銀行が強気になってきても屈しない⑤

「銀行が借り換え時に金利を上げてきました！」

という声をよく聞くようになってきました。

『主要銀行の業績が向上してきた。』

『金融関連の株価が上がってきた。』

という記事も見かけます。

銀行を取り巻く環境がやや変わってきたのです。

⑤銀行交渉はやはり、財務体質ありきです。

銀行交渉に必要なのは、これまでのおつきあいや、

借入額の多さなどでは、決してありません。

財務体質であり、決算書の内容ありき、なのです。

事実、自己資本比率が３０％を軽く越えている、

という盤石な財務体質の中小企業への融資条件は、

日銀が公表している平均金利値よりも、ずっと低いのです。

９月の新規融資における平均金利値は、

メガバンク0.86%、地方銀行0.935%、です。

しかし、同時期に新規融資を受けた顧問先では、

タイボ＋スプレッド(0.15％)で0.5％程度という条件が、

メガバンクでも、地方銀行でもあったのです。

タイボ(TIBOR)は東京の銀行間における、

お金を融通しあう金利で、毎日公表されています。

現状、よく使われる１ケ月タイボの数値が、0.36％です。

0.36％＋0.15％＝0.51％　となります。

同時期の平均値0.9％程度から比べると、かなり低いです。

それは結局、財務体質が強く、

銀行における格付（スコアリング）の順位が高く、

複数銀行での交渉に及んでいるので、この結果になるのです。

何も努力をせずに、このような提案を受けているのではないのです。

銀行は今後、金利を下げてでも貸したい会社と、

高い金利でなければ貸さない会社を、

はっきりとわけてくる局面に入るかと思われます。

そうなればなるほど、決算書の内容が重視されます。

だからやはり、特に資金調達需要がある会社ほど、

財務体質の強い会社にしておいてほしいのです。

（古山喜章）

銀行が強気になってきても屈しない④

「銀行が借り換え時に金利を上げてきました！」

という声をよく聞くようになってきました。

『主要銀行の業績が向上してきた。』

『金融関連の株価が上がってきた。』

という記事も見かけます。

銀行を取り巻く環境がやや変わってきたのです。

④交渉は絶対に複数の銀行でしなさい

銀行交渉も、仕入れ交渉と同じです。

１社との取引では、交渉しても条件が良くなることはありません。

なのに、銀行融資を１行に絞っている会社がたまにあります。

「どうしてこの銀行からしか借りていないんですか？」

とお聞きすると、返ってくる答えは概ね同じです。

「かつてこの銀行に大変お世話になったので…。」

という返答です。

「そうですか。それはいったいいつ頃のお話しでしょうか？」

「そうですね。バブルの頃ですかね。」

「ところで、その当時の銀行員は、今もおられるのでしょうか？」

「いや、皆さんすでに退職されました。」

このような会話が、本当にあるのです。

経営者はその地域に根差して留まりますが、

銀行員は異動もあれば、退職もあります。

ましてやバブル期のことなど、今の銀行員は、知る由もありません。

だから、そのような過去にとあらわれることなく、

複数の銀行と交渉をすることです。

その駆け引きがあるから、条件が徐々に良くなるのです。

特にこれからの時代、銀行はますます、

財務体質の強い会社に多くのお金を貸したい、と考えます。

安全な会社に多く貸し、やや危険な会社には金利を上げて貸す。

この流れが鮮明になってきます。

中小企業であれば、

メガ１行、地銀１行、政府系１行、あるいは、

地銀２行、政府系１行　の３行での交渉をしてほしいです。

そのなかから、脱落してゆく、抜けてゆく銀行が出てきます。

そうなると、２行での交渉に絞ってゆけばよいです。

最初から２行だと、どちらかが手を引いた時に、

困ってしまうケースがあるからです。

「うちはここ数年、今の２行で交渉しています。」

というケースがあります。

そのような場合でも、

新たな銀行が飛び込み営業などに来る場合があれば、

「ちょうそいいところに来た！」

と、声がけして交渉の土俵に上げればよいのです。

銀行がやや強気になってきている昨今だからこそ、

複数銀行との交渉を欠かさないでほしいのです。

（古山喜章）

銀行が強気になってきても屈しない➂

「銀行が借り換え時に金利を上げてきました！」

という声をよく聞くようになってきました。

『主要銀行の業績が向上してきた。』

『金融関連の株価が上がってきた。』

という記事も見かけます。

銀行を取り巻く環境がやや変わってきたのです。

➂格付（スコアリング）を意識しなさい

銀行は融資先の会社を格付（スコアリング）します。

正常先、要注意先、破綻嫌煙先、実質破綻先、破綻先、

と大きく５段階に分けられます。

正常先と要注意先はさらに細かく分けられ、

