事業承継マサカの坂②

鳥取テクノ（仮称）は、

創業者である米子一郎社長（仮称）から、

甥っ子へのバトンタッチを控えていました。

甥っ子の米子卓也専務（仮称）は、４０歳程度、

社長を継がすにはよい年齢でした。

株式については、もともと、

一郎社長が７０％、卓也専務が３０％でした。

株価が高かったので、

高額の役員退職金を支払って、

株価を下げてから、株式を動かしました。

一郎社長の持ち株は、１株を黄金株（拒否権付株式）として、

残りは、無議決権株式としたうえで、

自分の孫へ譲渡したのです。

こうすると、卓也専務は、

自己負担（持ち出し）なしで、

議決権の９９．９％を確保できるようになりました。

１年ほど前にこのプランを実行して、

一郎社長は、取締役会長に

卓也専務は、代表取締役社長に就任したのです。

もともと、一郎会長からは、

卓也社長の素行については、

聞いていました。

一郎会長ご自身は、

創業者でもありますし、

もともと非常に気遣いのできる方でしたので、

どうしても、卓也社長の振る舞いに

気になるところがあったようでした。

事業承継をしてから、

それがより一層目立つようになり、

悶々とするなかで相談に来られたのでした。

（福岡雄吉郎）

事業承継マサカの坂

先日ご相談に来られた鳥取テクノ（仮称）、

創業者である米子一郎社長（仮称）が

うかない顔で相談に来られました。

米子社長とは、年１回ほど、

近況報告も兼ねて、相談の場をつくっています。

鳥取テクノは、上場会社の子会社の社長まで務めた

米子社長が、定年してから興した会社です。

ＢｔｏＢ向けの商材の企画・開発を手掛けており、

創業１５年、年商は２０億円ほどにまで成長しました。

この間、利益を出し続け、業績、財務体質ともに、

健全経営を続けています。

米子社長は、お子さんがいますが、

２人ともお嬢さんで、嫁がれています。

長女は、近くに住んでいるので、

嫁いだといっても、鳥取テクノで管理部に所属し、

働いています。

これまで、米子社長とお会いするたび、

目を輝かせ、前期はこういうことがあった、

今期はこういうことをしたい、

など、小さいながらも事業は順調で、

問題らしい問題はない、という状況でした。

３年ほど前から、事業承継について相談を受けるようになりました。

といっても、米子社長のなかには、

プランが出来上がっていて、私は、そのプランにアドバイスする程度でした。

米子社長のプランとしては、

まずは、自分の甥っ子に継がせて。

その後、自分の孫にでも継いでもらえたら・・・

というようなプランでした。

甥っ子さんは４０歳程度、

社長を継がすにはよい年齢でした。

（福岡雄吉郎）

なぜ、貸借対照表を見ないのか④

月次決算をすれば、毎月、

損益計算書と貸借対照表を見ることができます。

ところが、「貸借対照表を毎月見ます」

という経営者は、ほとんどおられません。

会社のお金の状況や財務体質がわかるのは、

貸借対照表なのに、見るのは損益計算書ばかり、なのです。

なぜ、貸借対照表を見ないのか？考えてゆきたいと思います。

④社内に共有できる者がいない

損益計算書の場合、

その科目や内容など、社内に共有できている者が複数います。

売上高、原価、売上総利益、人件費など、

経営幹部のメンバーなら、概ね、通じるはずです。

その中で、今月は良かったのか、悪かったのか、

何が原因なのか、などを協議検討することになります。

ところが、貸借対照表の場合、

そもそも、社内に読める人物がいなければ、

貸借対照表に触れている社員も少ないです。

多くは、経理担当と社長のみ、です。

経理担当は、貸借対照表の見かたはわかるものの、

そこにどのような課題があるかまで、

わかる人は少ないです。

表の仕組みとしては理解している、

という経理担当がほとんどです。

結局、社内に貸借対照表を同じ目線で共有できる、

という社員が多くの中小企業では、いないのです。

そうなると、貸借対照表を見なくもなるし、

協議検討することもなくなってしまいます。

貸借対照表にこそ、財務の体質が現れ、

その課題を解決してゆくことで、

急な荒波にも耐える体力が、会社についてきます。

回収を早くする。

在庫を減らす。

必要な投資をする。

借入金を減らす。

貸借対照表を経営幹部で共有している会社は、

