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2020年3月

2020年3月31日 (火)

休業手当を満額払って、雇用調整助成金で9割回収しなさい

先日、USJパーク隣接のホテルの方にお話しを伺いました。

「売上昨対で3月はどれくらいですか?」

「正直、5%程度です。

とにかく、シフト調整と雇用調整助成金申請書作成の日々です。」

とのことでした。その方は、労務担当者なのです。

 

雇用調整助成金も、刻一刻と要件や助成額が変わってきています。

3月30日に発表されたのは、

“休業手当の最大9割まで支給”となりました。

これまでは、最大6割だったので、大きな拡大です。

参考資料

ダウンロード - coronajosei.pdf

 

で、この“休業手当”とは何か、です。

“休業”とは、賃金を支給するけれども出勤はしない、

と言う状況です。

平たく言えば、休んでもらうけれども賃金は払う、

ということが“休業”です。

ただし、その場合、賃金は満額でなくても構いません。

労働基準法では、“平均賃金の60%以上を支払うこと”

となっています。

60%以上なので、80%でも100%でも構いません。

 

さらに「平均賃金って、どういうことですか?」となります。

その人に支払った、直近3ケ月の給与の平均月額で算出します。

 

雇用調整助成金は、会社が支払った休業手当に対して、

最大9割、となっています。

最大、というのは、誰かを整理解雇していなければ、9割になります。

なので恐らく今のところはまだ、

9割支給を受けれる会社が多いと思われます。

 

で、実際に休業を求めることが必要な場合に、

この雇用調整助成金をどう活用するかです。

ポイントは、休業手当てを、平均賃金100%支払うことです。

で、その9割を助成金で回収すればよいのです。

考えてみてください。

「業績が悪いから、しばらく休んでほしい。

 休業手当てで賃金の60%は保証するから。

 法律では、60%以上ならOKなんだよ。」

などと言えば、従業員はどう思うでしょうか?

60%になっても、控除される社会保険料などは、

減額がありません。その60%の賃金から、満額控除されるのです。

手取りは30%くらいになってしまいます。

 

当然、喜ぶ人はいませんし、休業から復活したとしても、

おそらくその後、その苦汁を引きずることになります。

モチベーションは二度と戻らない、といっていいでしょう。

一時の休業手当を出し惜しみすると、

結局、あとあと厳しく追いこまれるのは経営者です。

 

「賃金は満額出すから、休業してほしい。」

そう言えば、快く窮状を察してもらえるはずです。

あとに大きなしこりも残りません。

 

休業手当を100%支払っても、60%でも、

その9割は助成金で回収できます。差額は4%です。

4%をケチって従業員に恨まれるより、

4%多めに払って、

「ウチはよそに比べて条件が良かった。これからもこの会社で頑張ろう。」

と思ってもらうほうが、よほど賢い決断です。

 

このような時であっても、目先にとらわれず、

先のことを考えて意思決定してほしいのです。

次回は、雇用調整助成金の実務に触れてゆきます。

 

(古山喜章)

2020年3月30日 (月)

世界の株価が大暴落! コロナショック対応

トランプ大統領は アメリカの株価や一般消費者の購買意欲は 最高で 自分の業績であるように言っていました。

確かに米国の経済は 堅調であったし 、中国に対しての経済戦争を仕掛けるなどは彼しかできない手を打っていましたね。

 

ニューヨーク市場の株価は 経営者が自社株を購入して 株主に対しての株価つり上げの方法をとっているだけで、決して真の株価になっていないという批判をするジャーナリストも存在し、これもまた 10年目にして再来したリーマンの時と同じことであると、私は一部では申していました。

 

マネーゲームをしている人には 浮かれてしまってわからなかったかもしれません!

本年、当初の経済予想を立てたプロは スタートして早や2か月で すべての予想が外れ、地獄の証券市場相場に落ちてしまいましたね。

 

リーマンショックの時、私は、何を経営指導したのでしょうか?

◎大影響を受けた業界(あの時は自動車関連)は、徹底して生き残るために人件費をはじめとした固定費を恥も外聞もなく削れ!

◎自社株評価が下がるので、後継者や持ち株会社に自社株を安い価格にして移せ!

と言っておりました。

世の中で発生した大騒動期は大変ですが、ピンチはチャンスでもあるのです。

 

今般 年間20億円ほど株を売買する株のお好きな経営者に質問しました。

「これだけ株価が下がったのですから、この際 しっかりした会社の株を買えば 利回り計算しても儲かるのではないでしょうか?」

「そうですね  1年~2年後には 儲かるでしょうね・・・」

「今 お買いになっているのですか?」

「買っていない!」

「なぜ  買わないのですか?」

「お金がない!」

 

買う現金がないのでしょうね。現金が持株になっており、もっている株は だだ下がりなのでしょうね・・・

「株や土地の投機はするな!」と 私は申し上げてきました。

配当利回りを考えると、今、優良株を買うのは賢明でしょうね。今 購入して2~3年持って 売却して7~8年間 株はやらず、次のショックまで待つことでしょうね・・・・

(井上和弘)

2020年3月27日 (金)