全体で概ね１０段階に格付（スコアリング）されます。

決算書の数字をもとに、銀行の審査部でデータ入力が行われ、

経営指標に配点を付けて点数化し、格付（スコアリング）します。

あくまでも決算書です。

支店長とのつきあいや、おつきあいでの借入金など、

何の関係もありません。

ましてや、

お金を借りている会社の方が借りやすい、

等というコンサルタントの声はウソです。

完全なるミスリードです。

使う決算書は、損益計算書と貸借対照表です。

その数値を使ってデータ化され、格付（スコアリング）されます。

だから、

決算書を確定させる際には、このことを意識してほしいのです。

なかでも、銀行が最も重視するのは、次の２点です。

・自己資本比率：純資産÷総資産

・債務償還年数：銀行借入金÷（営業利益＋減価償却費）

自己資本比率は、財務体質の安定度を図る指標です。

この数字が３０％以上あれば、不況の嵐が吹いても、

そう簡単には倒れません。

銀行は、倒れにくい会社に貸したいのです。

債務償還年数は、貸したお金を何年で返す力があるのかを

見る経営指標です。

１０年を越えると黄色信号です。

この計算の分母で使う利益は、営業利益です。

純利益や経常利益ではないのです。

営業利益は本業の利益、と言われます。

本業でどれだけの利益を出しているのか、を重視しているのです。

銀行は、毎年の決算書を元に、

自己資本比率が下がり傾向にないか、

債務償還年数が長くなっていないか、をチェックしているのです。

だから、決算書を確定する際には、

できる限り営業利益が大きくなる工夫をしてほしいのです。

そして、自己資本比率は３０％以上を確保してほしいのです。

（古山喜章）

銀行が強気になってきても屈しない②

「銀行が借り換え時に金利を上げてきました！」

という声をよく聞くようになってきました。

『主要銀行の業績が向上してきた。』

『金融関連の株価が上がってきた。』

という記事も見かけます。

銀行を取り巻く環境がやや変わってきたのです。

②平均金利をおさえておく

何事もそうですが、交渉をする際に、

相場を知っておくことはとても大切です。

銀行交渉であれば、金利の相場です。

日本銀行が１ケ月ごとの平均金利を公表しています。

『日銀　平均金利』と検索すれば、出てきます。

今のところ、最新の公表資料は２０２４年９月のものです。

（こちらです。）

過去６ケ月の新規融資の平均金利が記載されています。

その推移をみておくと、

上がり気味か、横這いか、などがわかります。

長期と短期で分かれていて、

メガバンク、地方銀行、第二地方銀行、

信用金庫と別に記載されています。

ここに記載されている数値が、平均の金利相場です。

平均ですから、この数値よりも高い金利もあれば、

低い金利もあるのです。

当然、財務体質が強い会社への融資金利は本来、低くなります。

それでも、銀行も駆け引きなので、

「この社長にはこの程度の金利を提示しても受けるだろう。」

と考えます。

そうなると、財務体質は高いのに金利は平均より高い、

ということも十分にありえるのです。

しかし、相場を知っていれば、

「うちの自己資本比率でその金利はないでしょう。」

と言い返すことができます。

もちろんその際に、

「○○銀行の提案は〇〇％で来ていますよ。」

と、ライバルの数字を言えればなおよしです、

それも、馬鹿正直な数字を伝える必要はありません。

時にはハッタリでもいいのです。

金利の交渉をするのであれば、

まずは日銀のデータを印刷し、いつでも見せれるように、

手元に置いてほしいのです。

（古山喜章）

銀行が強気になってきても屈しない①

「銀行が借り換え時に金利を上げてきました！」

という声をよく聞くようになってきました。

『主要銀行の業績が向上してきた。』

『金融関連の株価が上がってきた。』

という記事も見かけます。

銀行を取り巻く環境がやや変わってきたのです。

①メガバンクが強気になってきた

メガバンクの業績が好調です。

金利の収益も上向いています。

しかしその多くは、企業側の交渉負けではないか、

と感じています。

「金利ある世界になってきた」という風潮のおかげで、

経営者の頭の中も、

「昨今、金利は上がっても仕方がない。」

との思い込みがあり、高い金利提示を安易に受け入れている、

といったことがあるのでは、と思うのです。

特にそう感じるのは、メガバンクの対応です。

メガバンクは大企業やファンド、国策的な案件等を、

相手にした融資が増えています。

もちろん、金利は以前よりは若干上がっています。

大きな金額を貸す案件が増えてきたのです。

となると、メガバンクは大型案件に顔が向くのです。

中小企業への数億円や数千万円の融資など、

金利が高ければ扱うものの、そうでなければ相手にしたくない、

