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経営者でも本業の傍らで、
不動産を保有しているという方は結構いらっしゃいます。
資産管理会社が不動産を持っているケースもあれば、
個人として不動産を保有しているケース、
もしくは、会社と個人でバラバラに保有している、
というケースもあります。
ここでは、M&Aが増えている
一人社長が不動産を会社で保有している場合、
を考えてみます。
簡単に次のように考えてみます。
・会社の資産は、簿価が１億円の土地だけ
・会社の負債はゼロ
・自己資本は1億円
とします。
簿価１億円の土地ですが、
市場価格では、２億円です。
つまり、含み益が１億円ある、という状態です。
この状態で、土地を売る、
とした場合に、売手としては、
（１）土地を売る
（２）会社をまるごと売る
という２つの選択肢があります。
（１）か（２）、売手にとっては、
どちらが良いでしょうか？
どちらも、2億円のキャッシュが入ってきますが、
税金のことを考えると、まったく違う結果になるのです。
（福岡雄吉郎）
相変わらず、Ｍ＆Ａ市場が活況なことは言うまでもありませんが、
どんな業種が多いのか、先日、Ｍ＆Ａ仲介会社の幹部に聞いてみました。
最も多いのは、旅館・ホテル・飲食業とのことです。
なんとなく、予想できますね。
また、こちらはイメージできないかもしれませんが、
不動産業のＭ＆Ａも増えているとのことです。
不動産業といっても、たくさんの人数を使って、
分譲、仲介、管理、賃貸をやっているような
いわゆる街の不動産屋ではありません。
株主も役員も１人、あるいは、親子のみというような、
スモールカンパニーの不動産会社です。
３年ほど前から、わが社の電話にも、不定期に、
「Ｍ＆Ａ仲介をやっている・・・というものですが、
御社の顧問先で、不動産で、1人社長の会社は
ありませんか？」とちょくちょく電話がかかってきています。
売手を探しているわけですが、
逆に言うと、こういう会社を買いたい、
という会社が多い、ということです。
発想としては、
『不動産を現物ではなく、株式で売る』
ということになります。
この話は、もう少し考えてみると、
『不動産は、個人で保有するか、会社で保有するか？』
ということです。
このことについて少し考えてみたいとおもいます。
（福岡雄吉郎）
中小企業の工場には、
アナログ要素がまだまだたくさん残っています。
“日本の生産性は低すぎる！”
と言われても無理がありません。
しかし、いつまでもこのままでは、ライバルに勝てないのです。
➂棚卸に時間をかけない
ある食品工場でのことです。
月次決算が遅く、１５日にならないと出来上がりません。
その要因を挙げてゆくと、
工場の棚卸が４日にならないとまとまらない、
ということがわかってきました。
食品工場の棚卸なので、
材料、仕掛品、製品、包装資材などがあります。
集計に４日もかかっていたら、
そのうちにも在庫は動き、確認のしようもありません。
なぜそうなるのか、実態を確認してゆきました。
実態はこうでした。
現場担当者が月末に数字をとり、その数字を紙の棚卸表に記載します。
数字の記載された棚卸表を、管理部門のパート従業員が入力します。
しかしその時点で、前月にはなかった品目や、
どう考えても単位間違いではないか、
という数字の記載が見つけられます。
で、現場に確認します。
品目の追加や、入力の修正をすることになります。
そんなやりとりをしている間に、４日になってしまうのです。
まさに、昭和の時代と変わらぬ棚卸の集計作業が、
今も行われていたのです。
今どきの工場の棚卸業務は、完全にデジタル化しています。
・数を数えてタブレット端末の棚卸表に入力する。
・新たな品目は棚卸以前に、入荷時点で登録データが棚卸表に反映されます。
・おかしな入力データがあれば、
『単位間違いがないか』確認画面が表示されます。
・現場で入力したデータを確定送信させれば、棚卸終了です。
月末当日に、データがまとまります。
最近は、数を数えることなく、カメラを向けると、
画像認証でモノと数を認識し、棚卸データに反映される、
というシステムも運用されています。
昭和時代の棚卸業務は、人手中心です。
労務コストが大きいです。
間違いも多いし、時間もかかります。
それに比べて、デジタル手法の棚卸業務であれば、
人手もコストも削減でき、時間短縮もできます。
アナログ工場では、令和時代の競争に勝てないのです。
かつての人海戦術から脱却して、
デジタルツールを活用してほしいのです。
メーカーの経営者は、
工場内でのアナログ作業を撲滅できているか、
改めて確認してほしいのです。
（古山喜章）
中小企業の工場には、
アナログ要素がまだまだたくさん残っています。
“日本の生産性は低すぎる！”
と言われても無理がありません。
