことは、一度もないのです。
“こんなもの、いらないんじゃないか?”
と感じることばかりなのです。

①ある会社とない会社があるのはなぜか?

そもそも、製造原価報告書がある会社と、
ない会社があるのです。なぜでしょうか?
“メーカーなんかは要るんじゃないですか?”
と思うかもしれません。
しかし、見ている限り、
そんなことは関係なさそうなのです。
飲食店業やサービス業でも、製造原価報告書を見る場合があります。
メーカーでも、製造原価報告書がない会社もあります。

“なんで製造原価報告書があるんですか?”
と、作成されている会社の経営者にたずねます。
するとほとんど
“いやぁ~、なんでと言われましても、
最初からあったんですよねぇ・・・。”
となります。
要は、頼んだわけじゃないけれど、作られてきた、
というわけです。              
で、そのままになっている、というパターンがほとんどです。

製造原価報告書とは、その名の通り、報告書です。
誰が誰に報告するのでしょうか?
上場会社が世間に開示・報告するものなのです。
金融商品取引法における財務諸表等規則に基づきます。
しかし、ですよ、その規則で
開示すべき財務諸表として定められているのは、
損益計算書や貸借対照表であって、製造原価報告書は、
その定めには、含まれていないのです。
開示義務はないのです。
製造原価報告書は、損益計算書の明細書にすぎないのです。
なのに、
“ライバルが開示しているのだから。”
と、どこか1社が始めると、
あちこちの上場会社で横並び的にやり始めたのです。

そうなると、勘違いするのが、会計事務所です。
要るか要らないか、その意味を考えず、
“上場会社の流れに合わせたほうが無難だろう。”
となり、
開示など無関係な非上場の中小企業にまで、
製造原価報告書は、拡散していったのです。

“そんなの関係ねぇ!”
と言える経営者ならいいのです。
が、多くの経営者は決算書が苦手です。
会計事務所から、
“最近はどことも作ってますよ。”などと言われると、
“そうなんですか!”と、乗せられてしまうのです。

そろそろ、3月末の仮決算書が、出来上がってくる時期です。
製造原価報告書がある会社は、この際、
“今回から製造原価報告書は作らないでください。”
と、言ってみてほしいのです。
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2016年5月 2日 (月)

なぜ 私は自社株の相続税 ゼロを薦めるのか?  考えるのか?

税金は取りやすい所から取ろうとする

次の担い手に自社株を相続しようと考える時、
自社株の評価が高い事に頭を痛める方が実に多い。

まともな社長なら 自社の業績を良好に保ち、
収益を高くならしめようと日夜 本当に努力されています。

創業(承継でも同じ)して、30年、40年たち、
己の年齢も70歳に近くになった時、体力の衰えを感じます。

いくら周りの人から「お元気ですね!」と言われても、
昔から比べると体力だけは衰えを自覚してしまいます。
その上、友人の死に会ったりすると、
いよいよ「次の者に渡さねば・・・・・」という考えが頭をよぎります。

日頃考えない事ですが、資本金がいくらで 
自分が何%所有しているのか。その価値はどれほどのものか? 
剰余金がたまり、純資産はいくらになっているのか?
資本金額の何倍になっているのか?・・・・ など
今、まさかという死亡でもすれば、
後継者は何億という相続税を支払わねばならないと
ある日、税理士さんに言われます。

税務が解らない社長にとって、
この剰余金は、ようやく法人税を支払って残った金額、
これを次の者に渡す時に、又 税金を取られるとは,二重課税であると怒ります。

剰余金は、お金ではなく金額なのです。
それらは、すでに土地や建物や設備、在庫等々に使われているのです。

平素、固定資産税等々を支払っている上に、
まだ、それに税金をかけるとは・・・・
そんな無茶な! と言いたくもなります。

現実に野党の政治家も経済音痴のフリージャーナリストも 
金持ちから税金を取れ! といつもいっているではありませんか!
金持ちが貯めたお金をタダで子供達にわたすとは何事か!
といつも妬み、僻み、感覚でおっしゃる。

日本は、鎌倉、室町、江戸、明治以来 常に税金を取り立てています。
お上は取りやすい所からとって、
役人は豊かに暮らそうと考えているのではないでしょうか?

(井上和弘)

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