といった感じになるのは当然のことなのです。

なので、メガバンクを中心に、強気の提案が増えてきた、

と感じるのです。

デフレ時でマイナス金利政策の折には、

メガバンクも地銀もほぼ同じ土俵での交渉でした。

しかし、昨今の局面では、

中小企業は規模の見合う銀行を中心に考え、

銀行交渉するべきです。

メガバンクから数億円規模の融資を受けようとしても、

高い金利の条件提示をされるだけです。

それなら、規模の見合う地元の地銀や

他府県からの越境地銀を相手に交渉するほうが、

いい条件に収まります。

ただし、それはどこまでいっても、

強い財務体質があってのことです。

業績の白黒が明確化しつつある今こそ、

銀行交渉においては、借りる側の財務体質がますます大切なのです。

（古山喜章）

社長の賢い節税セミナー 開催します

セミナーのおしらせです。

「社長の賢い節税」

詳細は、下記をクリックするとご覧いただけます。

2025年税制改正対応　社長の賢い節税セミナー | 経営セミナー・本・講演音声・動画ダウンロード【日本経営合理化協会】

来年も、節税をテーマにセミナーを開催いたします。

２０２５年

１月２９日（水）大阪　帝国ホテル

２月４日（火）東京　目黒雅叙園

東京は、オンラインも同時開催です。

昨年も、私たちICOグループには、

たくさんのご相談が寄せられ、

全国のオーナー企業のお役に立つべく、

東奔西走いたしました。

毎年、色々な経験を重ねることで、

１年前に比べて、経験値が大きく増えています。

そうした経験をふまえて、

■最新ケーススタディ生実務、税務調査実例

■２０２５年度税制改正の内容

■社長が知るべきオーナー企業のお金の残し方

■社長と一族の「手取りを増やす賢い節税」

■99％の社長が知らない！相続税ゼロへの賢い事業承継

■「争族」を避けるための賢い財産承継

を具体的な事例をもとに、

解説いたします。

特に、ICOがお勧めしている即時償却は、

来年３月末で期限切れとなります。

この制度がどうなるのか？

来年の税制改正は、私たち中小企業にとっても、

とても大きな意味があります。

基本的な考え方、軸はブラさずに、

鮮度ある情報をお届けいたします。

当日、皆様にお会いできること、楽しみにしております。

（福岡雄吉郎）

更正処分してもらいました⑬

神戸商事（仮称）は、大阪国税局から、

「換価の猶予」なるものを申請し、

税金を分割して支払うことにしました。

これでようやく調査部門との戦に移行できます。

まず、神戸商事が行ったのは、

再調査の請求です。

調査内容に不服がある場合に、

こういうところが不透明

結果説明も不十分

処分結果に納得できない

といったことを、所定の申請書に記入していきます。

論点はいくつかあり、ここでは割愛しますが、

この書き方は、やはりポイントがあります。

そこは、ICOのネットワークで、

国税局のキャリアOBの先生がいますから、

その先生の力を借りて、完成させました。

基本的には、こちらの手の内を

全て出すことはせずに、

この後の戦に備えて、ジャブをうつ感じです。

そしてこの請求書を提出してから、

１か月も経たないうちに、

今度は、所轄税務署の調査官から、

訪問の連絡がありました。

これが再調査です。

当初聞いていたのは、再調査が行われると、

また色々と書類を調べられたり、

エネルギーがかかるということでした。

こちらも身構えていました。

しかし、当日、たった１時間で終わりました。

これまた拍子抜けです。

内容としては、請求書に記載された内容を

なぞるような感じで、

「これってどういう意味ですか？

こういう理解であってますか？」

といった質問ばかりでした。

２人で来られましたが、

荒れることなく、１時間たって、帰っていきました。

国税局の調査担当者とは別の方が再調査に来ましたが、

内容が、めちゃくちゃ複雑なので、

当の２人も、調査の経緯等がよく分かっていない、

ということがありありでした。

現在は、いまのところ、ここまでで終わっています。

おそらく年内に、再調査の結果、請求が棄却され、

不服審判所での戦いに移るでしょう。

また、折を見て、ブログに書いていきます。

（福岡雄吉郎）

更正処分してもらいました⑫

神戸商事（仮称）は、大阪国税局から、

更正通知を受け取りましたが、

納税資金がないため、「換価の猶予」なるものを申請しました。

申請書を提出してから１ヶ月も経たないうちに、

国税局の徴収部門から連絡があり、

一度、お会いしたい、となりました。

事前に聞いていた情報としては、

徴収部門は、資産の査定を細かく行い、

また、収支計画についても、

「利益が出るなら早く滞納分を支払え」

というスタンスで来る、というものでした。

正直、換価の猶予の申請書で、

