現金が過剰な会社の共通点 ②

「現金も在庫と同じ。過剰に持つな！」

と言い続けております。

それでも決算書を見ると、

過剰な現金を持つ会社の多いこと。

その会社の経営者の方々には、

共通するいくつかの点があるのです。

②資金繰りがわからない

現預金は月商の２分の１にしなさい、と常々申しております。

「それでは毎月の支払いが厳しいです。」

とおっしゃる経営者がおられます。

「支払うだけではなく、入金も毎月あるでしょ。」

と言うと、

「それはそうなんですが･･･。」となります。

「現状、毎月の入金が何日で、支払いは何日ですか？」と尋ねます。

すると、

「え～っと、確か・・・・。」となって行き詰まります。

結局、資金繰りに対する意識・知識が不足しているのです。

毎月これくらいの支払がある、

ということを経験則でつかんでいるだけなのです。

その経験則をもとに、

「余裕を見てその２倍くらいもっておきたい。」

といったような感覚で、必要な現預金を概算しているのです。

お金が入る日と、お金を支払う日を明確につかんでおけば、

月末に月商の１ケ月や２ケ月分もの現預金を持たなくてもよい、

ということはわかるはずです。

加えて、お金が入る日を少しずらせば、

支払いが楽になる、等ということも見えてくるのです。

貸借対照表で考えれば、

流動資産の現金化と流動負債の支払いのバランス、

を考えればよいのです。

資金繰りがわからないということはつまり、

貸借対照表を見ていない、わからない、ということです。

お金の入りと出を管理すれば、短期借入金をしてまで、

余計な現預金を抱える必要はないのです。

総資産を膨張させて銀行格付に悪影響を及ぼし、

払わなくてもよい金利を銀行に払うより、

いかに少ない現預金で資金繰りを回すのか、

ということに、もっと注力してほしいのです。

（古山喜章）

現金が過剰な会社の共通点 ①

「現金も在庫と同じ。過剰に持つな！」

と言い続けております。

それでも決算書を見ると、

過剰な現金を持つ会社の多いこと。

その会社の経営者の方々には、

共通するいくつかの点があるのです。

①安心できます

「このような状況だと、現金が多いことで安心できるんです。」

厳しい世の中で、懐に現金がふんだんにあれば、

安心できる気持ちはわかります。

しかし、それが借金だったらどうでしょうか。

それでも安心できるのでしょうか。

現預金が過剰な会社の決算書には、

多くの場合、借入金を伴っています。

「現預金があると安心、といっても借金があるから、

　返さないとダメでしょ。

　この時代に、借金がないほうが安心じゃないですか。」

と言ってしまうのです。

結局、口座に現金がある、ということを見ていても、

貸借対照表の右側、負債にある借金を見ていないのです。

もっと言えば、貸借対照表がわからないのです。

だから借入金を見ないし、まったく気にしていないのです。

「いや、わかっていますよ。

　銀行から進められて借りましたから。」

という経営者もおられます。

銀行から、

「すぐに返さなくてもいいですから。

　もっておいたほうが、安心ですよ。」

などと言われて借りておられるのです。

銀行にとって一番おいしいのは、

借りっぱなしで金利をずっと払ってくれる会社です。

銀行は貸さないと商売にならないし、かといって、

日本銀行に預けると、マイナス金利でお金を払わないといけないのです。

返済されることもなく、

しばらく預かってくれる会社が、一番ありがたいのです。

これが仕入の材料だと

「そんなことをすればうちの在庫が増えるじゃないか！」

と業者に反論するのに、銀行から言われると、

「それもそうですね。助かります。」

などと、すんなり受け入れるのです。態度がまったく異なるのです。

それだけでも、銀行サマサマ病に陥っている、

といってもよいのです。

「安心できますよ。」という言葉にのせられて、

高いリスクと不要な金利を払わされていることに、

気づいてほしいのです。

（古山喜章）

株式買取事例⑤

オーナー会社にとって、

株式なるものほど、面倒なものはありません。

秋葉電気（仮称）の場合

秋葉電機の場合は、株式を兄弟６人で持ち合っていました。

長男の秋葉一郎氏（仮称）が社長、

長女の秋葉弓子氏（仮称）が取締役、

残りの弟ら４人は、会社に入っていません。

兄弟のなかで、唯一三男だけが、はぐれ者で、

いまは亡き創業者とも折り合いがわるく、

兄弟姉妹のなかで、一人浮いた存在でした。

遺産分割の際も、自分の権利ばかり主張しており、

まとめるのに苦労したそうです。

秋葉電機自体は、Ｍ＆Ａということではなく、

秋葉一郎氏の長男に承継してゆこうと考えており、

将来のことを考えると、親族の株式は、

集約しておきたいという結論になりました。

一郎氏は、かなり心配しており、

「あいつは、ほんとに何を言い出すか分からない。

実は、あいつは、もともと、うちの会社に勤めていて、

従業員と結婚したんですが、

また、その嫁となった人間も変わり者で、

この先のことを考えると、結構面倒くさいですよ。」

と、このように言っていました。

そんなさなか、昨年の暮れに、三男から連絡があり、

自分が持っている株式を買い取ってほしい、

とのことでした。

まさに渡りに船です。しかし、一郎氏いわく、

「あいつは強欲だから、とんでもない金額を言ってきたら、

