信用調査の使い方⑤

顧問先の会議に出ていると、

ときどき帝国データバンクの話が出てきます。

自動車ディーラーの経営者から、

「優良企業と言われる同業他社について、

帝国データから、どんなことが読み取れるのか、

当社で参考に出来る点はないのか、分析してみてほしい」

というリクエストがありました。

見てみると、この同業他社は、

資産管理会社をつくり、

それなりの数の不動産（ショールーム、整備工場）を、

本体とは別の会社に持たせていることが分かります。

これは、私の顧問先では行っていないことでした。

また、人員数から見た生産性に着目すると、

他社よりも顧問先が優れていることが分かります。

さらには、つい最近、投資したという

ショールームについては、

投資額●億円と、具体的な金額が開示されています。

「あの建物に、こんな金額をつっこんだのか・・・」

借入に関しては、

当座貸越の枠を多額に確保して、

有効に使っているという記載も見受けられます。

この点も、顧問先とは異なります。

ご丁寧に代表者の退職金額まで、開示されています。

ということで、色々と仮説を立てて、

議論する材料が出てきました。

もちろん、帝国データには一切開示しない、

という会社であれば、このような情報は得られません。

しかし、入手できる、入手しうる情報から、

色々と分析、想定し、

この情報をもとに、どうやって、わが社に活かしてゆくか？

幹部陣でディスカッションするということも、面白いと思います。

（福岡雄吉郎）

信用調査の使い方④

顧問先の会議に出ていると、

ときどき帝国データバンクの話が出てきます。

この１ヶ月でも、４社の会議で登場しました。

ところが、この４社、それぞれで帝国データの使い方が、

違っていました。

・取引先の信用調査

・自社の信用調査

・新規市場調査アンケート

これ以外に、ライバル分析として使う、

という会社もありました。

自動車ディーラーの経営者から、

「×××という会社は、

昔からよく知っている会社ですが、

もともと、優良企業という認識でいます。

最近も、設備投資（出店）を大規模に行っています。

そのあたり、帝国データから、

どんなことが読み取れるのか、

なぜ、収益性が良いのか、あるいは、

当社で参考に出来る点はないのか、

分かる範囲で結構なので、分析してみてほしい」

というリクエストがありました。

他の顧問先でも、

取引先、ないしは、ライバル会社の帝国データをとったりしますが、

チェックするポイントは、どちらかといえば、

評点（点数）、業績ハイライトくらいです。

しかし、この経営者からは、詳細情報から

何が読み取れるのか、分析してほしい、

というリクエストがあったのです。

（福岡雄吉郎）

信用調査の使い方③

顧問先の会議に出ていると、

ときどき帝国データバンクの話が出てきます。

この１ヶ月でも、４社の会議で登場しました。

ところが、この４社、それぞれで帝国データの使い方が、

違っていました。

・取引先の信用調査

・自社の信用調査

これ以外に、新規市場調査アンケートを行う、

という使い方もあります。

これは、帝国データバンクの調査を活用する

ということではなく、

帝国データバンクそのものの信用力を活用して、

市場調査をするというものです。

実際に、中部地方にある会社で、

将来的にも市場の広がりが期待できず、

自社が斜陽産業に属している、

今後のことを考えると、新しい取り組みを始めたい、

ということで、帝国データバンクを活用しました。

一言でいえば、テレアポで調査するわけですが、

一般的なテレアポでは、

電話を受ける相手方も忙しく、

また、そもそも営業を受けるのがイヤなので、

「忙しい」「うちにかけてくるな」など、

雑な対応をされて、ろくに調査ができません。

しかし、帝国データバンクです、といえば、

雑な対応をされることは極めて少ないといいます。

帝国データバンクには、それ専用の部署があるようで、

調査項目は、事前にディスカッションします。

市場調査は、色々な方法、確度がありますが、

こういった方法もあるのです。

（福岡雄吉郎）

信用調査の使い方②

顧問先の会議に出ていると、

ときどき帝国データバンクの話が出てきます。

この１ヶ月でも、４社の会議で登場しました。

ところが、この４社、それぞれで帝国データの使い方が、

違っていました。

昨日は、取引先の信用調査についてお話しました。

これが一番よくつかわれていますね。

続いて、変わり種で、

自社の信用調査をしたい、という会社もありました。

「自分の会社が、果たして帝国データで

何点で評価されているのか、確認したい。

でも、自分の会社のデータを、

自社で取ることはできないようです。

どうしたら、よいでしょうか？」

というテーマでした。

自分で自分の情報をとるために、

銀行経由等で情報を取ろうと思っても、うまくいきません。

