政府系銀行を活用しなさい⑤

銀行は大きく二つの系統に分かれます。

メガバンク、地銀、信金など民間の市中銀行と、

政策金融公庫や商工中金の政府系銀行です。

しかし、

この二つの系統の特徴をよく理解して、

資金調達をしている中小企業は少ないのです。

⑤経営破綻時の追い込みがない

民間銀行の場合、融資先が経営破綻に陥った際、

その債権を銀行系の債権回収会社（サービサー）へ売却します。

融資額の１０％が相場です。

銀行にすれば、１０％でも回収できればラッキーなのです。

そしてその不良債権を買った債権回収会社は次に、

オーナー経営者への取り立てに動きます。

１０％で買ったので、それ以上の金額を取り立てれば、

上乗せ分が債権回収会社の儲けになる、というわけです。

逆に全く回収できなければ、買取に使った資金全額がパーです。

だから、必死に取り立てます。

その専門会社なので、容赦ありません。

執拗に追い込んでゆくのです。

ところが、政府系銀行はここが違います。

債権回収会社への売却がありませんし、取り立てもありません。

実際に経営破綻された会社の元社長にお聞きしました。

「政府系銀行からの借入金、８億円はどうなりましたか？」

するとその元社長はこう言いました。

「あれは全く返していないです。

　担当者が資料を作成してきて捺印したら、それでチャラですわ。

　あれは助かりました。」

「民間銀行の借金はどうなったんですか？」

「サービサーに売られて、そこからしつこく督促に来ましたね。

　あれはなかなか、あきらめないですよ。

　今もちょびちょび返せる範囲で返済しつづけてます。」

とのことだったのです。

政府系銀行の融資資金は顧客の預金ではなく、

貸すために政府から入ってきたお金です。

なので融資資金回収に、そこまで注力しないのです。

経営破綻はしないほうがよいです。

が、万一そのような事態に陥った際のリスクを思えば、

追い込みのない政府系銀行は、ありがたい存在なのです。

（古山喜章）

政府系銀行を活用しなさい④

銀行は大きく二つの系統に分かれます。

メガバンク、地銀、信金など民間の市中銀行と、

政策金融公庫や商工中金の政府系銀行です。

しかし、

この二つの系統の特徴をよく理解して、

資金調達をしている中小企業は少ないのです。

④資金繰り難の折に待ってもらいやすい

政府系銀行も銀行なので、融資したお金の返済には敏感です。

しかし、その対応は、

民間の銀行に比べると、ずっとましなのです。

資金繰りが厳しい状況に陥っている会社がありました。

民間銀行からも、政府系銀行からも、借りれるだけ借りていました。

当座貸し越し枠があるものの、常に枠いっぱい借りていて、

それ以上、借りることができない状況にありました。

社長も経理も、常に金策に追われていました。

社長曰く、

「入金日の関係で、資金繰りが厳しいときは、

融資の返済日を少しずらしてもらいます。」

と言うのです。

「そんなこと、できるんですか？」と聞くと、

「何日かの入金ズレで返済できれば、

　政府系は待ってもらえますよ。

　民間の銀行は厳しくて、数日でも待ってくれないです。」

と、おっしゃるのです。

返済が１ケ月遅れるとなると、政府系銀行も難色を示すでしょうが、

祝日・休日の関係で入金日が数日ズレる、

先方の都合で入金日が若干遅れてくる、

ということには、政府系銀行は対応してもらえていたのです。

融資資金の回収に対して、

政府系銀行は民間銀行ほど厳しくない、ということです。

それは、先日述べたとおり、

政府系銀行は、政府による資金繰り支援を目的とした銀行であり、

民間銀行は、集めた預金をもとに稼ぐことが目的、

との違いによるものだと思われます。

しかし、資金繰りがマサカの坂で厳しくなるかもしれない、

ということを想定すると、

数日とはいえ、返済日を延ばすことを受けてくれ銀行がある、

というのは、経営者にとっての安心材料なのです。

（古山喜章）

政府系銀行を活用しなさい➂

銀行は大きく二つの系統に分かれます。

メガバンク、地銀、信金など民間の市中銀行と、

政策金融公庫や商工中金の政府系銀行です。

しかし、

この二つの系統の特徴をよく理解して、

資金調達をしている中小企業は少ないのです。

➂余計なセールスに来ない

民間の銀行は、やたらとセールスを勧めにやってきます。

「リターンの有利な投資商品があります。」

「事業承継のお手伝いをいたします。」

「ＳＤＧＳ社債を発行しませんか。」

等など、手を変え品を変え、やってきます。

一度でもそのセールスに応じていると、

なおのこと、“これはチャンスがある”と思わせてしまい、

どんどんやってきます。

そして銀行員のセールスに乗せられ、

会社では不要なデリバティブや仕組債の商品を、

借入をしてまで買ってしまった、大損してしまった、

という例も多々あるのです。

加えて、会社だけでなく、社長個人にも、勧めてきます。

昨日も申し上げた通り、

会社も個人も、民間銀行に預金口座を持っています。

会社の場合は決算書も把握されています。

その中身をみて、セールスにやってくるのです。

セールスの対応には、結構な時間をとられます。

タイム・イズ・マネーからすれば、大きなコストです。

一方、政府系銀行の場合は、

セールスで訪問に来る、ということがありません。

来るのは、業況伺いの時だけです。

融資の返済に向けて、資金を投じた事業の状況はどうか、

といったことを聞き取りに来られます。

これは、民間銀行でも同様のことです。

要は、返済能力に変化がないか、チェックしているのです。

民間銀行の場合は、それに加えて余分なセールスが多いのです。

それがないだけでも、

政府系銀行は余計な時間をとられず、ありがたい存在なのです。

（古山喜章）

政府系銀行を活用しなさい②

銀行は大きく二つの系統に分かれます。

メガバンク、地銀、信金など民間の市中銀行と、

政策金融公庫や商工中金の政府系銀行です。

しかし、

この二つの系統の特徴をよく理解して、

資金調達をしている中小企業は少ないのです。

②政府系銀行は預金の必要がありません

民間の銀行は、

個人や法人から集めた預金を元にして、

融資や運用を行います。

一方、政府系銀行は、預金の必要がありません。

国会で決議された予算に基づいて、

財務省が政府系銀行へ、資金を投入します。

その資金を、必要な企業などへ貸し付けるのです。

具体的には、企業の民間銀行口座へ振り込まれることになります。

預金が必要ないので、管理はラクです。

それに、定期預金のような預金も発生しません。

そもそも、現状の民間銀行はカネ余りです。

かつてのバブル期以前のような、

資金需要が旺盛な時代ではありません。

銀行員が預金集めに奔走する、という時代ではないのです。

そのため、民間銀行の担当者は、

取引先企業にお願いして、必要のない融資を押し付けてきます。

「多めに融資しますので、多い分は定期預金でいかがでしょうか？」

などと言ってくるのです。

いわゆる、歩積み両建てです。

これは、優越的地位の濫用に当たるのです。

“必要以上に過度な融資をしてはいけない”