課題を共有化し、解決へと数年かけて動いてゆきます。

５年、１０年すれば、

貸借対照表の中身は大きく変わり、

強い財務体質へと変化してゆきます。

社長が貸借対照表を理解することは先決ですが、

同時に共有できる幹部陣を育てることで、

課題の解決が早く進むようになります。

共有する幹部がいれば、

貸借対照表を見て協議する機会も増えてきます。

ぜひとも、社長だけでなく、

複数の経営幹部が貸借対照表を理解できるよう、

書籍やセミナーに、触れていただきたいのです。

（古山喜章）

１．売りに行ってはいけません

売上第一主義経営に陥ってはならないという事です。

「それでは売上を第一に考えない、すなわちどうしろと言うことですか！　」

との声が聞こえそうですね。

無理に売りに行かないのです。お客様が買いに来ていただけるような会社にするんです。

社長が営業畑出身の会社はすぐに分かります。

「売上だ！　売上だ！」大声でカツを入れてくるからです。

「売れない不況の時こそ営業力の見せ所だ!  営業社員は今こそ、根性をもって足で稼げ！」とのたまっているのです。

私もそんな会社に居たことがありますが、

『顧客の好まない、売れない不良在庫』を売ってこいと言っても　

嘘を言ってお客を騙すか、売れました　と言って売れてもいないのに売上伝票を出して嘘を書くぐらいしかなく、いくら営業社員を投入しても退職してゆくばかりで、戦力体制が組めないのです。

売れない商品を売る努力をすると

・営業人材、人的販売効率が落ちる

・粗利益率が下がる

・不良売掛金が増加する

・詐欺に引っ掛かり赤字になる

・会社のイメージが低下する

・販売経費が増える

　山陽道の中核都市で建設資材の中小商社であるビサン工業設備（仮称）の谷村友治社長（仮称）45歳は、３２歳の時にそれまでトップセールスマンとして活躍していましたが、メーカーの支援もあって、独立開業したのです。独立開業からの１０年間は、瀬戸大橋工事、山陽新幹線工事等で順風満帆の業績を示し、会社の規模も格段に伸びたのです。

　顧問先の社長の紹介もあって、ビサン工業設備営業社員の教育指導を受けたのです。谷村社長にお会いした時の第一印象は、素晴らしく、一気に私はファンになるぐらいでした。仕立ての良い背広とネクタイ、言葉遣いも私をボーとさせるぐらい上手でこちらを持ち上げてくれる。招待された和食の料亭の食事の内容も美味しいものばかりでした。そして、谷村社長の日々の行動はまさに東奔西走のエネルギッシュな活動量で驚かされっぱなしでした。

しかし、営業社員教育が始まってみると社長は多忙を理由に一度も参加せず、妻の弟である佐々木常務が責任者として参加。社長と比べて覇気がなく、業績も市場需要が落ちて芳しくないことが伝わってきました。

そこで、会社の数値を見たいと思っても経理部長は参加せず、逃げるように資料の提出も私たち講師陣に示してもらえることはありませんでした。

そして、６か月もたたないうちになんと　ビサン工業は倒産してしまったのです。

「手形が落ちん？」　連絡のあった佐々木常務に聞くと

「融通手形をやっていていまして、先の手形が不渡りになった」と、倒産理由を言うのです。

「そんなことをやっていたのか？　常務もその事を知らず？

　だから経理部長が出てこなかったのか！　一体　融通の相手はどこの会社や？」

「高松の呉服販売会社の美装服飾(仮称)！　です」。

「えっ　あの有名な会社　　原　　敏弘（仮称）社長のか？」

「先生！　ご存知の社長ですか？」

　美装服飾も各地の有名ホテルを借りて展示即売をする会社で、店を持たず、安い価格で販売し、営業社員にかなりドギツいノルマと報酬の売り方で有名でした。これまたビサンの谷村社長とそっくりな、それゆけ！ドンドンの原社長で、経済誌に取り上げられていた会社です。この業界も和装離れの時代背景があり、衰退がはじまっていたのです。

大量にガッツだけの営業社員を集め、販売報酬を高くした経営は、モラルの荒廃を招き，良心のある社員は退職し、会社の士気(モラール)は衰えていったのです。

売れない時に販売を伸ばしている会社は目立ちますが、裏に回れば真の経営をしていないボロボロの会社になっていたのです。

売上が上がればいいのではありません。しっかりした粗利益を稼ぎ、労働生産性を確保し、販売経費、金融対策を考えた経営をしなくてはなりません。売上を上げれば利益が出る、経営はそんな簡単なものではありません。