また、帝国データは、詳細情報を取る場合は、

１件あたり２万円かかります。

こういう場合、よくやるのは、

普段からお付き合いのある取引先などと

「お互い、交換しよう」ということで、

それぞれが、相手方の会社の帝国データを調査する、

というものです。

私の関係先のように、

お互い、交換できるような、

ある程度、気心知れた会社がすぐに思い浮かばない場合は、

私が間に入って、私の取引先に２万円かけて取ってもらいます。

自社の評価を見てみると、

正確にとらえている部分と、

記述が不正確、間違っている、というものも見かけます。

そして、わが社は何点なのか？

客観的に知ることもまた、勉強になるのです。

ちなみに、私の感覚では、

中小企業で、６０点を超える会社はそこまで多くない、

逆に、６０点を超えているということは、

対外的な評価としては、良いと言えますね。

７０点だと相当良いです。

（福岡雄吉郎）

信用調査の使い方①

「信用調査」と聞くと何を思い浮かべるでしょうか？

多くの方が挙げる筆頭は、

「帝国データバンク」でしょう。

他にも東京商工リサーチなどありますが、

やはり、筆頭は、帝国データだと思います。

顧問先の会議に出ていると、

ときどき帝国データの話が出てきます。

この１ヶ月でも、４社の会議で登場しました。

ところが、この４社、それぞれで帝国データの使い方が、

違っていました。

まずは、取引先の信用調査です。

ご存じの方も多いと思いますが、

信用調査とは、そもそも何でしょうか？

信用調査とは、会社と会社が取引する際に、

取引相手のことを知るために行う調査です。

たとえば、A社がB社と新規で取引をする場合、

B社がきちんとお金を払ってくれるかどうか？

すぐにつぶれたりしないか？

などといった情報に気を付けなければいけません。

しかし、A社がB社に対して、

いきなりあれこれ聞いたりするのは、なかなか難しいことです。

そこで、帝国データバンクがA社の代わりに、

B社の経済状況に関する情報をはじめ、

B社の長所や技術力など「信用」を裏付ける情報を集めます。

つまり、新規取引先候補に対しては「取引可否判断のため」、

既存取引先に対しては「継続的に取引を行うため」の情報を

入手するための調査が、信用調査なのです。

（福岡雄吉郎）

固定金利か変動金利か ④

アメリカの金利が上がり、

日本の物価が上がり、日銀総裁が変わり、

銀行担当がささやいてきます。

「そろそろ日本の金利も上がりますよ。

　変動ではなく、固定にされたらいかがでしょうか？」

そのささやき作戦に、悩まされる経営者が多いのです。

④日本の金利もそろそろ上がりますよ

「アメリカの金利が大きく上がっているので、

　日本の金利もそろそろ上がりますよ。

　変動よりも固定にされたほうがいいですよ。」

と、銀行担当が言ってきました、というお声が多いです。

「実際、どうなんでしょうか？」

と、顧問先の社長からよく尋ねられます。

アメリカは急激に金利を上げた反動で、

破綻する銀行が現れ、住宅購入は冷え込むなど、

大きな弊害がでています。

その悪影響は今もって継続しており、まだ落ち着かない状況です。

その状況を見ている日銀が、すぐに日本の金利を上げる、

ということは考えにくいです。

上げてもおそるおそる、ということになるでしょう。

そもそも、コロナで大量にばらまかれたお金は、

まったくもって銀行に余っています。

銀行が国債を買っても日銀に買い取られ、

また現金が銀行に戻ってくる、という状況が続いています。

企業の資金需要が活発化するようにと、

日銀は金融緩和を続けてきました。が、

一向に企業の資金需要が増えてこないのです。

刺激的な政策で、新たな投資への優遇措置がない限り、

そう簡単に資金需要は大きく伸びません。

この状況が続くうちは、金利が大きく上昇することはありません。

資金需要が高まって初めて、金利が上がるのです。

銀行担当は、単に固定で高い金利の契約を取りたいだけです。

先日も、ある顧問先で、

固定金利で0.96％で提示してきた地銀がありました。

同じ銀行にタイボ＋スプレッドで再度提示させると、0.45％弱でした。

２分の１くらいになったのです。

それくらい、固定金利だと上乗せしてくる、ということです。

現状は、固定か変動かとなれば、

よほど低い、0.3%や0.4％の固定でない限り、

“変動でお願いします。”と言って交渉してほしいのです。

（古山喜章）

固定金利か変動金利か ➂

アメリカの金利が上がり、

日本の物価が上がり、日銀総裁が変わり、

銀行担当がささやいてきます。

「そろそろ日本の金利も上がりますよ。

　変動ではなく、固定にされたらいかがでしょうか？」

そのささやき作戦に、悩まされる経営者が多いのです。

➂短プラでどうでしょうか

「タイボ＋スプレッドの変動でお願いします、

と銀行担当に行ったら、

“変動なら、短プラ＋スプレッドでどうでしょうか？”

