経営環境が大きく変わり始めた一年でした⑤

２０２４年度も、間もなく終わります。早いです。

しかしこの一年は、

これまでにはなかった大きな経営環境の変化が、

いくつもありました。

それを振り返りつつ、

今後の経営に生かしていただければ幸いです。

⑤Ｍ＆Ａによる事業承継が増えてきた

今年は。

中小企業においてもM＆Aによる事業承継が増えてきた、

と実感することがいくつもありました。

「子供はおらず、社内にも適切な承継人材はおりません。」

「子供はいるが、経営を受け継ぐようなタイプではありません。」

「子供はいるが、みんな継ぎたくないと言っています。」

等となり、打つ手はM＆Aとなります。

１０年ほど前だと、M＆Aで会社を売る、となると、

売る経営者にすれば従業員を見捨てるようで、

なんだか後ろめたいものがありました。

しかし今はM＆Aの事例も増え、事業承継の選択肢として、

広く認められるようになった、と感じています。

私たちICOの顧問先でも、

後継者がいない小さな会社を買う、あるいは、

後継者がおらず株式を譲渡する、といったことがありました。

買う案件もあれば、売る案件もあったのです。

特に売る案件は、その経営者にすれば最初で最後です。

売る側の社長が、M＆A成立後に、

全従業員を集めてその報告をする場にも、

立ち合わせていただきました。

自ら離れることとなる会社への思い、従業員への思い、

株を買って引き継ぐ会社への思いなど、

力を込めて最後の挨拶をされました。

全従業員がその場で初めて、経営者が変わることを知ったのです。

その直後、数人の従業員に感想を聞いてみました。

「びっくりしましたけど、ちょっとほっとしています。」

「後継者がいないのはわかっていたので、気になっていました。」

といった声ばかりで、不安を感じている、

といった声は全くありませんでした。

特にその案件は、買う側が上場会社でしたので、

従業員にとっても安心できる承継先だったのだと思われます。

買う側になるのであれば、やはり必要なのは資金力です。

財務体質さえ盤石であれば、会社を買って、

事業拡大や収益向上を見込むことができます。

小規模のM＆A案件は、今後ますます増えてくると思われるのです。

経営環境が大きく変わるなか、

M＆Aを活用した事業戦略も、視野においてほしいのです。

本年も「ICO経営道場」をお読みいただき、

ありがとうございました。

新年度は、

１月６日より通常の記事を掲載させていただきます。

みなさま良いお年をお迎えください。

（古山喜章）

経営環境が大きく変わり始めた一年でした④

２０２４年度も、間もなく終わります。早いです。

しかしこの一年は、

これまでにはなかった大きな経営環境の変化が、

いくつもありました。

それを振り返りつつ、

今後の経営に生かしていただければ幸いです。

④日経平均株価が最高値を更新

バブル期の３８９１５円を越えることなんてあるのだろうか、

と思っていた日経平均株価が今年、最高値を更新しました。

３４年ぶりとのことです。

さらに上昇し、７月には４２０００円台となりました。

デフレを脱却して景気が上向きになったということも

要因としてはあるでしょうが、昨日も書いた、

持ち合い株や政策保有株を解消した影響も大きいようです。

持ち合い株の解消で売却益が大きく出たり、

政策保有株の買い戻しで資本効率が高まり、

それらのことが投資家を動かす要因になったのです。

まだ業界差もありますが、中小企業の経営環境としては、

日経平均株価が高く景気は良いほうが、良好な環境です。

上場会社の投資意欲が高まり、中小企業の好機が増えるのです。

その好機を逃さず活かすには、何はともあれ資金が必要です。

これまで、環境が厳しかった時代に

「たたむ・削る・変える」で財務体質を強化していた会社は、

資金調達を有利な条件で整えることができます。

好機を逃さず、設備、人材などに惜しみなく投資しています。

私たちの顧問先でも、そのような会社が多くあるのです。

中小企業といえども、

大卒初任給が３０万円を越えている会社、

新たな売りモノとなる、数十億円規模の設備投資をした会社、

昭和時代の工場に見切りをつけて大型投資をする会社、

等など、中小企業の経営基盤が大きく変わりつつあるのです。

いま進みつつある、

大きな環境変化に対応できる会社が、今後も強みを発揮します。

大きな環境変化のうねりの中で、

自社がいま何をするべきか、よく考えて取組んでほしいのです。

（古山喜章）

経営環境が大きく変わり始めた一年でした➂

２０２４年度も、間もなく終わります。早いです。

しかしこの一年は、

これまでにはなかった大きな経営環境の変化が、

いくつもありました。

それを振り返りつつ、

今後の経営に生かしていただければ幸いです。

➂持ち合い株式の解消

今年度、上場会社による持ち合い株式の解消が

急速に進みました。

持ち合い株式は、

利害関係者同士がお互いの株式を保有することで、

敵対する株主から防衛しあう、

という目的で日本に根付いていた習慣です。