というのが、金融庁から民間銀行へのお達しであり、ルールなのです。

しかし民間銀行は、そんなことはおかまいなしに、

提案を受けてくれそうな財務担当に、要求してくるのです。

で、カネ余りの銀行の現状を知らない財務担当は、

「ならば借りれるだけ借りておこう。」などとなります。

財務状況を悪化させてしまうのです。

その点、政府系銀行は預金が必要ありませんので、

このような事態には陥りません。

必要な資金を借りるだけ、なのです。

預金の必要有無も、

民間銀行と政府系銀行の、大きな違いなのです。

（古山喜章）

政府系銀行を活用しなさい①

銀行は大きく二つの系統に分かれます。

メガバンク、地銀、信金など民間の市中銀行と、

政策金融公庫や商工中金の政府系銀行です。

しかし、

この二つの系統の特徴をよく理解して、

資金調達をしている中小企業は少ないのです。

①政府系銀行と民間銀行は、その目的が違います

メガバンク、地銀、信金など民間の市中銀行は、

金利や各種手数料などを収入とし、

儲けることで経営を継続します。

通常の株式会社と同じ、民間出資の営利事業体です。

利益を出し、永続的に経営を続けることが必要なのです。

稼ぐことが目的なのです。

一方、政府系銀行は違います。

政府出資による株式会社です。

そして主に、

国会で決議された財政投融資の資金を、

企業に届けるための橋渡しの役割を担います。

財政投融資は今でいえば、コロナ融資です。

地震・水害など激甚災害発生時の、

復興融資も同様です。

貸すことが目的なのです。

稼ぐことが目的ではないのです。

ここが民間の市中銀行とは、まったく違うのです。

他にも、再生エネルギーや各種設備投資の促進など、

数々の制度融資、というものがあります。

国力の基礎となる多くの企業を資金面から支援するため、

実務的な窓口として設立されたのが、

政府系金融機関なのです。

そのため、

貸すことを目的としたような動きがあると、

民業圧迫として、批判されるのです。

５～６年前、商工中金が金融庁から処分を受けたのが、

この民業圧迫行為、というものでした。

中小企業では、必要な資金調達をする際に、

銀行を利用することが多いです。

しかしまずは、政府系銀行と市中銀行の違いを、

よく理解して、おつきあいをいただきたいのです。

（古山喜章）

【新刊案内】社長の財務戦略

井上和弘の待望の新刊！

『社長の財務戦略（日本経営合理化協会）』がまもなく発売されます！ 

経理の仕事と財務の仕事は似て非なるもの、社長が財務に強いことが企業存続の条件です。
本書は急ぐべきインフレ対策と必須の財務戦略を提示しています。

数字が苦手な人でもわかるように、ポイントを絞って、社長にしかできない財務の仕事とその実務を容易に理解できるように解説しました。

経営コンサルタント歴５０年の井上和弘の

財務コンサルティングに関する集大成となり、

また、井上和弘の経営革新全集の最後のピースとなります。

第1章 社長の財務思考は埋もれたおカネを見つけること

第2章 社長に求められる財務的覚悟

第3章 ここにおカネが埋もれている1〈流動資産〉

第4章 ここにおカネが埋もれている2〈固定資産〉

第5章 回転率経営を目指すのが中小企業の生きる道

第6章 優良企業の条件

第7章 企業体力を強くする

第8章 グローバルスタンダードの価値観に舵をきれ!

