百聞は一見にしかず⑤

仕入先、外注先から、

コストアップ（値上げ）の要請を受ける場合、

どのように対応すればよいのでしょうか？

この場合は、まず、

相手の本気度を探る必要があります。

受ける側からすると、

担当者から口頭でリクエストを受けるのと、

きちんとした文書でリクエストを受けるのと、

どちらが、プレッシャーがかかるでしょうか？

ふつうは、文書で受け取ったほうが、

プレッシャーがかかりますね。

なので、口頭で受けているうちは、

まだまだ、相手の本気度が足りていないので、

こちらも重く受け取める必要はありません。

バイヤーとして、値上げは根拠なく、

簡単に受けられないと何度も繰り返し、伝えます。

「値上げを要求される場合は、

文書で申し入れをお願いします」

などと伝えればよいでしょう。

・対象品目

・値上げ幅

・値上げ理由

・値上げ時期

・値上げの根拠（データ、数字を使って）

これらの項目が適切に記載されているかどうか、

見極めなければいけません。

中小企業は、こうしたことすら、

まだまだ十分に行えているとは言い難いです。

「原材料が10%あがったから、値上げ10%認めて下さい」

と言われたときに、

「今回値上がった原材料は、

こちらが購入している商品価格のうち、

構成比としては、10%程度ではないですか？

だから、原材料が値上がった分を、

そのままスライドするのはおかしいですね」

と、その場で、瞬間的に対応できなければいけません。

（福岡雄吉郎）

百聞は一見にしかず④

顧問先の土佐商店（仮称）は、

四国で水産業を営んでいます。

今回、ご紹介した土佐商店のケースは、

コストダウンしてもらった側ですが、

逆に仕入先、外注先から、

コストアップ（値上げ）の要請を受ける場合もあります。

この場合は、どうしたらよいのでしょうか？

土佐商店がまさにそうですが、

良い人は、コストアップを簡単に受け入れてしまいます。

しかし、果たしてそれでよいのでしょうか？

基本的に、長くお付き合いするという会社は、

共存共栄を考える必要があり、

一方的に搾り取る、ひたすらコストダウンを突き付けて、

脅す、恫喝する、という方針は賢明ではありません。

強存強栄、はトータルで見て、

プラスにならないと感じます。

特に、これから、

原料不足、資材不足、外注先不足となった場合に、

自分勝手な会社は、供給先、外注先から敬遠されます。

発注側が、選ぶ側ではなく、選ばれる側になる、

という状況も出てきます。

もちろん、その場合も、

コストアップの要求をそのまま受け入れることはせずに、

厳しいコスト交渉はすべきです。

取引は一回限り、という場合は、

徹底的にコストダウンを求める、

という姿勢で良いと思っています。

このコスト交渉では、

まさに、土佐商店が行った交渉方法を実行すればよいのです。

（福岡雄吉郎）

百聞は一見にしかず③

顧問先の土佐商店（仮称）は、

四国で水産業を営んでいます。

損益改善は、喫緊の課題ですが、

保管料の引き下げは、契約書を交わしたばかりであり、

さらに、一度、交渉に行って断られた経緯もあり、

「ムリ」という判断でした。

ここで、ダメもとで、

改めて文書でお願いをすることにしました。

「文書でも、難しいと思います」という声もありましたが、

口頭よりも、書面のほうが、

正式な感じがして、ひっ迫感や、

本気度が伝わります。

そして、期間をしぼって、

例えば、土佐商店の場合は、

「半年に限って」値下げを検討してもらうのです。

文書は、以下のような感じでまとめます。

＝＝＝＝＝

現在、役員はじめ、全社を挙げて企業努力を行っているが、

仕入値(魚価)が想定以上に高騰する一方で、

得意先様へ価格転嫁が思うように進まず、

各金融機関様に提出した損益計画から、大きく下振れしている

各金融機関様には、弊社の状況へのご理解とご支援を頂いているが

今後も、継続的にご支援頂くには、早急に損益を改善させる必要がある

倉庫使用料の減額について打診させていただいた際、

電力料高騰に関しては、十分なご配慮をいただいていること、大変感謝している。

上記状況に鑑み、いま一度ご相談を・・・

御社とは、会長様とのご縁で長期にわたりお取引を続けさせて頂き、感謝している。

色々な点で未熟な面がありますが、世代交代しても、ご縁は大切にしたい。

＝＝＝＝

これを丁寧にまとめて、再度交渉した結果、

保管料は、半年間５％減額いただけることになりました。

・ダメもとで

・伝え方

は、やはり重要です。

（福岡雄吉郎）

百聞は一見にしかず②