それが一気に解消されていったのです。

持ち合い株式は、有価証券として、

貸借対照表の無形固定資産での計上となります。

しかし、海外の投資家からすれば、

「この資産はなんだ！

　資産は稼ぐためのものなのに、大したリターンもないじゃないか。

　どうしてこんな株式資産を長期間も持ち続けているんだ！

　現金に換えて設備投資に回せ！」

等となったのです。

持ち合い株式も、

世界標準（グローバルスタンダード）からみれば、

理解されがたい日本独自の習慣だったのです。

それが今年、金融庁からの指導もあり、

一気に是正されていったのです。

持ち合い株式の解消だけではなく、

上場会社の下請けとなる中小企業が半ば強引に

買わされていた株式も、

売りつけた上場会社による買い戻しが進みました。

下請側にすればいわゆる、政策保有株式です。

「仕事をもらうためには、この株式が必要です。」

などと言われていたのです。

「それが買い戻されるとは！」

と、多くの下請け会社が驚きの声をあげました。

これは、買い戻す上場会社の自己株式となります。

自己株式は、貸借対照表の純資産でマイナス計上となります。

純資産が自己株式の分、縮みます。

そうなれば、自己株式に対する経常利益となる、

ＲＯＥ（自己資本利益率）は上がります。

言い方を変えれば、資本効率が上がった、ということになります。

都合のいい方便ではないかとも思うのですが、

数字上は確かにそう言えるのです。

持ち合い株式も、制作保有株式も、

いわば情的な考えにもとづく悪しき習慣による経営資産でした。

しかし本来、経営資産には情を持ち込む必要がないのです。

それがなくなり、経営に必要な資産だけを持つべき、

ということが一気に形に現れた一年だったのです。

これを機に、

不要な資産や稼がない資産を持つことは避けるべき、

と言う方向に、経営は進むと思われます。

しかし、中小企業こそ、まだまだそのような資産が居座っています。

上場会社だけの出来事とせず、

自社にもそのような資産がないか再確認し、

不要な資産の削減に取り組んでほしいのです。

（古山喜章）

経営環境が大きく変わり始めた一年でした②

２０２４年度も、間もなく終わります。早いです。

しかしこの一年は、

これまでにはなかった大きな経営環境の変化が、

いくつもありました。

それを振り返りつつ、

今後の経営に生かしていただければ幸いです。

②手形回収期限の短縮

２０２４年１１月１日以降、

手形回収期限が６０日以内に短縮されました。

これまでは、最長で１２０日以内だったので、半分になりました。

今後、６０日を越える手形を発行した場合、下請法における、

「割引困難な手形の交付等に該当するおそれがある。」

として公正取引委員会から注意喚起を受けます。

それでも改善されなければ、社名を公表します。

改めて今年１０月1日に、公正取引委員会が文書を公表しました。

それがこちらです。

その効果なのか、この最近

「手形の回収期間が縮まりました！」

というお声をお聞きする機会が増えました。

６０日でもまだ長い、とは思いますが、

１２０日が６０日になれば、資金繰りは大きく変わります。

特に上場会社からの受取手形は、

先方から短縮を申し入れてきた、という例がありました。

取引におけるコンプライアンス（法令順守）を問われる

時代となり、上場会社こそ、早期対応が必要なのです。

手形取引は日本独自の商習慣です。そのため、

日本の会社に投資をする海外株主からすれば、

理解できないシステムでした。

「こんなに支払いを延ばすなんて、考えられない！」

それが改善され、

グローバルスタンダード（世界標準）の形に近づいたのです。

手形期限が短縮されると、その分、

貸借対照表における受取手形残高も減ります。

総資産が縮むのです。

自己資本比率は上がり、総資産経常利益率（ＲＯＡ）も向上します。

いいことだらけなのです。

２０２４年における手形期限の短縮は、画期的なことでした。

さらに、２０２６年には、紙の手形は廃止となります。

全てが電子手形としての取り扱いになりますが、

割引などの対応はそのまま残ります。

できることなら、電子手形も使わず、

通常の売掛金扱いでの取引のみで資金繰りを回せるよう、

さらなる改善を進めてほしいのです。

（古山喜章）

経営環境が大きく変わり始めた一年でした①

２０２４年度も、間もなく終わります。早いです。

しかしこの一年は、

これまでにはなかった大きな経営環境の変化が、

いくつもありました。

それを振り返りつつ、

今後の経営に生かしていただければ幸いです。

①マイナス金利の解除

２０１６年２月に導入された、

日本銀行によるマイナス金利が２０２４年３月、

約８年ぶりに解除されました。

この８年間、市中銀行が日銀にお金を預ける場合には、

日銀に金利を払う必要があったのです。

これが、マイナス金利です。

マイナス金利になる前は、日銀に預ければわずかながら、

銀行は日銀から金利をもらっていたのです。

それが、逆になったのです。