しかし、いつまでもこのままでは、ライバルに勝てないのです。
②人が運ぶのをやめなさい
ある部品メーカーでのことです。
ひとつの生産ラインのなかで、工程間に隙間が空いていました。
前工程から出てきた製品を作業者が手にとり、
後工程へ送り出す、ということをしていました。
そのちょっとした運搬のためだけの、作業者がいたのです。
前工程と後工程を繋げれば、その作業者は不要になります。
一目見れば、それはわかることです。
しかし、それを言うと、現場から反論が出ました。
「そうなんですが、ここに隙間があって通路がないと、不便なんです。」
「前工程のほうが処理スピードは速いので、
後工程にそのままつなげると、早すぎるんです。
だからここで少し間引いているんです。」
通路はラインの隙間を縮めれば、違う場所にできます。
前工程と後工程の処理スピードが異なるなら、
設備を改良してでもスピードを合わせる工夫が必要です。
そうすればいいだけです。
中小企業のメーカーの多くの現場では、
このように何の工夫もせず、現状のままで作業をしようとします。
それではどんどん遅れていきます。
先ほどの案件でも、前工程と後工程の間に、
絶対に隙間が必要であれば、自動運搬ロボットや、
アーム型の移送ロボもあります。
手立てはいくらでもあるのです。
変えることへの抵抗があると、何も前には進まないのです。
メーカーの工場内でモノを運ぶ、移動する、ということに、
人手を費やすのは、極力減らすことを考えなければなりません。
人手の労務コストは高いのです。
それに、運ぶ、移動する、ということはお客様にとって、
なんの付加価値にもならないことです。
そんなことに、高い労務コストをかけないでほしいのです。
「機械やロボットはもっと高いです。」
という方がおられますが、機械のほうが安くつきます。
工場で人がいれば、駐車場、白衣、ロッカー、健康診断など、
附帯する経費が膨らみます。残業代もばかになりません。
セクハラやパワハラなどの心配もありません。
少なくとも、運ぶ、移動する、
といったことには、機械・ロボットで対応することに、
取り組み続けてほしいのです。
今なら生産性向上の設備は即時償却可能です。
一か所取り組めば、第二歩、大散歩は、進みやすいものです。
まずは最初の第一歩を、踏み出してほしいのです。
（古山喜章）
中小企業の工場には、
アナログ要素がまだまだたくさん残っています。
“日本の生産性は低すぎる！”
と言われても無理がありません。
しかし、いつまでもこのままでは、ライバルに勝てないのです。
①複写式のカーボン紙を使っています。
ある部品メーカーでのことです。
その工場では、
生産管理部門で受注し、各現場での生産に落とし込みます。
生産管理から各現場へ生産指示を出すのです。
工場幹部に聞きました。
「生産現場への生産指示はどういう方法でやってますか？」
「はい！管理部門で生産指示書を作成して、
各現場のリーダーに渡します。」
「？渡します、ってことは、紙ですか？」
「そうです。」
「どんな紙で、どうなってゆくの？」
「３枚複写のカーボン紙にプリンターで印刷します。
１枚は現場、１枚は資材、１枚はこちらの控えです。」
いまどき、カーボンの複写式伝票など、
２０代の新入社員には、理解できない代物です。
それでも実際に、まだ使っている会社があるのです。
さらに聞きました。
「もとの受注データは、電話とファックスですか？」
「そうですね。さすがに電話は少ないですが、
ファックスで注文を受ける、というのが多いです。」
「オンライン受注とか、しないんですか？」
「検討したことはあるんですけど…。」
「どうなったんですか？」
「いやぁ、オンライン対応できる得意先は一部だから、
ということで、先送りになりました。
で、そこで止まったままです。」
結局、電話とファックスで受注し、
そのデータをパート社員が入力しているのです。
そして、受注量から現場の生産計画を見直し、
日々の生産数を確定させ、指示書への入力をしていたのです。
そのデータを印刷して、複写式の用紙を分けて、
各現場や資材担当へ、伝票を回していたのです。
今の時代からすれば、ふたまわりくらいの、時代遅れです。
今どきの進んだ工場なら、
受発注はオンラインで受けて、
そのデータを活かせば、受注の入力は要りません。
受注データから各現場の生産数を自動算出し、
生産指示に落とし込むので、入力や印刷は不要です。
各現場はＰＣかタブレットで生産指示を見るので、
伝票を運ぶ人はいないし、保管の手間もありません。
とにかく人が介在している作業が多すぎるのです。
これでは、今どきのスタイルの工場には絶対に勝てないのです。
労務コストは一時的でなく、今後も上がります。
生産性向上のシステム費用なら、
即時償却で全額一気に費用化できます。
付加価値のないことに、高い労働コストを費やすのは、
もうやめてほしいのです。
（古山喜章）