国税局に提出した計画は、

ツッコミどころが結構あるものでした。

ですので、こちらも身構えていました。

当日、国税局からは、２名で来られました。

予想に反して、かなりソフトな対応で、

この書類の書き方は、こうしてください、

といった、形式上の記載内容の指摘だけでした。

会社に来るということで、

社内の視察かなと思いきや、

視察をすることもなく、

ものの１時間程度でかえっていきました。

神戸商事の社長とともに、

胸をなでおろしました。

これで、分割払い申請の手続きは一旦終了です。

今後は、着実に利益を出して、納税を進めていくだけ。

神戸商事は、幸い、経営努力が実を結び、

前年の損益トントン（減価償却費５０百万円）

から、営業利益１億円（減価償却費５０百万円）まで、

持ち直してきました。

残るは、調査部門との戦い準備です。

（福岡雄吉郎）

更正処分してもらいました⑪

神戸商事（仮称）は、大阪国税局から、

更正通知を受け取りましたが、

納税資金がないため、「換価の猶予」なるものを申請しました。

これは、言い換えると、分割して支払います、

というもので、最終的に税務署の徴収部門に申請書を提出します。

申請書には、

・一括で納付すると事業継続が困難となる事情の詳細

・納付計画（１２カ月）

・担保/保証人

・収支明細書

・今後１年以内における臨時収入/臨時支出

・役員の状況

・分割納付年月日、納付金額

・財産目録

などの記載が必要となります。

財産目録については、

・預貯金の状況

・売掛金・貸付金の状況

・その他財産の状況（株式、不動産、車両、敷金保証金）

・借入金・買掛金の状況

を記載し、

併せて、当面の必要資金額についても、

計算して、記入しなければいけません。

当座の資金額から、当面の必要資金額を差し引いて、

「現在納付可能資金額」なるものを算出します。

つまり、これが、取り急ぎ、

納付ができる納税額、ということになります。

神戸商事の場合は、これが２００万円でした。

まずは、この２００万円を納付しつつ、

税務署に、この申請書の承認をもらわなければいけません。

神戸商事の場合は、

納税額が大きかったので、

所轄の税務署に一旦提出したあとで、

大阪国税局に移管され、

国税局の承認を得ることになります。

申請書を提出してから１ヶ月も経たないうちに、

国税局の徴収部門から連絡があり、

一度、お会いしたい、となりました。

（福岡雄吉郎）

更正処分してもらいました⑩

神戸商事（仮称）は、大阪国税局から、

更正通知を受け取りました。

神戸商事としては、国税局の処分に不服として

まずは、再調査の請求を行うことにしたわけですが、

ここで、資金繰りが問題になりました。

税務署や国税局から更正通知を受け取ったあと、

ふつうは、一旦、更正通知で示された税金を支払います。

税金といっても、本税のほか、加算税、重加算税とあるわけですが、

先に本税分を支払います。

なぜ、そうするか、というと、

本税を支払わないと、滞納ということで、

延滞税（年利約１０％）が発生するからです。

しかし、神戸商事は、この本税（約１億円）が手元になく、

また、金融機関との交渉でも、１億円を借りることに失敗してしまいました。

もし、このまま税金を滞納すれば、

「差し押さえ」の可能性が出てきます。

ある日突然、国税局の徴収部門が

（ここは、調査部門とは別になります）

会社に来て、差し押さえられるものは、差し押さえます。

そうなると、金融機関の足並みが必ず崩れます。

この事態は、避けなければなりません。

そうすると、すべきでしょうか？

この場合は、一気に支払うのは、

ちょっと待ってください、ということで、

分割で支払うしかありません。

これを「換価の猶予」と言います。

この手続きが、また、面倒なのです。

（福岡雄吉郎）

規模の拡大を追うな⑤

売上○○○○億を目指す！

店舗数○○○○店舗を目指す！

等など、経営規模の拡大を目指す掛け声を、

多くの場面で見かけます。

しかし、経営の形はさまざまです。

経営は、規模が大きいから良い、というものではありません。

倒れたら元も子もないのです。

⑤環境変化に適応しづらい

経営は長期戦です。

２０年、３０年を経過してゆくなかで、

取り巻く環境は大きく変わってゆきます。

環境が変われば、経営のやり方にも変化が必要になります。

売り方を変える。売り先を変える。売りモノを変える。

経営が変わることで環境変化に適応し、

事業を継続できるのです。

この、変化に適応する、ということが、

事業規模が大きくなるほど、難しくなります。

フットワークが重くなってゆくのです。

今から約３０年前、

ドコモなどの携帯ショップができ始めました。

その後、

“これからは一人１台、携帯電話を持つ時代に突入する！”