それはまた面倒くさい」

そこで、三男に対して、次のような文書を送ることにしました。

・新型コロナウイルスは、当社のグループ事業に大きな影響を与えました。

・今後を見据えると、さらに厳しくなることから、会社の体力がある今のうちに、自社株式の買い取りをします。

・株式の買取については、他の一族からも同じ条件で買い取る予定です。

・ご提案する買取価格は、顧問税理士により算出された評価となります。

・会社として将来にわたって事業を継続してゆけるか不透明であり、また、

配当方針は従前通り無配当の予定のため、ご検討を宜しくお願いいたします。

これで、気持ちよく判を押してくれました。

秋葉社長も、ホッとされたのでした。

（福岡雄吉郎）

株式買取事例④

オーナー会社にとって、

株式なるものほど、面倒なものはありません。

岩本電気（仮称）の場合

将来、M&Aをすることを検討しており、

目のうえのタンコブが３０％の株主の存在です。

この３０％の株主は、いまは、岩本電気から離れています。

岩本社長からすれば、従兄弟にあたるのですが、

もともと、岩本社長と一緒に働いていたこと、

また、お世辞にも能力は高くなく、

当時は、岩本社長からその従兄弟に厳しい態度がとられていたようで、

印象は決して良くない、ということでした。

岩本社長にとってもそれは同様で、

従兄弟については、それなりに退職金も払ってやったし、

面倒を見てきた、というもののいいかたです。

だから、心情的にも「買い取りたくない！」し、

仮に、打診したところで、向こうの印象もよくないでしょうから、

「断る！」と言われる可能性も十分考えられる、

と岩本社長は考えていました。

それでも、この問題は避けて通れず、

岩本社長が元気なうちに、片を付けなければいけません。

複数のシミュレーションを考えて、

「最悪の場合でも、こうなるだけか～！」

と腹をくくってもらって、交渉に臨みました。

・お互い高齢、コロナで人生どうなるか分からない。

残された家族のためにも、株式については今のうちから整理したほうがよい。

・このまま株式を保有していても、相続税がかかるだけで、メリットがない

・今後、配当する予定もないため、何も得られるものがない

・今回は、個人として買い取ることにしたい。

手持現金を考えると、出せて●●百万円。

将来、相続が発生して子供の世代になったときに、

この金額で買い取るのか、分からない。

・会社が買い取る場合は、「配当所得」扱いになり、総合課税となるため

所得税が高くなる（●●百万円の役員報酬と同じくらいの所得税がかかる）。

・岩本社長に売却すれば、所得税は20.42%で済むため、手取りは多く残る。

このように伝えてもらったところ、

従兄弟からは大変感謝されて、気持ちよくハンコを押してくれた、

とのことでした。

岩本社長も、積年の心のつかえがとれたようで、

「本当に良かった！」と胸をなでおろしていました。

（福岡雄吉郎）

株式買取事例③

オーナー会社にとって、

株式なるものほど、面倒なものはありません。

特に、これからは、少数株主にはより一層注意が必要です。

一番注意しなければならないのは、

自己資本が積み上がり、現預金も積み上がり、

毎年の営業利益もコンスタントにあげている、という会社です。

こういう会社のオーナーには、

「少々高くてもいいから、株式を買い取りましょう。」と勧めています。

つい最近あった事例をご紹介します。

（ケース１）

岩本電気（仮称）の場合

・岩本社長は、３代目の社長です。

・実父が創業者、実父の弟（つまり叔父）が２代目社長です。

・株式は、岩本社長７０％で、

叔父の息子（つまり、社長から見て従兄弟）３０％でした。

岩本電気は社員が１０名くらいの電子部品商社です。

現在の岩本社長には、実子が２人いますが、

それぞれ海外で別の仕事をしており、

会社を承継することはありません。

そこで、岩本社長が考えたのが、M&Aでした。

しかし、そこで目の前にあったのが、３０％の株主の存在です。

この３０％の株主は、いまは、岩本電気から離れています。

私は、Ｍ＆Ａすることにあたっては、

まず先にこの従兄弟の株式を買い取るべきだと考えて、

岩本社長に伝えました。

そのほうがトータルで見れば得だからです。

岩本社長は、「うーん、このタイミングで買い取るんですか？」

と当初は強い難色示していました。

これには、これまでの経緯が色々とあるようで・・・

（つづく）

（福岡雄吉郎）

株式買取事例②

オーナー会社にとって、

株式なるものほど、面倒なものはありません。

昨日、ご紹介した２冊の本ですが、

少数株主の立場にとって書かれています。

オーナー一族のなかには、

相続等で株式を保有している方がいます。

直接の後継者でなくても、

相続を繰り返すうちに、やがて株式を保有することになるのです。

そういう方たちから見れば、

換金できない株式に価値はないはずが、

いざ相続が発生すると、

それなりの相続税がかかってしまう、

これは困った、というものです。

そこで、少数株主としては、

会社に対して、「株式を買い取ってほしい」と

相談するわけです。

会社は、このときに買っておけばよいのですが、

買い取り代金をケチって、

「買い取る義務はありませんので・・・」

と取り付く島もない対応すると、