最終章 経営の出口、人生の出口

経営環境が大きく変わろうとする変革期のなか、

オーナー社長の財務に関するバイブルとして、

どうぞご活用ください！

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新・決算対策セミナー

１１月２２日（火）大阪　１０：３０～１６：００

１１月２９日（金）東京　１０：３０～１６：００

　※２９日の東京会場のみオンライン受講あり

（日本経営合理化協会主催）

インフレが進行中の状況でも

会社には当然のように決算が到来し、

決算書を作成しなければなりません。

１１月に開催するセミナーにおいては、

これまでのICO式決算対策に加えて、

時流に即した新たな対策を提示します。

■物価、原材料…上昇コストを賢く計上する「新・決算対策」

■「インフレ期に強い会社の人件費対策」そのやり方

■次の決算までに必ずやるべき「５つの鉄板対策」

■得する「損金計上」「資産圧縮」「銀行対策」

■今年度「ＩＣＯがおススメする節税対策」

新対策も鉄板対策も、両方やればライバルと差をつけられ、

また、会社にお金も残ってゆきます。

この機会に、ぜひ、ご聴講ください！

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井上和弘の経営緊急７大インフレ対策

まもなく、井上和弘のインフレ対策セミナーが開催されます！

１０月　６日（木）大阪　１０：３０～１６：００

１０月１４日（金）東京　１０：３０～１６：００

　※１４日の東京会場のみオンライン受講あり

物価高騰、賃金上昇、相場変動など、

多くの社長がこれまでに経験したことのない、

インフレ局面の経営環境となっています。

３０年近くデフレが続いたため、

インフレ対策と一言で言ってもわからない社長が

圧倒的に多いと思います。

そこで、かつてのインフレ狂乱物価、石油危機、バブル、円安円高…

環境が変化するたび、数々の企業を窮地から救ってきた、

井上和弘にしかお教えできない、迫るインフレに備えて、

社長が今すぐやるべき厳選した7の転換策と手順を提示します。

■インフレ環境で「強化すべき経営指標と基本対策」

■お金の価値が下がる前にやる「銀行借入・金利対策」

■コスト高騰をチャンスに変える「値上げ・価格対策」

■最悪を想定して備えておくべき「人件費対策」

■井上式「インフレ期の財務体質と事業計画」…など

などなど 

実際に、多くの難局を経験してきた井上和弘だからこそ語れる、

インフレ対策経営の実務を是非ともお聞きください！

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常に新たなメシの種を探しなさい⑤

昨今、物価高騰や人材不足で利益が出ない、

と嘆かれる経営者が多いです。

しかし、いつまでもデフレが続くわけでもないし、

少子高齢化は今に始まったことではありません。

変化を読んで対応する動きが遅いばかりに、

このデフレ終焉のなか、各社苦しんでおられるのです。

⑤メシの種を育てるには、強い財務基盤が必要です

取り巻く環境の変化を読み、次代を生き抜くため、

中小企業はあらゆる手を尽くします。

メシの種となる商品・サービスの仕掛けをつくる。

自社の優位性を生かして前工程を取り組むのか、

あと工程を取り組むのか、新たな市場へ取り組むのか。

ライバルに差をつけるべく仕組む。

商品そのものや安全・安心・サービスなど、品質で差をつける。

結果・対応の速さで差をつける。

人を使わなくとも売上がついてくる。

次代のメシの種になることを、し続ける。

仕掛け・仕組みを動かす人のモチベーションを高め続ける。

仕掛け・仕組みを磨き続ける。

ライバルからの対抗策に屈しない。

結局、これらのことを軌道にのせて実践するには、

お金が必要になります。

強い財務基盤が必要になるのです。

借入金だらけの会社では、先のメシの種になるかどうか、

わからないことにまで、乏しい資金をつぎ込めないのです。

今日明日、目の前のことしか考えられなくなるのです。

コロナ禍や円安・原価高騰で負債を多く抱える会社ほど、

そのことはよくわかるはずなのです。

ならば日ごろから、

稼いだお金の流出を減らすべく節税や金利低減に励み、

