退職後の待遇②

退職して、高額退職金を受け取った会長に対して、

顧問税理士は、あれもダメ、これもダメと言いますが、

それを実行するには大変なストレスになり、

また、そのストレスが蓄積して、爆発したら、

それこそ大変になります。

税理士先生からのアドバイスに対して、

私たちＩＣＯグループでは、次のように考えます。

• 社長室、会長室、机は不要

⇒社長室、会長室、机をなくす必要はありません。

• 取引先の接待はしてはいけない

⇒頻繁な接待はＮＧですが、適度にして頂く分には構いません。

• 業界団体の行事に会社代表者として、

継続的に参加してはいけない

⇒これも参加してもＯＫです

• 週１回～２回の不定時の出社で、

　フラッと来て、フラッと変える状況

⇒週１回～２回というのは、その通りですが

　朝から夕方まで頂いても結構です。

• 関与する業務は、重要な業務ではいけない。掃除などであればＯＫ

⇒重要な業務がＮＧというのは、その通りです。

　ただ、命令、指示でなければ、

　アドバイスはＯＫです。

• 顧問税理士との面談に出席してはいけない

⇒これも別に構いません。

• メールやラインなどを介して、

　役員、社員と報連相のやり取りをしてはいけない

⇒命令、指示はＮＧですが、

　一方的に報告を受けるのは構いません。

• 黄金株を保有してはいけない

⇒保有したいということであれば、

保有頂いても構いません。

（福岡雄吉郎）

退職後の待遇①

会長、社長が退任する際は、

多額の役員退職金を支払いますが、

注意しなければならないのは、税務調査です。

税務署から「退職してないじゃないか！」と否認されてしまえば、

退職金の損金は認められず、

また、受け取った会長、社長個人についても、

税率が優遇されている退職所得ではなく、

役員賞与となってしまい、ダブルパンチです。

そうならないために、退職した会長、社長は、

会社への関与を、大きく減らすことになりますが、

これがなかなか難しいのです。

顧問税理士は、あれもダメ、これもダメと言いますが、

それを実行するには大変なストレスになり、

また、そのストレスが蓄積して、爆発したら、

それこそ大変になります。

以下は、とある会社で、

退職した後の働き方について、

顧問税理士から言われた内容です。

高名な税理士先生からのアドバイスとのことでした。

・社長室、会長室、机は不要

・取引先の接待はしてはいけない

・業界団体の行事に会社代表者として、

継続的に参加してはいけない

・週１回～２回の不定時の出社で、

　フラッと来て、フラッと変える状況

・関与する業務は、重要な業務ではいけない。掃除などであればＯＫ

・顧問税理士との面談に出席してはいけない

・メールやラインなどを介して、

　役員、社員と報連相のやり取りをしてはいけない

・黄金株を保有してはいけない

いかがでしょうか？

（福岡雄吉郎）

投資はしても 投機はしてはいけません

貸借対照表B/S の資産の部　投資有価証券が記載してある会社が多くあります。その中見を聞くことにしています。

１、関連会社　　子会社の株式

2，証券取引所に上場されている会社の株式

3，金融派生商品　仕組み債　デリバティブ商品

1の関連会社　子会社は身内で経営内容を充分に把握されて、会社にとって戦略的に必要な投資なのでしょう

2，明快な理由はなく　銀行預金するより経常利益に貢献する

3，よりハイリスクだのハイリターンな利益を求めて持っている

投資　　会社の総資産の中見はすべて　ROA（総資産利益率）

       　収益をたたき出すために所有する資産です

投機　　ハイリスクハイリターン　博打的要素を持ちリスクを伴う

　　　　大損失にもなり大利益にもなる

上場会社の取締役には法的に善管注意義務があります。　

株主に対してデイスクロージャー的行動が要求され、多額の費用を払って公認会計士の監査を受け、多くの株主保護を行います。しかし、中にはいっている取締役は　数か月後の価格予想や株価に連動する事を知っていても他人には話せません。

その会社の株式を購入されても、その会社の事は外部の方には

ほとんど見えません。そんな会社がたくさんある中で自社の大切なお金を利益の保証のないものに入れるなんてことは、とてもじゃないが私にはできません。

自分の会社自体はわかるはずです。しかし、大会社になってしまうと末端で株価に影響する悪いことが起こっているかどうか、全くわからないのです。

株価急激に低下する危険性はどこの会社にも存在しているように思えるのです。

（井上和弘）

労務コスト削減セミナー 開催します

古山喜章のセミナーのおしらせです！

労務コスト削減策 | 経営セミナー・本・講演音声・動画ダウンロード【日本経営合理化協会】 (jmca.jp)