顧問先の土佐商店（仮称）は、

四国で水産業を営んでいます。

損益改善は、喫緊の課題であり、

保管料について、専務に質問をします。

「あぁ、保管料ですか？これはもう下がらないと思います」

「なぜですか？」

「１年くらい前に、契約書を交わしたばかりです。

その契約書には、保管料は、５年間固定し、一切変更はしない。」

と書かれてあります。

「でも、いまのうちの状況からすれば、

頭を下げにいくべきでしょう。」

「はい、まぁ、そうなんですけど。。。

実は、半年前に一度、保管料の交渉にも行ってるんです。」

「誰が？」

「専務の私が、です。」

「で、そのときは何と？」

「契約書に書いてあるとおり、の一点張りでした。

むしろ、直近の電気料の高騰等で、

本来、価格を引き上げさせてもらいたい、

けれど、うち（相手先）は我慢している。

だから、値上げはムリ。と言われています。」

経理部長にも質問します。

「部長、この保管料ですが、

部長の目からみても、交渉は難しいですか？」

「ここは、ちょっと・・・・

さすがに、ここは下がらない、厳しいと思います。」

「お願いは、どうやって行ったのですか？

直接行って、頭を下げたのですか？」

「はい、お会いして、お話したのですが、ダメでした。」

「そうですか・・・、

では改めて依頼文書を作成しましょう。

百聞は一見にしかず、です。」

（福岡雄吉郎）

百聞は一見にしかず①

顧問先の土佐商店（仮称）は、

四国で水産業を営んでいます。

B to Bで、

仕入れた魚の加工販売を行っています。

土佐商店の業績は、芳しくなく、

このままでは、損益トントン、

下手すれば赤字の見込みです。

なぜなら、特に直近は、

魚価がどんどん値上がりし、

これまで経験したことのないほどに、

仕入価格が高騰しているからです。

高騰した仕入価格分、

そのまま得意先への卸価格に反映できればよいですが、

土佐商店の製品は、いわゆるコモディティで商品力が弱く、

価格転嫁は容易ではありません。

結果として、採算悪化の主要因になっています。

この他、人件費上昇、水道光熱費（燃料費）も軒並み上昇しており、

こうした製造原価が、昨年対比で大幅に増加しています。

土佐商店として、財務体質も健全とはいいがたく、

銀行借入もそれなりにあり、返済もしてゆかなければならず、

採算改善は、頭の痛いテーマです。

土佐商店は、土佐和夫氏（仮名）が、

実務を取り仕切っています。

来る１０月に、実父である土佐一郎氏（仮名）からの

社長交代は目前に控えています。

月次試算表を和夫専務と眺めて、質問します。

「専務、損益の改善ということで、

見てみると、一つは、保管料が目につきますね。」

「あぁ、保管料ですか？これはもう下がらないと思います」

間髪入れずに、反応がありました。

（福岡雄吉郎）

新たな設備投資は本当にないのか？④

“即時償却が使える間に、設備投資しなさい！”

と言うと、

“もうやりきったので、やることがないです。”

と、おっしゃる場合があります。

本当にそうなのでしょうか？

④　最新設備に買い替えて生産性を上げる

「うちの機械はまだそんなに古くもないので、

　買い替える必要はないですよ。」

という経営者が時折おられます。

「しかし、今のモデルのほうが最新式でしょ。」

というと概ね、

「まあそうですけど、大して変わらないですから。

　いま買い替えたらもったいない。」

等と言うのです。

機械設備を必要とする工場では、

最新設備のほうが生産性は上がります。

それだけでも、ライバルとの優位性を確保できるのです。

もったいない、という考え方も誤りです。

まず、今買い替えれば、優遇税制である即時償却制度を活用できます。

全額を一気に償却でき、課税対象となる税引き前利益を下げて節税できます。

即時償却を活用した場合、上乗せになる減価償却費は特別損失です。

通常の減価償却費とは、損益計算書での計上場所が違うのです。

なので、営業利益や経常利益には影響ありません。

それに、古い機械の簿価が残っていれば、固定資産除却損として、

特別損失を計上できます。

これも、課税対象となる税引き前利益を下げることに役立ちます。

あるいは、古い機械とはいえ、中古設備として売却できるなら、

売却した代金もキャッシュとして入ってきます。

常に減価償却費を活用し、最新設備を備えて優位性を確保する。

機械設備を取り扱う会社は、いつもこのことを考えてほしいのです。

（古山喜章）

新たな設備投資は本当にないのか？③

“即時償却が使える間に、設備投資しなさい！”