と言ってきました。」

という社長がおられました。

正直、驚きました。

「短プラ！

そんな死語を使う銀行がまだあるんですか！」

と思わず言ってしまいました。

短プラは、「短期プライムレート」の略称です。

一年以内の短期貸付で、銀行別に定められた、

信用力の高い優良企業に貸し出す時の最優遇金利、とされています。

しかし、それは銀行が自ら言っていることです。

この１０年で言えば、法人融資に短プラを使うケースは、

ほとんどみられなくなりました。

その理由は、その金利がアホみたいに高いからです。

最優遇でもなんでもないのです。

日本銀行が短期プライムレートの金利を月ごとの統計で公表しています。

その中に、「最頻値」という、銀行が最も多く使う短プラ金利があります。

それを見ると、２００９年１月以降、ずっと1.475％なのです。

私たちの顧問先では、

“タイボ＋スプレッドで0.3%台の金利になりました！”

などと言ってきます。

それに比べて1.475％は、べらぼうに高いのです。

しかも、先の銀行担当は、それに＋スプレッドでどうですか？

とのことです。

となると、軽く1.7％以上になるはずです。

「どこが最優遇金利なんだ！」と言いたくなるのも当然なのです。

おそらく、

「短プラ＋スプレッドでどうでしょうか？」と提案されて、

「わかりました。それでお願いします。」

という、中小企業の社長が、今もおられるのでしょう。

だから、そのまま通ればラッキー、

と考えて、銀行担当は短プラ＋スプレッドで提案してきたのです。

そもそも、２００９年以降、1.475％のまま変わらない、

ということ自体、変動金利ではありません。

はっきりいって、固定です。

結局、冒頭の会社は、

別の銀行でタイボ＋スプレッドで借りることになりました。

が、現状の相場観がわかる知識や銀行交渉の智恵がなければ、

高い金利で融資を受けることになるのです。

それだけ、不要なキャッシュを流出させることになるのです。

だから、

経営者は銀行融資に関する知識を蓄えておいてほしいのです。

（古山喜章）

固定金利か変動金利か ②

アメリカの金利が上がり、

日本の物価が上がり、日銀総裁が変わり、

銀行担当がささやいてきます。

「そろそろ日本の金利も上がりますよ。

　変動ではなく、固定にされたらいかがでしょうか？」

そのささやき作戦に、悩まされる経営者が多いのです。

②対応するシステムがありません

「まだすぐに金利が上がることはないから、

　タイボ＋スプレッドの変動金利で融資条件を出してもらってください。」

と、新規融資を検討している上田社長（仮名）に伝えました。

競合する、ふたつの地銀に声をかけてもらいました。

こちらの思惑としては、良い条件の銀行に両行の条件を統一し、

それぞれの銀行から５：５程度で借りたい意向でした。

仮に、第一銀行と第二銀行とします。

ここで改めてですが、

タイボはTIBOR（東京銀行間取引金利）のことです。

銀行間では毎日、お金の貸し借りを行っています。

東京の銀行同士の貸し借りの金利相場が、タイボなのです。

大きな変動はありませんが、毎日公表されています。

その変動するタイボ金利に、固定で上乗せするのがスプレッド金利です。

上田社長から回答がありました。

「第一銀行は、タイボに対応するシステムがないから、

　タイボでは条件提示できない、と言ってきました。

　固定でどうでしょうか、と言ってます。」

となり、返答しました。

「いやいや、上田社長、それは絶対にウソですよ。

　他の顧問先で、第一銀行でタイボ＋スプレッドで借りている会社が

　現実にありますから。」

「そうなんですか！」

「大ウソもいいところですよ。」

「そのことを担当に言ったほうがいいでしょうか？」

「いや、それより、第二銀行からの回答は？」

「タイボ＋0.3のスプレッドでどうですか？と回答がありました。」

「じゃあ、その条件を第一銀行の担当に伝えて、

　“できないなら全額、第二銀行から借りる！”と言ってみてください。」

「わかりました！」

２週間後、上田社長から電話が入りました。

「先生、傑作です。第一銀行の担当から、

　“うちでもタイボにシステム対応できるようになりました！”

　と言ってきました。

　先に聞いている事実を知っているだけに、笑いそうになりました。」

「でしょう。銀行なんて、そんなものですよ。

固定金利にして、少しでも金利を上げたかったんですよ。

で、スプレッドは？」

「0.3で、第二銀行に合わせてきました。」

「そうでしょ。結局、貸す先がないから、融資を全額、

第二銀行に取られるのは、なんとしても避けたかったんですよ。」

「どうすればいいでしょうか？」

「４：６で、第二銀行を多めに借りましょう。

　第一銀行の担当が文句を言うなら、

　“おたくが元もとタイボを隠して固定にしようと企んでたのは、

　　わかってるんですよ。”