「金利を払って日銀に預けるくらいなら、どこかに貸して

わずかでも金利をもらうほうがよい！」

と市中銀行は考えるだろう、との政府の思惑で、

マイナス金利が導入されたのです。

しかし、

さほどの効果は無く、今もなお、カネ余りは続いています。

それも当然です。

マイナス金利導入時でもお金が余っていたのに、

コロナ禍でさらに莫大なお金が発行され、バラまかれたのです。

そして２０２４年７月には、日銀は政策金利を0.25％上げました。

アメリカでの４～５％の金利に比べたら微々たるものです。

とはいえ、マイナス金利解除から半年以上経過し、

市中銀行の融資金利もじわじわと上がってきました。

日銀が毎月公表している新規融資の返金金利は、

０．８％から０．９％くらいにまでなってきました。

東京の銀行間取引金利であるタイボ（TIBOR）も、

この最近は０．４％を越え続けています。

スプレッド（上乗せ金利）次第では、平均の０．８％か、

平均以上になってしまう、という状況になってきたのです。

それでも、

財務体質が盤石で銀行格付け（スコアリング）が高い

会社は、スプレッド（上乗せ金利）が０．１から０．２程度なので、

タイボ＋スプレッドのほうが良い、といったところです。

となると、今後はますます、

銀行格付け（スコアリング）が重要になってくる、ということです。

そのためには、決算書の内容を磨くことです。

経営環境が大きく変わっても、少しでも有利な条件で

銀行からの資金調達ができるよう、

銀行交渉に強い決算書にしてほしいのです。

（古山喜章）

書籍「持たざる経営」を発売しました！

１２月１９日に、日本経営合理化協会より、

「持たざる経営」を発売させていただきました。

日本の中小企業を取り巻く経営環境が、

大きく変わり始めています。

悪しき習慣に停滞していた日本型経営も、

世界標準（グローバルスタンダード）の経営に変わりつつあるのです。

多くの現役経営者が、

これまでに経験していない環境に突入してゆくのです。

変化への対応が必要な時代です。

そのためには、

Ｂ／Ｓ(貸借対照表)の資産が軽くなければ、

簡単に身動きが取れないのです。

資産を身軽にして変化に素早く対応できる、

「アセットライト経営」がますます重要になるのです。

ぜひとも、

この書籍「持たざる経営」をお読みいただき、

来るべく新たな時代に備えてほしいのです。

 購入お申し込みはこちらから。

 （古山喜章）

即時償却 今年の事例⑤

まもなく税制改正の内容が発表される時期です。

ICOがお勧めする即時償却も、

一部、制度変更されて更新されそうです。

正確な情報は、改めてお知らせします。

さて、即時償却の事例です。

⑤AWS初期構築、システム移行費用

こちらは、都内の食品卸売業の事例です。

＝＝＝＝

基幹システムを構成するサーバーのハードウェア、

およびソフトウェアのサポート期限が間近に迫っているため、

新たにサーバーを置き換えるか、クラウドに移行するかの選択に迫られ、

今後の拡張性と初期費用およびランニングコスト圧縮を実現するため、

システム基盤のクラウド(AWS)移行を決断。

新たなサーバーの置き換えを選択した際の

莫大な初期費用のキャッシュアウトに比べ、

クラウド化した際の初期費用（移行費用）

およびランニング費用が総コストとして一定期間有利であること。

また、現時点では今後も現行システムの利用を継続していく

方向性を考えると、クラウド化することで

次の保守期限やサポート期限に心配する必要がないよう

備えることが重要と判断した。

＝＝＝＝

この会社は、システム以外にも、

棚札の電子化など、積極的に投資をしつづけています。

日本全体としては、

最低賃金の増加、社会保険負担の増大、

外国人実習生の採用困難など、

ヒトについては、間違いなく、

これからもっと悩むはずです。

会社としては、いかに効率よく、生産性を意識できるか、

そのための積極的な投資をし続ける必要があります。

ICOグループでは、継続的に

即時償却のお手伝いもしています。

何かお困りのことがあれば、

お気軽にお問い合わせください。

（福岡雄吉郎）

即時償却 今年の事例④

まもなく税制改正の内容が発表される時期です。

ICOがお勧めする即時償却も、

一部、制度変更されて更新されそうです。

正確な情報は、改めてお知らせします。

さて、即時償却の事例です。

④店舗建替

都内に店舗を構える小売業者で、

希少性の高いレトロな商材を扱っています。

現在、世界規模で日本文化の普及が進んでおり、

昨今の円安傾向も相まって

コロナ禍以降世界各国のお客様に足を運んで頂いている。

そして今後もこの流れは加速していくと考えられる。

このたび、11階だての新ビルを建築します。

ほとんどは、物販のフロアです。

これまでの店舗は、居抜きで使用していたことから、

お客様の導線や運営面の効率が悪く、

今回の新ビルを建替（移転）することで、

最適な設計、設備を導入でき、

販売フロア数も１つ増やしたため、

売上増・収益改善が見込める。