在庫を減らし、回収を早めて運転資金を減らし、

貸借対照表の総資産を縮めておいてほしいのです。

筋肉質な財務体質であるからこそ、

次代へ向けて思いきった策を講じることができるのです。

加えて、内なることにエネルギーを奪われないよう、

株式などの承継対策を進めておいてほしいのです。

これとて、お金があれば、解決への道は広がるのです。

進むべき道の先で困らぬよう、

強い財務基盤を築いておいてほしいのです。

（古山喜章）

常に新たなメシの種を探しなさい④

昨今、物価高騰や人材不足で利益が出ない、

と嘆かれる経営者が多いです。

しかし、いつまでもデフレが続くわけでもないし、

少子高齢化は今に始まったことではありません。

変化を読んで対応する動きが遅いばかりに、

このデフレ終焉のなか、各社苦しんでおられるのです。

④新規売上比率を１０％以上で粗利益確保

私たちの顧問先の、ある受託メーカーでのことです。

その会社では、

「３年以内に売り始めた商品が、年間売上の１０％以上であること」

を、方針の大きな柱としています。

「同じ会社の同じ商品の受託を長く続けていると、

　だんだん売価を下げられたり、

　コストダウンを要求されたりして、結局、

　粗利益が下がってゆくんです。」

とは、その会社の社長の言葉です。

このことは、下請メーカーの方ならよく実感できると思います。

だからその会社では、絶えず新規開拓に注力し、

新たな取引先への新たな商品、

既存の取引先への新たな商品、

を確保し続けておられるのです。

で、過去３期以内に取り扱いを始めた商品が、

年間売上高の１０％以上を構成するようにされているのです。

その結果、下請けの受託メーカーでありながら、

営業利益率は約１５％超を維持されているのです。

「１５年ほど前は、営業利益率がほぼゼロみたいなものでしたよ。」

と、社長は振り返って述べられます。

「既存の取引先の既存の商品にしがみついて、

　新規開拓など、まったくしていなかったですから。

　でも、先代から我々の世代に代わって、

　このままでは先がないと思い、必死で取り組んできました。」

とのことなのです。

儲からない商品・サービス、儲からない売り先、

回収の遅い得意先、などをことごとく削り、

身の丈を縮めながら、オフバランス等で総資産も圧縮しました。

それと同時に、新規開拓に注力されたのです。

その結果、１５年前とは全く異なる、

高収益体質の会社に生まれかわったのです。

短期間ではできないものの、

時間をかけて地道に真剣に取り組めば、道は開けてくるものです。

収益体質を変えるには、時間が必要です。

しかし、時間がかかるからこそ、すぐにでも、

取り組んでいただきたいのです。

（古山喜章）

常に新たなメシの種を探しなさい➂

昨今、物価高騰や人材不足で利益が出ない、

と嘆かれる経営者が多いです。

しかし、いつまでもデフレが続くわけでもないし、

少子高齢化は今に始まったことではありません。

変化を読んで対応する動きが遅いばかりに、

このデフレ終焉のなか、各社苦しんでおられるのです。

➂製品ロスが高粗利商材に変身しました！

和菓子を生産・販売する会社でのことです。

そのお菓子は、単品でよく売れるものの、

お菓子の端材が多く、その分、ロスも多かったのです。

細長いお菓子なので、少し短く仕上がったものや、

折れたものは、ロスになっていたのです。

それまでの経験から、長いのは売れるけれど、

短いのは売り物にならない、と思い込んでいたのです。

また商品は、ス－パーマーケットやサービスエリア、

路面店で販売していました。

内容量でいえば、５００グラムや１キログラム入りの、

大容量の商品です。

ところがです。

コンビニを販路とするルートでは、長いのより短いのがいい、

ということが、わかりました。

小さな小袋に短い商品が入っていて、

ひとりでポリポリと食べれる、というニーズがあるとわかったのです。

早速、これまでロスにしていた短いお菓子をもとに、

小袋対応の商品を完成させ、流通経路を経て、

コンビニに商品が並びました。

手軽に食べれるおひとりさま需要にマッチし、

順調に売れたのです。

これまでロスになっていたものを集めて小袋に詰めて

出来上がった商品です。