私は 固定資産の大きいことを良しと思っていません。
昭和生まれの老齢経営者は、油の臭いのする現場に立ち、
機械の動く音でその調子の良し悪しを聞き分ける。
それを生産人の誇りと思い，生き生きと働く。
世の中にはそんな多くの人物がいらっしゃいます。
「会長がよくおっしゃるのはこの機械ですか！
３０年前 ４５歳の折、あの頃で１億を超えるこの機械を購入されたのは！」
「そうなんです。親爺に反対されましたが、
私の責任!と 皆の反対を押し切って購入したんです。
今日までの業績の一端をこの機械が支えてくれたんです」
「しかし、この機械を使いこなせるのは会長しかできないのではないですか？」
「そうなんです 困ったものです。
難しいとか現場が熱いとか言って、すぐに新人を入れても、
ケツを割ってしまうんですよ!今時の若い奴ときから・・・」
「しかし、今 これと同等の性能以上でＩＴ化したものが出現していると聞いたのですが・・・・」
「先生！ それ いくらいると思っていますか？
３億はしますよ！ 金は準備できても償却を考えると利益性が悪くなりますよ！」
「確かに３０年も使ってきたので償却は今やゼロですね！ ですから会社に利益が出たように見えているのですよ！
会長！ あと何年この機械を使いこなされるのですか？
会社の今後を考えたとき、一時も早く新鋭設備を導入して即時償却すれば
未来の利益が確保できるじゃありませんか！
昔と異なり、今や償却を早めることができ、節税策になり現金が残るのです」
「全額落ちたら赤字になるじゃありませんか？」
「営業利益、経常利益は黒字です。特別償却は特損になり税前利益から引かれるので銀行はかえって褒めてくれますよ！」
「そうなんですか・・・・」
「最新式の設備を入れ、ライバルとの製品の差別化を図り、若い人材、女性でも扱える設備にして 労働生産性を上げるべきでしょう。赤字が出るのではありません。節税(現金流出を止める)することによりキャッシュフロー、すなわち現金が残ってくるのですよ。
なんといっても今日の課題は製品の精度を上げ、人件費を下げることです」
岡山に大善株式会社（社長 吉井久人氏）という厚紙から段ボール板を製造し、クライアント別に印刷、トムソンカットを一貫する優良企業があります。特にここの設備は目を見張るものがあります。
例えば、段ボール板から印字、トムソンカットする一貫の設備はドイツ製の最新設備が速いスピードで製品にしてゆきます。
社長は常にこうおっしゃっています。
「３年使って、次に新鋭の機械に入れ替えます。３年以内の機械は高く引き取ってくれます。新式機械は即時償却します。良き機械は文句も言わず、残業も厭わず正確に働いてくれます」
(井上和弘)
オーナー企業の経常利益と役員報酬の目安は、
昨日お伝えした通りです。
２代目以降の方は、
自分の食い扶持確保を優先し、
自分の給料は高くとり、それでいて社員の給料は抑える、
というタイプが多いように感じます。
昨日ご紹介したように、
自分のことより会社のこと、
を優先しすぎるのもよくありません。
ところが、もっと困るのは、
自分のことを最優先に考えて、
自分たちだけ給料を高く取り、
社員の給料は抑える、という発想です。
特に現在のように物価高の環境にあり、
大手はじめ、他社が一時金支給、
あるいは、基本給ＵＰに動いているなかにあっては、
自分の給料を下げてでも、社員に還元する、
という考え方を持っていただきたいのです。
もちろん、利益が潤沢に出ていれば、
その必要はありませんが、
いざというときに身銭を切る、という姿勢を、
社員はやはり見ています。
生産性アップに最も効果的なことは、
機械化、ＩＴ化はもちろんですが、
第一に、人のやる気に火をつける、
ということです。
経営者一族だけ高い給料で、
幹部以下が低い給料では、やる気はあがりません。
また、そういう会社に限って、
「幹部がやる気にならない」とぼやくのです。
良い時はとる、
悪い時はとらない、身銭を切る、
という切り替えがとても大切なのです。
（福岡雄吉郎）
オーナー企業の経常利益と役員報酬の目安は、
昨日お伝えした通りです。
色々な経営者とお話していると、
特に創業者の場合は、
自分の給料は抑えて、会社の内部留保を増やす、
という発想の方が多いです。
逆に、２代目以降の方は、
自分の食い扶持確保を優先し、
自分の給料は高くとり、それでいて社員の給料は抑える、
というタイプが多いように感じます。
どちらがよいか、ということですが、
どちらも困るのです。
一見すると、前者の創業者タイプの方は、
素晴らしい考え方のように思います。
しかし、これはこれで困るのです。
何が困るのかというと、
相続が発生したときに困るのです。
だいたい創業者タイプの方は、
会社が自分の子供よりかわいい、
という方が多く、引退時期もズルズルずれていきます。
となると、なかなか引退もせず、
時期を模索しているなかで、