これがよからぬ方向に転びます。

そこで、先の２冊では、

「少数株主の株式を、それなりの金額で買い取りますよ」

救世主が登場します、という話です。

実際のところは、この買手は、

自分が取得した金額よりずっと高い金額で、

会社に買い取ってもらうことも視野に入れています。

オーナーからすれば、

「まさか、そんなことがあるわけない！」

と思っても、現に私の身近なところで、

この話が起きてしまっているのです。

特に財務体質が健全でキャッシュがたくさんある会社は、

要注意です。

（福岡雄吉郎）

株式買取事例①

オーナー会社にとって、

株式なるものほど、面倒なものはありません。

姿・形は見えないのに、

オーナーが亡くなったら、

相続税がたくさんかかります。

それでいて、どこかで換金できるかといえば、

換金もできません。

放っておけば、

会社経営が混乱する、内紛のタネにもなります。

最近は、持株割合がわずかであっても、

高い金額で買い取る事例も出てきています。

その実例を紹介している書籍が、

日経新聞でたびたび広告しています。

①企業法務の弁護士が書いている本

少数株主 (幻冬舎文庫) | 牛島 信 |本 | 通販 | Amazon

②少数株主が持っている株式を買い取ることを

生業にしている会社が書いている本

少数株主のための非上場株式を高価売却する方法 | 喜多 洲山 |本 | 通販 | Amazon

紛争になれば、弁護士の登場です。

弁護士から見れば、当たり前のことであっても、

私たち中小企業のオーナー経営者からすると、

「まさか、そんな！」ということはあるのです。

ですから、常々申し上げているのは、

「損して得とれ」なのです。

（福岡雄吉郎）

過剰からの脱却 ⑤

中小企業の決算書を拝見していると、

「もっと減らしなさい！」

というものが多くあります。

過剰なのです。

過剰であることが、財務を蝕んでゆくのです。

⑤固定資産の過剰

持つ必要のない固定資産を持つな、

と言い続けております。

人材派遣をしているある会社が、

本社事務所の入る土地・建物を自社物件で抱えていました。

当然、貸借対照表の固定資産は土地・建物の分、大きくなります。

固定負債には、資金調達時の長期借入金がどっしり構えます。

人材派遣は、サービス業です。

サービス業の長所は、固定資産が不要なことです。

いわば、それが強みのひとつです。

借り物の事務所で何も問題ないはずです。

なのに、借入金をしてまで土地・建物を自社で構えると、

まず、返済原資が必要になります。

但し、土地は減価償却ができません。

法人税を払った後の、当期純利益が返済原資となるのです。

稼いだお金から、法人税を払い、

銀行への返済＆金利支払いをしなければなりません。

これでは、お金が残りません。

土地・建物を借り物ですませば、

賃借料が発生するものの、損金計上できます。

その分、法人税の発生を抑えられます。

借入がないので、返済も金利も要りません。

自前で土地・建物を持つよりも、お金が残るのです。

土地・建物ばかりではありません。

本業にまったく関係のない、美術品や上場株式を、

多額の借入金をしてまで購入し、

固定資産を過剰に膨らませている会社も度々見かけるのです。

社長の個人的趣味・嗜好で固定資産が膨らんでいるのです。

上場会社なら、忠実義務違反で取締役解任にあたることを、

中小企業では平然と行われているのです。

社長だから何をしてもよいのではありません。

社長といえども、取締役の一人です。

定款に定めた本業に注力するため、

就任承諾書に署名し、登記しているのです。

法の下の人格である、法人と言う会社に属しているだけなのです。

優先すべきは社長自身ではなく、会社の法人格なのです。

そのことを忘れて固定資産を過剰に抱える会社は、

それだけで、倒産に近い会社といえるのです。

（古山喜章）

過剰からの脱却 ④

中小企業の決算書を拝見していると、

「もっと減らしなさい！」

というものが多くあります。

過剰なのです。

過剰であることが、財務を蝕んでゆくのです。

④人員の過剰

この一年間、コロナの直撃を受けた業界では、

何千人、何万人の規模で希望退職をどんどん募りました。

航空・交通、外食、アパレルなど、

そうしなければ資金繰りが短期間で逼迫する状態でした。

それほど、労務費はインパクトの大きいコストなのです。

需要が蒸発した、という表現をされていましたが、

売上高が一気に落ちる怖さを、本当に思い知らされたのです。

多くの中小企業において、営業利益率はほんの数％です。

売上高が１０％も落ちれば、即赤字の状態に陥るのです。

２０％、３０％も売上高が落ちれば、

それこそ希望退職を募り、リストラするしかありません。

しかし、１０％程度の売上ダウンなら営業利益を落とさない、

くらいの備えは必要なのです。

例えば、派遣を活用して、

短期的に人員数を減らせるようにしている会社があります。

その会社はメーカーです。

過去に急激な売上ダウンに見舞われ、

人員削減で大変な苦労をされたのです。

それ以来、正社員は極力減らし、派遣社員を活用しているのです。

当然、仕事そのものも、

派遣社員で来られた方でもすぐに対応できるよう、

標準化、自動化など、工夫を凝らしているのです。

労務費を固定費ではなく、変動費としてとらえ、実践されているのです。