当然、ロスは激減しました。

さらに、小袋商品のほうが、大容量の商品よりも、

はるかに粗利益が高いのです。

その会社全体の粗利益は一気に上がりました。

今では、小袋商品のための設備投資をし、

ロスのない、高効率の商品製造が可能になったのです。

同じお菓子の売り場でも、

コンビニという新たな売り先を開拓し、

これまで見えなかったニーズの発掘に成功したのです。

その結果、高粗利益商材を生み出したのです。

売り先が変われば、顧客のニーズも変わります。

自社の商品に、思わぬ力が隠されていることが、あるのです。

違う売り場、売先がないかを考えることも、

自社の持てる商品力を高める、チャンスとなりえるのです。

（古山喜章）

常に新たなメシの種を探しなさい②

昨今、物価高騰や人材不足で利益が出ない、

と嘆かれる経営者が多いです。

しかし、いつまでもデフレが続くわけでもないし、

少子高齢化は今に始まったことではありません。

変化を読んで対応する動きが遅いばかりに、

このデフレ終焉のなか、各社苦しんでおられるのです。

②運送業界は運ぶだけでは生き残れない

２０２２年の現在、企業の倒産数は前年に比べ、増加傾向です。

なかでも増加率の高い業種が、運送業です。

しかしそのような環境でも、

私たちの顧問先には、業績を伸ばしている運送会社があります。

その会社は、関東圏を中心に事業展開をされています。

食品チルド配送に特化し、

大手スーパーマーケット、コンビニ、飲食チェーン等が、

主たる取引先です。

なかでも、他社に先駆けて、

各取引先での構内作業も引き受けることで、付加価値を上げました。

荷物を運んで納品先のトラックヤードで降ろすだけでなく、

その先の、棚や倉庫への陳列・保管まで、引き受けてのです。

忙しい時間帯、入荷作業に手を取られるのは、どことも面倒です。

納品先の面倒なことを、引き受けたのです。

しかし、そのためには個々のドライバーが、

納品先の顧客から信頼される存在でなければいけません。

店舗倉庫のカギを預け、誰もいない時間帯に入ってもらうのですから。

なので、新卒だけでなく、中途採用も未経験者を採用し、

自社の考えと必要な態度・行動をしっかりと教育します。

単なるドライバーではなく、サービススタッフなのです。

ホームページも、運送会社ではほとんど見かけないほど、

動画などを駆使して内容を充実させています。

自社内でトラック輸送の教習施設を構え、

初心者でも十分なトレーニングが可能です。

ここまでしている運送会社は、ないのです。

他にも優秀社員への表彰制度や、社員への福利厚生など、

事業の要であるドライバーを確保する仕掛けが、圧倒的なのです。

世間的に、ドライバーは不足しています。

それは、既存のドライバーを採用しようとするからです。

しかしこの会社では、

未経験者をドライバー兼サービススタッフに育成する、

という仕組みがあるので、ドライバー確保に困らないのです。

自分たちの根幹である、配送業務の後工程を取り入れることで、

この会社は大きく変貌していったのです。

他の事業においても、前工程や後工程を取り入れて、

付加価値＝商品力を高めることができないか、

考えてほしいのです。

（古山喜章）

常に新たなメシの種を探しなさい①

昨今、物価高騰や人材不足で利益が出ない、

と嘆かれる経営者が多いです。

しかし、いつまでもデフレが続くわけでもないし、

少子高齢化は今に始まったことではありません。

変化を読んで対応する動きが遅いばかりに、

このデフレ終焉のなか、各社苦しんでおられるのです。

①同じ売り物、売り先、売り方には限度があります。

会社の寿命は３０年がひとつの節目、と言われます。

どんなに隆盛を極めて稼いだ事業も、

３０年を経過すると、陰りが生じるということです。

商品力が衰えてゆくのです。

ライバルが次々と勃興する。

新たな商品・サービスに客を奪われる。

ニーズがじわじわと縮小してくる。

といったことを背景に、粗利益確保が厳しくなってゆきます。

粗利益＝商品力です。

どのようなヒット商品も、長い時間のなかで、

鮮度が衰え、コモディティ化し、

最初の頃ほど稼げなくなってゆくのです。

同じ売り物、売り先、売り方で稼ぐには、限度があるのです。