と言うと、

“もうやりきったので、やることがないです。”

と、おっしゃる場合があります。

本当にそうなのでしょうか？

➂ドローン

ますます認知が高まっている機械ではないでしょうか？

リモコンで操作する、小型空中移動機器、です。

“ドローンを導入して、即時償却しました！”

という、検査会社がありました。

何に使うのかたずねたところ、

“ヒトが検査しにくい場所の写真や動画を撮ったりします！”

と答えてくれました。

モノを運ぶ、という機能も検討が進んでいます。

が、カメラやセンサーをつけてドローンを操作することでの

活用が、まずは広がるのではないでしょうか。

他には、

何かを吹き付ける、スプレー機能を持つドローン活用例も、

聞いています。

また、夜間の野外イベントでは、

照明を使った演出に、どんどんドローンを活用しています。

これまでにはありえない照明効果をだしています。

警備会社などは、独自のドローン警備機器を自社開発しています。

警備機器にとって、固定ではない、ということが画期的なのです。

カメラを持つ機器が、対象物を追えるのです。

といっても、

“試験的に使って操縦していたら、行方不明になりました。”

“操縦を誤って、ぶつけて壊してしまいました。”

という声も、聴いています。

しかし、それらの先行導入企業は、すでにその失敗を糧に、前進できます。

だから、他社よりも早く、新たな機器を使いこなせるようになります。

特にドローンは、古い例えですが鉄人２８号みたいなもので、

今のところ、いいも悪いもリモコン次第、です。

悪意ある者による、事故・事件報道も、たくさん見かけます。

それを使う人による、トラブルが多いです。

法整備や操作の自動化が、あるラインまで進んだとき、

さらに普及が進みそうです。

とはいえ、ドローンを

自社で活用できるものがないか、考えてみてほしいのです。

ドローンを活用することで、

これまで提供できなかった新たな価値を提供できたり、

人件費がかかってしかたがなかったサービスを安価にできたり、

するのです。

付加価値（売りモノ）の創造と、労務コスト削減に、

繋がるのです。

研究開発として導入し運用すれば、

遠隔的に可視化・操作する機器として、

Ｃ型のデジタル機器として、即時償却が可能なのです。

（古山喜章）

新たな設備投資は本当にないのか？②

“即時償却が使える間に、設備投資しなさい！”

と言うと、

“もうやりきったので、やることがないです。”

と、おっしゃる場合があります。

本当にそうなのでしょうか？

②３Ｄプリンター

“３Ｄプリンターを導入して、即時償却しました！”

という会社がありました。

何に使うのかたずねたところ、

“試作品のパーツを作るのに、使います！”

と答えてくれました。

当然、３Ｄプリンターは、先端技術の機械ですから、

即時償却対象になるわけです。

この発想と行動力が立派です。

３Ｄプリンターも、活用の場が広がりつつあります。

試作品の部品もあれば、

旧型マシンの部品を成形している、という場合もあります。

これまでなら、

機械メーカーは、旧型マシンの部品の在庫を、

大量に抱えて対応していました。

機械が廃盤になっても、部品のみ取り扱う、

ということもありました。

その分、在庫コストは膨らんでいたのです。

が、その部品を３Ｄデータ化してしまえば、

必要な都度、３Ｄプリンターで、作成すればよいのです。

在庫は要らないのです。

モノをデータ化できる時代になってきたのです。

これは画期的です。

３Ｄプリンターが普及すれば、機械の部品はデータで買う、

という時代も見えつつあります。

そうなれば、

在庫コストも物流コストも、不要です。

“このような新技術機械を、ウチで活用する方法はないか？”

“後発ライバルなら、こんな新技術機械を使ってくるんじゃないか？”

“利益が出ている今のうちに、研究しておいたほうがいいんじゃないか。”

それに気づき、いち早く行動できる企業が、

ライバルとの優位性を獲得できるのです。

それにはいつも、おカネのある企業が戸惑わずに、

新たな一歩を踏み出せます。

だから、財務に明るくなり、

おカネを残す努力を怠らないでほしいのです。

（古山喜章）

新たな設備投資は本当にないのか？①

“即時償却が使える間に、設備投資しなさい！”