そして何より、少人数で経営できるよう、

仕事のやり方を変えることです。

機械でできることは機械・ロボットを導入する。

データ処理・管理はデジタル化し、アナログ作業をやめる。

スマホを使いこなす割に、中小企業では、

アナログ業務がまだまだ残っているのです。

現在の技術で対応できることは、その技術を活用したほうが、

低労務コストで経営できるのです。

そこで差を付ける会社は、使えるお金が増え、

ますますライバルよりも強くなってゆくのです。

一方、

人員の過剰なる会社は、マサカの坂への対応力が弱く、

その時がきて、大いに慌てることになるのです。

それなら、今から備えをして、

過剰な人員をそぎ落としておいてほしいのです。

（古山喜章）

過剰からの脱却 ➂

中小企業の決算書を拝見していると、

「もっと減らしなさい！」

というものが多くあります。

過剰なのです。

過剰であることが、財務を蝕んでゆくのです。

➂事業所の過剰

コロナ禍に入り、各社さまざまな変化を強いられました。

そのひとつが、ズーム等によるリモート打ち合わせです。

もはや特別なことでなく、標準化されました。

そうなると、営業活動の拠点となる事務所が、

数の面でも広さの面でも、今まで程は必要なくなってきました

営業所を撤退して減らす、

あるいは少し小さな面積の部屋に縮小移転する、

などして、固定費削減をしてほしいのです。

多店舗展開する事業に於いても、赤字店舗は撤退検討が必須です。

これまでなら、多少の赤字店舗があっても、

他の黒字店舗で補填できていたかもしれません。

しかし、

コロナ禍においては、黒自店舗も以前ほどの黒字確保は厳しく、

赤字店舗の面倒をみるほどの力を失っているケースが多いです。

そのような状況で赤字店舗の運営を続けていては、

会社全体の経営を傾かせることになりかねないのです。

外食店舗を１５店舗ほど運営する会社で、

赤字店舗を２店舗閉店し、デリバリーやネット販売を始めました。

メニュー数も絞り込んで減らしました。

まだまだコロナ前の８０％の全社売上高ではあるものの、

損益分岐点売上が下がり、営業利益は出る体質にまで戻せたのです。

赤字店舗を放置してては、こうはならないのです。

過剰な事業所や赤字を生む過剰店舗は今のうちに減らし、

これからの収益体質にみあう事業展開に切り替えてほしいのです。

コロナ禍は体質改善の機会でもあるのです。

不安定な経営環境がまだしばらく続くなか、

損益分岐点売上高は、できる限り下げておきたいのです。

その要因となる、過剰な事業所がないか、

今一度、確認してほしいのです。

（古山喜章）

過剰からの脱却 ②

中小企業の決算書を拝見していると、

「もっと減らしなさい！」

というものが多くあります。

過剰なのです。

過剰であることが、財務を蝕んでゆくのです。

②現預金の過剰

決算書の貸借対照表を拝見した時に、

必ず気になる項目のひとつが、現金預金です。

いまだに、決算書の現預金はとにかく多いほどいい、

と思っておられる経営者がいるのです。

特にこの一年間は、コロナ融資を受けて、

現預金が例年の決算書よりかなり多い、

という例が多いのです。

融資なので現預金が増えて、その分借入金も増えているのです。

自己資本比率が高く、財務体質が良かった会社ほど、

この傾向が強いです。

銀行はコロナ融資といっても、財務体質の良い会社に貸して、

ハイリスクの融資はできる限り、避けたいと考えています。

一方、自己資本比率が高く、

借入金に１０年近く無縁だった会社の経営者は、

最近の融資条件の相場がわかりません。

知っているのは、１０年以上前の、高い相場です。

そうなると、

銀行からの提案が今の相場より悪くても、

「あの頃から比べたらメチャクチャ金利が低い！」

となってしまい、安易に借りてしまうのです。

借入金が増えて、その分の現金預金だけが増える。

当然、総資産が増えて、高かった自己資本比率が下がります。

そして、その状態で決算を迎えます。

これが一番もったいない決算書なのです。

良かった経営指標が、

不要なコロナ融資のおかげで一気に悪化したのです。

現実的にコロナ融資が必要な業種であれば、仕方ありません。

しかし、収益への影響がほとんどないのに、

過剰な政府融資を受けるのは、辞めてほしいのです。

大切なのは、いつでも資金調達できるようにしておくことです。

不測の事態のためや、物件確保など一時的な資金需要のため、

というのなら、当座貸越契約をしておけばよいのです。

そして何より、高い自己資本比率を維持し続け、

営業利益が５％～１０％以上あれば、

銀行はいつでも貸してくれるのです。

何も慌てて過剰な現金を借りなくても、よいのです。

理想は、現預金をカツカツのギリギリで収めている決算書です。

それだけで、財務担当者をほめたくなります。

現預金が過剰な決算書は、バランスがおかしく、ブサイクなのです。

どうせなら、現預金が小顔の、

美しい決算書を目指してほしいのです。

（古山喜章）

過剰からの脱却 ①

中小企業の決算書を拝見していると、

「もっと減らしなさい！」

というものが多くあります。

過剰なのです。

過剰であることが、財務を蝕んでゆくのです。

①在庫の過剰

経営における過剰の代名詞といってよいものが、“在庫”です。

“在庫は諸悪の根源”