経営原理に沿った経営をしなくてはならないのです。

（井上和弘）

なぜ、貸借対照表を見ないのか➂

月次決算をすれば、毎月、

損益計算書と貸借対照表を見ることができます。

ところが、「貸借対照表を毎月見ます」

という経営者は、ほとんどおられません。

会社のお金の状況や財務体質がわかるのは、

貸借対照表なのに、見るのは損益計算書ばかり、なのです。

なぜ、貸借対照表を見ないのか？考えてゆきたいと思います。

➂比較のモノサシがない

損益計算書の場合、

売上高、原価、売上総利益、人件費、その他経費などを、

いくつかのモノサシで比較します。

前年同月対比、前年累計対比、前月対比、

月別推移、予算対比、等など。

他にも、経営者の長年の感による比較、

というのもあります。

損益計算書の数値から、

収益体質が良くなっているのか、悪くなっているのか、

横這いなのか、がある程度、つかみやすいです。

ただ、どこまでいっても、損益計算書は理屈上の数値です。

売上高が昨年同月より増えていたとしても、

回収が遅くなって使えるお金が減っていたら、大きな問題です。

しかし、そんなことは損益計算書からだけでは、

わからないのです。

月次決算の貸借対照表でも、

前年同月末日の数値が参考値として記載されている場合があります。

そういう会社は、その資料を見て経営者が、

「去年より現預金がずいぶん減っているのはなぜか？」

「長期借入金が昨年の数字とほとんど変わっていないけど、

　何か新たに借入したか？」

など、その都度、財務担当者に質問をします。

財務担当も、聞かれるだろうな、というところは察しがつきます。

なので、貸借対照表に常に意識が行きます。

損益計算書しか見ていない会社は、

このようなチェックが行われません。

現預金が増えたか減ったか、

借入金が増えたか減ったか、

仮払金など、妙な勘定科目が急に現れていないか、

など、まったくわからないのです。

だから、そのような会社では、

経理担当者による不正・横領が起こりやすいのです。

お金の管理が無防備になるのです。

使えるお金の管理ができるのは、貸借対照表です。

理屈上の数値である損益計算書より、大切なのは貸借対照表なのです。

せめて前年同月との比較くらいはして、

わからないところは経理担当に聞く、くらいのことはしてほしいのです。

（古山喜章）

なぜ、貸借対照表を見ないのか②

月次決算をすれば、毎月、

損益計算書と貸借対照表を見ることができます。

ところが、「貸借対照表を毎月見ます」

という経営者は、ほとんどおられません。

会社のお金の状況や財務体質がわかるのは、

貸借対照表なのに、見るのは損益計算書ばかり、なのです。

なぜ、貸借対照表を見ないのか？考えてゆきたいと思います。

②毎月の変化があまりない

損益計算書は、その事業年度の累計数字です。

月を追うごとに、売上高、売上総利益など、

数字が膨らんできます。

営業利益が黒字ならば、その数字も膨らんできます。

良くも悪くも、打つ手に結果が出ているように感じます。

経営者にとっては、ちょっとワクワクする要素があります。

一方、貸借対照表は、ある１日の財務体質を表したものです。

１２月３１日なら、その日の財務体質です。

正直言って、前月末日と、そう大きな変化がありません。

そのためもあってか、

貸借対照表を読める経営者でも、毎月見ています、

という方は、案外少ないのです。

貸借対照表を読めない経営者であれば、なおさらです。

前月末とほぼ変わらない資料を見ても、

見るポイントもわからなければ、気になるところが全くないのですから。

先日お会いした経営者は、

毎月の貸借対照表を見ることを、楽しみにしていました。

「自己資本比率がちょっとでも高くなれば嬉しいし、

　低くなれば、悔しいんです。」

と、言っておられました。

その方は、貸借対照表を読める経営者だったのです。

そのような方ですから、

貸借対照表を磨くことに注力されていました。

その結果、強い財務体質を確立されているのです。

確かに、貸借対照表は、毎月の変化は少ないです。

しかし、変化していないかと言えば、変化しているのです。

現預金、売掛金、買掛金、未払金、短期借入、長期借入、

純資産合計、などなど。

事業が動いていれば、数字がまったく変わらない、

ということは、ありえないのです。

加えて、貸借対照表の数字が大きく変わるのは、

何らかの財務施策を行った時です。

多すぎる現預金を返した、

新調達をして長期借入金が増えた、

オフバランスをして剰余金が大きく縮んだ、等など。

これらはどれも、経営者の意思決定によるものばかりです。

言い換えれば、財務体質を日々にらみつつ、

見えてきた課題に取り組めば、貸借対照表は大きく変わってくるのです。

月次決算をされているならば、

損益計算書だけではなく、

貸借対照表の内容にも毎月、目を通していただきたいのです。

（古山喜章）

なぜ、貸借対照表を見ないのか①

月次決算をすれば、毎月、

損益計算書と貸借対照表を見ることができます。

ところが、「貸借対照表を毎月見ます」

という経営者は、ほとんどおられません。

会社のお金の状況や財務体質がわかるのは、

貸借対照表なのに、見るのは損益計算書ばかり、なのです。

なぜ、貸借対照表を見ないのか？考えてゆきたいと思います。

①見かたがわからない

“そもそも貸借対照表の見かたがよくわからないです。”