と、携帯ショップがどんどんできました。

運営会社も最初の１０年～２０年、

携帯電話が子供から高齢者まで普及する過程で、大いに儲かりました。

しかし、今となっては人口減少もあり、

普及台数が増える環境にはありません。

あれだけたくさんあった携帯ショップも、減ってきました。

加えて、たまに携帯ショップへ行くと、

まったく関係のない商品などを進められることもあります。

「あなたたちも大変ですね。」と声をかけてしまいます。

路面の携帯ショップへ行かなくとも、

インターネットで完結する、という売り方も出てきました。

そうなってきたときに、

店舗数が多く従業員数も多い、

店舗の土地の多くを自前で持っている、

等となると、それだけで変化への適応が遅くなります。

加えて、携帯ショップ以外に事業の柱がないとなると、

なおのこと適応しづらいです。

稼ぐ柱が複数あり、ひとつの規模がそう大きくない会社は、

携帯ショップはもうやめて、まずは別の柱に注力しよう、

人材もそちらへ移行してもらおう、等と手を打っておられます。

今はスペシャリティでも、３０年後にはコモディティ化する、

というものは、いくらでもあります。

今は売り物になるサービスが全く不要になる、ということもあります。

稼ぐメシの種は、将来の環境変化を見据え、

事業内容を変えることを前提に考えておいてほしいのです。

そうなればなるほど、

ひとつの事業での売上規模を、追いすぎないでほしいのです。

（古山喜章）

規模の拡大を追うな④

売上○○○○億を目指す！

店舗数○○○○店舗を目指す！

等など、経営規模の拡大を目指す掛け声を、

多くの場面で見かけます。

しかし、経営の形はさまざまです。

経営は、規模が大きいから良い、というものではありません。

倒れたら元も子もないのです。

④人材が不足する

売上規模の拡大を目指すと、

拠点が増え、人数が増えます。

拠点が増えなくても、人数が増えます。

拠点が増え、人数が増えると、

今まで以上に管理人材が必要になります。

しかし、どの業界においてもいま困っているのは、

管理人材がいないことです。

人数がいても、そもそも管理者になりたくない、

という従業員が多いのです。

誰もが管理者の職務をこなせるわけではありません。

向き不向きもあります。

リーダーシップを発揮して、業績管理や人員管理をするなど、

自分には向いていない、と考える人が多いです。

それにそもそも、

“管理者になっても、給与はそう大して増えないわりに、

　今の上司を見ていると、責任ばかりで疲弊しきっっている。

　そんな風になるのは絶対にイヤ！”