生命保険会社の新型コロナウイルス対応支援

法人保険の代理店をされている、

保険サービスシステム株式会社の方から、

生命保険会社各社の新型コロナウイルスへの危機対応支援に関する

お知らせをいただきました。

その支援方法は2つです。

 

1.契約者貸付(金利0%)

解約返戻金の70%~90%の範囲内で貸付を受けられる制度。

多くの保険会社で、特例として金利0%で契約者の支援をしています。

手続きは非常に簡単で、3営業日程で指定口座に振り込まれます。

解約ではないので、雑収入が計上されることはありません。

 万一返済できない場合は、解約返戻金を取り崩すことになります。

 

2.保険料の払い込み猶予

法人契約者からの申し出により、

保険料の払込猶予期間を最大6ケ月程度、延長可能です。

保険としての機能は残しながら、保険料の支払いを先延ばし可能。

 

対応は、保険会社ごとに異なります。

その一覧と、受付窓口の一覧もいただいているので、

添付します。

ダウンロード - hoken.pdf

こちらを参照ください。

 

資金繰りの危機対応では、

キャッシュを注入することと、

キャッシュの流出を抑えること、

の策を打たねばなりません。

 

銀行、保険会社は、金融庁の要請を受けて、

新型コロナウイルスに関連する支援策を打ち出してきています。

特に、保険会社の契約者貸付に関しては、

すでに保険料を払い込んで解約返戻金となっている枠内での

ことなので、入金までの対応が銀行融資より圧倒的に早いです。

 

いわば、簿外にあるお金を使うようなものです。

必要な方も、今は必要でない方も、

ぜひ、知っておいてほしい資金切り対策なのです。

 

(古山喜章)

2020年3月26日 (木)

この時期に見直すこと

コロナショック、この時期に見直すこととして、

 

①資産を現金に変える

・取引先株式を売る

・保険積立金を解約する

・美術品を売る

・売れるものは何でも売ってお金をつくる

 

②固定費の見直し

固定費の中で大きい費目の見直し

・事務所移転(家賃が低いところへ)

・家賃の引き下げ

・人件費の引き下げ(人員整理)

・広告宣伝費ストップ

・保険契約の変更(火災、地震など必要なものは残す)

もともと業績の苦しい会社は、高コスト体質を

改善するチャンスです。

 

ミエ、メンツ、取引先とのしがらみ等があって、

なかなか実行できずにズルズル引っ張って来た会社は、

経営陣が決断する良いチャンスです。

 

③金融機関に配慮してもらう

金融庁から各銀行に対して、次のようなお達しが出ています。

下記をクリックください。

ダウンロード - kinnyuukikan.pdf

要するに、会社の資金繰りを全力挙げてサポートしなさい、

というものです。

新規借入や返済条件変更など、平常時では交渉できないことも、

いまなら交渉できます。

 

④支払いを先に延ばす

会社がつぶれる原因は、資金ショートです。

現金が一番大事、本当に大変であれば、

取引先に頭を下げて、苦しい状況を説明して、

支払いを先延ばししてもらう。

ただし、むやみやたらにやると、信用不安の噂が広まるので、

よくよく検討してから実行する。

 

⑤投資見直し

・投資計画の見直し

・投資金額の更なるコストダウン

・緊急性の低い修繕の先送り

発注先に対して、「コロナショックで」と再度の検討を申し出る。

 

⑥役員報酬の引下げ

期中でも、業績悪化であれば、引き下げできます。

 

⑦会社へ貸付

経営者は高額報酬が通帳にあるはずです。

それを会社に貸し付けます。

個人的に積み立てている定期、保険を解約して、

その資金を会社に貸し付ける。

 

(福岡雄吉郎)

2020年3月25日 (水)

危機もまた、チャンスなり②

コロナショックで経済界には甚大な影響が出ております。

大打撃を受けておられる会社は今、

何よりも資金調達が気になっておられることと察します。

しかし一方で、このような危機だからこそ、

今がチャンス、ということも発生します。

 

②進むデジタル化

 

「不要不急の出張は避けるように」

との政府要請により、確かに出張者が減りました。

その一方で、

ようやく本格的に中小企業でも進んできているのが、

インターネットを使ったテレビ会議です。

代表的なものでは、スカイプです。

 

で、使ってみると、

「これ、結構使えますね。」等といいだします。

結局、新たな取り組みが面倒くさかったのです。

しかし、やらなきゃ仕方がない局面となり、

やってみたら、それがなかなか使えるものだった、

ということです。

使えるとわかれば、

今後も出張を減らすことで対応することになります。

その分、旅費などの経費が下がります。

少し大げさに言えば、損益分岐点が下がるのです。

 

今のような危機になってすぐ実感するのは、

「この売上では営業赤字だ!」という怖さです。

言い換えれば、

損益分岐点の売上高に達しない!ということです。

そのためには、危機に備えて、

損益分岐点となる売上高を下げておくことです。

その策のひとつが、口うるさく言ってきた、

デジタル化=新技術の活用、なのです。

要は、固定費をさげる努力をし続けてほしいのです。

 