新本店に建て替えることで、

床面積が700平米から1000平米へと拡張されるため、

商品在庫数が増え、売上も増加すると考えられる。

また移転前より駅により近くなるため、

集客力も向上すると考えられるため、

今回の本店建替により、

粗利益の大幅な改善を見込むことができる。

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

この会社は、総額１０億円以上かけて、

新たなビルを建築しました。

B型で申請して、そのうち、2.5億円を

即時償却で経費に落としました。

新築ビルの場合、躯体工事である建物は、

即時償却の対象になりません。

なるのは、設備関係の工事、什器備品です。

そうすると、だいたい総工費の２～３割程度が、

即時償却対象となります。

（福岡雄吉郎）

即時償却 今年の事例③

まもなく税制改正の内容が発表される時期です。

ICOがお勧めする即時償却も、

一部、制度変更されて更新されそうです。

正確な情報は、改めてお知らせします。

さて、即時償却の事例です。

②本社リノベーション

（設備投資の背景）

設立７０年の会社で、本社の老朽化が目立つようになってきました。

解体、取り壊して、新たに建築する、というのは、コスト的に厳しいので、

“新築そっくりさん”のようなリノベーションを実施。

さらに、ショールームも併設し、販売拠点としても一部を活用する。

この会社は、投資総額４億円で本社リフォームを行います。

即時償却は、Ｂ型を使って申請していますが、

この投資のミソは、ショールームです。

ご存じの方もいらっしゃると思いますが、

単に本社であれば、即時償却はできません。

これは、福利厚生施設も同じです。

即時償却するには、

製造、販売、開発に関する投資でなければいけません。

本社、福利厚生など、いわゆるバックオフィスへの

投資は、対象外なのです。

しかし、例外があります。

本社、福利厚生施設に、

製造、販売、開発に関する施設が含まれている場合です。

この場合は、全体を即時償却の対象とすることができます。

この会社は、もともと、ショールームをつくる計画があったので、

ちょうどよかったのです。

念のため、関東経済産業局に電話もして、

「確かに、即時償却の対象になる」という言質もとりました。

（福岡雄吉郎）

即時償却 今年の事例②

まもなく税制改正の内容が発表される時期です。

ICOがお勧めする即時償却も、

一部、制度変更されて更新されそうです。

正確な情報は、改めてお知らせします。

さて、即時償却の事例です。

①基幹システムへの投資

（設備投資の背景）

業務で現在使用している基幹システムは導入から28年経過し、

システムの属人化が顕著になっている。

今後の保守・継続性についても不透明な状況。

業務に合わせ、その都度システムが追加されていったため肥大化。

使い勝手が悪く現在の業務に合わなくなってきている。

データが有効活用されておらず、個別に資料を作成することが多く、

手書き・手入力もあり膨大な間接工数がかかっている。

↓

（設備投資の効果）

基幹システムを入れ替えることで、

誰もが様々な条件でデータを抽出でき

自分でカスタマイズし少ない工数で資料を作成できる。

受発注、価格情報などのデータ連携機能も充実する。

販売管理、購買管理、生産管理、在庫管理、原価管理機能を統合し、

社内や外出先でも利用できるようにすることによって

労働生産性を上げる体制を構築できる。

新しい基幹システムはパッケージを導入することにより、

継続的な保守が可能、長期に渡ってシステムを安定させることを目指す。

合わせて業務プロセスを標準化することにより

管理業務、運用コストを圧縮することを目指す。

また、事業環境の急速なデジタル化に対応できる

データ分析環境の基礎を構築することを目指す。

＝＝＝＝

この会社は、投資総額１億円で

基幹システムの変更を行いました。

即時償却は、C型を使って申請しています。

（福岡雄吉郎）

即時償却 今年の事例①

まもなく税制改正の内容が発表される時期です。

ICOがお勧めする即時償却も、

一部、制度変更されて更新されそうです。

正確な情報は、改めてお知らせします。

さて、ときどきご相談に来られる経営者で、

いまだ即時償却について、ご存じない方もおられます。

改めて即時償却の内容について、ご説明します。

即時償却とは、固定資産を買ったときに、

その全額を減価償却できる制度です。

通常、固定資産を買うと、

何年かにわたって減価償却をすることになります。

機械装置であれば、５年～７年が多いです。

で、これを１年で出来るのが、即時償却です。

普通償却額に上乗せして、

特別に償却ができます。

これを使うと、

キャッシュが早くたまります。

簡単な例を使うと、以下の通りです。

１００の固定資産を買った場合で、

５年償却の場合と、即時償却の場合を

比べてみます。

上のとおり、

５年償却の場合は、法人税を３２払いますが、