と言うと、

“もうやりきったので、やることがないです。”

と、おっしゃる場合があります。

本当にそうなのでしょうか？

①店舗管理のソウフトウェアやデジタル環境づくり

通信環境の向上とタブレットＰＣの普及により、

小売店や飲食店などで、

レジのタブレット化やネットワーク化が進んできました。

メリットはいくつかあります。

が、真っ先に挙げられるのは、インターネット環境を活用することで、

売上、発注、勤怠などのデータを、

本部サイドや社長個人が遠隔管理しやすくなった。

情報共有がしやすくなった。もうひとつは、

小型化したおかげで店舗の手間が軽減された、ということです。

例えば、小売店のレジでは、

商品マスターの改訂が、やっかいな作業でした。

各店舗でデータの取り込み作業をしていました。

それも、少し古いレジだと時間もかかります。

店舗でのわずらわしい作業が、本部で一括できるようになったのです。

加えて、各店のデータを、リアルタイムで、

ＰＣやスマホで遠隔にて見れるように連動させることも、簡単にできます。

常に素早く現状把握ができ、ロス削減にも活用できます。

飲食店であれば、各テーブルでＱＲコードやタブレットを使って

お客さんがメニューを見る、オーダーする、

ということも進んでいます。

客にすれば、愛想のない接客をされるより、ずっといいです。

スタッフを呼ぶ、客の手間も、なくなります。

店内に設置したカメラで、各店の様子を遠隔で見ることもできます。

取り巻く環境はどんどん変わり、

これまで使っていた機器やシステムも、絶えず進化しているのです。

最新設備により生産性向上に繋がるのなら、導入を検討し、進めてほしいのです。

「ネットワーク環境構築の工事費用がかかる！」

「うちは独自のシステムを導入したいがコストがかかる！」

というのなら、

即時償却Ｃ型のデジタル化設備を活用すればよいのです。

労務コスト向上を嘆くなら、

その解決策のひとつとなる設備投資に、もっと目を向けるべきなのです。

（古山喜章）

海外投資のワナ⑤

港不動産（仮称）の決算書を見ると、

貸付金に５億円、未収入金にも３億円

が計上されています。

海外投資については、

本業に関係する会社であっても、

成功する可能性は高くありません。

まして、本業に関係しない会社への投資、

であれば、成功確率はずっと低くなります。

それでも、バイタリティあふれる経営者は、

「儲かる」「海外進出が夢だった」

ということで、投資をしてしまうのです。

ところが、海外は、

日本と商習慣が大きく異なり、

国民性も異なり、

政治的リスクも多分にあります。

結果的に、出資、貸付金が

焦げ付いたという例は枚挙にいとまがありません。

この事後処理としては、

会社を清算するという方法も一つですが、

これはこれで、追加でお金が発生したりと、

閉鎖するのも難儀します。

単なる貸付金であれば、

サービサーに売却する、という手があります。

手数料は、額面の３％ほどですが、

貸付金の売却損は、全て損金で計上できます。

貸付金が返ってくることはありませんが、

税負担の軽減ということであれば、

まさに損して得とれ、なのです。

（福岡雄吉郎）

海外投資のワナ④

港不動産（仮称）の決算書を見ると、

貸付金に５億円、未収入金にも３億円

が計上されています。

いずれも、インド子会社に対するもので、

合計８億円も資金が寝てしまっています。

現地の状況を聞いても、

誰も、しっかり把握できていません。

最新の決算書を要請しても、

「なかなか、現地の担当者と連絡がとれません」

という回答がきます。

こんな困った状況にも関わらず、

さらに困惑するのが、

「この会社を買いたいという人がいるんです」

といって、M&Aの話が、ある筋から入ってくることです。

現地の状況が良く分からない

決算書も２年分手に入っていない

事業も風前の灯火

このような会社を買いたい、

と思う企業があるのか？と疑問に思うものの、

親会社の湊社長は、真剣です。

「普通は買わないかもしれませんが、

広い世の中には、普通じゃない人も、

結構いるんですよ！」

そんな発言まで飛び出します。

しかも、Ｍ＆Ａの価格は、こちらの希望する金額で、

となっているようです。

あまりに、私の常識とかけ離れすぎています。

で、この話はどうなったかというと、

結局、流れました。そりゃそうなります。

ところが、このＭ＆Ａの案件を提案してきた筋から、

「今度は別の買手が現れました。