不思議なもので、

「テレビ会議は音声が聞きづらい」

等と敬遠していた社員が、

「音声をパワーアップさせるツールを見つけました!」

等と言い出します。

流れが変われば、その流れに沿って、人は動き始めるのです。

この機会にぜひ、

デジタル化への舵を大きくきってほしいのです。

 

(古山喜章)

2020年3月24日 (火)

売掛金に鈍感になってはいけません

倒産する要因は売掛金管理が杜撰であった事が多いのです。

 

北海道札幌にマルイ今井という老舗のデパートがあります。

道内一番といわれた地方百貨店も本土からのデパートの進出もあり、業績が悪化していました。

そのことは、本州の私の耳に入っていたのですが、

地元の札幌の人には、どうも身びいきなのか、ピンと来ていなかったのです。

 

その証拠にJR札幌駅が大改装になり、大丸デパートが進出するという情報で

 私は地元のスイーツ小売りの「きのとや」に、

大丸に進出しなさいとアドバイスをした時には 幹部全員が反対したのです。

 

「井上先生  札幌の中心は すすき野や中央公園通りが中心で、駅前は二流立地です」とおっしゃったのです。

確かにJR駅が改築なる時も 駅前の「そごう」「東急」も「西武」も業績は、いまいちパッとしませんでした。

 

私は 名古屋の変貌を見ていたので 

栄の地から駅前がガラッと変わったように札幌もそうなると予想していたのです。

案の定、札幌駅前は、大丸デパート、JALホテルの進出で、

駅前立地は向上し、「マルイ今井」の業績は一気に落ちていきました。

私は不安を、マルイに出店している「きのとや」に申し上げるのでしたが、

決して退店の判断には進みませんでした。

 

ある日、名門マルイ今井が伊勢丹、三越ホールデイングスグループに入ったというニュースが入り、

これで今井も倒産することはないと 幹部も社長も皆が 安心したのです。

 

札幌では、中心地に同じ系列の三越百貨店と今井マルイが隣接して、商売を始めることになったのです。

 

そのマルイ今井は 1月31日に会社更生法を出して倒産したのです。

1年で一番売上の多い12月分の売掛金は、1月31日に受けるのです。

1月分の売掛金をその日に発生するのです。2か月分の売り上げが飛んでしまったのです。

「マサカ! 伊勢丹から送り込まれた新社長が こんな事をするのですか! 

弱いものいじめにもほどがある!」と怒ってみても 事態は変わりません!

 

 

世の中 予想できない事態が発生するのです。

今のコロナ騒ぎも同じです。マサカという坂があり、まっしぐらに落ちてゆく業種があるのです。

ホテル、観光土産、外食レストラン、運輸列車、フェリー業などは大変なのです。

無借金の会社は、何も困っていません。ライバルの倒産をじっと見守るだけです。

 

資金繰りに困れば倒産するのです。連鎖倒産が近年、聞かれなくなりましたが、

私のように長く生きていれば必ず、倒産は発生するのです。

得意先が大丈夫などと思わないことです。売掛金先の会社をよく観察してみてください。

(井上和弘)

2020年3月23日 (月)

コロナ対策

コロナ対策で大変な影響を受けている会社も多いと思います。

先日、危機対応の借入についてご紹介しましたが、

経済産業局がその他の制度についても用意しています。

 

そのパンフレットがこちらです。

(ここをクリックください)

 

これを見ると、色々な対策や情報が用意されています。

 

・信用保証

 

・特別融資(貸付)

 

・利子補給(実質無利子化)

 

・金融機関への配慮要請(資金繰り支援)

 

・設備投資の際の補助金

 

・下請取引へ配慮

 

・雇用関連の助成金支給

 

・テレワークに関する情報提供/導入支援策

 

・海外進出企業向け現地情報提供

 

・輸出入手続の緩和

 

すでにご存じの方も多いと思いますが、

ご参考にしてください。

 

(福岡雄吉郎)

2020年3月19日 (木)

危機もまた、チャンスなり

コロナショックで経済界には甚大な影響が出ております。

大打撃を受けておられる会社は今、

何よりも資金調達が気になっておられることと察します。

しかし一方で、このような危機だからこそ、

今がチャンス、ということも発生します。

 

そのひとつが、事業承継・相続の株価対策です。

株価の大下落により、類似業種の株価は間違いなく、

大幅に下がります。

非公開会社の株価算定には、類似業種の株価を使うからです。

で、下がったタイミングで、後継者へ贈与なり、譲渡なりすれば、

後継者の経済的負担は軽くなります。

 

2009年、

リーマンショック時にも、類似業種株価は大下落しました。

その際に、多くの中小企業経営者が、

後継者へ株式を移行したのです。

「あのときに移しておいて助かりました。」

という声を、いまだに聞くのです。

 

株を後継者に渡すのはまだ少し先だ、とお考えの先代も、

全部でなくても一部でも、いずれ後継者に贈与・譲渡するのなら、

今後の類似業種株価の動向を見ておいてほしいのです。

自分で見るのが面倒なら、会計事務所に意図を伝え、

類似業種株価をチェックしてもらい、

状況報告を受けるようにすればよいのです。

リーマンショック以来、10年に一度のビッグチャンスなのです。

 