即時償却の場合は、法人税を払わずに済むのです。

この分、キャッシュが早く溜まるのです。

また、通常の減価償却は、月割り計算です。

３月決算の場合で、３月に機械を使い始めたら、

減価償却費は、１年間分の、さらに１／１２（ヶ月）しか、

経費として計上できません。

ところが、即時償却は、

３月に機械を使い始めても、

全額が減価償却費（即時償却）できるのです。

明日からは、今年の事例として、

他の会社は、どんなものに投資をしているか、

一部ご紹介します。

（福岡雄吉郎）

子会社を活用しなさい⑤

「子会社はありますか？」

とお聞きした際、

「いえ、ありません。」

と返事をいただくことがあります。

本業の１社のみで経営をされているのです。

しかし、様々な経営課題を解決してゆくうえで、

子会社があると何かと便利、という側面があるのです。

⑤プライベートカンパニーとして活用できる

経営者にとって、

従業員の目を気にすることなく、ある程度の使える費用があると、

大いに助かる時があります。

子会社は、そのようなプライベートカンパニーとしても、

活用することができるのです。

ただ、使える費用がある、ということは、

その財源となる売上も必要です。

多いのは、不動産管理会社としての、子会社です。

本社や拠点の土地・不動産を持ち、

親会社への賃貸料を収益とする会社です。

売上確保の手間がかからず、社員も必要ありません。

プライベートカンパニーとして、ぴったりです。

しかし、不動産管理会社の場合、

その不動産を持つための初期資金が必要になります。

親会社や銀行から調達する、自前でねん出する、

などの手段がありますが、

まとまった資金がいることに違いはありません。

初期資金がかからない例だと、

企画会社や仕入会社を活用されているケースをみかけます。

いずれも、まとまった資金を必要とせず、

親会社との業務委託契約で済ませることができるので、

運営形態は非常にシンプルです。

プライベートカンパニーを活用すれば、

ファミリーとしての必要経費を損金処理することができます。

個人の手元資金流出を、抑えることに繋がるのです。

お金に対する感度を、より磨くことができるし、

経営者であれば、そうあってほしいのです。

ここまで、子会社の活用をおすすめしてきましたが、

「子会社を作るには、どうすればいいんでしょうか？」

と聞かれることがあります。

後継者の場合だと、会社を設立したことがなく、わからないのです。

まずは、いま取引のある司法書士の先生に、働きかけることです。

会社設立の手順から教えてくれて、登記手続きまでしてもらえます。

どの会社でも、おつきあいのある司法書士は必ずいます。

その先生に相談するのが一番です。

相談すれば、設立に際して必要な趣意書や、

株式構成・役員構成をどうするのか、

事業内容はどうするのか、

必要項目や必要書類を一式、教えてくれるはずです。

一度経験すれば、

次からはたいして難しくないことがわかります。

ここまで書いてきた通り、

子会社にはさまざまな活用側面があります。

機会あればぜひ、子会社の活用を検討してほしいのです。

（古山喜章）

子会社を活用しなさい④

「子会社はありますか？」

とお聞きした際、

「いえ、ありません。」

と返事をいただくことがあります。

本業の１社のみで経営をされているのです。

しかし、様々な経営課題を解決してゆくうえで、

子会社があると何かと便利、という側面があるのです。

④社長のポストを増やせる

子会社がひとつあれば、社長のポストをひとつ増やせます。

２社あれば、ふたつ増やせます。

これが意外に役立つことがあるのです。

例えば、

高齢となった業績功労者の処遇として、

子会社の社長になってもらいます。

子会社とはいえ、社長は社長です。

雇われの本人にすれば、

まさか自分が社長の座に就くなど、思ってもいないのです。

改めてモチベーションが高まります。

高齢になって、モチベーションを維持するのは、

難しいことなのです。

それに、その高齢社員の奥様も喜びます。

子会社とはいえ、社長の夫人になるのですから。

ちょっと嬉しい気分になるのです。

もちろん、従業員が社長になっても、

その子会社の支配権があるわけではありません。

支配権となる株式は、オーナー家で保有するのです。

社長のポストがあることで、

もうひとつの有効手段は、オーナー家での使い分けです。

後継者に兄弟がいて、いずれも会社に在籍している場合、

本体は長男が社長をし、子会社は次男が社長をする。

このような使い分けをされている会社に、

ときどきお目にかかります。

特に、兄弟いずれもそれなりに優秀な経営者である場合には、

複数の会社で社長のポストを使い分けることは、

有効に作用します。

心情的な部分のバランスをとることに役立つのはもちろん、

子会社でもそれなりに事業として仕切り、

グループ全体の業績に貢献する力を発揮されることもあるのです。

それに、兄弟の得手不得手もあります。

こじんまりした子会社でこそ、力を発揮する、

そのような場合も大いにあるのです。