という方が多いです。

見かたにも、次の３つの観点があります。

１）どのような仕組みの資料かわからない。

２）どこから見たらいいのかわからない。

３）いい、悪いの判断がつかない。

損益計算書は、売上高、原価、経費、営業利益など、

経営者であろうとなかろうと、

聞きなじみのある言葉が多いです。

売上高から原価と経費を引いたら営業利益、

という構造も、教えてもらわずとも、イメージできます。

“損益”という言葉からも、

損したのか儲かったのか、という事を示す資料である、

と察しがつきます。

ところが貸借対照表になると、なじみのある言葉が少なく、

表の仕組みがどうなっているのか、よくわかりません。

損益計算書なら、営業利益が多ければいい、

売上高は小さいよりも大きいほうがいい、

などと、善し悪しの察しがつきます。

貸借対照表は、その数字を見ても、

いいのか悪いのかが、よくわからないのです。

貸借対照表は、その仕組みや言葉の意味を、

自ら学ばないとわからないのです。

貸借対照表はわからない、

という経営者がこんなにも多いのは、

貸借対照表とはどのようなものなのか、

学んでいない経営者が多い、ということなのです。

では、なぜ貸借対照表を学ぼうとしないのか、となります。

学ぶことが嫌い、時間を割きたくない、面倒くさい、

他の事は学んできたけど、貸借対照表の勉強は必要性を感じなった、

等といったことが、その理由かと思われます。

確かに貸借対照表は、学ばないと読みかたはわかりません。

しかし、読みかたを学ぶといっても、

そう時間がかかるものではありません。

仕組みやその言葉の意味を知れば、ある程度は読めます。

自社の課題も見えてきます。

世間には、貸借対照表の読み方を書いた本やセミナーは、

山ほどあるのです。

貸借対照表を学び実践し続けた経営者は、

間違いなく強固な財務体質の会社へと育て上げておられます。

あまりこれまで貸借対照表を学んでいない、

という方は、ぜひともICOの書籍を読むところから、

始めていただきたいのです。

（古山喜章）

社長の賢い節税セミナー 開催します

福岡雄吉郎のセミナーのおしらせです！

昨年の税制改正の内容をふまえ、

今年も節税をテーマにセミナーを開催いたします。

再来月の

３月７日（火）大阪　帝国ホテル

３月１４日（火）東京　目黒雅叙園

東京は、オンラインも同時開催です。

昨年も、私たちICOグループには、

たくさんのご相談が寄せられ、

全国のオーナー企業のお役に立つべく、

東奔西走いたしました。

そうした経験をふまえて、

■２０２３年度税制改正の内容

■最新ケーススタディ生実務

■社長が知るべきオーナー企業のお金の残し方

■社長と一族の「手取りを増やす賢い節税」

■99％の社長が知らない！相続税ゼロへの賢い事業承継

■「争族」を避けるための賢い財産承継

を具体的な事例をもとに、

解説いたします。

セミナーの詳しい内容につきましては、

下記をクリックください。

2023年税制改正対応　社長の賢い節税セミナー | 経営セミナー・本・講演音声・動画ダウンロード【日本経営合理化協会】 (jmca.jp)