とわかっていても、在庫を増やしたがるのです。

「結局、現場が在庫を持ちたがるんですよ。」

先日、ある経営者が言いました。

欠品を起こしたくないが故、在庫が増えるというのです。

現場の者には、資金繰りの概念がない人が多いです。

“在庫は多いほうが便利”という感覚なのです。

そのような人たちに、

在庫管理を任せっぱなしにしてはいけないのです。

また、

「うちは多品種少量なので、

在庫アイテムが増えるのは仕方がないです。」

という経営者もおられました。

動かないことはないけど、時々しか動かない在庫が多いです、

というのです。

常に、月商の数倍もの在庫を抱えているのです。

当然、運転資金が増え、短期借入金が多いのです。

その後、その会社では、

過剰な動かない在庫を売却するための、子会社を作りました。

その子会社に、過剰在庫を売却したのです。

売却価格は、在庫金額の約１０％です。

銀行でも、不良債権はサービサーへ約１０％で売却するのです。

それと同じなのです。

「売ったら使うときはどうするんですか？」

と、最初は気にされていました。

「使う時は、使う分だけ、

その子会社から仕入れればいいんですよ。」

置場も元のままで、子会社に場所を貸している形にしたのです。

伝票処理だけ、子会社を通す形に変えたのです。

財務面では、

過剰在庫を売却したことで、棚卸資産売却損を計上しました。

その分、特別損失が増えて、税引き前利益を減らすことができたのです。

結果、法人税が減ってキャッシュアウトも減り、

短期借入金を減らせたのです。

つまり、財務体質が改善されたのです。

過剰な在庫がある場合、廃棄や売却など、

何らかの具体策で処分しない限り、在庫は格段には減りません。

その策は、経営者でなければ決断実行できないのです。

在庫が過剰ならば身軽にし、財務体質を引き締めてほしいのです。

（古山喜章）

M&Aによる優遇税制④

今年の税制改正で

M&Aを行った会社には優遇税制が使えるようになりました。

「中小企業　経営資源集約化税制」

この３本柱の内容は・・・

③準備金の積立（中小企業事業再編投資損失準備金）

令和６年３月３１日までに事前調査（実施する予定のDD※の内容）に関する事項が記載された経営力向上計画の認定を受けたものが、

株式取得によってM&Aを実施する場合に株式等の取得価額として

計上する金額（取得価額、手数料等）の一定割合の金額を

準備金として積み立てた時は、その事業年度において損金算入できる制度です。

※DD（デュー・デリジェンス）

M&Aを実施するにあたって、買手企業が売手企業に対して、財務や法務の状況について詳細に調査すること。

株式の取得価額が10億円以下のM&Aに限ります。

M&A実施時

買手企業は、株式等の取得対価の「70％」以下の金額を

準備金として積み立て、積立額を損金算入します。

取崩要件該当時：

減損や株式売却等を行った場合は、準備金を取り崩します

⇒取崩額を益金算入

５年経過後：

措置期間後の５年間にかけて均等額で準備金を取り崩す

⇒取崩額を益金算入

初年度にバサッと損金に計上する、という点で、

生命保険と同じようなイメージです。

ただし、この制度の場合は、初年度に計上した損金に見合う金額を

５年後から利益に計上する、という意味で、

保険のように出口を自分で決められるものではありません。

（福岡雄吉郎）

M&Aによる優遇税制③

今年の税制改正で

M&Aを行った会社には優遇税制が使えるようになりました。

「中小企業　経営資源集約化税制」

この３本柱の内容は・・・

②雇用確保を促す税制（所得拡大促進税制）

【通常措置】

会社全体の給与を前年度比1.5％以上増加させた場合に、

その増加額の15%分を法人税額や所得税額から控除できる制度です。

【上乗措置】

前年度比2.5%以上を増加させた場合で、

（ア）経営力向上計画の認定を受けて、

かつ、経営力向上が確実に行われたこと等の要件を満たした場合

もしくは

（イ）教育訓練費が対前年度比10％以上増加

いずれかを満たせば、

前年度からの増加額分について、25％の税額控除を受けることができます。

なお、通常措置も上乗措置も、

税額控除できる金額はいずれも、法人税額の20％が上限です。

通常措置を利用する場合は、

税務申告より前に特段の手続きを行う必要はありません。

法人税（個人事業主の場合は所得税）の申告の際に、

確定申告書等に明細書を添付することで適用が可能です。

上乗せ措置を利用する場合は、適用年度の終了の日までに

経営力向上計画の認定を受け、適用年度終了後、

税務申告までの間に、「経営力向上が行われたことに関する報告書

（経営力向上報告書）」を作成し、提出する必要があります

