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2017年11月

2017年11月30日 (木)

銀行格付けランク、確認していますか?

銀行は決算書をもとに格付け(スコアリング)しています、
と言い続けております。
概ね、10ランクに格付けしているのです。

ということは、
新たな決算書を銀行に提出するたび、
格付け(スコアリング)ランクの見直しが行われているのです。

「今回、決算書を提出したら、
格付けランクをひとつ落とされました。」
という社長がおられました。

「どうして落ちるんですか!」と、
その社長が銀行担当に聞いたところ、
「今回の貸借対照表の固定資産に、新たに貸付金が発生してますでしょ。
 その貸付金が不透明だということのようです。」
との返事をもらったそうです。

ここまでのやりとりでわかることはまず、
ランク付けは審査部の判断であり、
その担当は申し送りを受けているだけ、ということです。

その貸付金は、総資産に比較して、さほど大きな額ではありません。
しかし、決算書のデータを入力して判断する基準では、
貸付金は不透明なものと判断される、ということなのです。

今回の場合、貸付金は子会社に貸し付けたもので、
使途もはっきりしていました。
なので、
その社長は貸付金の使途を改めて銀行担当に説明し、
さらに融資部へ申し送りをしてもらい、
格付けランクを元に戻してもらったのです。

つまり、今回の貸付金のように、
貸借対照表に、新たな勘定科目が発生する場合、
銀行への提出時には、十分な説明をしておくこと、なのです。
でないと、データに基づく融資部の判断になり、
格付けランクが落ちる、ということが、あり得るのです。

と、提出後に、
「格付けランクに変わりありませんか?」
と、確認してほしいのです。
今回の件も、確認しなければ、
知らぬ間にランクが落ちたまま、だったのです。
特に銀行借入がある会社は、
ランクの確認を、毎年行ってほしいのです。

(古山喜章)

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2017年11月29日 (水)

『銀行を敵に回すと怖いですよ』という脅しに屈しない

『銀行を敵に回すと怖いですよ』

この言葉は、関東地方にある中小企業(仮)山田商店の山村社長に対して、
銀行員から掛けられた言葉です。

山田商店は、社員10名たらず、
食品の輸入を手掛けている会社です。

現在の山村社長は、創業一族ではありません。
いまから2年ほど前に、前任の山田社長から社長の座を“譲られ”、
孤軍奮闘しています。

社長の座を譲られ、と書いたのは、
山村社長は、決して自ら望んで社長になったわけではありませんでした。

山田商店は、年商は10億程度ですが、
自己資本比率が15%、ギアリング比率は500%と、
財務的には悪い会社だったのです。

しかし、山田社長の後を継ぐ者がいない。
ということで、部長として奔走していた山村さんが、
新社長に就任したのです。

山村社長は、もともと財務知識はありませんでしたが、
ICOのブログや書籍を読むことを習慣として、
銀行の考え方、銀行交渉の方法などを勉強していました。

新社長に就任して間もなく、
関東地方の地方銀行のTK銀行の担当者から、
「山村社長は、ぶっちゃけ何をお望みなんですか??」
と質問されました。

しかも、20歳後半の若手行員にです。

山村社長は、腹立たしさを飲み込み、
「そりゃあ、まぁ・・・金利を低くしてほしいですね」
と伝えました。

銀行員は、
「御社の状況だとそれは無理ですね。」と一言。

それでも山村社長は、勉強した知識を使って、
「いまの状況ならもっと下がらないですか?
要望を受け入れてもらえないなら、もう結構ですので・・・」
とやんわりと伝えました。

すると、冒頭の言葉の通り、
若手銀行員から、『銀行を敵に回すと怖いですよ』と言われたのです。

山村社長は、『そうですか・・・』と一言発し、お引き取り願いました。


次の日、TK銀行の支店長がやってきました。
例の担当者も一緒です。
「山村社長の要望通りにお貸ししますので、
どうかよろしくお願いいたします!」

「いえいえ、そちらの担当者と話をしたときは、無理とおっしゃっていましたが・・・」

「それは失礼しました。
行内で検討した結果、ぜひ融資させてください」と
言われ、無事に要求通りに交渉が成功したのです。

山村社長いわく、
「ふつうは、うちみたいな零細企業だと、銀行サマサマ病になりますよ!
ICOさんのブログや本で勉強していたから、交渉できたんです。
金融事情や銀行の考え方ひとつとっても、知っているか知らないのかの差は、
本当に大きいですね!」

(福岡雄吉郎)
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2017年11月28日 (火)