他にも、中小企業にとってありがたいことがあります。

危機対応融資もありますが、

税金の優遇措置がおそらく新設・延長されるだろう、

ということです。

2021年3月末で終了予定となっていた、

即時償却制度を目玉とする特別優遇税制も、

この状況であれば、またもや2年、延長となることが

大いに見込まれます。

来年あるいは再来年に、大きな設備投資を予定している中小企業に

とっては、好都合なのです。

 

「しかし今はそれどころじゃないですよ!」

というお声もあるかもしれません。

が、危機のさなかでも、チャンスを逃さず活かす経営者が、

嵐が去ったあとに

「あのときにやっておいてよかった。」と言えるのです。

特に後継者への株式移行を控えているのならまずは、

月ごとに公表される、

類似業種株価をチェックしておいてほしいのです。

 

(古山喜章)

2020年3月18日 (水)

コロナ融資をチャンスに変える

コロナショックで、

資金繰りが苦しくなる中小企業が続出すると言われています。

 

いわばピンチなわけですが、

意外にも国からの資金援助の情報を

ご存じない方も多くいらっしゃいます。

 

日本政策金融公庫が、

コロナショック対応融資として、

特別に融資枠を設けました。

 

聞いてみると、主な内容は

・中小企業は最大3億円まで

・運転資金は15年以内、設備資金は20年以内

・元本据え置き期間は、最大5年まで

・利息は、当初3年間は、0%(無利子)

・4年目以降は、1.11%

・無担保

 

中小企業に当てはまるかどうかは、

こちらをクリックください。

 

※正確に言うと、利息は当初3年間は0.21%ですが、

利子補給があるため、実質無利子です。

 

この融資を受けられる要件は、

最近1ヵ月の売上が、前期または前々期と比較して、▲5%

 

利子補給が受けられる要件は、

融資を受ける最近1ヵ月の売上が、▲20%の会社です。

 

詳細は、こちらをクリックしてご覧ください。

 

中小企業のなかには、これを逆手に取ることもあります。

今借りている銀行金利が高ければ、

この制度融資を利用して、しばらくしてから、

高い金利の融資を返してしまうのです。

 

ピンチはチャンス、なのです。

 

(福岡雄吉郎)

2020年3月17日 (火)

営業利益を増やしなさい!④

年度末が近づいてきた、という会社が多いと思います。

「販管費に入っている費用でも、特別な経費といえるものは、

特別損失に計上して、営業利益を増やしなさい!」

と言い続けて言います。

銀行の格付け(スコアリング)では、営業利益を重視されるからです。

すると、「こういうのは特別損失にしていいのでしょうか?」

というご質問をたびたびいただくのです。

 

④ウイルスの影響で売上激減時の人件費

 

前々回、

「ウイルス対策の費用は特別損失に計上しなさい!」

と申し上げました。

さらに付け加えれば、

「新型ウイルスの影響で売上が激減したなら、

 その分の人件費は特別損失に計上しなさい!」

ということです。

 

新型ウイルスの影響で、

売上が昨年対比で30%落ちました!

40%落ちました!などという事態が多発しています。

「うちはその程度どころじゃないです!」

という会社も多いはずです。

 

仮に3月、売上高が30%落ちているなら、

3月の労務費の30%は、特別損失に計上すればよいのです。

「どんな勘定科目になるんでしょうか?」と尋ねられました。

「危機対応特別損失」として計上してほしいのです。

 

この時期、売上高が30%、40%下がった、

というのは、新型ウイルスの影響以外の何物でもありません。

それは、いままでにない、特別なことです。

だから、特別損失に計上しても、何ら問題ないのです。

今回のような特別な状況下で発生している、

平常時のコストの多くは、激減した売上高に見合わない費用額です。

 

ならば、

販売管理費や製造原価における労務コストは、

売上高に見合った労務コストになるよう、

過剰となった労務コストは、「危機対応特別損失」と

すればよいのです。

もっといえば、人件費だけでなく、

固定費的に発生している家賃、リース料なども、

売上高減の比率分を、同じく「危機対応特別損失」

とするのです。

 

厳しい環境下でも、営業利益を落とさぬよう、

特別損失をフル活用してほしいのです。

 

(古山喜章)

2020年3月16日 (月)

あおり融資、増えてます

「コロナショックの影響受けていないのに、

 銀行が融資を進めてきます!」

という声をいくつかお聞きしました。

どう言ってくるのか、ある経営者に尋ねると

「こういうご時世ですから、

 いつ何が起こるかわかりませんので、

 現金をいつでも使えるように、手元に置いておけばどうでしょうか。

 5000万円ならすぐに貸しますよ。」

と銀行担当者が言ってきたそうです。

 

要は危機感をあおる、あおり融資、なのです。

「でもおたくはお金、要らないでしょ。

 それに、すぐに貸せるってどういうこと?」

とその経営者に言いました。

「そうなんですよ。

 どうしてそんなにすぐに貸せるのか聞いたんですよ。

 そうしたら、

 “本当は社長の会社は関係ないのでダメなんだけど、

  特別にお貸しします。”

 て言うんです。どういうことでしょうか?」

 

それを聞いてわかりました。

いわゆる“危機対応融資”で地銀に回ってきた資金を、

危機でも何でもないその会社に、貸し付けようとしていたのです。

数年前に、商工中金が行った不正融資と同じです。

「そんなことしたら、商工中金の二の舞になりませんか?