と考える社員が、中小企業の場合は多いのです。

それでも経営幹部は、

「そんなことはない。困ったときは我々がサポートするから、

　一度管理者の仕事をやってみてはどうだ。」

等と社員を口説いて管理者に就かせたりします。

うまくゆく場合もありますが、

しかし、そううまくゆかぬことのほうが多いです。

やがて、その社員はメンタルに問題が生じ、

出勤することさえ厳しくなっていったりします。

そのようなケースを、何人も見てきたのです。

社長が規模拡大への舵を切り始めると、

「人材なんてどうにでもなる。」と思いがちになります。

そんなことはありません。

ましてや昨今の人手不足です。

拡大するほど、通常の採用では人員をまかなえず、

派遣会社や紹介会社への支払いが、雪だるま式に増えます。

売上は伸びても、残る利益率はどんどん薄くなります。

今のような人手不足の時代、労務コストは最も高くつきます。

デフレ時代の感覚で規模の拡大を図ると、

人材補給が追い付かず、業績は一気に落ち込んでゆくのです。

（古山喜章）

規模の拡大を追うな➂

売上○○○○億を目指す！

店舗数○○○○店舗を目指す！

等など、経営規模の拡大を目指す掛け声を、

多くの場面で見かけます。

しかし、経営の形はさまざまです。

経営は、規模が大きいから良い、というものではありません。

倒れたら元も子もないのです。

➂固定費がどんどん増える

売上規模の拡大を目指すと、何かと増えます。

拠点が増え、人数が増えます。

拠点が増えると、賃貸であっても保証金が要ります。

多拠点展開の会社の貸借対照表を拝見すると、

保証金が妙に大きいことがあります。

保証金を払うとその資金は長期間、寝てしまうことになります。

土地と同じく、保証金には減価償却などないのです。

多拠点展開なのに自前で土地を持つと、もっと大変です。

減価償却はなく、毎年の固定資産税は発生します。

規模拡大のために拠点が増えると、人数が増えます。

労務費や法的福利費が増えるのは当然のことながら、

そのほかの間接費用も増えます。

採用費、研修費、旅費交通費、健康診断、制服、ロッカー、駐車場など、

何かと間接的なコストが増えるのです。

人が増えるとトラブルも増えます。

パワハラ、セクハラをはじめ、不祥事を起こす、

人間関係や金銭のトラブル、メンタルがやられて勤務不能になる、

などなど、人数が増えるほど、人トラブルの種は増えるのです。

やがて、事業拡大に人が付いてゆけず、社員が悲鳴を上げ始めます。

あちらこちらでトラブルの火消しが必要になってきます。

トラブル対応にも、コストがかかるのです。

他にも、規模拡大で拠点が増えると、

移動の交通費が増える、運送費が増える、

保険料が増える、産廃処理などの雑費が増える等、

とかく費用が増えるのです。

貸借対照表で言えば、

口座が増えて現預金が増えてしまう、在庫が増える、

保険積立金が増える、等など、総資産全体が増えてゆきます。

総資産経常利益率も、自己資本比率も、下がるのです。

このような状況で、

多拠点展開する前と同じ程度の利益率を維持するのは、

並大抵の努力ではできないのです。

最近であれば、

イトーヨーカドーでさえ、店舗縮小に追いやられているのです。

家庭では、夫のロマンは妻の不満、というがごとく、

社長のロマンは社員の不満、となることが多いのです。

安易な売上規模拡大だけは、しないでほしいのです。

（古山喜章）

規模の拡大を追うな②

売上○○○○億を目指す！

店舗数○○○○店舗を目指す！

等など、経営規模の拡大を目指す掛け声を、

多くの場面で見かけます。

しかし、経営の形はさまざまです。

経営は、規模が大きいから良い、というものではありません。

倒れたら元も子もないのです。

• 粗利益が下がりやすい

「売上を伸ばせ！」

「今年の売上目標○○億円を何としても達成せよ！」

と、売上規模を追い始めると、

幹部もスタッフも、とにかく売上を追うようになります。

目標を売上高にするのは、

社長にしても、幹部やスタッフにとっても、わかりやすいです。

しかし、この掛け声がきつくなればなるほど、

売上高は伸びるものの、儲けは減ってゆきます。

結局、売上ノルマを達成するために、

ライバルよりも安値で売ってしまう、

ということがじわじわ増えてくるのです。

最初は抵抗があるものの、

同じようなことを数軒経験してゆくうちに、

「まあいいだろう。」

「売上目標を達成するにはこうするしかない。」

などと、各担当者の中でも正当化されてゆくのです。

気が付けば、

売上高は伸びたものの、粗利益率は落ちて、

営業利益はそう大して増えていない、となるのです。

粗利益こそが、固定費をまかなう減資です。

売上高を伸ばすことにいくら掛け声をかけても、

粗利益が落ちていては、意味がないのです。

顧問先で、粗利益を目標としている会社があります。

決して規模拡大を追わず、とはいえ、

高騰する各種経費をまかなうための粗利益を明確にし、

新たな投資に必要なお金を確保するための粗利益を伝え、

全社で粗利益の目標を共有化されているのです。

なので、その会社では、安売りは起こりません。

「売上を追うだけでは粗利益は確保できない！」

「粗利益が確保できなければ、給与を上げることもできない！」

「経営指標のなかで、粗利益とはこういうものだ。」

といったことを、社長自らが講師となり、

社員への勉強会を定期的に行っておられるのです。

完全なる、粗利益主義の経営なのです。

規模を追うわけではなく、必要な粗利益を追う。

そうすれば、おのずと売上高も伸びてゆきます。

売上高は、

伸ばすものではなく、結果として伸びるものなのです。

（古山喜章）

規模の拡大を追うな①

売上○○○○億を目指す！

店舗数○○○○店舗を目指す！