（福岡雄吉郎）

M&Aによる優遇税制②

今年の税制改正で

M&Aを行った会社には優遇税制が使えるようになりました。

「中小企業　経営資源集約化税制」

この３本柱の内容は・・・

①設備投資減税（中小企業経営強化税制）

一定の設備を取得等した場合、

全額即時償却　あるいは、投資額の10％を税額控除

即時償却は、これまで、

A型、B型、C型とありましたが、今回はD型です。

「経営資源集約化に資する設備（D類型）」は、

「修正ROA」または「有形固定資産回転率」が一定割合以上となれば、

使うことができます。

経営力向上計画に

「事業承継等事前調査」に関する事項の記載があり、

M&A後にM&Aの効果を高める設備投資を行う際に、

下記の要件に該当する場合はこれを活用できます。

計画期間が３年なら、

有形固定資産回転率 ＋2%　または、修正ROA +0.3％ポイント

計画期間が４年なら、

有形固定資産回転率 ＋2.5%　または、修正ROA +0.4％ポイント

計画期間が５年なら、

有形固定資産回転率 ＋3.0%　または、修正ROA +0.5％ポイント

「有形固定資産回転率」

＝売上高÷有形固定資産金額

修正ROA

＝（営業利益＋減価償却費＋研究開発費）÷売上高

です。見慣れない指標ですが、

これまで同様、計画が未達でも問題ありません。

（福岡雄吉郎）

M&Aによる優遇税制

今年の税制改正で

M&Aを行った会社には優遇税制が使えるようになりました。

それが、

「中小企業　経営資源集約化税制」

でした。

なかなか、詳細が公表されてこなかったのですが

先日、中小企業庁からこの制度の

概要が公表されました。

M&Aによって生産性向上等を目指す中小企業が、

計画に基づいてM&Aを実施した場合に、

以下３つの措置が活用できます。

この３本柱の内容は・・・

①設備投資減税（中小企業経営強化税制）

一定の設備を取得等した場合、

全額即時償却　あるいは、投資額の10％を税額控除

②雇用確保を促す税制（所得拡大促進税制）

給与等支給総額を対前年比2.5％以上引き上げた場合、

給与等総額の増加額の25％を税額控除

③準備金の積立（中小企業事業再編投資損失準備金

計画に沿ってM&Aを実施した際に、

M&A実施後に発生し得るリスク（簿外債務等）に備えるため、

投資額の70%以下の金額を、準備金として積み立て可能

（積み立てた金額は損金算入）。

常時使用する従業員数が２０００人以下、

かつ、資本金１億円以下であれば、

この制度が使えます。

詳細は、明日につづきます。

（福岡雄吉郎）

危険な人事 ④

安易な気持ちで特定の地位や職位に人員配置した結果、

「どうしたらいいのか、困っています。」

ということが、中小企業にはありがちです。

よかれと思って意思決定した人事が、

トラブルや困りごとのもとになるのです。

④実姉の専務

建設業界のある社長から、

「ようやく、専務を解任しました。」

との連絡が入りました。

その専務は、その社長の姉だったのです。

もともとは数年前、

４０歳を過ぎてバツイチ子持ちで実家に帰ってきた姉を、

母親からのお願いもあり、

弟である社長は、専務として迎え入れたのです。

その会社は、若き社長が創業者で、

設立６年ほどであるものの、業績を順調に伸ばしていました。

専務といっても、業界の知識があるわけではありません。

ただ、労務人事業務の経験が少しあるということで、

営業畑の社長を支えるという形で、

管理部門担当の専務に就任してもらったのです。

就任後２年ほどは、

当初の約束どおり、専務は管理部門の業務に徹していました。

社長の営業努力により、業績もますます向上しました。

社長も専務も、役員報酬を上げ、高級車に買い替え、

所得もどんどん上がりました。

「そのあたりから、専務の動きが変わってきたました。」

とは、社長の言葉です。

「それまでは、管理部門に徹して、

　専務としては、なにも専務、だったのが、

　だんだんと口うるさくなり、なにもさ専務、になってきました。」

とのことだったのです。

専務として、経営全般に意見や考えを言い、

相談してくれるなら、別段、問題はありませんでした。

「専務というより、姉として意見や文句を強引に押し切る感じに、

　変わってきたんです。言い方も、どんどんきつくなってきました。

　そうなると、こちらもカッとしますし、

　だんだんと、社内で姉弟ゲンカみたいなことが増えてきて…。

　職場環境も悪化し、退職者も出始めました。」

幸い、その専務は株式を全く持っていませんでした。

社長が１００％、保有していました。

なので、弟である社長は姉である専務を解任し、

会社を去ってもらったのです。

会社としては、ひと段落ですが、