 って銀行担当者に言ってやってください。」

とその経営者にお伝えしました。

 

銀行は今、年度末の3月です。

このコロナショックは、融資ノルマを稼ぐには、

絶好の機会になっているはずなのです。

しかも、資金を必要としない、いわば、

貸し倒れのなさそうな会社に貸し付けようとしているのです。

おそらくこの時期、

「手元に資金があったほうがよういのでは・・・」

とあおられると、

「そうだなぁ・・・」

と思って借りてしまう経営者がいるのでしょう。

 

しかし、不要なのに借りてしまうと、

総資産が膨らみ、自己資本比率は下がり、

金利も発生する、など、

なにもいいことはありません。

と、もちろん、借りたものは返してゆかねばなりません。

不要なのに、銀行が危機対応の融資を促してきても、

安易に借りないでほしいのです。

 

(古山喜章)

2020年3月13日 (金)

なぜ、ホールディングスをつくるのか?⑥

最近は、中小企業でも

ホールディングス(持株会社)をつくる

会社が増えています。

 

ホールディングスのメリット、デメリットをご紹介しましたが、

最後に、ホールディングス体制のポイントを3つ挙げます。

 

①権限と責任と報酬

有能な人間に社長をやらせて

権限、責任、報酬を与える

 

②規律(ガバナンス)

各会社の社長には、ある程度自由に経営させる一方で、

グループとして守るべき規律を策定して、

それを遵守させる。緊張と弛緩のバランス。

 

③マネジメント(PDCA

P:Plan 計画

D:Do 実行

C:Check 確認

A:Action 対策

 

中小企業は、“ぱなし経営”が多いです。

いいっぱなし、やりっぱなし

計画は立てたらそれで終わり、

 

事業会社に計画を立てさせて、

これをホールディングスがチェックする、

そういう機能も求められます。

 

以上、よくよく考えてみると、

この①~③はオーナー会社が最も苦手とするところですね。

 

オーナー会社では、

カリスマオーナーの鶴の一声で何もかもが決まります。

これはこれで良い面もたくさんあります。

 

ただし、ホールディングスをつくったのならば、

それを契機に、カリスマオーナー依存経営を脱却していただきたいのです。

 

(福岡雄吉郎)

2020年3月12日 (木)

緊急時には、役員報酬を下げてもよい

以前、ある会社が不測の事態の影響を受け、

業績が急激に悪化したことがありました。

そのとき、その会社の社長に

「すぐに役員報酬をカットしなさい!」と言ったところ、

「会計事務所の方から、役員報酬は年度の途中で

 下げれない、と言われました。」

との返答をいただきました。

 

とんでもない大間違いです。

業績が激減したとき、真っ先に取り組むのは、

固定費削減であり、なかでも、労務費の削減です。

役員報酬をカットしたり大幅削減するから、

従業員の給与減額、といったお願いをできるのです。

 

役員報酬は下げれないから、とそのままにして、

従業員の給与減額などできるわけがないし、

そんなことをすれば、モチベーションは一気にダウンし、

経営トップとしての信頼も、失うことになるのです。

このあたりのことをまったくおわかりでない、

会計事務所の方が、実際にいるのです。

 

役員報酬をカット、減額する際、実務的には、

臨時取締役会で決定した議事録を残せば可能です。

例えば、議案を“役員報酬減額の件”とし、

「現在、新型コロナウイルスの影響により、

直近の売上高は半減という非常事態に陥っている。

この状況を鑑み、各取締役の役員報酬を3ケ月カットする、

という提案が議長よりなされ、全員一致で承認された。」

などとすればよいのです。

 

繰り返しますが、

役員報酬を減額してからの、従業員の給与減額依頼です。

従業員の給与減額についても、2ケ月、3ケ月、など、

期限を短めにきっておくことです。

と、従業員の給与減額をするには、

労働組合があれば組合の同意を得ることとなります。

組合がなければ、従業員の代表となっている方に同意を得たり、

あるいは従業員を集めて説明し、同意を得るのです。

ただし、従業員給与の減額は、10%が限度です。

 

10%程度ではどうにもならない、

というのなら次は、整理解雇や、早期退職者を募る、

などの手立てとなるのです。

要は、リストラです。

それはまた、別途書かせていただきます。

 

(古山喜章)

2020年3月11日 (水)

なぜ、ホールディングスをつくるのか?⑤

前回までは、ホールディングスのメリットをご説明しました。

そこで、今回は、ホールディングスのデメリットを

2つご紹介します。

 

(1)なわばり意識が生まれる

(2)仏作って、魂入れず、になりがち。

 