　と、言ってやってください。」

「わかりました！」

となり、交渉は無事に進んだのです。

銀行はいま、

あの手この手で固定金利の融資をしようとしかけてきます。

が、銀行のそのような思惑には、安易に応じないでほしいのです。

（古山喜章）

固定金利か変動金利か ①

アメリカの金利が上がり、

日本の物価が上がり、日銀総裁が変わり、

銀行担当がささやいてきます。

「そろそろ日本の金利も上がりますよ。

　変動ではなく、固定にされたらいかがでしょうか？」

そのささやき作戦に、悩まされる経営者が多いのです。

①銀行合併の弊害

経営者から相談を受けました。

「“今から借りるなら固定のほうが安心ですよ”

　と銀行担当が言うんです。本当にそうなのでしょうか？」

同じような相談が多いです。

その方々には、

「日本はまだまだ空前のカネ余りです。

　それがカネ不足に転じるまでは、低金利が続きます。

　だから、変動のままで進めてください。」

とお伝えしています。

その言葉を受けて、

新規融資をタイボ＋スプレッドの変動金利で進めようとした、

地方の会社がありました。３つの地銀に条件提示を依頼しました。

仮に、Ａ銀行、Ｂ銀行、Ｃ銀行、とします。

そのうち、Ａ銀行は数年前に、Ｂ銀行の傘下に入り、

吸収合併されました。

Ａ銀行の担当者が、次のように言ってきたそうです。

「うちは社長のお望み通り、

　タイボ＋スプレッドの変動で提示できます。

　１ケ月タイボ＋スプレッド0.3で出せそうです。

ただ、Ｂ銀行の担当から、

　“うちよりも少し悪い条件で提示するように”

　と、きつく言われています。

　Ｂ銀行は“スプレッド0.3なんて出せない！”というので、

　残念ながら、社長が望むような条件を提示できそうにないです。

もし、Ｃ銀行の条件がよければ、そちらで契約してください。」

その言葉を受けた社長は言いました。

「なんでそんなこと、教えてくれるの？」

「私はこの春で異動になります。

今さら離れる支店のノルマやルールに縛られるのもイヤなので。

　社長には大変お世話になりました。長い間、ありがとうございました。」

とのことだったのです。

銀行合併に伴う実態は、こんなものです。

実際、Ｃ銀行の条件が最もよく、

Ｂ銀行にその条件を求めても応ずることなく、

Ｃ銀行から全額融資を受けることになりました。

ちなみにＣ銀行も、スプレッドは0.3でした。

社長は言いました。

「Ａ銀行とＣ銀行がどちらも同じ条件なら、

本当はＡ銀行から多い目に借りたいんですけどね。」

私たちは、複数銀行との取引をすすめています。

しかしこの最近、銀行間の合併が多いです。

取引銀行同士が同じ系列になってしまった、ということもあります。

そうなると、Ｂ銀行がＡ銀行にしたように、

強い立場の銀行が弱い立場の銀行に、圧力をかけてきます。

まさに優越的地位の濫用です。

これでは、借りる側にとって、競合させていることになりません。

系列銀行同士は、支店間で情報が筒抜けと考えたほうがよいのです。

取引銀行同士が合併するなら、その２銀行のうち、

ひとつの銀行との取引に絞ったほうがよいのです。

そうしなければ、複数の銀行とつきあう意味がありませんので。

（古山喜章）

税理士を信用してはいけません

セミナー会場へ老婦人が訪ねてこられました。

「先生は退職金の専門だとお聞きしたのですが・・・・」

「どうされたのですか？」

「実は　２０数年前に金属加工業をやっていた主人が脳溢血で死亡し、幸いにも家内工業みたいなもので、私も結婚以来一緒に働き、加工技術も手についておりましたので、今日迄、従業員も雇いやってきました」

「それで」

「私も７０歳　もぅ退職すべきと決めました。剰余金もそれなりに溜まり、退職金をいただきたいと思い、先生の著書を見ると退職金も１億円ぐらいは頂けるものと税理士に相談しました。

すると税理士は、そんな多額な退職金は当局が否認して、税務調査も入り大変な事になる。退職するなら株式は全部譲りなさい。取締役にも残れませんよ」　というのですよ。

株式は譲りたくてもすぐには譲れません。完全に私が会社から引いては取引先も困りますし・・・」というお困り事なのです。

世には困った税理士が存在でしているのですね。代表権を譲り社長職を降りたからと言って、給与を半分以下にして平取締役に残れますし、株式も全部ゼロにする必要はありません。なぜ　長い税務顧問先を大切にして相談にのってあげないのでしょうか？

私の所には税理士の判断がおかしいと言って実に多くの相談があるのです。

最近　一番多いのは　即時償却の相談です。

「そんなに一気に落とさなくても最後は一緒でしょう」

「利益が赤字になりますよ！　銀行はどう見ると思いますか？」

「収益が一気に悪く見えますよ。税務当局から目を付けられますよ！」

などです。

私たちが勧める即時償却をして会社体力を強化、キャッシュフローを良くしようとする考えとは真っ向反対で、即時償却のBやCをやる方法を知らない。知っていても一円の特にもならないから面倒な仕事をしたくないからなのでしょうか。