銀行交渉の実務 あの手この手②

多くの経営者と接していますと、
銀行交渉にしても、
「なるほどさすがだな。」と、勉強になることがあります。

②危ない銀行の融資担当は必死です

銀行は今、地銀もメガも、再編淘汰を余儀なくされています。
ある経営者が、
「最近、Mほ銀行からの融資要請がすごいですよ。」
とお聞きしました。
「Mほはこれまで、社長の業界への融資は避けていたでしょ?」
「かなり緩くなってきましたよ。
もう一時のような状況ではないですよ。」
とおっしゃるのです。

Mほ銀行は、支店も人員も、大幅に削減することを、
すでに発表しています。
その社長のもとに営業にくる支店は、
明らかに、閉鎖対象だろうな、と思われる支店なのです。
それは、当の銀行員が一番よくわかっているはずなのです。

閉鎖対象ということは、
どこかに異動か、リストラまがいの出向か、
あるいは早期退職をあおられるのか、ということです。
閉鎖対象支店の銀行員は、気が気でないのです。

閉鎖店舗の人員をどうするのか、決めるのは人事部です。
その決め手になるのはやはり、業績に基づく人事評価なのです。
だから、閉鎖対象と思われる店舗の融資担当は今、
とにかく必死なのです。
自らの融資実績を上げて、好成績をアピールしたいのです。
で、自分にとって、少しでも条件のいい先行きにしたいのです。
願わくば、他支店など、そのまま銀行にとどまりたいのです。

先の社長も、
「ウチは融資が必要な商売だから、
他行との競争相手にちょうどいいんですよ!」
というわけです。
つまり、Mほ銀行に揺さぶりをかけていい条件を引きだし、
その条件を既存の借入銀行に投げているのです。
で、実際に、Mほからの融資も受けたのです。
現実にその支店が閉鎖すれば、
その後は借りなければよいだけなのです。

地方のメガバンク支店は今、いずこも存続の危機なのです。
「そういえば最近、やたらとMほ銀行が来るな…。」
などという、思う節があるなら、
他行との競争相手として、参戦してもらえばよいのです。

(古山喜章)

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2017年11月27日 (月)

経理部門は身内の者は信用できる。

テレビタレントになったデビ夫人が、
自身の会社の経理をまかせていた公認会計士の資格を持った人間に, 
数年にわたり、2億円ともそれ以上のお金を横領されていた
とテレビの前でしゃべっていました。

自宅前でそのような事 話しますかね?

彼女は、評論家三橋貴明氏の著書にも書かれていますが 
パリの自宅不動産売却でフランス当局から税金を取られ、
日本でも日本の国税から税を取られてスッカラカンになったと書かれていた。
私はその時、彼女の回りに税の専門家がいなかったのか? と疑問を持ちました。

数年前に経理社員として、経理マンを雇用しておられたらしい、
自分の過去の失敗で社員として会計士を雇うなどとは、立派なものですよ!

余程の悪人か、デビ夫人の行動に我慢ならないことがあったのか? 
こんな事件が表になれば、やはりお金の出し入れは他人に任せては危ない、
となり、身内、肉親となるのでしようか?

私は身内にお金をまかすことには 反対いたします。
°身内が会計知識があるのか。
°お金の出納係的仕事だけなのか。
°税務、金融借入知識があるのか。
他人を雇っても、身内でも横領が防げる保証はないのです。

トップは 経理に弱いといっても、
そこは そこそこの知識を得てほしいのです。
人を信用する事と人の行動を信用する事は別問題です。

数値に弱い経営者は対策として
お金の残高がいくら月末あるのか?
売掛金受取手形の残高いくらあるのか?
在庫商品残高がいくらあるのか?
不正ができないシステム、仕組をつくっているのか?
金額が多い会社では、会計士事務所に不正監査行務を依頼すれば良いのですが。

お金に関しては身内がよい、いや、他人が良いとは言い切れません。
身内で大穴をあけた例を体験しています。

(井上和弘)
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2017年11月24日 (金)

M&A実例⑭

自己資本比率が10%、借入リッチなP社が、
10年近く赤字を続けているD社を、
M&Aにより子会社化することになりました。

デューデリジェンスを終えて、
大株主の説得も終わり、
あとは、株式の売買契約を結び、
実際に株式を取得するだけ、
となりました。

今回のM&Aにおける買収側(P社)は、
自己資本比率が10%前後しかなく、
借入リッチな、財務的に非常に厳しい会社です。

しかも、過去に借入金の条件変更(リスケ)を行っています。

「社長、今回の資金調達は、
どうされるおつもりですか?」

「えぇ、メインバンクの××銀行に、
融資をお願いしています。」

「メインバンクは何といっているのですか?」

「はい、彼らも、今回のM&Aが、
わが社にとっては、千載一遇のチャンスであり、
今後の発展のために、必ず成功させる必要があることは、
わかってくれたようでした。」