等など、経営規模の拡大を目指す掛け声を、

多くの場面で見かけます。

しかし、経営の形はさまざまです。

経営は、規模が大きいから良い、というものではありません。

倒れたら元も子もないのです。

• 規模の拡大より、長く続けることが大事

大型倒産の記事を今も時折見かけます。

最近であれば、船井電機です。

海外市場を主体に家電製品を販売し、

フナイ製品は海外では強い、という印象がありました。

しかし、倒産しました。

私たちの顧問先は中小企業です。

しかも業歴の長い会社が多いです。

規模を追わず、さまざまな環境変化に対応されてきたのです。

顧問先のひとつに、石材を扱う会社があります。

創業９０年です。

９０年間、営業赤字は一度もないのです。立派です。

特別損失を大きく出して、

税引き前利益を赤字にすることはあっても、

それは意図的な赤字です。

企業規模は年商約３億円です。

特にこの約１０年間は、

土地のオフバランスや退職金など、

意図的な赤字をうまく活用して節税を図ってきました。

その結果、現在の自己資本比率は９０％超です。

不況の荒波が来たとしても、

この会社よりも先に、ライバルがどんどん倒れてゆきます。

ライバルが倒れれば、生き残った会社へと、

お客は流れます。

もはや盤石な財務体質なのです。

この会社が規模を追っていたら、どうっだったのか？

その会社の四代目社長に聞いたことがあります。

その社長は言いました。

「うちの業界で規模を追っていた中小企業はみな、倒れました。

　市場が縮んだ時に、軒並み倒れていったんです。」

そのような現実を見てきたからこそ、

その会社の社長も事業の規模を追うことなく、

地域の中で強く残る経営に注力されているのです。

読者の皆様にも、

事業規模を追うことの危険を、常に頭に入れておいてほしいのです。

（古山喜章）

更正処分してもらいました⑨

神戸商事（仮称）は、大阪国税局から、

更正通知を受け取りました。

神戸商事としては、国税局の処分に不服として

まずは、再調査の請求を行うことにしたわけですが、

ここで、資金繰りが問題になりました。

神戸商事には、納税資金がないため、

こちらとしては、銀行団にかけあって、

その分の調達をもくろみます。

最初に、取引銀行１０行をとりまとめてくれている

メインバンクに掛け合いました。

当初の返事は、好意的なもので、

「当行がメインバンクなので、納税資金の大部分を面倒見ます。

あとの残りの資金は、メガバンクであるM銀行と、

地方銀行であるN銀行に置いてある預金を使わせてもらいましょう」

簡単にいうと、こんな感じで、話が進んでいました。

「バンクミーティングを開催するので、

現状を説明していただいて、

各行の合意を取り付けましょう。」

ということで、バンクミーティングが開催されました。

１０行が一堂に会するミーティングで、

もうかれこれ、６回目になるでしょうか・・・

そこで、問題が発生します。

Ｍ銀行とＮ銀行が、

「自分たちの口座に置いてある預金は、使ってくれるな」

というわけです。

各銀行からすると、

「この預金は、自分たちの貸付金の返済にまわすべき。

リスケジュールをするということで、一時的に回収はストップしたが、

本来は、とっくの昔に、回収しているべきものである。

納税資金で消えてなくなるのは勘弁してくれ」

というわけです。

バンクミーティングは、紛糾します。

その場で、私は、各銀行の担当者に、

「法的に考えて、この預金を使ってはいけないという縛りがあるのか？」

と質問すると、各々の担当者は、黙ってしまいました。

バンクミーティングは一旦、お開きとなりましたが、

各銀行から、再度の反論はなかったため、

「やれやれこれで当初のもくろみ通り進むな～」と思いましたが、

その後、Ｎ銀行の審査部から、「やはりＮＧ」との回答が出されました。

すると、メインバンクの態度も少し変化が見られます。

他の銀行の状況を上層部に伝えると、

頭取他、役員の姿勢が変わってしまい、

納税資金の捻出が難しい、となってしまいました。

「筋論からすれば、まさに福岡さんの言う通り。

しかし、いまは、銀行団がまとまらないことには先に進めない。

メインバンクとしては、各銀行の足並みを揃えないとまずい。

だから、一旦、Ｎ銀行との激しい交渉は、間をあけてほしい」と懇願されます。

また、バンクミーティングには、

政府系の金融機関も参加しているわけですが、彼らの立場は、親方日の丸です。

そして、今から、神戸商事がやろうとしていることは、

その親方（＝国家）と戦おうとしているわけで、

その戦うための金融支援はできない、というわけです。

色々な金融機関の色々な思惑が見えるわけですが、

いずれにせよ、納税資金は調達できませんでした。

となると、困りました。税金が支払えません。

次なる手は・・・・

～つづく～

（福岡雄吉郎）

更正処分してもらいました⑧

神戸商事（仮称）は、大阪国税局から、

更正通知を受け取りました。

神戸商事としては、

まずは、再調査の請求を行うことにしたわけですが、

ここで、資金繰りが問題になりました。

神戸商事は、もともと財務体質がかなり弱く、

借金過多の体質でした。

そして、現在の状況はというと、

金融機関に頭を下げて、

リスケジュール（返済猶予）をしてもらっています。

その調整でも結構苦労があるわけですが、

今回、ひとまず、更正通知を受け取ったということで、

一旦、国税局から通知を受けた税金を支払う必要があります。

その金額は、諸々込みで1億5000万円です。

そこには、延滞税の金額も1000万円以上入っています。

そして、やっかいなことに、

税金（本税）を支払わない限りは、

延滞税はどんどん膨らんでいきます。