今後も続く姉弟としての溝は、修復のメドがたたなくなりました。

「安易に姉を専務にするんじゃなかった･･･。」

と、弟である若き社長は、嘆いておられたのです。

よかったのはやはり、株式までは持たせていなかった、

ということです。

「これで姉が株を持っていたら、もっとたいへんだったでしょうね。」

と、不幸中の幸いとばかりに、ため息をつかれました。

くれぐれも、身内を役員や社員に招き入れる際には、

“頼まれたから”というくらいの安易な気持ちで、

了解しないでほしいのです。

そのような際にも、

トラブルことを前提に対策を打つべきですが、

それはまた、別の機会に書かせていただきます。

（古山喜章）

危険な人事 ③

安易な気持ちで特定の地位や職位に人員配置した結果、

「どうしたらいいのか、困っています。」

ということが、中小企業にはありがちです。

よかれと思って意思決定した人事が、

トラブルや困りごとのもとになるのです。

③銀行出身の経理担当者

中小企業の経理担当で、お聞きすると、

「〇〇銀行にいました！」というケースが度々あります。

経営者は普通、銀行出身なら財務に強いはず、

と思い込んでおられる方が多いです。

が、それは大きな間違いです。

確かに強い人もいると思います。

しかし、そうでない人も多いのです。

以前、ある会社で経理担当を募集したときのことです。

面接と同時に、簡単なテストもしました。

損益計算書と貸借対照表を理解しているか、

という１５点満点のテストです。

応募者の一人に、

「〇〇銀行に２０年勤務していました！」

という方がおられました。

その人のテストの点数は、１点だったのです。

銀行で何をしていたかお聞きすると、

「支店のなかで、お客様を案内する接客業務が中心でした。」

とのことだったのです。

もちろん、不採用です。

しかし、経営者に聞くと、

「いやぁ、テストをしていなかったら、あの人を採用していました。

　テストをしていただいて助かりました

とのことだったのです。

財務知識がある銀行出身者だったとしても、困ることがあります。

それは、妙に出身銀行を使おうとするのです。

自分の存在価値をアピールしたいからなのか、

言いやすいからなのか、そうなる傾向が強いのです。

会社にすれば、条件のよい会社と付き合いたいだけです。

なのに、

銀行出身の経理担当が古巣を通じて融資を受けると、

さも自分の力で借りれた、かのように言います。

しかも、銀行にもいい顔をしたいので、

借りる側からすれば悪い条件でも、平気で受けるのです。

このような場合、

経営者が銀行に関する知識をある程度持っていないと、

銀行出身の経理担当に言われるがまま、になってしまうのです。

だから、銀行交渉に役立つ知識を蓄えて、

おかしな行動があれば、

「そんなことしなくていいから、わが社に有利になるよう、

　他の銀行も併せて交渉してほしい。」

と伝えるべきなのです。

いすれにせよ、

銀行出身で経理を希望される人、

銀行出身ですでに経理担当をされている社員、

には、注意を払ってほしいのです。

（古山喜章）

アセットライト経営（？）

聞きなれない「アセットライト経営」という単語が　日本経済新聞に現れた

アセット(資産)　　ライト（軽い）　よく見ると私の称している総資産回転率経営の持たざる経営。

使用すれども所有せず経営と同一の意味である。

西武HDは、全国にあるプリンスホテル、レジャー施設１０００億円を超える資産を売却すると発表している。

私は、著書の中でも堤　義明氏の経営戦略(借金に頼る経営)を批判してきました。

さすがにこのコロナ禍においては鉄道、ホテル業には大影響を及ぼし、売却せざるを得なくなってきている。

西武HDは　２０２１年３月末で有形固定資産が　１兆４５００億円であるという。

この有形固定資産が稼ぐ売上が３３７０億円なのである。

いかに有名企業で銀行がついていても無理なのです。

コロナ禍が収まっても売上がどこまで回復するか？　　　　です。

製造設備を自ら保有せず、研究開発、試作に特化し、生産は外部委託するファブレスメーカー方式や、

航空機・自動車・船舶をリースで運行する、運輸業にいった資産の保有を抑えて、財務を軽くすることは、

昔から私は推進しているのです。

「これは俺のモノだ！」　と叫びたい経営者が未だにいらっしゃるのですね。

その資産が陳腐化したり、時代遅れになったらどうするのですかね・・・

しかし、手放ししない老いた、かわいそうな経営者を時々見ますね・・・・

（井上和弘）

危険な人事 ②

安易な気持ちで特定の地位や職位に人員配置した結果、

「どうしたらいいのか、困っています。」

ということが、中小企業にはありがちです。

よかれと思って意思決定した人事が、