「じゃあ、資金調達に何の問題もないですよね?」

「はい、と言いたいところですが、
1点、銀行からリクエストがありました。

買収先の会社(D社)には、定期預金があるのですが、
その定期預金を担保に入れてくれ、と言われました。
でなければ、貸せないと。どうしたらよいでしょうか?」

「ちょっと待ってください。
資金調達をするのは、社長の会社なのに、
なぜ、他の会社の定期預金を担保にとるのですか?
しかも、いまはまだ、グループ会社でも何でもない会社ですよ。」

「…そうですよね。おかしいですよね。」

「わが社の財務状況は確かに悪いですが、
いまは、金融庁からも”担保はとるな”とお達しが出ているご時世です。
まして、資金を借りるわが社ではなく、他社の定期預金など、
とっていいはずがないですよ!」

その後、数回のやりとりを経て、
結局、無担保で資金調達は実行でき、無事にM&Aが完了したのです。

両社は、グループ会社として、新たに出発していますが、
改めて、M&Aには色々な形がある、と感じました。

(福岡雄吉郎)
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2017年11月22日 (水)

M&A実例⑬

自己資本比率が10%、借入リッチなP社が、
10年近く赤字を続けているD社を、
M&Aにより子会社化することになりました。

デューデリジェンスを終えて、
D社の会社の株価がゼロだと評価されました。

次のステップは、株式の買取りです。

一番のポイントは、創業者である奥様が保有している
約40%の株式の買取でした。

事前の情報では、株式の買取には、
なんの障害もなく、スムーズに行われるはずでした。

しかし、直前になってこんな話が入ってきました。

大株主は、“現在の社長になら売るけれど、
よその会社には売らないと、言っている“と。

これは困ります。
それでは今までやってきたことが水の泡になります。

調べると、どうも
今回のM&Aを好ましく思わない役員が、
大株主のもとを訪れて、
「会社が乗っ取られる」とか、
色々と吹き込んでいるようでした。

売る側のD社の社長には、

「今回は、買う側P社に株式を売らないと、意味がありません。
大株主を説得してください。

“P社とは昔から一緒に仕事をしてきて、
わが社が生き残る唯一の方法は、
このP社とのM&Aを成功させることだと“

これは、社長の仕事です。」
といって大株主の説得にあたってもらいました。

時間をかけて説得することで、
何とか大株主の説得は得られました。

なんでもそうですが、実際に完了するまでは、
うまくいくかは分かりません。

最後は株式の取得代金の調達です。

ここにもう1つの壁がありました。

(福岡雄吉郎)
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2017年11月21日 (火)

銀行交渉の実務 あの手この手①

多くの経営者と接していますと、
銀行交渉にしても、
「なるほどさすがだな。」と、勉強になることがあります。

①先代を引き合いに出す。

その経営者は、若くして先代から引き継ぎました。
年齢はまだ、30歳代半です。
先代もお元気ですが、自分自身が若くして引き継いだので、
次代も、ということで、退かれたのです。

銀行借入も発生している会社なので、
銀行交渉についてお伺いしました。
「もちろん銀行交渉は、社長がされているんですよね。」
「そうです。年齢が若いからか、
 最初は交渉がうまくゆきませんでした。」
「というと。」
「結局、銀行の条件に歩み寄るような形になっていたんです。」
「今もですか?」
「今は状況が変わりました。
 財務状況が良くなったこともありますが、先代を引き合いに出してます。」
とおっしゃるにです。

先代は、なかなか豪快な方で、
銀行支店長にも、煙たがられる存在だったそうです。
「具体的に、どう引き合いに出すんですか?」とお聞きしました。

「交渉の過程で銀行が渋い顔をしだしたら、こんな風に言います。」
「どう言うんですか?」
「お前が交渉して銀行がOKと言わないんなら、
 俺が交渉する、って、先代が言ってるんですよ。」
当然、銀行交渉のことなど、先代は知りません。
しかし、何かと口うるさかった先代が交渉に出てくる、
というのは、当の銀行支店長らは避けたかったのです。
「異動とかで、支店長も変わるでしょ。」
「そこは地銀の本店なので、異動しない人も多いんです。」
とのことでした。

「そうやって、金利を下げたり、個人保証を無しにしたり、
 してきました。」
と言うのです。
「しかし、よくそれだけ考えて交渉してきましたね。」
と感心すると、
「経営道場のブログを読んでいると、
 自分もなんとかできないかな、と思って、考えました。」
と、嬉しいことをおっしゃってくださいました。