後継者の兄弟にも、それぞれにご家族がおられます。

兄貴だけがずっと社長だと、弟の奥様の不満の種に発展し、

のちの事業承継時に大きな壁となる、ということもあるのです。

社長のポストが複数ある、ということは、

モチベーションや心理的なバランスを保つうえで、

大いに役立てることができるのです。

（古山喜章）

子会社を活用しなさい③

「子会社はありますか？」

とお聞きした際、

「いえ、ありません。」

と返事をいただくことがあります。

本業の１社のみで経営をされているのです。

しかし、様々な経営課題を解決してゆくうえで、

子会社があると何かと便利、という側面があるのです。

③資金の外部流出を減らす

これまで外部に委託していた業務を、

子会社で行うことにより資金の外部流出を減らす、

ということも、子会社を使うメリットのひとつです。

会社の中には、さまざまな取引先があります。

その一部を子会社で担えばよいのです。

外部の取引先なら、その代金を支払えば、

お金は会社から外部へと完全に流出します。

しかし、子会社に支払うのなら、

資金をコントロールできる範囲に留めることができるのです。

運送、仕入・倉庫、人材派遣、清掃、等々の業務が、

子会社で行われている、代表的な業務です。

これらの業務を子会社で行うことによるメリットは、

資金の流出を減らすことだけではありません。

高齢人材の受け入れ先として、活用できるのです。

本体となる会社の平均年齢は、３０代半ばで保ちたいです。

しかし、そうするには、

高齢人材を活用できる子会社が必要なのです。

その最たる例が、銀行です。

４０代後半から、出向、そして転籍と、

人員を銀行本体からどんどん放出してゆきます。

容赦のないその仕組みは、なかなかのものです。

また、

子会社の決算月を本体の会社とずらしておけば、

利益コントロールもやりやすくなります。

例えば、費用発生月を数か月ずらすなどすることで、

多少の調整が可能になります。

あまり露骨なことをするのは危険ですが、

大義名分がたてば苦肉の手段としては、使える手なのです。

限られた資金を、できるだけ管理できる範囲内で動かし、

お金の外部流出を減らす。

高齢人材の受け入れ会社として、

長く安心して働ける場を提供し、本体の平均年齢を若く保つ。

これらの点においても、子会社は有効なのです。

子会社を活用することで、

本体の会社は財務も人材も身軽になります。

持たざる経営を実現できるのです。

（古山喜章）

子会社を活用しなさい②

「子会社はありますか？」

とお聞きした際、

「いえ、ありません。」

と返事をいただくことがあります。

本業の１社のみで経営をされているのです。

しかし、様々な経営課題を解決してゆくうえで、

子会社があると何かと便利、という側面があるのです。

②オフバランス（不良資産除却）に活用できる

例えば、

固定資産の中に簿価よりも価値が大きく下がった土地があれば、

「子会社へ売って売却損を出しなさい！」

とアドバイスします。

帳簿価格よりも価値が下がった資産を売ったり、

除却したりして、資産総額を減らすことを、

オフバランスと言います。

価値の落ちた資産を外部に放出し、

総資産を小さく圧縮するのです。

と同時に、大きな売却損を特別損失に計上できれば、

節税要素にもなるのです。

そのような取り組みをする際、

活用できるのが、子会社なのです。

土地等の資産を売るといっても、売り先は簡単に見つかりません。

まして、売ったあとも使いたい土地や建物であれば、

なおのこと、そのような融通を効かせられるのは、

子会社しかないのです。

ただし、オフバランスを目的として子会社を作る場合には、

株主構成への配慮が必要になります。

グループ法人税制というルールがあり、同族１００％の子会社では、

先に書いた売却損を、損金計上することができないのです。

なので、５％は同族以外の方に株式を持ってもらうのです。

「１％ではダメですか？」と聞かれることがあります。

グループ法人税制のルールからすれば、１％でも、

同族以外の者が株主にいれば、そのルールから外れます。

しかし、

その子会社で親会社の土地や建物を買う際に、

銀行から資金調達しようとすると、

同族外株主１％では、融資を渋る銀行があるのです。

節税の匂いがしすぎるスキームに、審査部が警戒するのです。

「じゃあ、どれくらい持っていたらいいんですか？」

と聞くと、概ねどの銀行も、

「５％ならＯＫです。」と答えます。

「どうして５％なら大丈夫なんですか？」と尋ねると、

「上場会社の場合、５％以上の株主なら、大量保有者になるからです。」

とのことだったのです。

その５％を持ってもらうのは、同族外の番頭の方がベストです。

「しかし、お金を出すのをいやがりませんか。」

と心配する経営者がいます。

もちろん、そのお金は経営者がポケットマネーを番頭に渡し、

「このお金で出資金として振り込んでくれ。」

とお願いするのです。だから協力してくれるのです。

番頭にお金を出してもらう、という発想は、アウトなのです。