会社の労務コストは、毎年上昇しています。

特に、2024年にかけては法改正の影響もあり、

無対策では数百万～数千万円の固定費が跳ねあがります。

そこで今回は、これまで数百万～数千万円の労務コスト削減に成功しているノウハウを厳選し、

■年間・数千万円の労務コストを削減する方法

■従業員１人あたり約20万円削減「法定福利費の抑え方」

■労務コストは増やさず、相場以上の賃上げをする方法

■会社に残るお金を増やす税制・補助金・助成金活用

　…など、会社に残るお金を最大にする実務を指導いたします。

古山喜章が、現地現場で指導してきた、

いますぐ、これから使える生実務を

一日かけてお話させていただきます。

なお、今回は、ゲスト講師として、

福田式賃金管理事務所の

福田秀樹先生をお招きします。

福田先生は、私たちICOグループが、

もっとも信頼する社会保険労務士です。

企業経営者にたった目線で、

ズバズバと的確なアドバイスを頂きます。

労務コストは企業努力でかなりの金額を削減できます。

今回のセミナーでどんどんコスト削減いただき、

減らした分のお金は従業員の給与アップや新しい事業の原資として

活用ください！

１０月１９日（木）大阪

１０月２７日（金）東京・オンライン

で開催予定です。

詳細は、以下をクリックください。

労務コスト削減策 | 経営セミナー・本・講演音声・動画ダウンロード【日本経営合理化協会】 (jmca.jp)