ある日突然、亡くなってしまう、ということがあるのです。
そうすると困るのが、相続税の支払いなのです。
なにせ、内部留保をため込んでいるので、
会社の株価は高い、
その一方で、亡くなった創業者にはお金がない、
ということになるのです。
中小企業は、
会社と一族が切っても切り離せない関係にあり、
この点で、バランスをとって繁栄してゆく必要があるのです。
（福岡雄吉郎）
私はこれまで色々なオーナー会社、経営者を見てきましたが、
会社の経常利益と役員報酬の水準としては、
以下を一つの目安と考えるとよいと思います。
・経常利益額が１０００万円なら、月収１００万円
・経常利益額が５０００万円なら、月収２００万円
・経常利益額が１億円なら、月収３００万円
・経常利益額が３億円なら、月収５００万円
・経常利益額が１０億円なら、月収１０００万円
別の見方をすると、経営者は幹部の３倍は、
給料をもらうべきです。
業績が堅調な会社の幹部は、
平取締役で、１０００万円は超えており、
そういう意味でも、経常利益１億円で３００万円という水準を
考えるとよいと思います。
以下は、実例ですが、
これを見ると、会社によって本当にマチマチです。
このようにケースバイケースですが、
高額報酬をもらうにあたり、経営者として考えるべきことは、
共通しています。
（福岡雄吉郎）
事業承継をお手伝いしている九州建設（仮称）の
佐賀会長（仮称）から、質問があがりました。
わが社は、年商８０億円、経常利益４億円の会社ですが、
役員報酬は、皆さん、いくらくらいもらっているのでしょうか？
世間相場が知りたいです。
この佐賀会長は、創業者の次男として生まれ、
経営能力がなかった兄（長男）にとってかわり、
九州建設を大きく成長させた、中興の祖です。
現在は、８０歳を超え、すでに取締役も退任して、
経営は、娘婿の宮崎健太社長（仮称）に任せています。
この宮崎社長も後継者として素晴らしく、
佐賀会長との関係を上手に保ちながら、
社員からの信頼も集め、九州建設を更に成長させています。
といっても、株式については、
宮崎社長はほとんど保有しておらず、
大半は、佐賀会長の長女であり、宮崎社長の妻である、
宮崎小百合さん（仮称）が持っています。
小百合さんは現在、監査役を務めています。
宮崎夫妻の年齢もそれなりになっていること
また、
九州建設の株式は高騰していること、
更に、
佐賀会長としては社員にも更に頑張ってもらいたい
ということから、
この度、社員持株会を設立して、
小百合さんの持っている株式を、持株会に譲渡する、
という流れになりました。
小百合さんの持っている株式総額は、１０億円ほどですが、
これが、持株会に譲渡するとなると、
３０００万円ほどになります。
相続対策としてはもちろん良いのですが、
佐賀会長からすると、１０億円の財産（株式）が、
３０００万円になってしまう、ということで、
親として果たしてそれでよいのか？ということなのです。
そうした流れがあって、冒頭のような質問となったのです。
（福岡雄吉郎）
この世の中で生きて生活をしていく中で、人間関係がこじれて問題が発生する。「訴訟」になる。こんなことで頭を悩ますことが発生すると、毎日の生活は暗くなります。たった一度の人生、誰も暗くはしたくないはずです。
経営の問題点は、私にとっては楽しいもいのです。なぜなら、解決策をいつも考えるからであり、それが解決したらこんなに嬉しく、楽しいことはありません。しかし、人間関係は実に鬱陶しい事です。
信頼している人物がある日、労働組合を設立し、その人物は労働組合の委員長として、上部団体の幹部と面談し、強固なる発言をし闘争になった時、どれだけ悔しく、人間としての信頼を踏みにじられた時、
皆さんは、どうされますか？
昭和３０年代からの私の社会人になった頃から、あらゆる工場の塀には春になると赤旗が翻っていたものです。会社経営者にとって社員の生活はどこよりもよくしてやろう! と思っているにも関わらず・・・
礼儀も知らない罵声や態度で要求のみの労働組合には、けっして我慢がなりませんでした。
電動農機具メーカーの「エレックス工業」（仮称）の診断をした折の会社の方針は
「時間はかけないほうがいい
お金も少ないほうがいい
人も少ないほうがいい」なのです。
まさに私は普段から思っていることであり、特に他社の労務問題で悩んでいることの解決策を見出したのです。
エレックス工業は年商３０億円、そして３０年後には１５０億円に成長していますが、正規社員はほとんど変わらず、外部派遣人材と省力化、省人化のロボット化、システム化を図って「人は少ない方が良い」方針を徹底されてこられました。
二代目社長 川原 勲（仮称）社長にお聞きしました。
「４０年前から人を雇われなかったのは なぜ ですか？」