(1)当然ながら、

ホールディングスの下に各社がぶら下がり、

業績を比較されるため、

「他のグループ企業に負けたくない。」

と対抗意識が芽生えます。

 

競争という意味では、健全なのですが、

この意識が強すぎると、縄張り意識につながります。

結果的に、グループの利益よりも、自分たちの利益を最優先する形になり、グループ全体の経営力UPにつながらない、

いうことになってしまいます。

 

(2)ホールディングスを設立すると、

多くのケースでは、そのホールディングスは、

各会社から指導料を受け取ります。

そうして、ホールディングスの収益を作ってゆくのです。

 

このとき、ホールディングスの役割が

中途半端になってしまうと、

「なんだ、ホールディングスは大して仕事していないのに、

高い指導料を取りやがって!」となってしまいます。

 

ホールディングスの実際の役割としては、

◆グループとしての理念、経営戦略、方針策定

◆人事組織、管理機能(計画、予算策定)

◆資金コントロール(資金調達、内部吸上げ)

◆内部監査(業務監査、会計監査、品質監査)

などです。

 

こうした機能をしっかりと果たせるように、

ホールディングスの設計を踏み込んで行う必要があるのです。

 

(福岡雄吉郎)

2020年3月10日 (火)

埋蔵金が動き出しています

法人保険の代理店の方に最近の状況を伺いました。

「すぐに解約して返戻金を手元にほしい、

 解約返戻金の枠までの借入れをしたい、

 という依頼と申込が増えています。」

とのことでした。

 

ウイルスの影響を少なからず受けている経営者が、

先行きの見えないなか、埋蔵金に手を付け始めたのです。

「新たな契約状況はどうですか?」と伺うと、

「契約しかけていた案件が先延ばしになった、

 というのが多いです。」

とのことです。

 

ちょうど一年前、全額損金保険がなくなりました。

その直前、かけこみで契約したものの、

保険で先延ばしした利益の出口をどうするのか、

と多くの経営者が悩まれていました。

ところが、保険代理店に聞くと、

「“全損保険を全額解約しても、税前利益が赤字かもれない”

 という方が増えてきました。

 一年前の悩みがウソのようです。」

との声です。

 

しかし、キャッシュフローの観点で考えればやはり、

今、保険解約金など、埋蔵金を使われている会社は、

利益を先延ばしにしておいてよかったのです。

保険契約や減価償却の即時償却など、

何らかの節税策を打っていなかったら、

稼いだキャッシュはその都度、税金で流出し、

埋蔵金はゼロです。

そのうえでこの難局を迎えていたら、

資金繰りはもっと厳しい状況に追いやられているはずなのです。

「埋蔵金があって助かった。」

と感じている経営者は、少なくないはずです。

 

だから、

打てる節税策は最大限に活用しておくべきなのです。

生命保険の解約に関して言えば、

全額解約せずとも、部分解約も可能です。

部分解約で埋蔵金を入手し、

支払い保険料を減額すれば、コスト負担も下がります。

 

減価償却に関しても、

「普通に償却しても結局は即時償却と同じですよ。」

などと言う税理士の発言はやはり、

経営実務を知らない、理屈上のたわごとなのです。

経営は理屈じゃなく、実際なのです。

マサカの坂に備えるのが、ICO式の経営実務なのです。

 

(古山喜章)

2020年3月 9日 (月)

なぜ、ホールディングスをつくるのか?④

最近は、中小企業でも

ホールディングス(持株会社)をつくる

会社が増えています。

 

メリットの4つ目です。

(4)会社を買う、売るに向く(M&A)

中小企業でもM&Aは増えてきています。

 

会社を買うということは、

当然、株式を譲り受けるということです。

その譲り受け先を、ホールディングスにするのです。

 

各社をホールディングスの横並びとすることで、

変な序列意識が生まれることなく、

ホールディングスの子会社として、

どのように収益貢献してゆくか、を考えさせるのです。

 

その逆で、グループ会社が、

もはやグループでいる意味がなくなったと判断すれば、

ホールディングスから切り離すのです。

 

くっつけたり、離したり、

ホールディングスを中心に考えてゆくのです。

 

(5)これは、例えば、

企画、開発、デザイン、IT、システムなどなど、

専門職と呼ばれる人材の受け皿として、

ホールディングスの下に別会社をつくるのです。

 

一般的に営業マンや製造マン、管理マンの方たちには、

いかに生産性をあげるか、効率をあげるかが求められ、

事実、そういう人材が集まってきます。

 

クリエイティブな仕事をこなす専門人材とは、

求められる素養等が変わり、

待遇面でも大きく変わってきます。

 

これをすべて一つの会社に混ぜてしまうと、

社員間で不協和音が生まれかねません。

この意味で、ホールディングスを活用できるのです。

 

(福岡雄吉郎)

2020年3月 6日 (金)

なぜ、ホールディングスをつくるのか?③

最近は、中小企業でも

ホールディングス(持株会社)をつくる

会社が増えています。

 

ホールディングス体制には、

5つのメリットがあると考えています。

 