当日、皆様にお会いできること、楽しみにしております！

（福岡雄吉郎）

私が銀行団ならビッグモーターに何を要求するか④

９０億円の借り換え要請を銀行団からあっさり断られたビッグモーター。

業績回復の見通しもたたず、資金繰りは厳しくなるばかりです。

銀行団としては、いかにして融資資金を回収するか、

という局面に入っています。

自分が銀行団なら、ビッグモーターに何を要求するか、

考えてみました。

④創業家の撤退を求める

数年前、スルガ銀行が“かぼちゃの馬車”事件の不正融資で

問題になったとき、金融庁は創業家の撤退を要求しました。

さらにその以前、

岡山の林原が経営破綻したときは、銀行団が創業家の撤退を要求しました。

いずれの場合も、再生の道をたどるには、

創業家が撤退しなければムリ、と考えるからです。

ビッグモーターの場合も、

創業家の個人資産を融資の回収にあてたうえで、

「全株式を手放して株主の地位から撤退してください。

　そうでなければ、・・・・・・・」

と、断ることのできない条件を、私が銀行団なら提示します。

ここまで社会問題化して、

創業家が株主のままで再生などできません。

しかし、現状の店舗立地、人員、設備など、

買い取って自社の商売に活用したい、という会社はありえます。

銀行団にしても、この会社を買ってくれるなら、

負債を一部減額しても構わない、という条件を出すこともできます。

銀行にしたら、このまま会社が倒産し、

融資回収額はほんのわずかしかない、という状況を避けたいのです。

そのためにも、経営支配権を受け継ぐ会社を探したいのです。

不祥事や何らかのトラブルで業績が急激に悪化すれば、

銀行は一気に態度を変えます。

当然です。貸したお金が返ってこないのも問題ですが、

不正の横行する会社に融資していることが発覚すれば、

銀行は金融庁だけでなく、世間からもたたかれるからです。

金融業界のお叱りだけでなく、風評被害も避けたいのです。

ビッグモーターの事件をみて、

「うちも似たようなところがある。」

「他人事だと笑っていられない。」

そう感じている中小企業の経営者もおられるでしょう。

社内に悪い芽があるなら、早く摘んでおいてほしいのです。

（古山喜章）

私が銀行団ならビッグモーターに何を要求するか➂

９０億円の借り換え要請を銀行団からあっさり断られたビッグモーター。

業績回復の見通しもたたず、資金繰りは厳しくなるばかりです。

銀行団としては、いかにして融資資金を回収するか、

という局面に入っています。

自分が銀行団なら、ビッグモーターに何を要求するか、

考えてみました。

➂銀行管理に入ることを求める

売上高が激減して固定費だけがどんどん流出する。

手元の現金がどんどん減ってゆく。

こうなると、銀行は融資の回収に危険を感じます。

そのときに、こう言います。

「この状況では、皆さんにお任せしておくことはできません。

　経営支援アドバイザーを派遣しますので、

　その者の指示に従ってください。」

これが、銀行管理に入った瞬間です。

実際にこう言われて、

銀行管理に陥った会社の経営者が聞いた言葉なのです。

経営支援アドバイザーとは、

中小企業再生支援協議会に所属する、銀行ＯＢです。

アドバイザーは、とにかく事務的に、淡々と質問し、

資料の提出を要求します。

経営者が情的に心境を吐露しようとも、

何の反応もなく、一切排除、の姿勢で臨むのです。

アドバイザーが求めることは、大きく３点です。

①会員権、株、土地など、換金できるものはすべて売る。

②今後の売上見込みの根拠を徹底して追及する。

➂コストの詳細を調査し、ことごとくカットする。

　　リストラ、本社の移転、店舗数縮小など。

それぞれに、いつから、いつまで、という、

期日を明確にされてゆくのです。

借入金の返済原資となる資金繰りを確保し、

リスケジュールで月額の返済額を組みなおしてゆきます。

当然、すべての借入先に対して、です。

アドバイザーを送り込んだメイン銀行が中心となり、

その条件に合わせる形で、他行のリスケジュールも進めてゆきます。

状況は、すべての銀行に対して、丸裸になります。

アドバイザーはすべてを事務的に執り行い、

厳しく追及し、指示してゆきます。

そんな日々が続いてゆきます。

私が知る、銀行管理に陥った会社の経営者は言いました。

「そんな状況に向き合うほど、精神的ダメージを受け、

後ろめたくなり、自分は社会的不適格者ではないか、

という、自己嫌悪に落ち込んでいきました。」

銀行管理に陥ると、そのような精神状況になるのです。

ビッグモーターは、いままさに、

そのような銀行管理に陥ってもおかしくない状況なのです。

（古山喜章）

私が銀行団ならビッグモーターに何を要求するか②

９０億円の借り換え要請を銀行団からあっさり断られたビッグモーター。

業績回復の見通しもたたず、資金繰りは厳しくなるばかりです。

銀行団としては、いかにして融資資金を回収するか、

という局面に入っています。