それよりも皆様の会社に訪問してくる方は税理士事務所の税理士の資格を持っている人物でしょうか？　大概、税理士事務所の職員であって、生半可な知識しかない人物で、決して資格を持ったプロが言っているのではありません。

皆さんの所へ来られる税理士事務所の人物が資格者かどうか　確認すべきです。

士業（弁護士、税理士、会計士、社労士、司法書士、医師など）は、専門があって、何でもかんでも知っているわけではありません。

能力のある真面目な先生は、自分が判断つけかねる時は専門家を紹介してくれるはずです。

（井上和弘）

投資育成会社がやってきました⑤

投資育成会社のメリットとして、

①非常に安い金額で、わが社の株価を引き受けてもらうため、

オーナーの株価（相続財産）が減らせること

②投資育成会社に株式を持ってもらえれば、

対外的に信用度がアップすること

③安定株主としてオーナーに寄り添ってくれる

があげられますが、このなかで、①には注意が必要です。

確かに、投資育成会社に株式を引き受けてもらうときは、

かなり低い株価で引き受けてもらえます。

問題はこの後です。

顧問先の例でいえば、

昔２０年ほど前に、１株５００円で引き受けてもらいました。

その際、オーナーが質問したそうです。

「ちなみに、将来、投資育成さんから買い戻すようなことがあれば、

その際は、５００円でいいんでしょうか？」

投資育成会社の担当者の返事は、

「はい、５００円で結構ですよ。」

確かにこのように聞いた記憶があるそうです。

でも、契約書にはどこにも、将来５００円で買い戻すとは書いてません。

私は、オーナーに言いました。

「投資育成会社が５００円で買い戻すことはありえませんよ！」

オーナーは言いました。

「いやいや、確かに聞いたんだ。間違いない。」

じゃあ聞きに行きましょうということで、

実際に投資育成会社に聞きに行きました。

「ん～、オーナーが昔、そのように約束されたといっても

口頭ですからね・・・契約書にも書いていませんしね・・・

当時どのようにやり取りされたかは分かりませんが、

私どもとしては、５００円でお売りするわけにはいきません。」

予想通りです。

買い戻すとなると、相当高額でないと買い戻せません。

入口はよいのですが、出口で苦労する。

それが投資育成会社なのです。

（福岡雄吉郎）

投資育成会社がやってきました④

投資育成会社のメリットとして、

①非常に安い金額で、わが社の株価を引き受けてもらうため、

オーナーの株価（相続財産）が減らせること

※厳密には、とても安い金額で株数を発行して（増資）、

全体の株数を増やすことで、

オーナーの持株割合（＝株価）が減ることになります

②投資育成会社に株式を持ってもらえれば、

対外的に信用度がアップすること

③安定株主としてオーナーに寄り添ってくれる

だいたい、このように説明を受けると思います。

①～③、確かにその通りです。

その通りですが、その通りでない面もあるのです。

例えば③ですが、基本的には安定株主です。

配当さえ出していれば、

経営に口を挟まれることはありません。

ところが、以前、顧問先で、

オーナーに拒否権付株式（黄金株）を付けようとなったときに、

投資育成会社から猛烈に反対されたことがあります。

オーナーからすると、

後継者が暴走しないように見守りたい、

ということで、黄金株を設定しようとしたところ、

「そんなことをされたら、私たちが持っている株式の意味がなくなる！」

と現場の担当者から強く反対されたのでした。

結果的には、時間をかけて、

投資育成会社の取締役と面談することで、

事なきを得たのですが、

事業承継のために、資本構成を大きく変える、

という場面では、決して安定株主ではないのです。

（福岡雄吉郎）

投資育成会社がやってきました③

東京中小企業投資育成会社の決算書ですが、

2022年3月期で

総資産1,163億円

純資産1,035億円

自己資本比率は、なんと89％

売上44億円

営業利益25億円

税引前利益26億円

法人税ゼロ！

凄い数字ですね・・・

運営の面では法人税や固定資産税が免除されており、国の財政投融資を利用して資金調達を行える点などもその特徴の一つとなります

優良会社に絞って投資を行い、

「割安の株価で」株式を引き受け、

毎年利回り１０％以上の配当を、

安定して継続的に受け取ります。

儲からないわけがないのです。

先ほど、「割安の株価で」株式を引き受けると書きましたが、

オーナーからすると、ここが大きなポイントです。

投資育成会社が、

オーナー会社の株式を引き受ける場合は、

投資育成会社法（法律）に規定された価格で、