とはいえ、先代が銀行にとって、
煙たがられる存在だったからこそ、できたことです。
つまり、そのような存在になっていれば、
次世代にも影響力を残せる、ということなのです。

次世代が銀行交渉しやすい環境を残すためにも、
銀行には、煙たがられる存在であってほしいのです。

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2017年11月20日 (月)

井上は中小企業の上場には常に反対しています。

45年間で いくつか上場のお手伝をしてきました。
何でもかんでも上場する事に反対しているわけでは決してありませんが、
企業戦略的に良い場合もあります。
ただ、証券会社がいうほどのメリットはほとんどありません。

有名会社になり、人事採用が楽になった。
資金調達が楽になった。
株主が長者になれた。
決してそのようなメリットはほとんどありません。

新たな外部株主は何を経営者に求めているのか?
他のライバル、同業他社との比較で四半期、3ヶ月ごとの利益がどうか、
非常に短期的にしか評価しません。
これから3ヶ月後、半年後、1年後、来年度、利益ばかりです。
経営者、従業員は、株主に利益のみを届ける、働きバチなのか?
と思ってしまいます。

よって経営者は、売上主義、利益増大主義に落ち入り、
決算を良くみせようと粉飾の摩の手につかまってしまうのです。

利益の出ない年もありますし、長期的展望を考えれば大きな投資をする年もあります。
会社の社会的使命、従業員に対する満足度もあげなくてはならないのです。
含み損も正直に出し、節税を考えキャシュフローの改善をすればいいのですが、大株主、株価、マスコミを考えると中々 実行出来ません。
本当に経営を考えた時、バカげた事だと思います。

上場する市場ですが、年商が100億円~300億円規模では雑魚扱いとなります。
そして上場維持費用は、年間に監査法人等の費用で
1億円は軽く必要になるので小さい規模では大変です。

証券取引所も、変な、不良会社が入ってこないように、
また、証券会社は上場させて儲けようと考えて誘います。

上場してみて全くメリットがないという相談も受けますが、
上場するのも大変ですが、退場するのも大変な事です。

(井上和弘)
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2017年11月17日 (金)

M&A実例⑫

自己資本比率が10%、借入リッチなP社が、
10年近く赤字を続けているD社を、
M&Aにより子会社化することになりました。

デューデリジェンスを終えて、
会社の株価がゼロだと評価されました。

次のステップは、株式の買取りです。

デューデリジェンスを始める前、
こんなことがありました。

今回の売り手の大株主について
株主名簿を見ると、見慣れない名前が…

「社長、この山田さん(仮)という方は、
どなたでしょうか?
大株主として、約40%も株式を持っていますね」

「はい、この方は実は創業者の奥様です。
年齢にして92歳、
現在は、有料老人ホームで暮らしています。」

「家族構成は??」

「はい、家族は、奥様ただ1人です。
10年前に亡くなった創業者との間に、
お子さんはいらっしゃらないのです」

「兄弟姉妹は?」
「すでに他界されていて、お一人だと聞いています」

「この方、ご自分の株式について、
どのように思っているのでしょうか?」
「はい、以前は、会社が残るのであれば、
誰に渡してもいい。
金額は、家族もいないし、どういう金額でもOK」
とおっしゃっていました。

「そうですか、話は簡単ですね~」
こんなやりとりがあったのです。

しかし、実際にデューデリジェンスが終わって、
話をしにいくと、雲行きが少し怪しくなっていたのです。

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2017年11月16日 (木)

はやる気持ちの捺印は危険 ②

何かと気持ちがはやる、あせる、
あるいはまかせっぱなしになる、
ということがあると、大事な捺印なのに、
ノーチェックで押してしまうことが、あるようです。

②税理士事務所も安心できない

ある会社で、数千万円単位の修繕費が発生しました。
災害による復旧修繕費なので、特別修繕費です。
経営者はそのことを、顧問税理士に確認しました。
その顧問税理士は、その会計事務所の所長です。
「これは当然、特別損失ですね。」となっていました。

ところが、決算書ができあがってみると、
特別損失ではなく、しっかり販売管理費に計上されていました。
経営者は連絡しました。
「あれだけ特別損失と言ってたのに、
 販売管理費に入ってるじゃないですか!」
「ええ?ほんとですか!」
所長の税理士先生は、すぐに決算書を確認したそうです。
「すみません。確かに、販売管理費に入っています。
 私の確認モレです。」
「でも、決算書に所長の確認印が押されていますよ!」
「すみません。めくらばんでした。」
とのやりとりがあり、決算書は修正されました。