自分が銀行団なら、ビッグモーターに何を要求するか、

考えてみました。

②とにかくお金を作らせる

業績が一気に落ち、回復の見込みがない。

再生へ向けてのコンサルタントが入った。

業績低迷を受けて、銀行格付けも落ちました。

正常先から要注意先へダウンした、と報道されました。

要注意先どころか、実際には破綻懸念先です。

格付けを落としたタイミングで、私が銀行団なら、

「とにかく現金化できるものは全部お金に変えてください。」

と要求します。続いて、こう言います。

「これは本部からの要請です。

　格付けランクが落ちていますから、

金利も回収期間も見直しさせていただきます。

　当然ですが、これ以上の融資はできません。

　法令順守されていない企業に、

一般のお客様からお預かりしている預金をお貸しすることは、

　コンプライアンス上、許されませんから。」

すべて本部の要請として伝えます。

とにかく早く、少しでも多く、銀行は回収したいのです。

時間がたつほど、固定費でお金が流出してゆきます。

返済資金が枯渇してゆくのは、目に見えているのです。

そのためには、金目のものは全部、お金に変えさせるのです。

売れなくなった大量の在庫、

上場会社の株式、保有する土地など。

さらには、

「資産管理会社とオーナー一族の資産を洗いざらい教えてください。」

と要求します。

お金があるところに手をつっこみ、引っ張り出させるのです。

晴れた日に傘を貸し、雨の日に傘を取り上げる。

それが銀行だ、と言います。

いままさに、ビッグモーターはどしゃぶりの会社なのです。

そのような状況に陥った会社がどのようになってゆくのか、

よく見ておいてほしいのです。

（古山喜章）

私が銀行団ならビッグモーターに何を要求するか①

９０億円の借り換え要請を銀行団からあっさり断られたビッグモーター。

業績回復の見通しもたたず、資金繰りは厳しくなるばかりです。

銀行団としては、いかにして融資資金を回収するか、

という局面に入っています。

自分が銀行団なら、ビッグモーターに何を要求するか、

考えてみました。

①再生支援の名目でコンサルタントを入れる

デロイトトーマツが再生支援へ向けてコンサルタントに入った、

という記事は皆さんご存じです。

これは、銀行からの要請で入った、と私は見ています。

私が銀行団なら、まず、会社内部の現状把握をするためにも、

「うちの提携先のコンサルタントを紹介しますので、

　受け入れてください。

　あなたがただけでは再生できないでしょう。

　そうなると、銀行団としては困りますので。」

と要求します。私でもそう要求します。

客観的にコンサルタントの視点から見てもそうだった、

というほうが、銀行は今後の大ナタをばんばん振りやすくなります。

それに、コサンル会社からの紹介手数料ももらえます。

今回のコンサルタント料金はおそらく数千万円規模でしょう。

その紹介料の額なら、銀行にとってはかなりおいしいはずです。

銀行団の主要４銀行で、紹介料の受取りを振り分けるのでしょう。

ビッグモーター側は、銀行団からの要求に、

返す言葉がなく、受け入れたのだと思います。

そうでもなければ、どこのコンサルタント会社も、

引き受けたくない案件であることは明白です。

それでも受けたデロイトトーマツは、

銀行への恩を売っておきたいのでは、と読んでいます。

普通に考えたら、

武蔵野が指導しているのだから、同社が経営支援に当たるのが筋です。

なのに超大手コンサルタント会社が介入した、

というのは、メガバンクの要求に違いない、と考えるのです。

銀行は、融資先の会社が経営不振に陥り、

融資の全額回収の見通しが悪くなると必ず、

再生支援へ向けてのコンサルタント導入を最初に勧めてきます。

そうすることで銀行は、

遠隔操作的に現状を把握し、望む方向へ誘導しやすいのです。

今回の再生案には、

在庫処分、事業縮小、リストラ、資産売却、本社移転など、

資金繰り対策が含まれるはずです。

当然、社内管理体制の構築も、含まれるでしょう。

しかし、銀行からすれば、

貸したお金を無事に回収することが最優先です。

もはや今後の社内管理体制など、どうでもいいと考えているはずです。

今後打つ手の根拠としての、再生計画案がほしいだけです。

銀行の融資総額は約６００億円とされています。

現預金が３００億円あるといっても、しょせんは借金です。

運転資金で現預金は瞬く間に減るはずです。

少しでも回収額を増やすべく、銀行団としては今、必死なのです。

（古山喜章）

熱しやすく 冷めやすい経営者になってはいけません

経営指導６０年近くの長きにわたり　多くの経営者の黒子となり経営を端から見守ってきて　ふと気が付きました。

熱血的に夢を語り、会社成長の為に新しい知識を学び、他の経営者とも多くの情報交換をし、早朝から深夜まで仕事に遊びにエネルギーをさき、社員を大切にすると言っては、あちこち連れまわす陽気な人、世話好き人間で周りから愛されている社長。