「まわりの会社の労使がもめるのを見て、つくづく人が多くなるから揉めるんだ．ひとりひとりの顔がわかる会社にすればいいんです」が創業者の口癖でした。「無理して売上増、人員増、在庫増、借金増増を求めなかったのです」との社の考えがあったからですとの返事が返ってきました。（井上和弘）
「先生、銀行からこんな提案が来たんですけど、
みてもらえますでしょうか？」
といった相談を、一年に数回は受けています。
しかし、これはいい提案だからやったほうがよい、
という内容はまず、ありません。
結局は、銀行が儲かるための提案ばかりなのです。
➂そろそろ固定金利にしませんか
「先生！銀行が、
“これからは金利も上がりますから、
今回の借入からは固定金利にされてはどうでしょうか？”
と言ってきました！」
といったご相談を受ける機会が増えてまいりました。
アメリカはじめ諸外国の金利上昇の記事を見ていると、
「そう言われれば、それもそうかな。」
と思いがちです。
しかし、実際のところ、日本はまだまだ低金利が続いています。
しかも、かつてないくらいのカネ余りです。
資金の需要が少ないのです。
本当に金利が上がるのは、資金需要が多くて、
それに対してお金が不足している、という状況の時です。
現状の国内の経済環境を見ていると、
そのような状況にはまだまだ遠いです。
実際問題、東京の銀行間での取引金利であるタイボは、
１年前に比べると下がっています。
銀行が固定金利を提案するのは、
そのほうが彼らにとって、うまみがあるからです。
変動金利ではなく、固定金利での契約が欲しいいのです。
固定金利のほうが、金利は高くなります。
銀行内での成績も上がります。
だから、固定金利を進めてくるのです。
早い話しが、金利に関しては、
銀行が固定を提案すれば変動を
変動を提案してくれば固定を、選択すればよいのです。
要は、銀行が言うことの逆の選択肢を選べばよいのです。
これまで諸外国に移っていた生産拠点などが、
国内にじわじわと戻りつつあります。
それがさらに進み、
国内での設備投資がもっと活発化してきた折には、
資金需要が大きく増えて、金利がじわじわ上がるでしょう。
しかし、それまでには時の経過があります。
金利が急に大きく上がることはないのです。
私たちは、
タイボ＋スプレッド（上乗せ金利）で借りなさい、
と言い続けております。
今のところは、変わらずその通りに銀行に申し入れてほしいのです。
そうしていよいよ、
本当に金利が高くなってきた、という時点で、
固定に切り替えてゆけばよいのです。
何もその傾向が見えない今から、
固定金利に切り替える必要はないのです。
（古山喜章）
「先生、銀行からこんな提案が来たんですけど、
みてもらえますでしょうか？」
といった相談を、一年に数回は受けています。
しかし、これはいい提案だからやったほうがよい、
という内容はまず、ありません。
結局は、銀行が儲かるための提案ばかりなのです。
➂社債を発行しませんか
いまだに聞くのが、
「銀行から社債を発行しませんか？と言われました！」
というものです。
それも最近は、
「これはＳＤＧＳ社債なので、手数料の一部を、
地域の学校や医療福祉施設に寄付させていただきます。」
といって勧誘してくる銀行員がいるようです。
スーツにＳＤＧＳのバッジをつけている中小企業や、
ＳＤＧＳへの取り組みが必要と思われる業界の会社や、
社長がＳＤＧＳや環境活動などに関心ありそうな会社、
がよく狙われています。
「ＳＤＧＳへの取り組みとして、高く評価されますよ。」
「銀行での社債引き受けは、一定の基準をクリアした、
優秀な会社だけでのすので、社会的地位が上がりますよ。」
などと甘い言葉をささやいてくるのです。
しかし、手数料がバカ高い！
ＳＤＧＳ社債の場合、通常の手数料に加えて、
社債発行額の０．５％程度を手数料に上乗せされます。
その上乗せ分を寄付に使います。
で、寄付するための手数料がさらに加わります。
もう、手数料の固まりです。
しかもＳＤＧＳ社債を引き受けた、
という会社を見ていると、その中には、
“お金を借りる必要ないじゃないか！”という会社があるのです。
設備投資等で資金がいるならまだしも、
そんな必要まったくないのに、余計な手数料を払ってまで、
ＳＤＧＳ社債を引き受けているのです。
それでも銀行にだまされていることに、気づいていないのです。
通常の社債はムリでも、ＳＤＧＳ社債なら、
受け入れてもらえるのではないか、
というのが、銀行の考えです。
そんな考えにのらないでほしいのです。
ＳＤＧＳ社債といえども、所詮は借金です。
銀行から借りる必要があるのかどうかを、
よくよく考えてほしいのです。
（古山喜章）
「現預金を多額に置いてはいけない？なぜ ですか？」とおっしゃる方が多いのです。
一円も銀行借入金のない会社なら仕方がありませんが、少しでも銀行に預けずに借金の返済に回しなさい！
多額のお金を銀行預金口座においていらっしゃって、わが社の資金繰りは大丈夫とおっしゃっている社長がいらっしゃいます。