株式の譲渡が行われます。

そして、この投資育成法で規定される株価は、

一族に譲渡する場合の株価に比べて、

とても、安い金額で計算されるのです。

イメージとしては、

オーナーが一族以外の社員等に譲渡する場合と同じくらいの株価です。

投資育成会社が株式を引き受ける場合は、

だいたい、持株割合でいうと、２割～３割くらいです。

オーナーからすると、自分が持っている株式の

２割～３割を、投資育成会社に引き受けてもらえば、

その分、株数が減るわけですから、財産が減らせます。

おまけに、投資育成会社に株式を持ってもらうこと自体、

優良会社であることの裏返しなので、

「御社の信用度が増します！」などとのセールストークを持ち掛けれます。

とても良い話に聞こえるのです。

（福岡雄吉郎）

投資育成会社がやってきました②

先日、顧問先の会長から報告がありました。

「投資育成会社ってご存知ですか？

実は、先日、会社までお越しになったんです。

それで、要件は、わが社の株を持っていただけるそうなんです。」

そもそも、投資育成会社というのは、どういう会社なのでしょうか？

投資育成会社は、今から６０年前に、

「中小企業投資育成株式会社法」という法律に基づいて設立されました。

国によって設立された会社でした。

そして、日本のベンチャーキャピタルの草分け的存在と言われています。

ベンチャーキャピタルとは、

将来的に高い成長が見込まれる未上場企業に投資する会社です。

今風にいうなら、ファンドですね。

ただし、ファンドのように、短期間で売り買いするわけではなく、

一度投資すると、長い間持ち続けます。

歴史ある中小企業には上場を求めず、

安定的な配当を期待するという点が特徴的です。

ITや半導体、バイオといった成長産業だけでなく、

製造業・卸売業・小売業といった成熟業種への投資も多いです。

東京、名古屋、大阪の３つの拠点に

それぞれ投資育成会社があります。

・東京中小企業投資育成株式会社

・名古屋中小企業投資育成株式会社

・大阪中小企業投資育成株式会社

の３社です。

現在では国の関与は弱い特殊会社という扱いになっています。

特殊会社は、法人税、固定資産税がかかりません。

決算書を見ると、びっくりします。

（福岡雄吉郎）

投資育成会社がやってきました①

先日、顧問先の会長から報告がありました。

「投資育成会社ってご存知ですか？

実は、先日、会社までお越しになったんです。

それで、要件は、わが社の株を持っていただけるそうなんです。

これ、どう思いますか？」

そう質問されたので、開口一番、

「お断りしましょう。」と伝えました。

「なんでも、事業承継対策として、

有効だとか、言っていましたよ。」

といって、投資育成会社が作成した資料も

見せてもらいました。

「会長、投資育成会社に株式を持ってもらっている顧問先は、

私の周りにも結構あるんですよ。

ただし、持ってもらったのは、最近じゃなくて、

ずっと前からなんですけどね。

でも、大きなメリットを感じている先は、ないですね。」

「へぇ、そうなんですか。

でも、私が持っている株式の２０％だとかを、

投資育成に持ってもらえば、その分、私の株数は減って、

相続対策になると思うのですが。。。」

「はい、それはもちろん、そうなんですが、

会長の株式のことについては、

これから考えていけば、対策がとれますので。」

「ところで、投資育成会社は、

以前にも来ていたのですか？

いきなり来ることはないでしょう。」

「えぇ、実は、この話は、３年ほど前にもあったのです。

しかし、コロナでわが社の業績が悪化して、

少し赤字になったのです。

そうしたら、赤字の会社の株式は引き受けられません！って。

ようやく、コロナから復活したので、いま来たのだと思います。」」

「本来、投資育成会社の趣旨からすれば、

投資して、育成するんですよ。

赤字だから投資見送りで、黒字になったとたんに、出資させてくれなんて、結構、むしがよいですよね。。。

会社名にある”育成”とは真逆ですね。。。」

（福岡雄吉郎）

賃上げはしたけれど ④

労務費は最大の固定費です。

そうとはわかっているものの、

世間相場からかけ離れた賃金では、人材の定着も確保もできません。

なので、中小企業も多くは何らかの形で賃上げをしています。

高コスト環境のなか、いかに賃金を上げるのか。

経営者の悩みは尽きないのです。

④人員数を減らす、デジタル化を進める

賃金を世間相場に合わせるべく、賃上げはしたけれど、

「営業利益がその分、下がりました。」

では話しになりません。

投じた労務コストに対する生産性が上がらなければ、