立場上、私達コンサルタントが会社のＢ／Ｓを見ると不安定きわまりなく、他社に誇る強い売り物（商品力）もないことが多く、今日までは会社も順風満帆できても、これからの会社の将来性を占うと心配になるのです。

会社の規模は年商２０億円～６０億円の小さい会社ながら　経常利益率は　10％～30％の高収益を出しておられる会社が目に付くのです。

役員数　　３名以内

売上　　決して売上を追わない

市場分野　　ニッチにしてナンバーワン

商品　　他社が真似のできないモノを持ち

社員　　幹部少数でいて高給

特徴　　地味で目立たないことを重視

営業　　セールスマンのいない　顧客が来訪する販売

一言でいえば　地味で持続力を重視される会社

自社の商品(売り物)の品質を一日や二日で改良するのではなく、５年１０年かけて地道に「寝ても　覚めても」忘れずに改善・改良され１０年たてばライバルとの品質差が出てくる。間違っても「他社の真似はしない」「自社のオリジナル」を表現する

「熱しやすい」トップはそれでいて魅力はある。

「アイデアマン」で「面白い」しかし、アイデアだけでは商品にならない。商品として売り物になるには性能や品質や堅ろう性、安全性が要求され、特に価格がいくらであるか？　である。

熱しやすいトップにそれを商品化にもってゆく地味な作業をする部下がいればよいが、「熱しやすいトップ」の周りにはなぜか同類ばかりの人間が固まっており、せっかく地味な人間が居ても評価されないし、よいしょタイプが集まり、現実として実行力がない。