当日、皆様にお会いできること、楽しみにしております。

（福岡雄吉郎）

即時償却Ｃ型を使いましょう④

即時償却には、実は２つのステップがあります。

第１ステップは、Ａ型、Ｂ型、Ｃ型で、

それぞれ手続が違います。

Ａ型なら、工業会の証明書をもらう

Ｂ型なら、投資計画をつくって、経産局の承認をもらう

Ｃ型なら、投資がデジタル化に貢献することを作文して、経産局の承認をもらう

これらの手続が必要となります。

さて、めでたくこの証明書/承認が得られたとして、

実務的にはもう１ステップあります。

それは、「中小企業経営力向上計画」を申請して、

承認をもらう必要がある、ということです。

これは、自社がどの業種であるかによって、

承認をもらう先が変わってきます。

ですが、これも審査は形式的で、作文をすれば通ります。

このときに満たさなければいけない主な条件は、

労働生産性が改善するかどうか（１％以上）、ということです。

こういうとなんだか難しそうな印象ですが、

審査する担当者がチェックするのは、

あくまで書類が形式的に整っているか、

計算式はあっているか

書類同士の整合性がとれているか、

などで、本質的なところまで踏み込んではこれません。

で、このときに気をつけていただきたいポイントが、

申請時期です。

基本的には、システムを取得する（納品される）前までに、

申請、承認を終えている必要があります。

（例外はあります）

逆算すると、だいたい納品の3ヶ月前くらいから

準備するとよいです。

これが、遅くなると、せっかくの即時償却が使えなくなります。

ですので、準備を早め早めに進めていただきたいのです。

（福岡雄吉郎）

即時償却Ｃ型を使いましょう③

即時償却のＣ型というのは、デジタル化のための設備投資です。

対象設備は、次のいずれかを実現するものです。

①遠隔操作

②可視化

③自動制御化

・デジタル技術を使って遠隔操作するための投資（センサーなど）

・直接、顔を合わさなくても、仕事ができるようになるための投資

・いつも出勤している場所以外でも仕事できるようにするための投資

・データの集約とか分析が可能になるような投資

つまり、人に頼らないための投資（システム化、IT化、AI化）が、

Ｃ型の対象となるのです。

わが社でこれまでお手伝いした事例をあげると、

・在庫管理システムの導入

・請求管理システムの導入

・営業管理システムの導入

大きいものですと、

・基幹システムの導入／更新

などがあります。

こういったシステム投資は、

Ａ型が使えない場合が多いです。

そうすると、他の方法でとなります。

B型でも申請はできますが、

それよりも、Ｃ型のほうが、手間をかけずに、申請ができます。

（福岡雄吉郎）

即時償却Ｃ型を使いましょう②

２年間延長された即時償却ですが、

改めて、A型もＢ型もＣ型も、すべて、延長されています。

ときどきご相談に来られる経営者とお話していると、

即時償却を活用されていない方が結構いらっしゃいます。

もしくは、Ａ型だけしかご存じない、Ｂ型、Ｃ型はハードルが高くて、

手を出していない、という方もおられます。

確かに、Ｂ型、Ｃ型は、Ａ型に比べるとハードルが高いですが、

それでも、補助金申請に比べれば、はるかに簡単です。

なぜ、即時償却が使われていないのか？と考えると、

①顧問税理士が勧めてこない

②メーカー、代理店も一時ほど熱を入れて勧めてこない

という理由があると思っています。

確かに、この即時償却は、かれから８年くらい続く制度で、

マンネリ化している部分があるのかもしれません。

しかし、そのメリットは大きく、積極的に活用すべきです。

そのメリットとは、

①キャッシュフローがよくなる（税金が減り現金が残る）

②将来何があるかわからないから経費を落とせるときに落とす

③総資産が増えない（ROAが改善する）

ここでは、それぞれについての詳しい説明を省きますが、

税理士等から積極的に勧められなくとも、

どんどんと活用をしていただきたいのです。

そうすることで、必ずライバルと差が出てくるのです。

（福岡雄吉郎）

即時償却Ｃ型を使いましょう①

来年３月まで使うことのできる即時償却ですが、税制改正によって、

２年間延長され、２０２５年３月までに使うことができるようになりました。

これは朗報ですね。

従来の

Ａ型　生産性向上設備

Ｂ型　収益力強化設備

に加えて、「Ｃ型」というものができた、

ということは、このブログで何度もお伝えしてきました。

C型は、結構使いみちがありますし、使うことのハードルは低いのですが、

まだなかなか使われていないのが現状です。

もっとC型は使われるべきだなと思っています。

そこで、今回は、このＣ型の実務について、改めて紹介します。

Ｃ型というのは、デジタル化のための設備投資です。

対象設備は、次のいずれかを実現するものです。

①遠隔操作

②可視化

③自動制御化

いわゆる蜜を避けるための投資、でもありますね。

対象科目は、

・機械装置　１６０万円以上

・工具　３０万円以上

・器具備品　３０万円以上

・建物附属設備　６０万円以上

・ソフトウエア　７０万円以上

Ａ型、Ｂ型と同じく、建物は対象外です。

また、医療機器も対象外ですし、

中古資産、貸付用資産も対象外であります。

そして、大切なのは、

投資内容が、先ほどの①～③のいずれかを満たすことを、