「社長 その現預金、銀行から借りて金利を支払ってお持ちなんでしょう。預金受け取り利息から支払利息を引いたら赤字でしょう」
私は、月末や期末の現預金は月商の1/2もあれば充分だと申し上げています。
女性や奥様が金庫番をしている会社は、現預金を持ち過ぎの傾向があるのです。
なぜかって？ 心配性だからです。
「急に何か多額のお金が要ることがあれば困るから・・」とおっしゃいます。
何が急に多額のお金が必要なのですか？
前々から多額の支出が解ることが経営ですし、当座借越契約をしておけばいいのですが・・・
大手米問屋 大峰産業（仮称）の決算書を拝見させていただいた時、びっくりしたのです。
年商２千億円 月商１７０億円の会社の期末現預金は３００万円なのです。
米屋問屋である大峰産業の在庫はゼロなのです。精米工場の横には米サイロがあるのですよ！
財務担当の専務に疑問をぶつけました。その答えは、しごく当り前、もっともなものでした。
「米農家（農協）への支払いは１０日ごと現金です。儲けの利幅は3～5％といたって少ないものです。得意先スーパーからの回収は３０日です。今日仕入れた原米を今日精米して袋詰めして、今日中にお客様に届けます。」
今日仕入れるとは、隣の敷地のサイロは農協様のもので、このパイプ（流量計器）でわが社の工場に入った瞬間にわが社の仕入れが発生します。だから在庫もゼロです。
隣地のサイロ設備は他社で、原米の預かり料は農協が支払っているのです。
薄利で早い支払いサイト、まして米も生鮮食品なのです。いかに速いか回転を考えないと利益は出ないのです。
１か月３０日の間、いつ売上が入金されるのですか？解っています。
その3０日間の間、いつ支払いが発生し出金されるのですか？これも解っています。
入・出金の日は決っているはずです。入金が先、その後に出金する。
これを真剣に考えれば期末には現預金はそんなに多く要りませんし、銀行に借りることも無いはずです。要は真剣に真面目に、毎日，毎日資金繰りを考えていないから現預金が必要なのです。
小口現金も拠点の多い会社は多く現預金が滞留しています。今時、拠点に現預金は要らない時代です。使い込みのトラブルも現預金の多い会社は発生します。
（井上和弘）
「先生、銀行からこんな提案が来たんですけど、
みてもらえますでしょうか？」
といった相談を、一年に数回は受けています。
しかし、これはいい提案だからやったほうがよい、
という内容はまず、ありません。
結局は、銀行が儲かるための提案ばかりなのです。
②新会社を作って株式等価交換しませんか
銀行からの、
「ホールディングス会社を作りませんか？
その会社で株を買い取るお金は、私どもが融資します。」
という提案は減ってきました。ところが、
先日ある会社で、銀行からの新たな提案書を見せてくれました。
そこには、
「株式等価交換を活用したホールディング会社の活用」
とありました。
これも同じく、ホールディングス会社を設立して、
その新会社が事業会社の株式を持つ形です。
かつての提案は、新会社を後継者１００％で設立し、
その会社が銀行からお金を借りて、
事業会社の株式を全部買い取る、といったものでした。
今回の株式等価交換の提案では、
新会社は事業会社と同じ比率で株主に株式を発行し、
その対価として事業会社の株式を全部持つ、
ということになります。
なので、銀行からの融資は必要ありません。
しかし、事業会社と同じ比率で新会社は株式を発行するので、
新会社の持ち株比率は、かつての事業会社と同じ、
ということになります。
事業会社の株式が、先代社長９０％、後継者１０％、だとしたら、
事業会社の株式は、新会社が１００％持つことになるものの、
新会社の株式は、先代社長９０％、後継者１０％、となります。
その提案をしてきた銀行担当がちょうどやってきたので、
「これではなんの解決にもならないじゃないですか？」
と言いました。すると担当者は、
「そうなんです。ただ、間接的に保有するので、
事業会社の株価は若干下がります。」
「若干なんて下がっても、たいした意味ないでしょ。」
「なので、新会社を設立したあと、社長がお持ちの９０％は、
事業会社で持ち株会を作って、議決権を無しにして、
持株会へ移すことも可能です。」
というので、
「なら、最初からそうすればいいじゃないですか。
ただ、そうやっても、本当の解決にはなりませんけど。」
と答えました。
種類株式にして取得条項を付けることが必要、
というところまでは、教えませんでした。
銀行担当とのやり取りが続きました。
「この株式等価交換のスキームなら、ご心配されている、
融資の必要はありません。」
「でも、解決にならないでしょ。それに、手数料は取るでしょう。」
「手数料もいりません。ご指導させていただくだけです。」
「必要な議事録とか、会社設立の費用は？」
「その程度は、やはり必要になります。」
「でしょ。やっぱりお金はかかるじゃないですか。