熱しやすく冷めやすい社長は、好感で人気者。そんな人物が多く居ました。なぜか皆、倒れていき、消えてしまいました。

そのような人物も会社もきっと皆さまの周りに居たはずです・・・。

（井上和弘）

手段が目的に・・・④

顧問先の会議に出たり、幹部の話を見聞きしたりすると、

「これは意味があるのかなー」

「本来の目的が忘れられて、やることが目的になっていないかなー」と

感じることがときどきあります。

④周年行事

コロナで行事ごとを控えている会社が多いと思いますが、

○周年行事を定期的に開催している会社もあります。

こうした行事を開催する会社ですが、

目的、狙いが明確になっている会社と、

そうでない会社と、二分されます。

「社長、○周年行事は、何のためにやるんですか？」

「えっ？！何のために？？

そりゃ、○周年を迎えたから、その記念もあれば、

みなさんに感謝するという意味を込めてさ・・・・」

代々、周年行事をやってきたので、

惰性で、開催している会社も、あります。

周年行事を開催して、

もちろん、感謝をすることは必要ですが、

それとは別に、自社の業績に貢献するような

仕掛け、イベントにしていただきたいのです。

以前、出席した周年行事では、

銀行の重役を主賓席に招いて、

「ご祝儀で、金利を下げてください！」

とお願いをして、その通りにしてもらった会社もありました。

下請け、サプライヤーの立場にある会社は、

派手に開催すると、

「そんなに余裕があるなら、コストダウンしてくれ」

と言われるリスクもあるので、

粗品を配って終わり、という会社が多いです。

自社の置かれた立場（業種、業態）によって、

誰を呼んで、何をアピールして、

結果的に、どうやって、自社の業績に貢献させるか？

これを改めて検討頂くと良いと思います。

（福岡雄吉郎）

手段が目的に・・・③

顧問先の会議に出たり、幹部の話を見聞きしたりすると、

「これは意味があるのかなー」

「本来の目的が忘れられて、やることが目的になっていないかなー」と

感じることがときどきあります。

③環境整備

これは、ビックモーターの件で、

話題になっていますが、

環境整備自体は、決して悪いことではありません。

ビックモーターの場合は、これがかなり行き過ぎて、

度を超えすぎていたのが、問題でした。

環境整備については、

色々な考え方があると思いますが、

「お客様のために」が大前提であり、

整備することそのものが目的ではないはずです。

・お客様に迷惑をかけない

・お客様から選ばれるため

これが目的のはずです。

人間というのは、一回手をつけると

なかなかやめることができないものです。

また、「昨日より今日、今日より明日」と思えば、キリがありません。

ビッグモーターもいつしか、目的と手段が入れ替わり、

おかしな方向に向かってしまったのだと思います。

話は違いますが、テレビの画質も、

４Ｋ→８Ｋとなりましたが、

作り手からすれば、「もっともっと」と思うのでしょうが、

テレビを見る人間からすれば、そこまで求めていない、

その努力は、果たしてお客様の為になっているのか、

自己満足になっていないか、ということです。

（福岡雄吉郎）

手段が目的に・・・②

顧問先の会議に出たり、幹部の話を見聞きしたりすると、

「これは意味があるのかなー」

「本来の目的が忘れられて、やることが目的になっていないかなー」と

感じることがときどきあります。

②経営計画書（予算）

計画、予算に力を入れている会社も

結構あります。

ただ、残念ながら、多くの場合は、

計画、予算を立てて終わり、

というところが多いように思います。

下期、年度終わりになると、

来年度の計画づくり、予算を立てることに力が注がれます。

期の途中で振り返る、

あるいは、期が終わったら振り返る、

ということまで、エネルギーが注げません。

当然ながら、未達の会社が非常に多いです。

顧問先を見ていると、

鶏が先か、卵が先か、はありますが、

細かく予算を立てている会社は、

実は業績としては苦戦しています。

また、５年計画など、

中長期計画を作成している会社もありますが、

売上が倍々ゲームで伸長する計画で、

現実的ではない、という会社もときどきあります。

私たちは、「増収である必要はない」と

申し上げていますが、経営者としては、

「増収」という目標を立てないと、

幹部が頑張らない、だから、無理とわかっていても、

増収計画を立てている、という声もあります。

しかし、あまりに現実離れすると、

幹部、社員は「またかよ・・・」としらけます。

何のために予算、計画を立てるか、

改めて考えることも大切です。

（福岡雄吉郎）

手段が目的に・・・①

顧問先の会議に出たり、幹部の話を見聞きしたりすると、

「これは意味があるのかなー」

「本来の目的が忘れられて、やることが目的になっていないかなー」と

感じることがときどきあります。

①議事録

会議を行うと、議事録が作成されます。

参加者が持ち回りで議事録を作成したり、

事務局をつけたり、各社様々です。

これは何のためにつけるのでしょうか？

会社によっては、議事録内容を、

事細かくつけているところもあります。

誰がこう発言した、など。

特に、オーナー会社だと、

社長に配慮して、社長の発言を細かく記録する

というところもあります。

しかし、これは、意味があるのかな、

とふと思うことがあります。

会議の目的はさまざまですが、

基本的には、対策を考えて実行に移すためにある、

と思っています。

なので、決定事項として、

「誰が、いつまでに、何をする」

これだけを議事録に残せば、

十分だと思います。

だいたい、しっかりメモされた議事録を、

あとから読み返すことがどれだけあるでしょうか？

きっちり記録に残すのはよいのですが、

録音機をしのばせ、あとから、録音を聞き返し、

文字おこしする、というほど、

手間がかかり、費用対効果も？？なことはありません。

（福岡雄吉郎）

無借金の会社は まさかの時に銀行に行っても 貸してくれない そんなこと 絶対にありません

「無借金会社をすれば　まさかの時、銀行は借金要求に応じてくれない」と前述の小山某氏の著書に書いておられます。

私たちICOのクライアントの中には　無借金の会社は20社～30社はあります。

この言葉をそれらの社長に投げかけてみますと　何とおっしゃるでしょうか？

「無借金会社にすれば　要らなくても、行かなくても『資金需要はありませんか？』　と向こうの方から会社に訪問し言ってきますよ!」

「無借金になっても　わが社の売上は銀行口座に入ってきますし、経費支払いはそこから出てゆきます。銀行との取引は　毎日　動いていますので　そんな馬鹿げた事はありません」とおっしゃるのです。

無借金にしたって　各種の料金支払や外貨の準備をお願いするなど、銀行との信頼関係は無借金体質であっても増すのです。

一番はっきり表れたのは、２０２１年コロナ騒動の時ですね。

東京のレストランチェーンのA社　大阪の設備工事会社B社でいうと付き合いのある銀行はすぐさま飛んできて、あれこれと条件を提示してきたのです。

無借金の優良会社A社もＢ社もこんな時にこそ、チャンスと銀行は飛んでくるのです。本当に資金の足らない不良会社には回収を考えて、行員は　そんな会社には出かけてはいかないでしょう。。。