このように、

オフバランスで貸借対照表の不良資産を圧縮するときに、

子会社は大いに有効活用できるのです。

（古山喜章）

子会社を活用しなさい①

「子会社はありますか？」

とお聞きした際、

「いえ、ありません。」

と返事をいただくことがあります。

本業の１社のみで経営をされているのです。

しかし、様々な経営課題を解決してゆくうえで、

子会社があると何かと便利、という側面があるのです。

①各種制度を複数の会社で活用できる

コロナ禍に入った２０２０年の当初、

各社とも、手元資金の確保に奔走しました。

「うちの資金はいつまで持つのか…」

という不安を、どの会社も抱えていたのです。

そのときに、

「うちは子会社含めて３社で倒産防止共済に入っていたので、

　解約して２４００万円を確保しました。」

という会社がありました。

お金が必要なのは本業の会社だけなので、大いに助かったのです。

倒産防止共済は中小企業が受けれる国の制度です。

最高８００万円まで、積み立てることができます。

掛金は年額最高２４０万円で、全額損金計上できます。

このように、子会社があることで、

中小企業に与えられた各種制度や特典を、

複数の会社で有効に活用することができるのです。

交際接待費もそうです。

１社であれば、損金計上の限度額は８００万円です。

これも中小企業だけが受けれる特例です。

しかし、２社あれば、２倍の１６００万円となります。

「この交際費はＡ社、もうひとつはＢ社」と、

交際接待費をＡ社とＢ社の２社で使い分ければ、

損金計上枠を２倍に有効活用できるのです。

社員の目につきたくない交際費は、子会社を使えばよいのです。

さらに、

子会社があるからこそ有効に活用できるのが、

小規模企業共済の制度です。

人数の少ない小さな会社のみが受けれる制度です。

２０人以下がひとつの目安となり、業種によって基準が異なります。

その会社に関わる役員であれば、個人で小規模企業共済に加入できます。

掛け金は、月額最大７万円、年間８４万円です。

その掛金は全額、個人の所得から控除できるのです。

これも、

「子会社があるからできました！」

というケースが多いのです。

本業のみだと、受けれる制度が限られるところ、

子会社があることで、使える制度の幅が広がるのです。

小さな会社ほど、優遇されているのです。

その優遇制度を、有効に活用してゆきたいのです。

優遇制度の活用以外にも、

子会社を賢く使える側面はいくもあるのです。

（古山喜章）

退職金税務署訪問 ～北海道から九州まで⑤～

四国にある会社で、

功績倍率６倍で役員退職金を

支給した会社がありました。

国税局のキャリアOB、

また、別の日に改めて私が立ち会った際、

様子を伺います。

「何か問題点はありますか？」

国税局「いえ、特に問題となる点はありません。

　　　　しっかりと処理されています。」

ピリついた雰囲気は一切なく、

和やかに時間が流れます。

その翌週、予定より早く切り上げて、

国税局は調査を終了しました。

調査終了時、統括官から、

後継者の社長に次のように告げられました。

「大きな問題はありません。

ただし、退職金の功績倍率が６倍ですので、

この点は、当局としても検討したいと考えています。

国税局の審理とも話をしますので、

持ち帰らせていただきます。」

やはり、功績倍率６倍が引っかかっています。

国税局が現場を引きあげてから、

１ヶ月ほどたち、ようやく連絡がありました。

「国税局内で慎重に議論を重ねましたが、

今回は、是認（認めること）となりました。」

つまり、問題なかったとOKをもらいました。

当局内でどんな議論がかわされたのかは、不明です。

経緯はどうであれ、

後継者としては、一安心です。

調査に立ち会っていただいた国税局OBの先生にも、

見えないところで、色々と動いていただきました。

「今回は、たまたま上手くいったけど、

このことをもって、常に功績倍率６倍が認められるわけじゃない。

やはり、事前に準備しておかないと、バタバタするよ」

備えあれば、憂いなし、

退職金の支給は、計画的に行っていただきたいです。

（福岡雄吉郎）

退職金税務署訪問 ～北海道から九州まで④～

四国にある会社で、

功績倍率６倍で役員退職金を

支給した会社がありました。

規模は、年商１００億円を超え、

財務体質もピカピカの会社です。

国税局から、役員退職金の資料を出してください、

と予め、税務調査前にピンポイントで

指摘されていたこともあり、

対応する会社も、顧問税理士も、

「これはさすがにまずい」ということで、

ICOに相談があったのです。

退職金を出す前に、事前に相談があればまだしも、

出してしまった後なので、

いかんせん、できることは限られています。

会社の議事録、

退職金規程、

その他関連する資料を用意してもらい、

拝見すると、

資料自体は、よくできています。

また、ICOのセミナーを受講していることもあり、

会長の功績、貢献を示す資料も、