賃上げもムダな投資となってしまうのです。

生産性を上げるべく、各社さまざまな取り組みをされています。

メーカーなら

・受発注業務のシステムを刷新して、手作業や確認作業が減りました。

・生産ラインと工程を改善して、必要人員を減らしました。

・人がやっていたことを機械化、ロボット化しました。

・粗利益の悪い商品を辞めるなど、製品構成を変えて粗利益を増やしました。

・現場の知恵で歩留まりを減らし、粗利益が改善されました。

飲食・小売り・サービス業なら

・会計システムを変えて接客時間を短縮しました。

・紙の帳票類をなくし、作業や保管の簡素化しました。

・商品構成を見直してロスを減らし、粗利益が増えました。

・原材料見直し、仕入れ先見直しで、原価を下げました。

・新たな商品・サービスで、粗利益が増えました。

卸売業なら

・受発注業務をシステム化して、作業時間の短縮ができました。

・配送エリアを見直して、かかるコストを減らしました。

・扱う商品構成を見直して、粗利益が増えました。

・納品の後工程を取り入れてサービスにし、粗利益が増えました。

・システム化でピッキング作業を短縮できました。

等など、取り巻く環境からすれば、賃上げは必要だけれども、

上がる労務コストを吸収すべく、知恵と工夫を凝らしているのです。

他にも電気代、運賃、各種原材料など、あらゆるコストが上がるのです。

長く続いたデフレ環境では、いかに安く売るか、

に注力してきた企業が多かったのです。

しかし、デフレが終わりインフレ傾向にある今後は、

いかに高く売るのか、に注力することです。

商品力を高めて、粗利益を増やすことです。

そうしなければ、上昇するコストを吸収できないのです。

もう、コロナのせいにはできません。

変化する環境に対応できる会社が、生き残ってゆくのです。

（古山喜章）

➂住宅手当や家族手当はいつまでつけるのか

中小企業の手当には、依然として、

住宅手当や家族手当がついているケースが多いです。

上場企業の場合、

住宅手当や家族手当はなくす方向に動いています。

２０２０年４月から施行された、同一労働同一賃金への

法改正がきっかけです。

正規社員でも非正規社員でも、同じ業務内容なら、

同じ賃金にせよ、という法改正です。

その「同じ賃金」という言葉には、「同じ手当」も含まれます。

その解釈の元、

正社員に家族手当や住宅手当が付与されるなら、

長期的継続雇用の非正規社員にも、家族手当や住宅手当を

付与しなければならない、という最高裁の判決が出たのです。

そもそも家族手当や住宅手当は、

業務内容に関係なく正社員であれば一律に付与される手当です。

一律に支給するのなら、

継続的に雇用している非正規社員も同等である、

との判断だったのです。

いずれにせよ、家族手当や住宅手当は、

仕事の出来栄えに関係の無い手当です。

就労状況や環境が数十年前とまったく異なる今、

いつまでも当たり前のように支給し続ける手当ではないのです。

共働きが普通になり、

二人の収入で家計を維持することが多くなったいま、

家族手当や住宅手当の導入当初の考え方とは、ズレがあるのです。

家族手当を廃止し、その後は同額を調整給として支給する。

その後３年間の人事考課の結果をもって、

その調整給を基本給に上乗せ、減額、削除、

のいずれかとする、とした会社も出てきました。

住宅手当については、多くの場合、

勤続年数や年齢で制限を設けています。

今年度の入社の者まで対象、等と新たに決めれば、

いずれは対象者がなくなってゆきます。

それでも採用の為には必要、というのならば、

継続的な支給や一律の支給にならないよう、

制限を設ける新たな支給基準に見直してほしいのです。

（古山喜章）

賃上げはしたけれど ②

労務費は最大の固定費です。

そうとはわかっているものの、

世間相場からかけ離れた賃金では、人材の定着も確保もできません。

なので、中小企業も多くは何らかの形で賃上げをしています。

高コスト環境のなか、いかに賃金を上げるのか。

経営者の悩みは尽きないのです。

②若手に厚く賃上げするにはどうすればいいのか

給料を上げるにあたって、最もよく聞く悩みは、

「ベースアップしたいんですが、

　若手社員により厚く賃上げするにはどうすればいいのか。」

というものです。そこには、

“今後の採用には若手の給与をより厚く上げておきたいし、

若手の人材流出も抑えて定着化をさせたい。”

という思いが経営者にはあるのです。

それに、

“一律で全社員の給料を上げるほどの原資はないし、

　今後の成長が期待しづらい高齢人材の給与は、

　上げるにしてもほどほどにしたい。”