所轄の経済産業局に提出して、承認をもらう、ということです。

そして、そのうえで、「中小企業経営力向上計画」という別の書類を作成して、

この承認をもらう必要があります。

では、明日以降、具体的にもう少し詳しくご説明してゆきます。

（福岡雄吉郎）

２０２３年のうちに進めておきたいこと④

年始にあたり、今年のうちに進めておきたいことを、

書かせていただきます。

④給料アップと人員削減

ユニクロが新卒１～２年目の店長給与を３０万円超にする等、

大手企業での給料アップの記事が目立ってきました。

今年は確実に賃上げ企業が増えます。

しかも、多くの業種が人員不足で募集人数を増やしています。

そこへ大手企業が給料を増額してくるのです。

このような環境のなか、

中小企業が今までどおりの給料で採用をかけても、

人員を確保できるわけがないのです。

私たちの顧問先でも、

今年度の新卒初任給を３０万３千円にした会社があります。

建設工事関係の会社です。社長いわく、

「うちのような業界は、それくらいしないと、

　人が来ませんよ。」とのことなのです。

言われてみれば、そのとおりなのです。

「給料を上げよ！」と言うと、

「そんなことしたら、利益が吹っ飛びます。」

と返答する社長がおられます。

ならば、必要人員数を減らすことです。

“給料はアップさせたい、でも、このままアップすれば、

労務費が増えすぎます！”と言うのなら、

人数を減らして総額を維持するしか、ないのです。

メーカーならロボットを活用する。

外食なら、タブレットを使う、店内調理を減らす、

発注・勤務シフトを自動化する、などして労働時間数を減らすのです。

サービス業の場合、人員は減らせなくても、

労働時間数を減らす余地は、まだまだあります。

デジタル化や、機械・ロボットなど、

新たな技術を導入して、

必要な人員、必要な時間数を減らすのです。

少なくとも給与明細を紙で印刷して配布しているようなら、

そんな付加価値のない作業はすぐにやめるべきなのです。

必要な人員・時間数を絞り込んで減らし、賃金を上げる。

加えて、強い商品力で粗利益を増やす。

間違いなく、賃金相場はこれから上がります。

相場に合わせて給料をアップさせなければ、

これからの人材確保はできず、組織はじわじわ劣化してゆくのです。

早めに給与を上げた会社は、いい人材を確保しやすいです。

近隣ライバルが給料を上げてから自社の給料を上げても、

もはやいい人材は、採用されていないのです。

遅れを取ることなく、給料を相場並みかそれ以上、

にしてほしいのです。

（古山喜章）

２０２３年のうちに進めておきたいこと➂

年始にあたり、今年のうちに進めておきたいことを、

書かせていただきます。

➂電子帳簿保存法への対応

昨年の１月１日から施行予定であった改正電子帳簿保存法が、

２年間猶予となりました。

その背景は、

ほとんどの企業が法改正への対応が進んでおらず、

今の状況では改正法の運用に無理があったからです。

コロナ禍のなか、

十分な情報発信もされていなかったので、無理もありません。

法改正の大きな要点は、

取引きに関する情報をすべて、電子管理にしなさい、

というものです。

具体的には、

見積書、請求書、契約書、発注書、領収書、などです。

確かにこれらの帳票は、まだまだ紙ベースが多いです。

それをすべて電子化し、データで管理することになります。

対応できるようになった時点で、所轄の税務署に届出書を提出します。

その届出書が受理されると、取引データの紙保存は不要になります。

改正前の法律では、届出書を提出後、審査されることが必要でした。

今回の改正では、届出書のみとなり、審査はなくなりました。

税務署も実際には、すべての審査対応が不可能なのだと思われます。

それに、

国税としては、主要帳票類が全て電子化されることで、

税務調査時に検索しやすくなることをもくろんでいます。

なので、電子化することに、意味があるのです。

「うちの業界は遅れていて、大手企業でも紙ベースがほとんどです。」

などといった理由で進まなかったデジタル化ですが、

今回は法対応なので、遅れていた大手企業があったとしても、

順次デジタル化が進んでいきます。

中小企業にとっても、言い訳が利かなくなってゆきます。

それに、上記の各種取引帳票がデジタル化されることで、

コストダウンもできます。

・大量の紙を整頓する手間（労務コスト）がなくなります。

・保管する場所（家賃コスト）が不要になります。

・契約書や領収書の収入印紙（租税コスト）が不要になります。

おそらく転換当初は多少の混乱もあろうかと思います。

が、その混乱も収束すれば、もう元には戻れませんし、

今のほうが楽でいい、となるのです。

改正法開始まであと１年です。あっという間に過ぎてゆきます。

デジタル化の波に乗り遅れないよう、

できるところから、対応を進めてほしいのです。

（古山喜章）

２０２３年のうちに進めておきたいこと②

年始にあたり、今年のうちに進めておきたいことを、

書かせていただきます。

②即時償却制度の活用

機械設備、建物附属設備（内装、空調、照明等）、ソフトウェア等、

購入した事業年度で全額を一気に償却できる制度です。

アベノミクスの一環として、平成２６年に導入されました。

３年間の時限立法として開始され、その後、延長を繰り返していました。