結局、決算処理の実務は所長ではなく、
会計事務所のスタッフが執り行います。
特別修繕費として処理することを、
所長から担当スタッフに口頭で伝えていたものの、
販売管理費で処理されてしまっていたのです。
さらに、その最終確認をする所長のチェックも、
十分に確認されないまま、確認印が押されていたのです。
考えてみれば、
どこの会社でもこんなことは起こっています。

結局、決算書の内容を最も気にかけている、
経営者自身が最後の砦となり、修正できたのです。
その経営者に、決算書を読む力があるから、できたことです。
顧問税理士に言っておいたから大丈夫、
と安心するのではなく、最後は自らの目で、
決算書の数字を確認してほしいのです。

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2017年11月15日 (水)

M&A実例⑪

自己資本比率が10%、借入リッチなP社が、
10年近く赤字を続けているD社を、
M&Aにより子会社化することになりました。

帳簿のチェック、現場の視察などを終えれば、
あとは、実際の値段付けになります。

このブログでも何回も登場していますが、
中小企業の場合は、年買法(ねんばいほう)といって、
会社の価値=①自己資本+②のれん代
で計算します。

そして、②の『のれん代』は、簡単に、
「税引後純利益+減価償却費」の3~5年分です。

で、今回の場合どうなったかというと、
①は、デューデリジェンスの結果、▲75百万円となり、
修正後の自己資本額が、約200百万円になりました。

また、②は、もともと赤字体質で、
今後もさらに厳しいということで、
“マイナスの、のれん”が発生しました。

計算してみると、この会社は▲40百万円程度、
毎年、キャッシュフローが出て行ってしまいます。
ということで、▲40百万円×5年分
=▲200百万円と計算しました。

つまり、①200百万円 ②▲200百万円
で、結果的に、この会社の企業価値はゼロ、
となったのです。

買収側(買う側)は、もともと手元資金はありません。

ですから、このデューデリジェンスの結果は、
渡りに船、だったのです。

なにしろ、デューデリジェンスの通りに進めれば、
対価ゼロで、会社を手に入れることができるのです。

ただし、実際にこの会社を買うまでには、
まだ越えるべき山があったのです。

(福岡雄吉郎)
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2017年11月14日 (火)

はやる気持ちの捺印は危険 ①

何かと気持ちがはやる、あせる、
あるいはまかせっぱなしになる、
ということがあると、大事な捺印なのに、
ノーチェックで押してしまうことが、あるようです。

①連帯保証承諾書

ある後継者から、連絡がはいりました。
「社長が銀行から、何か資料をもらって捺印したんですが、
 良かったのでしょうか?」
ということで、どんな資料なのか、見せてもらいました。
そこには、「連帯保証承諾書」とありました。

金融庁は、融資に際して個人保証を取るな、と、
ガイドラインに定め、銀行に通達しています、
それを承知のうえで、銀行は新たな文書を作成しているのです。
それが、「連帯保証承諾書」です。

要は、金融庁のガイドラインを社長に説明して、
それでもなお、個人保証をしても構わない、
ということに承諾を得ましたよ、といった文書です。

そこには、
「ガイドラインの説明を受け、連帯保証承諾を了解しました」
と印刷されてあり、その右側に個人の実印欄があります。
つまり、
「本人の了解を得て、個人保証をいただいてます。」
という、銀行側のエビデンス(証拠書類)なのです。

その文書に捺印していたのです。
結局、その文書は提出しない、ということになりました。

その社長はその銀行から借りる気マンマンで、
しかも、個人保証は要らない時代、
という環境変化もご存知ではなかったのです。
なので、銀行に言われるがまま、
安易に捺印をしてしまっていたのです。
こういうことが、あるのです。

銀行は今なお、あの手この手で個人保証を取りにかかります。
それが実状なのです。
せっかく金融庁からのガイドラインがあるのに、
それを回避する術中にはまってしまう、といった感じなのです。

特に、銀行から依頼された文書の捺印は、
当然ですが、十分に内容を理解・確認してほしいのです。
捺印するということは、
銀行の申し入れを了解しました、
という証拠を与えてしまうのですから。
あとになって、
「言われるがまま、なんとなく押してしまった。」
では通用しないのです。

(古山喜章)

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2017年11月13日 (月)

安さで売る時代では無くなりました。

低価格主義・販売は、去ったと先週申し上げました。
眉をひそめる、情け無い事件が発生していますね。
日産自動車の検査体勢と、神戸製鋼の品質保証基準管理の手抜き問題の発覚でしょう。
実はこんな事件が発覚されるのは予想していました。

『安さ』で売ることを重視し過ぎると
当然、コストダウンが経営の課題になるのです。
無駄省きをしょう!  となれば、 現実に上に立つ者がしつかりしないと 
現場ではとんでもない事をやり出すのです。
手を抜き、人を省くのです。