今から３０年ほど前、

スーパーマーケット、百貨店、外食、各小売店は、大人気でした。

それが今や、コロナ禍を抜きにしても、

それらの業界は厳しい状況に追い込まれています。

インターネットの影響で、モノの買い方ががらりと変わってきたのです。

さらに、変化する環境のなか、多くの会社が

売り物、売り先、売り方を変化させずに、

価格訴求に活路を見出しました。

多くのモノの価格が３０年前と比べると、下がりました。

安く販売することで、なんとか生き残ってきたのです。

当然、営業利益も縮みました。

しかしそれは、デフレ環境だからできたことです。

デフレが終わり、安さを武器に生き残ってきた業界は今、

かなり厳しい状況に追い込まれています。

とはいえ、中小企業においてもどっこい、

新たなメシの種を見出し、

粗利益をしっかり稼いでいる会社はあるのです。

そのような会社を、明日から紹介させていただきます。

（古山喜章）

即時償却 事例⑤

即時償却Ｃ型の実務的な流れとしては、

❶必要書類を整えて、経済産業局に提出して、承認を受ける

❷中小企業経営力向上計画を、経済産業局に提出して、承認を受ける

この２ステップが必要とお話しました。

申請書類の作成については、記載例など出ていますので、

それを見ながら、作文していけば通ります。

税理士さんを上手に使いながら、進められるとよいでしょう。

❶が通ってしまえば、❷については、それほど面倒くさくはありません。

❶が終わると、それで完結するわけではなく、

❷も承認を受けて初めて完了ですので、ご注意ください。

あとは、タイミングの問題です。

原則は、取得して使い始める前に、❶❷が終わっている必要があります。

ただし、申請のタイミングが遅れた場合は、

例外的に、取得してから承認を受ける、ということも認められています。

それでも、３ヶ月後に申請ということならアウトです。

流れでいうと、下記になります。ご参考にしてください。

（福岡雄吉郎）

即時償却 事例④

即時償却Ｃ型の実務的な流れとしては、

❶必要書類を整えて、経済産業局に提出して、承認を受ける

❷中小企業経営力向上計画を、経済産業局に提出して、承認を受ける
この２ステップが必要です。

❶についてですが、
これは、まずは、チェックリストをつぶす必要があります。下記をクリックください。

ダウンロード - cshinsei_checksheet.xlsx

このチェックリストのなかに、必要な書類が色々と書かれていますが、
ポイントは、
（１）申請書
（２）基準への適合状況
（３）確認書
この３つです。
これを完成させれば、申請は終わったも同然です。

（１）の申請書は、こちらをクリックください。

ダウンロード - c_yoshiki1.docx

（２）の基準への適合状況は、こちらをクリックください

ダウンロード - c_yoshiki1_besshi.xlsx

（３）の確認書は、こちらをクリックください。

ダウンロード - c_yoshiki2.docx

（１）と（２）は、会社が作成します。
（３）は、外部の方にお願いして作成してもらいます。

この外部の方というのは、「認定経営革新等支援機関」といって、
国から認定を受けた方にサインをもらう必要があります。
税理士さんの３人に１人くらいは、この認定をもらっています。

（福岡雄吉郎）

即時償却 事例③

即時償却Ｃ型の具体例としては、例えば、以下のようなものがあります。

※これは、過去お手伝いした会社の実例で、申請書類に記載した内容です。

■出荷ピッキングシステムを改修し、在庫管理状況の可視化を図る

今回の投資により、作業の進捗・特定の在庫が、現在、検品段階にあるのか、加工段階にあるのか、出荷前段階にあるのかなど、作業工程・在庫のステータス（状況）が可視化できます。これまでは、書面による出荷指示書で行っていたため、作業状況・各在庫がいま現在、どのような状況にあるかは、現場に行って、初めて確認できましたが、今後は、システム上で確認できますので、作業進捗が容易で当日作業終了予測や効率を上げることができ、出荷作業・在庫管理が迅速かつ効率的に行えます。特に、出荷等の状況が、途中で変更（数量や送付先変更等）になった場合は、タイムリーに作業対応できるようになり、ミスやロス等が確実に減らすことができます。