その期限が２０２３年の税制改正で、更に２年間、延長されました。

これまで即時償却制度を活用した会社は一様に、

そのありがたさを口に出されます。

あるメーカーの社長が言いました。

「利益が出ているときに全額を償却できたので、

　その年度は法人税の支払いがなくなりました。

　おかげで中間納税のお金も還付されました。

それだけで資金繰りがこんなに違うとは、思いもしませんでした。」

特にその会社では昨年、

急激な円安、原料高騰など、粗利益が大幅に悪化したのです。

「即時償却のおかげで、

中間納税も例年に比べるとほぼゼロですみました。

売上が下がっているときに、あれは助かりました。」

と、マサカの坂においても、即時償却の恩恵を実感されたのです。

「即時償却を使わなくても、

どうせ全額償却されるのだから、一緒ですよ。」

という会計事務所の方が、今もおられます。

それは、数字だけでしか考えない人の発想です。

数字とお金は違うのです。

例えば１００万円を誰かに貸したとして、

「今年一気に１００万円返してもらうのも、

　２０年かけて５万円ずつ返してもらっても、一緒ですよ。」

と言うようなものです。

２０年もかけて返してもらったら、返してもらった気になりませんし、

結局その１００万円は、使えません。眠ったままです。

しかし一気に返してもらえれば、そのお金をまた別のことに使えます。

お金を回せるのです。

お金にさほどの余裕がない中小企業にとって、

投資を早く回収できることほど、ありがたいことはないのです。

早期に回収できれば、更なる投資にも活用できるのですから。

即時償却制度の期限は令和７年３月３１日まで延長になりました。

制度が使えるうちに活用し、

カネ回りのよい経営を、目指してほしいのです。

（古山喜章）

２０２３年のうちに進めておきたいこと①

本年もどうぞよろしくお願いいたします。

年始にあたり、今年のうちに進めておきたいことを、

書かせていただきます。

①受取手形、支払手形の廃止

中小企業の資金繰りを悪化させる要因のひとつが、

回収期間の長さです。

なかでも、受取手形をもらって回収すると、

締め後４ケ月、５ケ月などとなるケースもあります。

これでは短期借入金が増えるばかりです。

それに、手形で回収すると、支払いも手形で、となりがちです。

流動資産や流動負債が膨らみます。

結果、貸借対照表の金額が膨らみ、経営指標を悪化させるのです。

そもそも手形の商習慣があるのは、

世界でも日本、韓国、イタリアのみです。

グローバル基準では存在せず、国際的には

負債を早く払える会社ほど、優秀な会社なのです。

その流れをくんでか、日本政府もようやく、

手形を廃止する方向へ動いたのです。

２０２４年　決裁期限を最長１２０日から６０日に短縮

２０２６年　紙の手形を廃止

（いずれも、何月から、とはまだ公表されていないです。）

紙の手形が廃止なので、電子手形は残りますが、

方針の流れからゆくと、

電子債権もやがてはなくなるものと思われます。

顧問先の会社でも昨年、

取引先に手形の期限短縮の記事や中小企業庁の通達を見せて、

「手形の期限も縮まりますし、

いまのうちに手形でなく、掛け取引に変えていただけませんか。」

と申し入れて、あっさり変更になったことが多々ありました。

これだけでも、資金繰りはずいぶんとラクになります。

同時に、支払手形の発行もやめることができたのです。

手形は万一不渡りを起こすと、二度目で銀行取引は停止です。

そうなると、商売は事実上、できなくなるのも同然です。

「一度目なら大丈夫」

と思うかもしれませんが、実際は違います。

不渡りを出したことを知った取引先は、

危険を感じて現金回収にしか応じなくなったり、

取引きを急遽やめたりします。

巻き添えをくらうのはイヤだからです。

結局、一度目の不渡りで倒産に陥る企業が多いのです。

手形を発行する、ということには、このようなリスクがあるのです。

手形廃止が発表されて、２年近くが経過しました。

減りつつはありますが、決算書を拝見していると、

手形はまだ根強く残っている、という印象です。

時代の流れは手形の廃止です。

その動きに合わせて手形をやめて、

回収も支払いも、健全な体質へと生まれ変わってほしいのです。

（古山喜章）

税制改正の行方（追加③）

■相続時精算課税に関する改正

相続時精算課税の改正について、

ご紹介しましたが、

そもそも、この制度はどんなときに

使うべきものでしょうか？

まず、基本的な考え方として・・・

この制度を利用すると、

確かに贈与したときに

暦年贈与よりも、安い税率で贈与できます。

具体的には、2,500万円の基礎控除があるので、

大きな金額を素早く移動させたい時はメリットがあります。

また、この制度をつかって贈与した場合、

贈与した財産の評価額は、贈与時点の価格（時価）です。

これが、後々相続税を精算するときにも使えます。

ということは、現在、値下がりしていて、

今後値上がりが見込まれるような財産については、

この制度を使用すると節税対策として使える、

ということです。

代表的なものとしては、

退職金等の大赤字を出して、一時的に評価額を下げた株式

です。

逆に、これから値下がりすることが見込まれるような財産については、

この制度を使って贈与すべきではありません。