次は、大丈夫ですよ！バックに議員がいます。」

この手の話が、一番うさんくさいですね。

とても穏やかに丁寧に話をするタイプですが、

一言でいえば、「詐欺師」ですね。

（福岡雄吉郎）

海外投資のワナ③

港不動産（仮称）の決算書を見ると、

貸付金に５億円、未収入金にも３億円

が計上されています。

インド子会社に対する貸付金５億円は分かりますが、

未収入金３億円は何でしょうか？

内訳明細を見ると、“貸付金利息”とあります。

状況を確認すると、過去の税務調査で、

現地の借入金利に合わせて計上しなさい、

と言われ、現地の高い金利（６％以上）に合わせて、

受取利息を計上している、とのことでした。

当然、回収見込みはありません。

そして、もっと困ったのは、

この子会社の状況を誰も把握できていない、

ということでした。

聞けば、この子会社は、前任の経理マンが

全て処理をしていたようですが、

この経理マンは、とある事情で、会社を退職しています。

現在の経理マンは、引継ぎはほぼ行っておらず、

これまでの経緯、事情が全く分かっていません。

「現地の決算書を見せてほしい」

と依頼しても、出てくるのは、

２年前の決算書で、最新版は出てきません。

「誰が運営しているんですか？」と聞くと、

子会社の社長が一応、運営しています、と。

では、その子会社の社長と面談をしてみても、

「細かいことは、現地の人間に任せていて、

おカネの流れとかは、良く分かりません。」という回答が多く、

誰も、実態が分からないのです。

（福岡雄吉郎）

海外投資のワナ②

港不動産（仮称）は、

首都圏を中心に不動産業を営んでいます。

港不動産の決算書を見ると、

貸付金に５億円、未収入金にも３億円

が計上されています。

聞けば、これは、インド子会社に対する

貸付金と未収入金だそうです。

しかも、不動産業と関係ない、水産業の会社です。

「社長、なぜ、水産業なんですか？」

「いや、これからの時代を考えると、

日本だけでビジネスをしているのではなく、

世界にも目を向けようと思っていました。

中国は、なかなかビジネスがしにくく、

東南アジアは、既にある程度経済成長しており、面白くはない。

であれば、インドで、不動産事業を仕掛けてみようと思ったのです。

ビジネスホテルとか、収益物件を購入しようと思い、

インドへ視察にでかけたところ、

現地の方などから、これからは水産業の方が、

うまみがある、収益になる、ということを聞きました。

それなら、いっそのこと、

水産ビジネスを始めようと思い、

会社を設立したのが、７、８年前だったかな。」

湊社長は、バイタリティと行動力の塊ですので、

一気呵成に現地で子会社を設立して、

海外投資を始めた、というわけです。

ところが、予想通り、ビジネスはうまくいかず・・・

という状況に陥ったのです。

（福岡雄吉郎）

海外投資のワナ①

港不動産（仮称）は、

首都圏を中心に不動産業を営んでいます。

年商は６０億円、営業利益率は５％、

総資産額は、１００億円、自己資本比率は４０％と、

湊社長（仮名）の経営手腕で、

一代でこの規模まで持ってきました。

湊社長から、総資産をもっと圧縮して、

筋肉質で、スリムな会社にしたい、

と相談を受けました。

現預金は、月商の１ヶ月程度、

資産の多くは、販売用不動産や、

貸付用不動産にまわっています。

また、投資有価証券（株式）投資は

行っておらず、一見すると、

堅実な不動産業のＢ/Ｓに見えます。

ところが、貸付金に５億円、

また、未収入金にも３億円ほど計上されています。

子会社かな？と思い、

質問をしてみたところ、

やはり案の定子会社でした。

これも、よくある話ですね。

「社長、この子会社はどんな会社でしょうか？

不動産関係で、別事業をやっているのでしょうか？」

「いえ、この子会社は、インドにある子会社です。」

「インド？！どんな会社でしょうか？」

「はい、水産関係の子会社ですね。」

「す、水産？」

さすがに予想できない回答でした。

（福岡雄吉郎）

誤った税務脳にだまされるな④

「うちの顧問税理士事務所がこう言っているんですが、

　そうなんでしょうか？」

という質問を顧問先より時折いただきます。

内容を聞くと、

「えっ！それはおかしいですよ！」

ということがよくあるのです。

経営者自身、疑問に感じるから私たちに連絡してくるのです。

世の中には、誤った税務脳をお持ちの方がおられます。

ＩＣＯは、税務のセカンドオピニオンでもあるのです。