■売上債権の請求管理システムを改修し、請求業務のデジタル化を進めること

従来、請求業務については、得意先の請求締日の翌日に専用請求書用紙にドットプリンタで印字発行したものを各工事現場宛に封入して、郵送していた。今回の電子化に伴い、先方から指定されたデータ形式に合わせた請求データを指定の電子送付窓口に送信することで請求処理は完了する。これにより、発行に要する作業状況がシステム上で確認でき（可視化され）、また、非対面で行うことができるようになる。さらに、先方での書類紛失等による支払い遅延等があった際の問い合わせ、フォロー作業も、システム画面上で行えるため、現状よりも一層の可視化、非対面での業務が実現可能となる。

■棚卸管理システムを改修し、実地棚卸作業の効率化を図る

これまで実地棚卸作業の方法として、出力した用紙に、棚卸作業でカウントした在庫および数量を直接記入していた。したがって、リアルタイムでの棚卸状況の把握はできず、実地棚卸作業の完了後に、用紙を集めて、そこから基幹システムへ入力することで、はじめて棚卸数量が確定できる、という流れだった。今回の投資では、ハンディーターミナル活用により、各商品をバーコードで読み取り、各々の作業現場から通信による遠隔操作を行うことで、リアルタイムに基幹システムに入力反映されることが可能となる。実地棚卸作業の遠隔操作、かつ、棚卸状況のリアルタイムでの可視化を通じて、実地棚卸作業が格段に効率化され、在庫のずれによる欠品や過剰在庫の発生確率を下げることも期待できる。"                                                    

■販売システムの改修

今回の投資により、得意先に対する出荷、受注残の状況（ステータス）が可視化できるようになり、タイムリーな報告、また遠隔操作により送信できるようになります。これまでは、出荷/受注残等の情報は、システム上で確認ができていなかったため、上記の情報は、現場でしか確認できず、得意先へは現場からＦＡＸで情報を報告している状況でした。今後は、システム上で確認できますので、作業管理が容易で効率を上げることができ、得意先へのフォローが迅速かつ効率的に行えます。同様に、倉庫別入出荷予定も遠隔から、参照可能となり、作業効率は格段に向上させることができます。さらに、請求書の作成、発送も、システム上で完結させることが可能となり、事業を非対面で行うことができるようになります。

（福岡雄吉郎）

即時償却 事例②

即時償却Ｃ型というのは、デジタル化のための設備投資です。

対象設備は、次のいずれかを実現するものです。

①遠隔操作

②可視化

③自動制御化

もう少し詳しくご説明します。

①遠隔操作

１）デジタル技術を用いて、遠隔操作をすること

２）以下のいずれかを目的とすること

A)事業を非対面で行うことができるようにすること

B)事業に従事する者が、通常行っている業務を、通常出勤している場所以外の場所で

行うことができるようにすること

②可視化

１）データの集約・分析を、デジタル技術を用いて行うこと

２）１）のデータが、現在行っている事業や事業プロセスに関係するものであること

３）１）により事業プロセスに関する最新の状況を把握し、

経営資源等の最適化を行うことができるようにすること

③自動制御化

１）デジタル技術を用いて、状況に応じて自動的に指令を行うことができるようにすること

２）１）の指令が、現在行っている事業プロセスに関する経営資源等を最適化するためのものであること

少し分かりにくい説明になりますが、

システム投資、ＩＴ投資は、基本的にＣ型に当てはめることができる、

と考えればよいでしょう。

（福岡雄吉郎）

即時償却 事例

来年３月まで使うことのできる即時償却ですが、

コロナ対策で、従来の

Ａ型　生産性向上設備

Ｂ型　収益力強化設備

に加えて、「Ｃ型」というものができました。

C型は、結構使いみちがありますし、使うことのハードルは低いのですが、

まだなかなか使われていないのが現状です。

そこで、今回は、このＣ型の実務について、改めて紹介します。

Ｃ型というのは、デジタル化のための設備投資です。

対象設備は、次のいずれかを実現するものです。

①遠隔操作

②可視化

③自動制御化

いわゆる蜜を避けるための投資、でもありますね。

対象科目は、

・機械装置　１６０万円以上

・工具　３０万円以上

・器具備品　３０万円以上

・建物附属設備　６０万円以上

・ソフトウエア　７０万円以上

Ａ型、Ｂ型と同じく、建物は対象外です。

また、医療機器も対象外ですし、

中古資産、貸付用資産も対象外であります。

そして、大切なのは、

投資内容が、先ほどの①～③のいずれかを満たすことを、

所轄の経済産業局に提出して、承認をもらう、ということです。

そして、そのうえで、「中小企業経営力向上計画」という別の書類を作成して、この承認をもらう必要があります。

つまり、承認をもらう段階として、２段階ある、

ということです。

では、明日以降、具体的にもう少し詳しくご説明してゆきます。

（福岡雄吉郎）

“経理・給与は身内のほうが安心”の過ち⑤

中小企業の場合、

経理・給与業務を身内の方が取り仕切っている、

ということが今もよく見かけます。

“身内のほうが安心だから”