作成してありました。

ただ、やはり、気になるのは、

功績倍率が６倍になる、という事実です。

会社からは、

「税務調査に立ち会ってください」と

リクエストを受けたので、

ICOのネットワークで

経験豊富な国税局キャリアOBの先生と私が、

調査に同席することにしました。

とはいえ、お互い多忙なので、

初日月曜に国税局ＯＢの先生、

その週の金曜に私ということで、

２回にわけて立ち会いました。

（福岡雄吉郎）

退職金税務署訪問 ～北海道から九州まで③～

１２月に入り、今年も残すところ、

あと１ヶ月となりました。

振り返ると、今年は、

高額退職金をお手伝いする機会に

多く恵まれました。

今年一番悩ましかったのは、

四国にある会社でした。

年商は１００億円を超えており、

国税局管轄の会社でした。

この会社から相談を受けた経緯として、

・今から１年ほど前に、先代社長（２代目）に退職金を出した

・今から２か月後に国税局の調査が決定した

・国税局からの事前の連絡で、

　会長退職金に関する資料が詳細に依頼されている

・年商１００億円、利益は５億円、自己資本比率７０％の優良企業

（福岡雄吉郎）

・退職金額は６億円

・過去５年の役員報酬は月額２５０万円であり、

　功績倍率は「６倍」で計算されている

このような状況で、

顧問税理士の先生からは、

「さすがに国税局から指摘されるリスクが高い」

と高額退職金が問題視されていました。

とはいえ、そもそも、

過去に役員退職金規程をつくったときに、

「問題ないですよ」とOKを出したのは、

顧問税理士の先生です。

困ったのは、後継者である社長です。

６億円の退職金が否認されれば、

その影響はかなり大きいです。

そこで、私たちに連絡が入ったのです。

（福岡雄吉郎）

退職金税務署訪問 ～北海道から九州まで②～

１２月に入り、今年も残すところ、

あと１ヶ月となりました。

振り返ると、今年は、

高額退職金をお手伝いする機会に

多く恵まれました。

顧問先の役員退職金について、

税務署に説明を行ってきました。

行く先々で、税務署の担当者が

どのような判断をするかは、

行って見るまで分かりません。

都内の会社では、担当者がベテラン調査官で、

ニコニコしながら、

「これだけの功績があれば、

これくらいの退職金は、まぁ、大丈夫と思いますよ」

と言ってくれました。

「では、今日ここに伺ったということで、

この書類に受付印を押してください」

と伝えたところ、

態度が豹変して、

「それはできませんね」との一点張り。

結局、相互に訪問したという記録を残す、

ということで説明を終えた会社もありました。

退職金を税務署に説明にいく目的は、

その場で、YES　NO　という見解をもらうことではなく、

丁寧に説明を尽くすことあります。

いきなり、決算書に、役員退職金●億円、とのれば、

税務署も必ずチェックします。

そのときに、経緯の説明書類があれば、

税務署サイドにとっても、助かるはずです。

それくらいの位置づけです。

事実、これまで訪問した税務署から、

「こうやってきていただいて助かりました。

説明いただかなかったら、たぶん、調査に行っていたと思います」

と言われたことがあります。

その後、この会社は、５年経過しても、

税務調査は来ず、今年に税務調査が来ました。

会長退職金は、一切ふれずに終了です。

（年商１０億円、退職金５億円の会社でした）

（福岡雄吉郎）

退職金税務署訪問 ～北海道から九州まで①～

１２月に入り、今年も残すところ、

あと１ヶ月となりました。

振り返ると、今年は、

高額退職金をお手伝いする機会に

多く恵まれました。

北は稚内、南は熊本、

新潟もあれば、愛媛もあり、

たくさんお声がけいただきましたこと、

感謝申し上げます。

つい先日は、稚内に出向き、

顧問先の役員退職金について、

税務署に説明を行ってきました。

その会社は、年商相当の

退職金を支給することになりました。

規模は、小規模ですが、

自己資本比率は９５％、

退職金は、すべて手元現金で賄えるくらい、

財務体質は頑強でした。

通常、私たちがお手伝いする場合は、

税務署に、事前に「説明」にいきます。

この説明というのが味噌で、

「相談に行かせてください」

というと、断れるケースがあります。

それは、税務署内には、

個別相談に関しては、

しっかりとした手順がルール化されています。

「事前照会ということでしたら、

予め定めているルールに則ってください」

と言われたり、

「申告書を見れば、分かりますので、

わざわざ来署いただかなくて結構です。」

と言われたりします。

このあたりは、

税務署とコミュニケーションをとるポイントがあります。

さて、稚内の税務署に説明に行ったところ、

珍しく次のように言われました。

「説明を聞く限り、

金額については全く問題ありません」

はっきり言っていただいて、こちらも助かりました。

ただし、いつも、このように

すんなりと説明が終わるわけではありません。

（福岡雄吉郎）