(1)1社に1人の社長が生まれる

(2)戦略と事業の分離

(3)能力がない実子の受け皿

(4)会社を買う、売るに向く(M&A)

(5)制度、報酬体系を別にできる

 

(3)能力がない実子の受け皿

オーナ ーの息子さん、娘さんが、

オーナー同様に経営手腕があるとは限りません。

 

オーナーが、カリスマであればあるほど、

お子さんにかかるプレッシャーは強く、

オーナーとは真逆のようなタイプになる、

ということもあります。

 

一代で立派な会社をつくりあげたオーナーとしては、

後継者に世襲はさせない、

能力があるものが継げばよい、

と考え、宣言する方もおられます。

 

とはいうものの、オーナーも父親です。

やっぱり我が子が可愛いです。

また家族のために、生活保障をしてあげたいとも考えます。

 

そんなときは、

事業会社は、有能な幹部に任せて、

実子はホールディングスにのみ関与させる形をつくります。

 

その場合、ホールディングスは、所有する不動産や株式で

賃貸収入や株式配当を生み出し、

一族に安定収入をもたらす資産管理会社となります。

 

“所有はすれども、経営せず”

いわゆる、所有と経営の分離をホールディングスを通じて実現するのです。

 

 

(福岡雄吉郎)

2020年3月 5日 (木)

貸しはがし、始まる

ある地方の経営者から、問い合わせがありました。

「メイン銀行から、融資の一部を国の緊急融資活用に

 切り替えてくれませんか?と連絡がありました。」

「どうしてですか?」

「緊急融資のお金を工面するから、そのお金で

 短期借入を返してほしい。

 でないと、次の短期切り替えは厳しい、と言われました。」

「ところで借入金、いくらあるんですか?」

 

聞いて驚きました。年商を超える借入金額なのです。

「社長、銀行はここに貸していたらアブナイ、もう限界だ、

 と見切ったんですよ。

 緊急融資を使って少しでもリスクを下げておけ!てことでしょ。

 自前の融資はこれ以上、したくないんですよ。

緊急融資の名前を借りた“貸しはがし”じゃないですか。

 で、緊急融資の金利はいくらなんですか?」

「3.5%です。」

「えっ!うちらの顧問先の軽く10倍じゃないですか!」

「そうなんでか!」

「御社の今の金利はいくらなんですか?」

「低いので1.75%、高いので2.5%です。」

 

年商を超える借入金があると当然、交渉などムリなのです。

おそらく銀行に言われるがまま、金利を支払っているのです。

「そもそも、御社の商売で、ウイルスによる被害あるんですか?」

「関係ないんですが、業績は良くないです。」

「だから銀行からしたら好都合なんですよ。

 だって、今回の緊急融資はウイルス対策なのに、

 便乗して融資リスク回避策に利用されてるんですよ。」

「どうすればよいでしょうか?」

 

ということだったので、

「まず、そんなことをしてもいいのか、財務局に聞いてみます、

 と言いなさい。」

とアドバイスをしました。

銀行は金融庁に頭が上がらず、財務局は金融庁の執行部隊です。

銀行は財務局を恐れるのです。

それにしても、緊急融資で3.5%というのはおそらく、

その銀行が間に入って、利ザヤを抜いているのだと思うのです。

 

いかがでしょうか。同じマサカの坂でも、

財務状況の良し悪しで、銀行の対応が極端に変化するのです。

悪い会社には、体のいい貸しはがしが始まるのです。

逆に無借金の会社には、

「資金のご入用があれば、

うちがいくらでもお貸ししますから!」

と、ここぞとばかりに言い寄ってくるに違いないのです。

 

時は3月、銀行の決算期です。

銀行が最も融資を伸ばしたい時期です。

この時期に貸しはがしを促されるようであれば、

ウチの会社は銀行から見放されているな、

と受け止めざるを得ないのです。

 

(古山喜章)

2020年3月 4日 (水)

なぜ、ホールディングスをつくるのか?②

最近は、中小企業でも

ホールディングス(持株会社)をつくる

会社が増えています。

 

一般的なホールディングスのイメージは、

ホールディングスがグループ各社の頂点にあって、

その下に、いくつもの事業会社がぶら下がっている、

というものではないでしょうか?

 

グループ会社がいくつもあるような会社は、

ホールディングス体制を敷いている会社が多いですね。

 

グループ経営という観点から、

ホールディングス体制には、5つのメリットがあると考えています。

 

(1)1社に1人の社長が生まれる

(2)戦略と事業の分離

(3)能力がない実子の受け皿

(4)会社を買う、売るに向く(M&A)

(5)制度、報酬体系を別にできる

 

各々ご説明しましょう。

 

(1)ホールディングス体制のもとでは、

 

その下にぶら下がっている各事業会社に1人の社長が生まれます。

そしてその社長に、権限を与えて、責任も与えます。

もちろん、相応の報酬(年収1,000万円以上)も出します。

そうすると、人材が成長します。

 

あるいは、兄弟を1つの会社に入れると、

のちのちトラブルが起こるかもしれません。

その場合に、各社の社長に兄弟それぞれを据える

というのも1つの方法です。

 