それに、そんなことしてもらったら、今度融資を検討する際に、
おたくに忖度しないといけなくなるでしょ。」
「いえいえ、そんなことはしていただかなくても結構でございます。」
「そういうわけにはいかないでしょ。」
というやり取りを終え、銀行担当は帰ったのです。
当然、そんなスキームを、取り入れるはずがありません。
でも上のやり取りの途中で聞くと、
その銀行からの提案に基づいて、
株式等価交換のスキームを実行している会社が、
いくつもあるとのことだったのです。
気の毒なことです。
銀行からの提案は結局、銀行が一番得をするようにできている。
そう思っておいてほしいのです。
（古山喜章）
「先生、銀行からこんな提案が来たんですけど、
みてもらえますでしょうか？」
といった相談を、一年に数回は受けています。
しかし、これはいい提案だからやったほうがよい、
という内容はまず、ありません。
結局は、銀行が儲かるための提案ばかりなのです。
①事業承継のことで提案があります。
何度見たかわからないのが、
「後継社長が株を１００％持つ持株会社を作って、
先代が持つ株式をその新会社で買い取りませんか？」
という提案です。銀行は続けて言います。
「新会社で株式を買う資金は、私共で準備いたします。
あとは配当金をもとに、返済していただければいいんです。」
一見、いい話しのように聞こえるものの、
よくよく考えれば大きな借金を背負う話しです。
そこで社長も後継者も、はたと考えなおし、
われわれの元に相談に来られたりするのです。
案の定、
このスキームは２０１７年頃、税務当局から否認を受けました。
持株会社は何の機能も果たさず、
オーナーの相続対策としてのものである、との見解からです。
おそらく、どこかの税務調査において、
銀行からの提案資料を見られたのです。
提案資料のタイトルは概ね、
『オーナー様の株式 相続対策へのご提案』
などと記載されてあり、
相続対策を前提とした資料になっているからです。
結局、銀行は自分で自分の首を絞めたような格好になったのです。
あれから５年を経過し、それでもいまだに、同様の提案を見かけます。
以前の否認された頃と少し違うのは、
“持株会社に管理部門を置く”
など、株式を持つだけの会社ではない、ということです。
上場会社にあるような、
ホールディング会社の機能を持たせましょう、
というわけです。
しかしそれにしても、たかが年商１０億や２０億円の中小企業で、
上場会社のようにホールディングス化する、
というのも不自然でしかありません。
規模的にみて、そんなことをする必要性がないのですから。
形はどうあれ、
銀行からの借金を元にしたスキームであることには変わらず、
社長やオーナーにすれば、腑に落ちない提案なのです。
それでもこのような提案が今も出回るというのは、
それなりに、この提案を受けてしまう会社がある、
ということだと思うのです。
おそらくこのブログを読まれている会社でも、
そういえばそんな提案が来た！という会社があるはずです。
くれぐれも申し上げますが、
そのような提案には、絶対に「ノー！」と強く言ってほしいのです。
（古山喜章）
鳥取テクノ（仮称）は、
創業者である米子一郎会長（仮称）から、
甥っ子の米子卓也社長への事業承継を行いました。
株については、種類株式を活用し、
議決権の９９．９％は、卓也社長が握っています。
一郎会長は、ほんの０．１％、
１株だけ黄金株を持っているという状況です。
さて、ここからどんなことが考えられるか・・・
一郎会長としては、卓也社長と
もっとコミュニケーションをとって、
ものごとを進めていきたいと思っています。
しかし、どういうふうに転ぶかは、分かりません。
例えば、卓也社長が会社を飛びだし、
非常に高い金額で株式を買い取ってくれ、
と言ってくるかもしれません。
あるいは、いま流行りのファンド（悪徳業者）に
株式を売却してしまうかもしれません。
そして、そのファンドから、高価買取のリクエストが
くるかもしれません。
こうなったとき、会社としては間違いなく戸惑います。
予想もしない金額での買取を余儀なくされるかもしれません。
このときは取得条項付株式が有効です。
あるいは、一郎会長が我慢ならず、
卓也社長の取締役解任を考えるかもしれません。
ところが、一郎会長の議決権比率は、０．１％なので、
自ら議題をあげて、解任することはできないのです。
このときは、属人的株式を活用するとよいでしょう。
この株式は、１株について、１００個、１０００個の議決権を持てる
というもので、少ない株で多くの議決権を握ることができるのです。
（福岡雄吉郎）
会社が儲かっている指標、すなわち収益性とは、
売上高営業利益率と売上高経常利益率だと信じている方の多いのに驚きです。本当に数値に弱い経営者が多いのには驚かされます。
貯めすぎてはいけない！
何を貯めすぎてはいけないのか？
売掛金、棚卸在庫、現預金の流動資産です。