目的を達成するために、とんでもない方法・手段をとるのです。
重要な品質検査を資格者でない外部パート社員に丸なげする。

検査データーを書き換える、非情な指示に対しウソで取り繕う。
どこの現場でも実は発生しますよね。
上級職の人間は、そこを管理するのが仕事の本分なのです。

私は品質を追求する時代だと申し上げているのです。
派遣社員、パート社員であろうがなかろうが、
まして品質データーを誤魔化してまで利益を、
売上高を追求しないといけないのでしょうか?
『お客様からの品質クレームは絶対避けなさい!』

品質クレームの中に開発テーマが潜んでいる。
ライバルと差をつけるのはそこだ!  と学んだはずです。
日産も神戸製鋼も技術を売物にしていた会社です。
「低品質の売り物は売るな!」で かってはあったはずです。
こんな両社のような会社がまだ日本には? あるような気がするのですが?

我々 下請会社は、ともすれば大会社の世間しらずの若僧社員が安く安く!しろ!
と言ってきます。
怖い世の中、日本になってきます。
我が社の社員も昇給してやりたい、サービス残業も減らしたい、
人員も獲保したい、 もう安く納入できません! 
値上げしてくださいと大声で言ってみたいものです。

(井上和弘)
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2017年11月10日 (金)

M&A実例⑩

自己資本比率が10%、借入リッチなP社が、
10年近く赤字を続けているD社を、
M&Aにより子会社化することになりました。

D社の株価(企業価値)を決めるため、
デューデリジェンスを行いました。

問題は1億円ほど計上された設備でした。
「工場を視察させてください」とお願いしました。

工場は、本社から離れた場所にあり、
2階建てでしたが、築年数は数十年という佇まいです。
デューデリジェンスのときは、
社員に知られないように、多くは休日に工場視察に出かけます。

1階は物流倉庫として活用されていました。
在庫をチェックしましたが、
ほこりをかぶったアイテムはなく、
不良在庫らしきものは、ありませんでした。

「2階はどうなっていますか?」
案内されるとビックリ、機械が所狭しと、ずらーっと
並べられています。

明らかに動いてない機械から、
導入して間もなさそうな大型機械まで、
とにかく予想以上の機械でした。

「このなかで、動かしていない機械はありますか?」
明らかに動かしていない機械があるのは分かっていましたが、
「あれとこれと、あれは動かしているだろう」と思っていました。

結果は、「ほとんど動かしていません。
一応、動きはしますが、使っているかいないかでいえば、
ほとんど使っていません。」

また、機械のそばには、大量の原材料が残っています。
「これは?」
「それももう使わないですよ」

機械、原料、使わないものは価値がありません。
ですから、帳簿上では“ゼロ評価“となるのです。

デューデリジェンスでは、
帳簿だけでなく現地現場を見ることも、
大切な作業なのです。

(福岡雄吉郎)
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2017年11月 9日 (木)

「決算対策」セミナーを終了しました。

11月7日・8日、古山・福岡の2名にて、
「決算対策」セミナーを行いました。
予想を上回るたくさんの皆様にご参加いただき、
大変感謝しております。ありがとうございました!

と同時に、
いかに決算対策の情報が経営者の元に届いていないのか、
ということを、改めて痛感した次第です。
セミナーの前後や休憩時に、個別にお話しさせていただくと、
まさに、「先生方のおっしゃるとおりです!」の連続なのです。

「電話加入権を除却しようとしたら反対されました!」
「補修費を修繕費にしょうとしたら資産計上されました!」
「訴訟費用を特別損失にしようとしたら反対されました!」
「うちの顧問税理士からも、決算前のアドバイスは全くありません!」
などなど、皆さん、決算対策情報に飢えておられるのです。

なかには、
「「経営道場」のブログを欠かさず読むのが一番の対策になります!」
とのうれしいお声もいただきました。感謝です。

決算対策は、
中間決算を終えた時点で年度末の業績を読み、
稼いだお金ができるだけ多く会社に残るよう、
手を打つことです。
年度末直前では、遅いのです。
会計事務所にまかせっぱなしでは、ダメなのです。

決算書を磨いて強くすることは、
会社の財務体質を強くすることにつながります。
皆様の会社でもぜひ、稼いだお金を守る、
決算書対策に取り組まれることを、
期待しております。

(古山喜章)

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2017年11月 8日 (水)

M&A実例⑨

自己資本比率が10%、借入リッチなP社が、
10年近く赤字を続けているD社を、
M&Aにより子会社化することになりました。

D社の株価(企業価値)を決めるため、
デューデリジェンスを行いました。

D社は、ここ10年間、
毎年営業赤字が続いています。
業界全体の市場規模が縮小していることに加えて、
営業がうまく機能しておらず、
毎年売上が5%以上減少している状況でした。