延滞税の税率は10%近くになります。

したがって、普通はどうするかというと、

左記に、当局から示された税金を支払って、

そのあとで、戦いに備えるということをするわけです。

ところが、神戸商事の場合は、

その税金を払うお金がありません。

そこで、銀行団にお願いして、

納税資金を調達することになるわけです。

ところが、ここでもひと悶着あるわけです。。。

（福岡雄吉郎）

更正処分してもらいました⑦

神戸商事（仮称）は、大阪国税局から、

更正通知を受け取りました。

更正通知を受け取るとどうなるか、

ですが、３パターンに分かれます。

①納税をして終わらせる

②不服審判所に審査請求する

③改めて税務署に対して再調査を請求する

①は処分内容に納得している場合です。

②③は、処分内容に不服がある場合の対応です。

再調査の請求については、

更正通知を受けてから３カ月以内に、

再調査の請求書を税務署長宛に提出します。

その請求書の内容については、

更正通知の内容について、

ここが納得いかない、とか、ここはこう考えるとか、

こちら側の主張を書類にまとめて提出します。

ちなみに、今回、神戸商事（仮称）が受け取った

更正通知ですが、更正処分の理由としては、

かなりあっさりと書かれており、

また、金額についても、なぜ、そのようになるのか？

など詳しい説明はありませんでした。

「我々が詳細調査した結果、

• ●年は、●●の更正となります。」

といった感じで、

「✕✕✕✕というエビデンスを使って、

～という方法で集計したら、

○○○円になります。」

といった、感じの説明ではなかったわけです。

こちらからすると、こういったことも疑問の対象であり、

再調査の請求書において、

当然、主張をしていくわけです。

ただ、再調査の請求を行うにあたり、

問題となる点がありました。

それが、資金繰りです。

（福岡雄吉郎）

更正処分してもらいました⑥

神戸商事（仮称）は、大阪国税局から、

更正通知を受け取りました。

以前のブログはこちらです。

その１

その２

その３

その４

その５

更正というのは、

国税局側が、納税者（＝会社）の誤りを正す、

という行為です。

税務署ＯＢ曰くは、

更正処分の手続きにいくには、

税務署長、場合によっては、国税局長の決裁まで必要となります。

みなさまの会社でも、

稟議をあげて、決裁してもらうには、

結構エネルギーがかかりますね。

国税局、税務署のなかでも、同じような話です。

更正処分をするには、手間もかかるし、

手間がかかるということは、彼らから見て、

「戦っても勝てる」という自信がなければならない、

ということです。

手間をかけたのに、「負けました」

では、国税局のメンツがつぶれます。

今夏、大阪国税局から更正通知を受け取った際は、

わざわざ、７月の第１週に、５人で会社に来られました。

７月の第１週といえば、税務署の移動の時期です。

ただ、主要メンバーは、

まだ、大阪国税局に来たばかりで、

移動はありません。

「長い調査になりましたが、一旦、ここで一区切りとなります。

この後、どういうことをお考えかわかりませんが、

納税をされて、頭を切り替えられて、事業に邁進されたほうが、

良いと思いますよ。会社や従業員のみなさんにとっても・・・」

と統括官から諭されるように伝えられます。

口には、出しはしませんが、

「これ以上、余計なことはするなよ。」

という雰囲気がプンプンです。

しかし、こちらは、当然ながら、

次に進むことを考えています。

（福岡雄吉郎）

経営トップの健康トラブル対応⑤

経営トップの高齢化が進んでいます。

高齢化により気になることのひとつが、健康上のリスクです。

健康管理をしているつもりでも、

急に業務執行ができない状態に陥る、ということもあるのです。

困るのは、経営トップ以外の経営陣や親族です。

何かあった時のために、というのであれば、

高齢経営トップのリスク対応こそ、進めておいてほしいのです。

⑤相談すべき人はいるのか

経営トップが急に倒れて業務執行ができなくなった、

ということが中小企業ではありえるのです。

そんな時に、相談できる人がいるのかどうか、

ということも大切なことです。

それも、ミスリードをしない、相談相手です。

いそうでいないのです。

身近な存在であれば、顧問の会計事務所や弁護士ですが、

後継者にとっては身近でもなく、相談しづらいのです。

相談したとしても、それは契約している業務の範疇ではない、

との認識があり、親身に相談を受けてくれる先生は少ないです。

また、変に頭の固い先生だと、

あれはダメ、これはダメ、などと柔軟性に乏しく、

状況を理解した判断をしてくれないケースも見てきました。

会計事務所や弁護士事務所ではない場合でも、

ミスリードはありえます。

例えば、知床の観光船事故を起こした会社です。

経営の知識もない、

陶芸家である息子が父親の旅館を引き継いでいるのに、

売り出された観光船事業をその後継社長に買わせたのが、

武蔵野の小山昇氏です。

経営者としての資質がない後継社長であるなら、

命を預かる観光船事業を買わせてはいけないのです。

無知な経営者は言われるがまま、観光船事業を買ったのです。

それも言い値で、すべて借金で。それは無茶だったのです。

しかし、かの経営者はその指導のままに動き、

悲劇となったのです。

別の人に相談していれば、

あのような悲劇は起こらなかったのではないか、

と思えて仕方がないのです。

相談を受ける立場である私たちも、

狂った羅針盤であってはならない、と強く感じた事件なのです。

人には相談しづらいことが、

長い経営のなかでは起こり得ます。

そのような時に相談できる良き相手を、

見つけておいてほしいのです。

（古山喜章）