④株価の高い株を額面で譲渡したらみなし贈与税がかかる

相続税対策で、高齢オーナーが所有する株式の一部を、

持株会や非同族の役員に額面で譲渡する、というケースがあります。

株価が高くなっていて、

後継者がオーナーの全株式を買うには、

あまりにも経済的負荷が高いときなどに、そうするのです。

もちろん、その際には定款変更をして、

無議決権や取得条項付きなどの、種類株式を有効活用します。

そうすることで、株式の不必要な分散を避けるのです。

ところがそのようにして、オーナー保有の株式を、

持株会や非同族役員などに譲渡しようとすると、

「そんなことをしてはいけない！」と言ってくる

顧問税理士事務所があるのです。

ある会社でのことです。

「株価が高いのに、非同族とはいえ額面で譲渡するなんて！

　そんなことをしたら、買った側の人にみなし贈与税がかかりますよ！」

と税理士先生が言ってきたのです。

「どうしてですか？

　非同族であれば、配当還元方式での株価になりますよね。

　その計算方法でいけば、額面になりますよ。」

「それでも、節税を目的としたそのような譲渡はしてはいけない！」

と、めちゃくちゃな事を言い始めました。

「じゃあ、例えば私がオーナーから１株買うにしても、

額面で買ったらみなし贈与税がかかるんですか？」

「かかる可能性はある！」

「投資育成会社が中小企業オーナーから額面で買っている株式にも、

　みなし贈与税がかかるんですか？」

「その危険はある！」

「どうしてですか？」と聞くとまた、

「同族なら高い株式を低い価格で売るからだ。」と、また元にもどるのです。

結局、その場にいたオーナーは、このやりとりを聞いていて、

「古山先生、株の譲渡をこのまま進めましょう。

　あの税理士先生は、言っていることがめちゃくちゃですね。

　株のことなんか何にもわかってないことが、よくわかりました。」

となり、その税理士先生とは縁を切ることとなったのです。

税理士だから税務に強い、相続に関することには詳しい、

という思い込みは非常に危険です。

誤った税務脳をお持ちのかたは、いまでもおられるのです。

そのミスリードに流されないようにするには、

経営者自身が知識を蓄え、セカンドオピニオンとなる相談相手を、

見つけておいてほしいのです。

（古山喜章）

誤った税務脳にだまされるな➂

「うちの顧問税理士事務所がこう言っているんですが、

　そうなんでしょうか？」

という質問を顧問先より時折いただきます。

内容を聞くと、

「えっ！それはおかしいですよ！」

ということがよくあるのです。

経営者自身、疑問に感じるから私たちに連絡してくるのです。

世の中には、誤った税務脳をお持ちの方がおられます。

ＩＣＯは、税務のセカンドオピニオンでもあるのです。

➂土地を売って売却損を出すなんて納税逃避だ！

「含み損のある土地は子会社へ売却して、オフバランスしなさい！」

と申し上げております。

売値と簿価の差額である売却損を特別損失に計上し、

税引き前利益を下げる。

課税対象額を小さくして節税を行い、手元に残るお金を増やしたいのです。

ところがこれを反対する会計事務所がいまだにあります。

「土地を売って売却損を出すなんて納税逃避だ！」

「そのようなことに加担するわけにはいかない！」

「節税目的であることがわかれば否認されますよ！」

等など、まあなんだかんだとおっしゃります。

もっとひどいのは、

「売って利益が出て、納税が増えるなら売っても良い」

という税理士です。めちゃくちゃです。

含み損を吐き出すことで、財務体質は健全化されます。

財務体質を健全化することは、経営者の責務です。

その結果として、節税になるのです。

もちろん、土地は不動産鑑定士に評価してもらい、

取締役会の議事録を残します。

そこには、

財務体質を健全化するために売却することを明記します。

取締役会での決議を経て、

子会社との間で、不動産売買契約書を結びます。

その土地をそのまま子会社から借りるのなら、

同時に賃貸借契約書も締結します。

子会社で必要な資金は、銀行から調達します。

銀行は本体の会社のキャッシュフローが改善されるので、

何も文句は言いません。むしろ喜びます。

土地オフバランスに関しては、銀行は経験があるので、

反対しないのです。

ところが会計事務所の場合、

一番の反対要因は結局、やったことがない、ということです。

つまり、びびるのです。

そのような会計事務所の場合、経営者からも、

「おたくの責任は問わないから、このまま売却を実行する。」