トラブルや困りごとのもとになるのです。

②親戚というだけの高給取り

よくない同族臭の代表が、

身内と言うだけで採用している従業員です。

しかも、社員の給与規程よりも、

高い給与を払っている、というパターンです。

そのようなことは、すぐに従業員に伝わり広まります。

それなりの力を発揮し、周りが納得するような人物であれば、

そうたいして大きな問題はありません。

しかしながら、

優遇を受けて入社する身内社員には、

能力的に低く、雇われ先がないから、

身内から頼まれてやむを得ず採用している、という例が多いのです。

そのような縁故採用をしないでほしいのです。

社内にそのような社員がいて、

組織が円滑になるわけがありません。

多くの場合、そのような身内優遇社員は、孤立してゆきます。

そうなると、ますます扱いづらい存在になってゆきます。

特に、コロナのような有事の際に、

働きの悪い身内高級取りを在籍させておくことはできません。

そこから真っ先に退職勧奨をしてカットしていかないと、

他の策で社員にコストダウンを求めても、

誰も素直に言うことを聞きません。

皆、どのコストを真っ先にカットすべきか、

よくわかっているからです。

これまでにも何度か、

身内優遇社員に引導を渡してきました。

まずは業績状況を説明し、少し猶予期間を設けて奮起を促しました。

しかし、そこから変わる人は、誰もいませんでした。

そのような優遇社員の方々も、自分でわかっているのです。

くれぐれもお願いしたいのは、

「頼むからもう辞めてくれ！」などと頭ごなしに迫ると、

本人もムキになり、新たなトラブルのもとになるだけです。

会社の状況、本人の状況を互いに確認し、

できるだけの対応は会社がしつつ、

自分から「わかりました。辞めます。」

という方向に導くのです。

これとて、なかなか大変です。

なので、そうならないように、

身内というだけの高給取り社員を発生させないように、

お願いしたいのです。

（古山喜章）

危険な人事 ①

安易な気持ちで特定の地位や職位に人員配置した結果、

「どうしたらいいのか、困っています。」

ということが、中小企業にはありがちです。

よかれと思って意思決定した人事が、

トラブルや困りごとのもとになるのです。

①社長の嫁が経理担当

「嫁が経理なので、夜の店の領収書が出しづらいんです。」

「使ったお金について、いちいち理由を聞かれるので、面倒です。」

など、嫁経理あるあるの声は、どこに行っても聞こえてきます。

「こんなことなら、嫁を経理にするんじゃなかった。」

となるのです。

そもそも、

身内に任せるのが一番安全で、嫁なら間違いないから、

との思いがきっかけのパターンが多いです。

しかし、身内でも、嫁でも、不正は起こります。

不正までいかずとも、

子育てや美容院・お買い物など、自由に会社に出入りをして、

高級車に乗り、それなりの報酬を得る姿は、

他の社員には印象が悪く、不満やねたみのタネを育てることになります。

ほぼ家業のような創業期ならいざしらず、

年商１０億以上になっても、このような状況が続くと、

家業体質が染みつき、企業への脱皮を図れないのです。

また、

家計の懐と、会社の財務を、一緒に捉えてしまうがゆえに、

やたら現預金を抱えたがる、というのも、

嫁経理に多くみられる現象です。

銀行担当もその傾向を察知すると、

「もう少し持っておかれたほうがよいんじゃないでしょうか。」

「今の財務体質なら、まだまだお貸しできますよ。」

などと、すり寄ってくるのです。

で、簡単に借りてしまうのです。

経理を担当している嫁が急死したのち、

デリバティブ契約を何本も交わしていることが発覚した、

ということもありました。

社長はまったく知らず、銀行からの申し入れを受けて、

初めて知ったのです。

全く知らなかった、といっても社長が代表印を押し、

貸借対照表には投資有価証券として記載されているのです。

結局、その社長は、

「お金のことは全部、嫁にまかしていたから。」

と、捺印書類の内容も見なければ、

貸借対照表を見ることもしないし、それ以前に、

見て理解できる財務知識さえなかったのです。

やはり、

企業としての組織経営に移る時点や、

後継者にバトンタッチする時点で、

「もう身内で経理業務を担当するのはやめよう。」

と嫁に言い渡し、期限を決めてでも、経理から外すべきなのです。

でないと、長くなればなるほど、

経理の仕事そのものが自分自身の存在意義のようになり、

ますます離れられなくなってくるのです。

少なくとも、

後進の育成という名目で経理実務から嫁を離し、

広い視野で会社を見守ってくれるよう、

違う立場からの支援をお願いしたいのです。

（古山喜章）