いずれにせよ、相続発生時には相続時精算課税制度を適用した財産と、

その他の相続財産を全て合わせた遺産の総額に相続税がかかります。

なので、基本は節税ではなく、税金の先送りということになります。

また、この制度を使うと、

通常の暦年贈与は一切使えなくなります。

コツコツと長い時間をかけて財産を移動させたい方、

贈与をする対象者が多い人は暦年贈与のほうがよいといえます。

最後に、贈与のポイントは「早く、長く」です。

まだお若いときから、長い時間をかけて

贈与していけば、最終的には、税負担を軽くして、

財産を動かせます。

ところが、みなさん、なかなか早い時期から、贈与されません。

今回の贈与税改正を受けて、この点は、

より考えていただきたいところです。

（福岡雄吉郎）

税制改正の行方（追加②）

昨年、税制改正に関して、

このブログでご紹介しました。

当然ですが、前回の内容以外にも、

改正されるテーマは、たくさんあります。

読者のみなさまに、少なからず影響がありそうなものを、

ご紹介します。

■相続時精算課税に関する改正

相続時精算課税は、

相続税の前払いと言われる制度で、

贈与時に、一旦、贈与税（将来の相続税）を支払う制度です

累積贈与額2,500万円までは非課税で、

2,500万円を超えた部分は、一律20%の課税となります。

この制度を使った場合、

例えば、1,000万円の財産を

父から子供に贈与した場合は、

1,000万円に対して、税金がかかっていました。

これが令和6年1月1日以降に行われる贈与からは、

1,000万円から110万円が控除され、

890万円に対して税金がかかることになります。

つまり、「110万円の基礎控除」が

新しく出来た、ということです。

もともと、通常の贈与、いわゆる「暦年贈与」

と呼ばれる贈与については、

年間110万円までは非課税、というルールがあります。

相続時精算課税を使った贈与についても、

これと足並みをそろえる意味で、

110万円の基礎控除をつくった、

ということです。

とはいえ、資産家からすれば、

それほど大した影響ではないですし、

そもそも、相続時精算課税を使わなければ、

今回の改正は影響ありません。

（福岡雄吉郎）

税制改正の行方（追加）

昨年、税制改正に関して、

このブログでご紹介しました。

当然ですが、前回の内容以外にも、

改正されるテーマは、たくさんあります。

読者のみなさまに、少なからず影響がありそうなものを、

ご紹介します。

■相続時精算課税に関する改正

相続時精算課税は、

相続税の前払いと言われる制度です。

例えば、親が子供に相続させる財産を、

生前に渡した際に、受け取った子供は、

その時点で税金（贈与税）を支払います。

このとき、特別控除枠というものがあり、

この特別控除枠を超えた贈与について、

２０％の税金が発生します。

最終的に、親が亡くなった時点で、

これまで受け取った財産を含めて、

改めて相続税を計算し、

既に支払った税金（贈与税）との過不足を

精算するという制度です。

改めて、言葉を変えると、

贈与時に、軽減・簡素化された贈与税を支払う制度です

累積贈与額2,500万円までは非課税です

2,500万円を超えた部分は、一律20%の課税となります。

要件としては、

・贈与する側は、60歳以上

・財産を受け取る側は、18歳以上の子供・孫

・特別控除枠としては、2.500万円

です。

この相続時精算課税制度が、

これから少し変わります。

（福岡雄吉郎）

あけましておめでとうございます

貴台におかれましても新春を清々しくお迎えのことと存じます。

昨年は、物流供給網の世界的寸断、ウクライナ情勢悪化、記録的な円安、

という三要素により、デフレモードからコストインフレ時代へと、一気に変貌した一年でした。

一方、パンデミックによる経済活動縮小は緩和され、３年前にはまだ遠いものの、先が見えるようになった一年でもありました。

昨年度、わがＩＣＯにおいては、９月に書籍「井上和弘の経営革新全集」の最終巻となる第１０巻「社長の財務戦略」を発売させていただきました。

また、迫りくるインフレ時代へ向けての対策セミナーを１０月に開催し、大盛況を得ることができました。経営環境変革に対して、中小企業経営者の関心の高さを強く実感させていただきました。（このセミナー内容を収録した、ＣＤも現在発売しております。）

２０２３年は上昇したコストが標準となります。人材確保はますます厳しい状況となり、高い給与を払える会社に人が集まります。新しい経済価値の時代に世界は大きく転換し始めます。

その変化に対応すべく、自社の商品力（売り物・価値）を高めて十分な粗利益を確保するのです。人員を減らし、高騰する固定費（労務コスト・その他経費）を減らすのです。損益分岐点売上高を低く抑えるのです。

未経験のコストインフレ時代を乗り越えるべく、商品力主義で価値訴求型経営に取り組み、これからの経営を改革・革新する転換点となる一年としていただきたいのです。

これからの一年、ＩＣＯグループでは、次の３点に注力いたします。

１．高額退職金、会社法活用、Ｍ＆Ａによる事業承継・相続対策

２．除却損・売却損・優遇税制を活かしたキャッシュフロー対策

３．デジタル化、機械化による損益分岐点売上高の低下対策

ＩＣＯグループは、今年度もますます精進させていただきます。