と申し入れます。

もちろん、私たちからも説明します。

それでもまだダメと言うのなら、会計事務所を変えます。

そこまでしたくはないですが、そうしなければ進まないのです。

土地売却のオフバランスは、時に多額の売却損を生み出します。

それだけに、反対勢力につぶされることなく、

確実に実行したいのです。

（古山喜章）

誤った税務脳にだまされるな②

「うちの顧問税理士事務所がこう言っているんですが、

　そうなんでしょうか？」

という質問を顧問先より時折いただきます。

内容を聞くと、

「えっ！それはおかしいですよ！」

ということがよくあるのです。

経営者自身、疑問に感じるから私たちに連絡してくるのです。

世の中には、誤った税務脳をお持ちの方がおられます。

ＩＣＯは、税務のセカンドオピニオンでもあるのです。

②電話加入権を売却してはならない

３０年以上の歴史のある会社なら、

そのほとんどは貸借対照表の左側、無形固定資産のところに、

“電話加入権”という勘定科目があります。

電話回線１本の契約につき、７万円前後、

加入権を旧電電公社へ支払っていたのです。

ところが、ＮＴＴとして民営化された際に、

電話加入権は施設設置負担金と名称を変え、返金は行わない、

となったのです。ＮＴＴの参考記事はこちら。

要は、財産的価値はなくなったのです。

強いて言えば、民間での取引相場ですが、

今となっては固定電話の電話加入権を売買する市場さえありません。

現状、新たに固定電話を契約する際、電話加入権など不要なのですから。

ちなみに、国税庁は電話加入権の財産評価を都道府県ごと、

１本１０００円から２０００円で定めています。

一方、Ｍ＆Ａで資産評価をするときは、価値は０円とみなします。

財産としての価値は０円、もしくはせいぜい１０００円程度なのです。

貸借対照表にある電話加入権の金額からみれば、

含み損を抱えている資産、ということになるのです。

なので、子会社や経営者個人に売却し、含み損を吐き出すことを、

私たちＩＣＯでは言い続けているのです。

含み損を特別損失に計上し、税引き前利益を下げる。

課税対象額を減らし、節税に繋げるのです。

すると、

「電話加入権は売却してはいけない。」

「そんなことをしたら電話が使えなくなる。」

「電話加入権を売却なんて、聞いたことがない。」

「そんなことで節税したら、税務署から目をつけられるかもしれない。」

などと反対する、とんでもない会計事務所が、

いまもってかなりの数、存在するのです。

「売却してはいけない、などと言い出したらＭ＆Ａできないじゃないですか。」

というと、

「いや、そのときはしてもいい。」

などと、わけのわからないことを言った税理士先生もいたのです。

もちろん、電話加入権を売却する取締役会議事録を残し、

ＮＴＴにも譲渡承認請求を提出して、譲渡承認を受けるのです。

すると今度は、

「有税処理なら構わない。」と言い出した会計事務所もありました。

結局どこまでも、節税に反対なのです。

節税に加担した事務所、となりたくないのです。

顧問先である顧客のニーズをまったくわかっていないのです。

加えて、やったことがないからわからないのです。

電話加入権は売却もできれば、損失を損金計上することも可能です。

それがダメだという顧問税理士事務所なら、

他の会計事務所に変えることをお勧めしたいのです。

（古山喜章）

誤った税務脳にだまされるな①

「うちの顧問税理士事務所がこう言っているんですが、

　そうなんでしょうか？」

という質問を顧問先より時折いただきます。

内容を聞くと、

「えっ！それはおかしいですよ！」

ということがよくあるのです。

経営者自身、疑問に感じるから私たちに連絡してくるのです。

世の中には、誤った税務脳をお持ちの方がおられます。

ＩＣＯは、税務のセカンドオピニオンでもあるのです。

①役員と社員で検診内容に差があってはならない

ある顧問先でのことです。

その会社は社員が５０人程度で、

取締役はオーナー含め３人のご親族です。

取締役３人は年齢が４０代と３０代で、若い会社です。

これまで、社員も取締役も、

健康診断は同じ内容のものを受けていました。

なので、その会社の社長に言いました。

「取締役なら、社員と同じ内容の健康診断ではなく、

　もっと検査項目の多い人間ドックをしっかり受けてください。」

すると、しばらくしてその社長から連絡が来ました。

「うちの顧問税理士事務所が、

　役員と社員で検診内容に差があったら、

その差額分は取締役の給与扱いになりますよ、