というのがよくある理由です。

しかし、本当にそうでしょうか？

⑤次世代へのバトンタッチを考えない

「父は会長からもサッと退いたんですが、

母はいまだに常務で経理業務を離さないんです。」

と嘆く後継社長がおりました。

聞くと、その常務は７０代半ばです。

「実際に仕事しているんですか？」と聞くと、

「実務は社員にさせていますけど、取り仕切ってはいます。

　なので、最終チェックとかは全部、常務（母）がしているんです。」

とのことなのです。

「会長も退いたんだから、常務もそろそろ退職金もらって、

ゆっくりしてもらったら。

でないと、後任が育たないでしょ。」と言うと、

「そうなんですよ。

　でもそれをいうと、途端に機嫌が悪くなるんです。

　どうやら今の仕事を離したくないみたいなんですよ。」

と言うのです。

「なんでですか？」と尋ねます。

「まだ他の者には任せられない、

って言うんですが、させていかないと育ちもしませんしね。

でも結局、仕事が健康のバロメーターになっているので、

やめるのが怖いみたいです。」

とのことだったのです。

最終的には、

違う立場から後進育成への助言・アドバイスをお願いします、

ということで了承いただき、

それなりの退職金を差し上げることで、

ようやく常務から退任いただいたのです。

仕事を抱え込んでその立場を離さない、というのは、

女性の方に多いと感じます。

働くことで生活に張り合いが生じ、健康と若さを保てることを、

おわかりなのだと思います。

しかし、いつまでも同じポジションにおられても、困るのです。

身内であればなおのこと、

あまり強引に職務から外しづらいところもあります。

なので極力、経理などの重要な地位に身内の者がいるときは、

早くから、そのポジションをいつの時点で離れるのか、

伝えて認識しておいてもらう必要があるのです。

あとで困るのは、後継社長なのですから。

（古山喜章）

“経理・給与は身内のほうが安心”の過ち④

中小企業の場合、

経理・給与業務を身内の方が取り仕切っている、

ということが今もよく見かけます。

“身内のほうが安心だから”

というのがよくある理由です。

しかし、本当にそうでしょうか？

④役員報酬の額を知られたくない、という勘違い

「経理の入力業務は社員がしていますが、

　給与関係だけは身内の者が担当しています。」

という会社がありました。

なぜですか？と聞いたら、次のような返答でした。

「取締役の役員報酬の額を知られたくないので。」

「えっ、それだけですか？」と思わず言ってしまいました。

その会社では、取締役は全員親族で、４名でした。

なかには、実際には全く業務に関わっていない親族もいました。

「知られるとまずいような役員報酬なんですか？」

と金額を聞いてみると、別に大した額でもありません。

しいて言えば、

業務に関わっていない親族に報酬が出ているくらいです。

それとて、好ましくはありませんが、よくある話しです。

なのに、

「いやぁ、身内以外の者が役員報酬をみて、

　外部に漏らされると、よくないですから。」

とおっしゃるのです。

「身内なら漏らさないんですか？」

「漏らさないでしょう。」

「なぜですか？」

「身内ですから。」

と、もはや根拠なき思い込みなのです。

じゃあ日本中の会社の給与業務は身内がしているのか、

というと、そんなことはありません。

人数が増えれば、ムリなのです。

誰が給与業務をしようと、個々の金額をむやみに漏らすのは、

就業規則の服務規程違反です。

それに、給与業務をする従業員からすれば、

役員がいくらもらっていようと、そんなこと、

いちいち気になどしていないのが普通です。

給与業務だけは身内しかしないとなると、

従業員からすれば、

そのことのほうが不信感を買います。

もっと従業員を信じなければ、

結局、その会社の器をそれ以上に広げることはできません。

給与業務には適正もありますし、

しゃべりタイプの人材は不向きとも思います。

しかし、

大切なことだからこの業務は身内に、

などとすることは、対策の方向を誤っています。

そのような、

疑心暗鬼をベースにした業務分けは、やめてほしいのです。

（古山喜章）