(2)ホールディングスは、

グループ全体をどうするか、という全体像(戦略)を描き、

それを各事業会社が着実に実行してゆく形にします。

ホールディングス化をお手伝いした会社のトップが仰っています。

「これまでは単にこの会社のことだけを考えていた。

ホールディングスになると、もっと広い視点で

グループ全体を見る必要があるため、視野が広がった。」

 

ホールディングスにはこのような効果もあります。

 

(福岡雄吉郎)

2020年3月 3日 (火)

無借金でよかった

新型コロナウイルスの騒動のなか、

数名の経営者からお聞きしたのが、

「無借金でよかった。」

という声です。

 

「おかげさまで無借金にできていたので、

 先が見えないこの騒ぎのなかでも、少しは心に余裕をもって

 取り組めているような気がします。」

とのことなのです。

これは、地方でホテル経営をされている方のお声です。

業界にもよりますが、最も大きな打撃を受けている業界です。

一方、借入金がある中小のホテル経営者は

「元金返済がいつまでできるだろうか。」

と不安になり、資金繰りばかりに、

頭も気持ちも向いてしまっていることだと察します。

 

だから、不要な借入金をしてはいけない、

と言い続けているのです。

「売上が10ケ月滞っても大丈夫なくらい、銀行から借りておきなさい!」

「何かの時のために、普段から借りれるだけ借りておきなさい!」

などという無責任な本に従って、その通りにしていた経営者は、

今ごろどう感じているでしょうか?

「そのとおりにしておいてよかった。」

「これで10ケ月は安心だ。」

などと思っているでしょうか?

 

絶対にそんなことはないはずです。

こんな時でも、元金返済はあるのです。

苦境になれば、それを止めなければなりません。

しかし、そんなことをしたら、銀行に負い目ができるだけです。

次に借りるときには、

「あのとき元金返済を止めてもらったから助かった。」

となり、強い銀行交渉などできるはずもなくなるのです。

 

そもそも、月商10ケ月分もの現預金を抱えてしまうと、

中小企業の経営者は、なかなかじっとしていられません。

何か別のことに使ったりして、

肝心な時にさほど残っていない、というのがオチなのです。

借金なのにそれを忘れて、使ってしまうのです。

人間弱いもので、そうなってしまうのです。

 

本当に先が見えないとき、ほしいのは、

少しばかりの心や気持ちの余裕です。

それだけで、

前を向いて進むべく、考え、手を打てるのです。

そしてどこよりも早く、光を見い出せるのです。

「無借金でよかった。」

「余計な借入金がなくてよかった。」

そう感じておられる経営者が、たくさんおられると思うのです。

 

(古山喜章)

2020年3月 2日 (月)

営業利益を増やしなさい!➂

年度末が近づいてきた、という会社が多いと思います。

「販管費に入っている費用でも、特別な経費といえるものは、

特別損失に計上して、営業利益を増やしなさい!」

と言い続けて言います。

銀行の格付け(スコアリング)では、営業利益を重視されるからです。

すると、「こういうのは特別損失にしていいのでしょうか?」

というご質問をたびたびいただくのです。

 

➂入札負け案件の人件費

 

ある経営者から、

「うちも毎年計上している特別損失がありますよ。」

とお聞きしました。

建設関連の中小企業です。

で、何を特別損失にしているのか、お聞きしました。

 

「人件費の一部を特別損失にしています。」

「どんな人件費ですか?」

「うちの業界では仕事を獲得するための入札があります。

 入札するには、積算資料を作る必要があります。

 これが結構な工数で、かなりの時間がかかるんです。

 でも、入札なので、獲得できなかったら、

 積算資料の作成に費やした労務費は、パーになります。

 なので、入札負けした案件の人件費を、特別損失に計上しています。」

「なるほど。

 具体的にどういう勘定科目にしているんですか?」

「特別開発人件費、としています。」

とのことだったのです。

 

要は、売上に繋がった労務費は販売管理費に入れて、

売上に繋がらなかった労務費は、特別損失に計上する、

という考え方です。

かといって、

その労務費を適当な金額で振り返るわけにはいきません。

 

今回の経営者にお聞きしても、

「積算資料作りにかかった時間は、

 いつ、誰と誰が何時間、など記録を残していて、

 その時間数と、作成者の労務費単価を掛け合わせて、

 特別損失に振り替える額を算出しています。」

とのことなのです。

 

しっかりと、証拠書類(エビデンス)を確保しているのです。

販売管理費から特別損失への振り替えなので、

税務調査でとやかく言われることはありません。

言うのは、銀行くらいです。

それでも、それだけの根拠をもっていることを説明すれば、

「銀行も最初は聞いてきましたけど、

 今はもう何も言わないですよ。」

となるのです。

 

この会社は建設関連業ですから、同業ライバルは無数にいます。

しかし、営業利益を大きくするために、

ここまでしている経営者は、ごく一部なのです。

同じことをしているのだから、やろうと思えばできるのに、です。

結局、決算書づくりに知恵のかる経営者だけが、

対外的に強い決算書を作り上げるのです。

 

(古山喜章)

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