なぜ、現預金？と思われる経営者がいらっしゃいますが、これは後で説明します。
売掛金、棚卸資産は商売をする上で絶対に必要な事で、これを持たずに経営はできないとおっしゃる人が多いのです。
「先生 我々『鉄』を商品にする業種業界は昔より、手形商売、指定メーカーから在庫は押し付けられるのが業界常識ですよ！」
大阪南港近くにある鉄板、鉄加工品、重量物製品を扱う正田産業(仮称）株式会社の正田専務が不満顔でおっしゃる。
正田産業もリーマンショックの影響を受けて正に倒産に近づきつつある危ない会社なのです。
「正田専務、ちょっと待った。井上先生はわが社の売掛金の多さ、棚卸資産の多さが問題だとおっしゃっているので、売掛金商売、在庫過多が問題だとおっしゃっているんだよ！！」
横から急に発言されたのは 若き三代目の正田勝男社長（仮称）だったのです。
「我々の業界でも ライバルである九州にある岡本商会(仮称)の鉄鋼製品は現金取引でないと売ってくれないよ！ あの会社には手形商売をやっていない有名会社があるよ」
正田産業が低収益性なのは管理がまずく、販売しても顧客から回収条件を示さず、相手の言うがまま。リーマンショックで市場が冷えるとたちまち在庫が増え、鉄鋼メーカーと話し合うこともなく低収益化に甘んじて従来の流れの中で商売を続けている。
調べてみると長い歴史の中で大阪湾の埋め立て地に土地、建物の倉庫を購入しており、なんとその所有者は先輩経営者の個人の持ち物で、家賃を得るためにそれら倉庫に製品を多く置いているのです。
若き三代目正田勝男社長を私の指摘に謙虚に反省し、倉庫所有者の先輩と過去の経営者との賃貸契約を切っていたのです。
業界習慣、同族問題、長い歴史の中にはとんでもない悪い貯め癖がついています。売掛金が3か月から10か月後になる驚くべき長さになっている、当然、支払いも長いものになってしまう。不況が来るたびに倒産の危機に入り、ヒヤヒヤで経営する。平時の折には時間をかけてでも短くする努力をしなさい。長いのは信用があるからなどと勘違いをしている。
在庫が多くなることもインフレ期を長く経験した古い経営者の価値観が未だに強く残ってしまって、それが正しいと思っているのです。
当然、運転資金が必要で、銀行対策も必要となり短期借入金が実に多くなってしまうのです。
経営は利幅だけではなく、回転が大切だなあと理解できない人が多すぎるのです。
（井上和弘）
鳥取テクノ（仮称）は、
創業者である米子一郎会長（仮称）から、
甥っ子の米子卓也社長への事業承継を行いました。
もともと卓也社長の一部の素行に対して、
あまりよく思っていなかった一郎会長でしたが、
世代交代してより一層そう思うようになった、
ということでした。
一郎会長と卓也社長は、
メールでやりとりをしており、
そのやりとりを見ても、
雰囲気は明らかに悪い様子です。
少し前には、
「この状況なら、私は辞めさせてもらいます」
などと、社長から会長にメールがあったくらいです。
会長の話、また、メールでのやりとりを見る限り、
確かに卓也社長には、「感謝」が足りないようにも思えます。
特に、会長からすると、卓也社長には、
自己負担なく、議決権の９９％を持たせており、
（種類株式の導入により実行）
このありがたみが、全く分かっていない、
もっと感謝すべきだろう、と思っているのです。
卓也社長は、周囲に対して、
「株については、会長が色々と進めており、
自分はよく分からない。
それでも、議決権の１００％は自分が握っている。」などと吹聴している、
というのが、また気に食わないのです。
役員報酬も年間で2,500万円ほど、普通ではもらえない額です。
もともと、こらえ性がなく、社会人として長続きしなかったところを、
自分が拾ってあげた、という思いもあるのです。
確かに、一郎会長の思いもよく分かります。
しかし、一郎会長にも、「辛抱」が足らないのです。
もともと、代表権を返上して、退職金を取る、
という時点で、経営権は卓也社長に譲る、
と決めていたはずです。
ところが、話を聞いてみると、
まだまだ会社離れができておらず、
卓也社長の箸の上げ下げまで、気になる様子。
これはこれで頂けません。
「自分はこうしてきたから、新社長にもこれくらいはしてほしい」
という思いが強いのです。
また、幹部陣も、新社長の方針に対して、
「会長が新社長のアイデアは無視しておけばよい」
などと伝えているのが、新社長にも間接的に伝わっており、
コミュニケーションを上手く行えていないのです。
対策としては、
誰か２人の中に入って冷静に判断してくれる、アドバイザーを探すこと
メールというコミュニケーションの在り方を変えること
会長に少しの辛抱、社長にも少しの感謝があれば、
よくなりますが、これがなかなか難しいですね。
（福岡雄吉郎）
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