もう貸せない会社にも今般のコロナ騒ぎでは、お金を無担保無保証無利息で貸し付けていますが、よしんば倒産しても保証協会付きですので銀行は痛くも痒くもありません。

しかし、行員に聞くと倒産でもすればその処理業務は我々がやらねばならず面倒な事です。やはり財務がしっかり解った会社へお貸ししたいのです。との言葉でした。

無借金会社と借金会社の違いは、毎月　銀行への借入金の返済があるか、ないか! 　無借金の会社はキャッシュフローが残り、借金会社は返済金が毎月、出ていきます。

（井上和弘）

グーグルさまさまでした。

先日、自分としては珍しく、

スマートフォンを新幹線に忘れる、ということがありました。

東京駅で下車し、１０分後に気づいたものの、

忘れ物センターにはまだ届いておらず、

３時間後でも届かず、どこにあるのかわからない、

という状況になりました。

ネットで忘れ物登録をしても、

残念ながらみつかりません、の返信のみ。

ちょっと焦りました。

普段はスマホでタッチして改札を出るので、

その時点でスマホがなくても気づきます。

しかし、その日に限って紙の切符を使っていました。

その分、気づくのが遅れたのです。

忘れたスマホが東京駅で確保されていない以上、

他のどこかにある、ということになります。

ＪＲ東日本に尋ねると、東日本の管轄、西日本の管轄、

または誰かが警察に届ければ警察の管轄にある、

など、いろいろ可能性が考えられます、

とのことで、ますます不安になってきました。

翌朝になり、何か方法がないものか、と考えていると、

グーグルのスマホ位置情報をオンにしていることに気づきました。

すぐに、手元のパソコンを使いグーグルで調べました。

グーグルに「スマートフォンを探す」というサイトがあり、

そこで調べました。ありました！

私のグーグルアカウントに登録しているスマホを選択し、検索すると、

グーグルマップが現れ、静岡県の三島にあることが判明したのです。

ここはどこなのか、地図を拡大すると、

ＪＲ三島駅の車両基地でした。

私が乗った新幹線は、そのまま三島車両基地に移動し、

待機していたのです。

再度ＪＲ東日本忘れ物センターに家族のスマホで電話し、

「グーグルの位置情報では三島の車両基地にあります！」

と伝えると、すぐに三島駅に連絡してくれました。

しばらくして返事の連絡があり、

「確かにありました。三島駅の駅員室にて確保しています。

　三島駅からの連絡をお待ちください。」となりました。

三島駅から家族のスマホに電話が入り、駅員の方に

「駅まで取りに行くから置いといてください！」

と伝え、無事に手元に戻りました。

結局、１日足らずで手元に戻り、仕事にも支障なく、事なきを得ました。

とりあえず、スマホのあり場所がわかり、まったく移動していない、

ということを随時確認できるだけで、かなり安心できました。

それに、「スマートフォンを探す」のサイトから、

遠隔でスマホ利用のロックをかけることができます。

加えて、

『○○○○のスマホです。見つけたかたはこの番号に連絡ください。』

というメッセージを表示させることも、遠隔でできます。

で、スマホが手元に戻ったら、

本人が指紋認証すると、ロックもメッセージも解除されます。

こういうことがあると、

グーグルさまさまだな、と実感してしまうのです。

位置情報をオンにしておくことが、大いに役立ったのです。

ＪＲ任せにしていたら、数日かかっていたかもしれないのを、

１日足らずで解決できたのですから。

やはり、デジタルの力は強いな、と思わずにいられないのです。

（古山喜章）

繰越欠損金を活かしなさい②

コロナや災害、コストの急高騰など、

思わぬことで大きな赤字が出る、ということが経営にはつきものです。

「繰越欠損金が大きいので、しばらく法人税が発生しません！」

そんなときこそ、

出口を待ち望んでいる社内埋蔵金を、掘り起こすタイミングなのです。

②生命保険を解約する。

繰越欠損や単年度で大きな赤字があるタイミングで

解約を検討したいのが、生命保険です。

現状は、一部の少額のものをのぞいて、

保険料金額の最大で４割損金計上です。

しかし、数年前まで、全額損金計上や半分損金計上、

という保険商品が多くありました。

その当時、あとのことはあまり考えずに、

「とにかく保険で節税しておこう」

くらいの感覚で生命保険に加入した、という会社が多かったのです。

しかし、加入年数が長く続けば、

解約返戻金の率は、じわじわと下がってきます。

せめて返戻率が７５％以下になるまでに、解約したいところです。

そのためには、

加入している生命保険の解約返戻金や、

損金処理の状況を把握しておきたいのです。

全額損金の保険なら、解約金は全額、利益計上になります。

半分信金の保険なら、利益計上となるのは、

解約返戻金から資産計上分を差し引いた金額になります。

要は、どの商品を解約するかで、

利益計上される金額が変わってくるのです。

どうせなら、繰越欠損や赤字の範囲内で、解約したいのです。

そんな都合よく解約できる保険がありません、

という場合もあります。

特にそのなかに、解約返戻率が６５％を下回るような

保険があるのなら、それはもう払い止めにして、そのままにすべきです。

そうしないと、

３５％程度の法人税のほうがキャッシュアウトは少ない、

ということになってしまうのです。

ＩＣＯでは、

法人保険の担当者にお願いして、現状の保険証券をすべて預け、

解約返戻率や損金処理の現状を把握できる一覧表を

作成していただきました。

それをチェックしておけば、いつ頃に、

どの保険を解約すればいいのか、が見えてくるからです。

皆さんの会社でもぜひ、生命保険の現状を把握されることを、

お勧めいたします。

（古山喜章）

繰越欠損金を活かしなさい①

コロナや災害、コストの急高騰など、

思わぬことで大きな赤字が出る、ということが経営にはつきものです。

「繰越欠損金が大きいので、しばらく法人税が発生しません！」

そんなときこそ、

出口を待ち望んでいる社内埋蔵金を、掘り起こすタイミングなのです。

①倒産防止共済を解約する。

「倒産防止共済に加入しなさい！」と言い続けています。

中小企業が加入できる、政府系の共済です。

正式名称『経営セーフティ共済』です。

中小企業基盤整備機構が申し込みを受け付けています。

年間最大２４０万円まで掛け金を支払うことができ、

全額、損金計上できます。

掛け金の累計で最大８００万円まで加入できます。

年間２４０万円で加入していれば、４年足らずで満額になります。

それ以上は掛けれないので、８００万円に達したら、

そのまま放置した状態となります。

解約すればその８００万円が戻ってきます。

それまで、その８００万円は簿外に蓄えた埋蔵金なのです。

そして、

コロナや災害など、不測の事態で思わぬ赤字になったときこそ、

８００万円の埋蔵金を掘り起こすタイミングです。

解約すれば、その８００万円は特別利益として、利益に計上されます。

利益に計上されれば、課税対象となります。

しかし、税引き前利益が８００万円以上の赤字の状態で解約すれば、

８００万円が利益に加算されても、

税引き前利益がプラスになることはありません。

なので、共済掛金の埋蔵金を掘り起こしても、

課税されず、満額を会社のお金として残せるのです。

どうせ８００万円を解約するなら、

課税されない８００万円以上の赤字の状態で解約したい、

と考えるのが、経営者のホンネです。

なるべく税金を払いたくないのです。

そして解約しても、またすぐに再加入できるのが、

この共済のよいところでもあります。

埋蔵金を活用しても、またすぐに貯めてゆけるのです。

子会社もあれば、複数の会社で加入すべきです。

コロナ禍、地震、大雨など、さまざまな危機において、

ICOの多くの顧問先が、倒産防止共済の埋蔵金を活用されました。

各社とも、大いに役立ったのです。

経営を続けていれば、必ず危機はあります。

その時のために、ぜひとも備えておいてほしいのです。

（古山喜章）

なぜ 稼いで法人税も支払っているのに 使えるお金が残らないのか この原因はわからなくてはなりません!

ある病院の理事長のドクターが私に真面目な顔で質問してきました。

「井上先生　我が医院は　収益もあげて税金も払って良い経営をしているはずなのに、期ごとに経理部の課長は賞与資金が足らないので、決算を終えて５月には納税資金が不足するので、銀行から借りましょうと言ってくるのですよ!  毎月毎月、人件費と賞与引当金を月次Ｐ／Ｌに計上しているのに　お金がない！　ない！　と言ってくるのです。おかしいですよね・・先生！　　どうなっているのですか？」

医学部では簿記も資金調達も経営常識も教えないので、まったくと言っていいほど　医者は経営知識には無知なのです。

急に病院勤務医から開業すれば実は　大変なのです。しかし、医者は頭が良いと　皆　周りの人は思っています。本人は知らない事を知らないと言えないので聞きもしないのです。