10年前の売上と比べると、
現在の売上は60%程度と、大変厳しい状況であり、
おそらく今後も売上減少は止まらない見込みです。

一方で、自己資本比率は約50%、
現預金も月商の5か月分ほどあり、
財務的な余力はまだありました。

おまけに貸借対照表の左側(資産の部)を見ると、
投資有価証券が、数千万円計上されています。
株式は上場株式で、含み益を持っているので、
これを換金すれば、さらにキャッシュが増えることになります。

ところが、問題は設備でした。

D社には工場があり、固定資産が合計で
1億円ほど計上されています。

「工場を視察させてください」ということで、
実際に工場を見せてもらいました。

デューデリジェンスでは、
帳簿だけでなく、現場(工場や倉庫)も
見せてもらうようにしています。
そうすることで、新しい事実を見つけることができるからです。

実際に今回も、
大きな事実を発見することになったのです。

(福岡雄吉郎)
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2017年11月 7日 (火)

驚きの融資条件

日々、多くの経営者と接していると、
あっと驚く融資条件をお聞きすることがあります。

「新たな設備投資で、とてもいい条件で借りれました。」
という経営者がおられました。
「どんな条件ですか?」とお聞きしたところ、
「32億を25年の長期です。」
「えっ、25年!」
と思わず大きな声で反応してしまいました。
この最近、15年長期はおろか、
10年の長期でも渋る銀行が多い中、驚きの25年です。
超長期の国債並みの償還期間です。
「で、金利は?」
「はい、1ケ月のタイボに、スプレッド(上乗せ)が0.15%です。」
「ということは、今なら仕上がりは0.19%台ですね。」
「そうです。それに、繰上げ返済あり、担保・個人保証なしです。」
なんと驚きの条件の連続です。

メガバンクではありません。
ある都道府県の名前が付いた、地方銀行です。
当然、メガバンクも融資の条件を持ってきたそうです。
しかし、まったく程遠い内容でした。
その経営者は、
「〇〇銀行の条件はこうなんですけど。」と、内容を伝えました。
メガバンク担当者の答えは、
「申し訳ありません。そこまでは対応できかねます。」とのことで、
「それならしかたありませんね・・・。
 今回のお話しはお断りさせていただきます。」
と、経営者は言い放ったのです。

今を遡る10年前、会社を引き継いだその経営者は、
先代が積んだ多額の借入金に苦しんでいました。
今回のメガバンクの当時の担当者には、
顔を合わすたび、嫌な言葉を浴びせられっぱなしでした。
それでもひたすらガマンをして了承する、
という苦しい日々が続いていたのです。
それから10年。
財務の知識を学び、決算書を磨き、
キャッシュフローの力を蓄えました。
会社の財務体質は10年で生まれ変わったのです。

メガバンクの融資提案を断った経営者いわく、
「あのメガバンクに“お断りします。”と言うのが、
 一度でいいから言いたかった言葉でした。
 気持ちよかったです!」とのことでした。
ちなみに、赤・青・緑のうちの、赤の銀行です。

いかがでしょうか?
財務体質は、変えることができるのです。
体質を変え、銀行交渉の知識を身に着けて挑めば、
驚くべき条件を提案する銀行も現れるのです。
言い換えると、銀行を取り巻く環境はそれほど悪化している、
ということなのです。

(古山喜章)

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2017年11月 6日 (月)

アンチ低価格販売主義

会社によっては、低価で進まないとやっていけない体質の会社もあるでしょう。
下請会社、大衆コモディティ商品取扱い会社です。
しかし、それでも10年も20年も続けるのでしょうか?
下請会社であっても、価格が安ければよいだけの物を作り納めるのですか?

私は安物、大衆価格、低単価商品の世界に入るのを好みません。
「我が社の商品は廉価です、
お手軽価格ですが品質では負けないお値打ち商品です。」
たとえ下請であっても発注先から品質がすぐれている、
他社に取って換われないと言われたいのです。

いつの時代でも
研究開発費、宣伝費、副利厚生費、
人件費、人件費ベースアップ、
原材料費等のコストアップを吸収できえるのは低価格主義で走っていては
非常に難しいのです。

勿論すぐに高単価主義を取れとは申しませんが・・・・
安ければ良い!
すぐに定価を切って売る、そんな会社の社風を変えて欲しいのです。

価格に対してお客様は高いより、安いに越したことはないです。
しかし、安ければ良い! のでしょうか? 
品質をことのほか追求されます。

「技術の二ッサン」と私の若い頃には日産の自動車は云われていたのです。
私の回りには、米国車、ニッサンの自動車に乗っている人が少ないです。
今、リコールで大変な事になっていますね。

メーカーでなくても、社員品質、デザイン品質、納期、対応、原材料、
いろいろと自社の特徴づけは可能なはずです。
値引きに対しては「どうぞ他社に発注されたらいかがですか?」
と云える会社をつくられたらいかがでしょうか?