とお考えの方が多いのです。

中小企業の現実を拝見していると、その通りだと感じることが多いです。

ある会社の賃上げは、ひとり平均１万円のベースアップでした。

平均１万円、ということは、人によって金額がばらつきます。

その会社では、年齢で係数を用いて金額の差をつけました。

４２歳を起点に、それよりも若い社員は１万円よりも多く、

４２歳よりも高齢の社員は１万円よりも少なくなる、

という仕組みです。

具体的には、

年齢ごとに１万円に対して掛ける係数を定めます。

４２歳が起点なので、４２歳の場合、１万円×1.00です。

つまり、１万円です。

４２歳よりも若い、例えば

４１歳なら、１万円×1.05で10,500円、

４２歳なら、１万円×1.10で11,000円、

といった形で、若くなるにつれて係数を上げてゆきました。

逆に４２歳よりも高齢の方には、

４３歳なら、１万円×0.95で9,500円、

４４歳なら、１万円×0.90で9,000円、

といった形で、高齢に連れて係数を下げてゆきました。

こうすることで、若手の賃上げが厚くなるようにしたのです。

その会社は、４２歳よりも高齢社員の人数が多いです。

なので、若手の計数を少し高くしても、

平均すればひとり１万円のベースアップ、という形に落ち着いたのです。

一律に大きくベースアップできるなら、

それにこしたことはないです。

しかし多くの中小企業では、若手に厚く賃上げしたいのです。

言い方を変えれば、投資効率を考えて賃上げしたいのです。

そのひとつの方法が、

年齢ごとに係数を変えて賃上げ額を決める、

というやり方なのです。

（古山喜章）

賃上げはしたけれど ①

労務費は最大の固定費です。

そうとはわかっているものの、

世間相場からかけ離れた賃金では、人材の定着も確保もできません。

なので、中小企業も多くは何らかの形で賃上げをしています。

高コスト環境のなか、いかに賃金を上げるのか。

経営者の悩みは尽きないのです。

①インフレ手当でいつまで切り抜けるのか

「賃上げはしないといけないと思いますが、

　すぐのベースアップはきついので、世間で言う“インフレ手当”

　を支給することにしました。」

という中小企業経営者の声を、この半年ほどで何度かお聞きしました。

金額をお聞きすると、月額７千円～１万円程度が多いです。

「ベースアップで上げてしまうと、物価がもとに戻っても

　上げた給与は下げれないから。」

というお声もよく聞きました。

では、このインフレ手当を今後、どうするのか、

という課題が残ってきます。

一時的な物価高なら、どこかでインフレ手当を打ち切ることもできます。

が、今の物価が標準になりそうなものが多く、

支給を完全に打ち切って終わり、というわけにはいかない状況です。

結局、インフレ手当を支給している会社はいずれ、

その手当額をベースアップや昇給に転嫁してゆく、

という形になりそうです。

今年度のベースアップには組み込まず、

来年度も現状の物価の流れであれば、

インフレ手当を原資に来年度のベースアップと昇給を行う。

その際には、個人別の評価をもとに昇給することになるでしょう。

いずれにせよ、労務コストは上昇することになりそうです。

しかも、インフレ手当にせよ、特別賞与などにせよ、

「支給しても社員のモチベーションが上がるのは一週間くらいですよ。」

と嘆く経営者の多いこと。

それでも、

従業員の定着や成長を図り、少子化のなか採用するには、

世間並みの給与や処遇が欠かせません。

この一年間で、販売商品の構成比率が変わり、

売上高は変らないものの、

売上総利益率が約４％伸びた会社がありました。

そのような会社であれば、労務コストのアップ分を吸収できます。

労務コスト上昇も、前向きにとらえて行動できます。

しかし、売上総利益率は伸びない、

人員は減らない、労働時間数も減らない、

ということでは、労務コスト上昇に対してネガティブになるばかりです。

今後、間違いなく労務コストは上がるのです。

それを吸収するためにも、商品力を磨き商品構成を変える、

デジタル化やシステム化、外注化により、

人員削減、労務時間削減を実現させてゆく。

といったことに、取り組んでほしいのです。

（古山喜章）

不況と闘い 耐えられる体質体力に変えよう

2，アメーバー経営とは何

京セラ創業者　稲盛和夫氏が自ら考案した管理手法です。

アメーバー経営手法とは、小組織（アメーバー）の小集団ごとにリーダーを決め、部門採算する。収支は明確にして、次の小集団に渡し、全員が利益貢献するという管理手法である。

会社が大きくなれば一人ひとりの貢献度は目にも見えずらく、誰かがやってくれるであろうというもたれ意識や、一人個人の充実感も貢献度も感じなくなってしまう大企業病に陥ってしまいます。大組織の中へ小さな個は埋没してしまのです。

生産性とは投入に対して産出がいくらかといった算数割り算の計算ではありますが、実は、人間の持つ心の問題なのです。

自分の働く職場の仲間と協力して働き、お金として計算された価値利益を生み出しているのです。自分も一人として努力し貢献して、目に見える化をしてくれてはっきり解るようにする。その結果、「よし、もう少し頑張れ　結果が出るように工夫してみる」といった態度を示してくれるようになります。

背にオミコシの重さを感じ、大きく掛け声を出して汗を流し持ちこたえ、参加している実感、充実感を味わえば、人間は嬉々として重さの苦しみが快感になるのです。

組織に埋没してしまわない、一人ひとりが生き生きと働く組織にしないといけない。大きな組織になると働く一人ひとりの充実感が感じられなくなる欠点があるのです。稲盛氏は　最初に働いた会社、松風時代の中小企業での職場体験でそれを感じとったのでしょう。

(井上和弘)