と言うんですが、本当にそうなのでしょうか？」

「えぇ？誰がそんなこと言うんですか？

　その人は、税理士資格のある人ですか？」

「いやぁ、うちのその担当は、

まだ税理士資格を持っていなかったと思います。」

「まあ私も税理士資格はないですけど、

　そのアドバイスは完全なミスリードですよ。」

「そうなんですか？」

「だって考えてみてくださいよ。

　世の中には小さな会社もありますけど、大きな会社もあります。

　大会社の取締役が、健康診断を社員と同じ内容で受けていると思いますか？

　あるいは、内容が異なる分を給与扱いで経理処理していると思いますか？」

「そうなんですよ。

　そんなことあるのかなぁ、と思って連絡したんですよ。」

「そんなこと、するわけないですよ。

　取締役が社員とは別の検診内容でも、

　取締役全員がその検診を受けているのなら、福利厚生費ですよ。

　年齢や職務階層別に検診内容を社内で決めて、

　そのルールに基づいた検診が行われていればいいんですよ。」

「そうなんですか！確認してよかったです！」

と、このようなことがあったのです。

中小企業には、

顧問税理士事務所の担当が言うのなら、

そうなのだろうか、と考えてしまう社長がおられるのです。

ところが、その見解やアドバイスが、

私たちからしたら大間違い、ということが、あるのです。

社員にしても年齢別で、検診内容を変えてもＯＫです。

４０歳以上だと心電図の検査を追加するなど、しているはずです。

全社員が一律の内容ではないのです。

それでも全社員、福利厚生扱いになっています。

要は、４０歳以上はこの内容、取締役はこの内容、

等と、社内基準を設け、

その基準に従って検診を実施していればよいのです。

今回紹介した会社は、若い人材が多いこともあり、

社長自身、健康診断の取り扱いがよくわからなかったのです。

経費処理で何か疑問を感じた場合、

いつでも聞ける、セカンドオピニオンを持っておいてほしいのです。

（古山喜章）

９月１５日 新刊書籍発売します

わたしの新刊が９月１５日に発売となります。

「誰にも相談できない、中小企業の『お金トラブル』解決大全」

発行：日本実業出版社　税込み１，６５０円

中小企業における、お金にまつわる様々なトラブルを、

私の実体験をもとにストーリーとして再現し、解説を加えました。

・９億円のオフバランスを国税に狙われています！

・社長の仮払金が１億円以上に膨らんで放置されています！

・監査役が銀行に多額のデリバティブ商品を契約させられました！

・株主であるうちの叔母がたいへんなことを言ってきました！

・知らない弁護士から、株を買い取ってくれという文書が来ました！

・銀行が個人保証をまったく外そうとしないんです！

等など・・・。

ショートストーリー＆解説という、新しいスタイルの経営本です。

どのようにしてトラブルは発生し、そのトラブルをどう解決したのか、

また、トラブルが発生しないようにするにはどうすればいいのか。

「こんなタイプの本はこれまでにないですね！」

と、出版社の方々も今後の展開に注力しております。

もちろん、ストーリー部分も解説も、完全書下ろしです。

すでにたくさんの皆様より、ご予約をいただいております。

ありがとうございます。

ぜひ、ご一読いただき、長い経営者人生のなかで、

いつか起こりうるお金トラブルに備えてください。

アマゾンでのご予約はこちらからどうぞ。

（古山喜章）

退職後の待遇③

け取った会長に対して、

顧問税理士は、あれもダメ、これもダメと言いますが、

それを実行するには大変なストレスになり、

また、そのストレスが蓄積して、爆発したら、

それこそ大変になります。

退職後の待遇、ということで、

注意点を以下の表にまとめています。

このなかで、ふれていませんが、

税理士さんによっては、

取締役までおりてください、

という先生が多いです。

しかし、これまでお手伝いしてきた経験で、

取締役までおりなくても結構です。

非常勤の取締役に就任し、

後継者を見守っていただきたいのです。

一気に取締役まで外れると、

銀行、取引先、社内などが

不安に思う部分もあります。

もちろん、税務的な視点も必要ですが、

円滑に承継してゆくためには、

一気にスパッと退職する、というのは、

これもこれで問題があります。

パッと見て、「あぁ、会長は一線を退かれた」

という印象をしっかり与えつつ、

時間をかけて完全勇退にもってゆくのが、

賢いやり方です。

(福岡雄吉郎）