暴利はとんでもない。
しかし、業界にあっては プライスリーダーと云われたいのです。

(井上和弘)
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2017年11月 2日 (木)

知っておきたい、生命保険の活用術⑥

⑥逓増定期保険の活用方法

法人保険専門の方に、
「逓増定期保険は全損がなくなって、
 法人税の節税としての活用レベルが下がりましたね?」
と尋ねました。
「そうでもないですよ。」と、あることを教えてくれました。

「どういうことですか?」と聞くと、
「個人での節税に役立つ要素がありますよ。
 解約時の返戻率を使うんです。」とのことでした。

で、さらに教えてくれました。
「逓増定期保険の解約返戻率ですが、
 4年目で13%、5年目で95%、なんです。」
「一年でそんなに上がるんですか!」
「そうなんですよ。だから、4年目の13%のときに、
 会社から個人で買い取るんです。
 で、一年分の保険料だけ払ったあと、5年目の95%で、解約するんです。」
「なるほど、13%で仕入れて95%で売る、みたいなもんですね。
 解約時の返戻金は、一時所得ですか?」
「そうです。一時所得なので、その所得から50万円を控除して、
 さらに1/2した金額を、課税所得に加算します。
 1/2課税ですから、解約時の税金面でもトクですよ。」
というわけです。
逓増定期保険の全損商品はなくなりましたが、
このような活用手段はあるのです。

いかがでしょうか。
ここまで、生命保険について、
いくつかの活用方法を紹介してきました。
「全損保険でも、解約したら特別利益が出るじゃないですか。」
ということをおっしゃるなら、個人で買い取ればいいのです。
そうすれば、会社で利益がでることはありません。
で、必要ならばまた、会社で生命保険に加入すればいいのです。

それに、
法人契約の保険料も一定ではなく、一部解約・上乗せすることで、
保険料をその都度、下げたり上げたりできるのです。
毎年の保険料を払えるかどうかが気になるなら、
その都度、変動させればいいのです。
つまり、生命保険は活用の幅が広いのに、意外に活用されていないのです。
これらのことは、
身近な税理士はもちろんのこと、生命保険のセールスマンでも、
知らない方がほとんどなのです。
なので、中小企業の経営者は知りようがないのです。

このような生命保険活用に強い方を紹介してほしい、
とのことであれば、どうぞ私までご連絡ください。

(古山喜章)

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2017年11月 1日 (水)

M&A実例⑧

2つの会社から立て続けに、M&Aの相談がありました。

P社はM&Aによって、D社の株式を取得しました。

自己資本比率が10%、借入リッチなP社が、
10年近く赤字を続けているD社を取得したのです。

実はこのD社、無借金経営です。
おまけに自己資本比率がまだ50%近くもありました。

なぜ、無借金か?
もちろん、過去にたくさん儲けて、
超がつくほどの、キャッシュリッチな会社であったことが、
一つの理由であることは間違いありません。

しかし、D社の貸借対照表(面積グラフ)を見て、びっくりしました。

売上債権(売掛金、受取手形)に比べて、
仕入債務(買掛金、支払手形)が、
はるかに大きいのです。

計算してみると、
売掛金の回収サイトは、1.5カ月程
これに対して、
買掛金の支払サイトは、5カ月以上
つまり、「回収は普通だけど、支払がめちゃくちゃ遅い」
状態だったのです。

だから、少々の赤字が続いたくらいで、
資金繰りに苦しむことはなかったのです。

D社の社長に言いました。
「御社の資金政策は素晴らしいですね」

D社の社長いわく、
「はぁ~、そうなんですか~。よくわかりませんけども・・・」

D社の社長は、創業一族ではありません。
創業者はすでにお亡くなりになり、
その後、D社の幹部陣が次から次に社長に就いてきました。
短期間に社長がコロコロ変わっている会社であり、
経営陣のリーダーシップは決して強い方ではなかったのです。

もともとP社とD社は協業しており、
合同会議では、常にP社の社長がリードしていたようです。
そして、いつかの会議の際に、P社の社長が、
「これじゃあ経営統合しているのと、変わらないじゃないですか!」
と発言したそうです。

そして、D社の社長はこう言いました。
「確かにそうですね」と。

ここからP社とD社は、経営統合に向けて
大きく舵を切ったのです。

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