私に質問してくるこのドクターは実に立派な方で、地域でもかなり優秀な病院になっています。

先生に次のことを教えなくてはなりません。まず　Ｂ／Ｓ貸借対照表を広げて

まず　現預金があります。

　月商の1／2から　１か月分あればよいのです。しかるに　２か月分はありますね。釣り銭がこんなに要りません。

　出費は皆　買掛金にしていれば要りません。

次に売掛金

　これは国から入るもので　未収になることはないですね。

　まさか患者様が診察料をつけにされる風習は日本ではありませんね

次に在庫棚卸

　これは多いですね。経理に聞くと先生ごとに使う薬メーカーが違うとか、

　先生が変わるたびに不良在庫になっているんですって。

次に建物

　この間、外壁を改装されたんですって、医者は建物の表面をやたらと気にして高いタイル張りにする。

　ペンキ塗装は修繕費の損金にしなさいで資産に入っている

設備機械

　ＭＲ、ＣＴ、マンモ、レントゲン、内視鏡　やたらと高額の機械を入れたり、厳しい価格交渉もしない。

その他資産　生命保険

　自家用車もなぜか外車を好む、出入りの患者の保険のおばちゃんの言葉巧み勧誘にのる。

絵画や生命保険、美術工芸品の多いのも特徴ですね。

損益計算書は　納税支払い計算書と言ってもよく　複式簿記の理解できない医者にとって資産になるもの、経費になるものが理解出来ないのです。

　これは医者だけではなく，簿記の解らない中小・零細経営者に多く見られ、わが社は経常利益があるからと言って高額な車や内装や備品

家具を購入し，売上，売上！　といって、いつも不良在庫過多、未収売掛金が増えて、毎年、資金繰りにヒーヒーと言っている会社が実は

多いのです。

この原因をいつまでも放置している会社が多いのです。

まして銀行借入に対しての月々の返済金は、Ｐ／Ｌの科目になく、毎月返済金が必要なのです。

借金で購入した機械、車輛の銀行借入した全額は　毎月要求されるのです。

（井上和弘）

システムトラブル④

タカナワ株式会社（仮称）で起こった、

システムトラブルでは、

高輪社長は、すぐに顧問弁護士と協議を行い、

抗議文を送り、損害賠償請求を行う旨、通知を行いました。

その後、こちら側の損害額を算定し、

相手方のシステム会社と交渉を重ねた結果、

当初は、一括で補填してもらうことを考えていましたが、

最終的には、今後、永続的に利用料の10％減額

で、合意したとのことです。

このシステムの利用範囲を拡大した場合も、

ずっと１０％減額となります。

高輪社長によれば、

このシステムは、ずっと使い続けるとのことで、

社内で協議した結果、

こちらの選択肢を取った、とのことでした。

最後に、日経新聞でも紹介されていましたが、

サイバー被害の法務に詳しい弁護士は

「（クラウド経由でソフトを提供する）Ｓａａｓ（サース）の普及でこうした大規模被害が今後は増える」と話す。

一般的にＳａａｓ事業者は損害賠償などの責任を制限する条項を契約に入れており、

「繰り返し注意喚起された脆弱性を長期間放置するなど悪意や重過失が認められなければ、

賠償金額は一定にとどまる可能性が高い」。

一方、ソフト利用者とエンドユーザーとの間ではそうした契約がない場合もあり、

一方的に賠償などを負うことになりかねない。

「ソフト提供業者と同じく責任を制限する契約条項を顧客と結んでおくことが望ましい」と指摘があります。

（福岡雄吉郎）

システムトラブル③

タカナワ株式会社（仮称）でも、システムトラブルに見舞われました。

いまから１年以上前ですが、

やはり、自社で使っているシステムがダウンしてしまったのです。

高輪太郎社長（仮名）の場合は、この後の動きが非常に早く、

天神社長とは対照的でした。

高輪社長は、トラブルが起きると、

すぐに顧問弁護士と協議を行い、

抗議文を送り、損害賠償請求を行う旨、

通知を行いました。

その時点では、具体的な金額が算定できませんが、

まず、即座に一報を入れたということです。

相手方は、当然ながら、

タカナワよりももっと混乱しているわけですが、

それでも、まず、ジャブを打ったのです。

「休日返上で、社長が頑張ってくれたということ、

また、本来、システムが正常に稼働していれば、

獲得できた受注もあったはずです。

もちろん、アナログで対応したり、

後日の受注に流れたものもありますが、

それでもやはり、お客様にご迷惑をおかけしたのは、

間違いありません。

当社には、それなりに大きな損害が発生しているのですから、

損害賠償請求は当然でしょう。」

相手方からも謝罪はもちろんありますが、

即座に一報を入れて、ギャンギャンうるさい会社と、

「まぁ仕方ありませんね」とのんびりしていて、会社では、

対応が当然違います。

優しい社長だと、後者になりがちですが、

それでも、被害を受けたのは、

お客様、従業員と考えれば、

やはり即座に動くべきなのです。

（福岡雄吉郎）

システムトラブル②

博多労務センター（仮称）で起こったもう一つの問題が、

自社で使っているシステムのトラブルでした。

もともとのシステムを提供している会社が、

サイバー攻撃（ウイルス）の被害にあい、

結果的に、このシステムを使っている、

博多労務センターの業務がストップしてしまった、

というのです。

業務がストップする＝お客様に迷惑をかける、

ということで、社内はてんやわんや、だったようです。

天神社長（仮名）からシステムトラブルの話を聞き、

「それで？」と質問をなげかけたところ、

「従業員には、それぞれ、お客様にお詫びにいったり、真摯に対応してもらっったので、お客様との関係で、何か大きなトラブルに繋がった

ということはありません。」

「よかったですね。

では、システム会社に対しては、何かアクションを取られましたか？」

「いえ、まぁ、特にはなにも。」

実は、私の別の顧問先　タカナワ株式会社（仮称）でも、

システムトラブルに見舞われました。

いまから１年以上前ですが、

やはり、自社で使っているシステムがダウンしてしまったのです。

この会社の場合は、受注業務などができず、

結果的に、社員が休日出勤して、対応にあたりました。

ＩＴ社会で、システムに依存している割合が、

どんどん大きくなればなるほど、

いざシステムがトラブルを起こすと、

そのフォローがめちゃくちゃ大変になります。

高輪太郎社長（仮名）の場合は、

この後の動きが非常に早く、

天神社長とは対照的でした。

（福岡雄吉郎）

銀行が信用するのは 御社の利益率の高さだけではありません

前述でも申し上げましたが、銀行があなたの会社を信用するのは

普段の銀行との付き合いではないのです。

支店に協力預金する

支店に協力融資を受ける（賞与　決算）

支店が勧める商品を購入してあげる

支店の旅行会、ゴルフコンペに参加する

本店幹部との食事会に参加する

銀行の退職社員を受け入れる　　等のお付き合いではないのです

では、何でしょうか？

勿論、銀行は皆さんの会社の財務諸表を要求します。その中でP/L損益計算書の利益率を見ますが、何利益率だと思いますか？

経常利益の多さや率の高さではありません。銀行は営業利益率を見ます。

これは我々とは異なる点です。正確に言えば　

営業利益　+　減価償却費　なのです。これは借入金の返済資金になるからです。

銀行であれば当り前の思考です。貸した金を返してくれる力があるかないかです。お金を貸す立場から見れば　第一は返済能力がP/Lだけを見ているかというとそうではなく　Ｂ／Ｓ貸借対照表を見ているのです。

この会社は潰れない安定性があるか　→　　自己資本比率　　

この会社は毎期　お金が増えているか？　→　キャシュフロー

この会社の借金は　何年で返済できるのか　　→　　回収年度

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　→　　償却年数

利益率より数年に渡る企業体質を見ているのです。

図に示したようにどこの銀行でも必ず　皆さんの会社をスコアリング表で指摘しているのです