行きはよいよい②

「行きはよいよい帰りは怖い」

ことわざにあるとおり、

経営においても、

「行きはよいよい・・・」

がときどき、起こります。

②株式の引き受け

中小企業で注意が必要なのが

このテーマです。

中小業企業のオーナーのほとんどは、

株式が分散することの怖さをご存じで、

基本的には、株主は、身内で固めよう、

という考えの方が多いです。

ところが、ときどき、

株式を色々な人に持ってもらおう、

というオーナーもおられます。

特に、上場を目指そう、

という会社では、

一定数の株主数が必要なこともあり、

株式を持ってもらう、

あるいは、「持たせてください」という声があれば、

「よしきた！」と株式を分散させてしまうのです。

これは、そのときは、よいのです。

ところが、しばらくしてから、

特に、長い時間が経過して、

相続が発生してから、

あるいは、会社に持ってもらった場合は、

世代交代があってから、風向きが変わることがあるのです。

そして、この後始末をするのが、

だいたい後継者になるのです。

代が変われば、過去の経緯、

あるいは、こちらとの結びつきは薄くなります。

ドライに対応される（つまり、過去の経緯関係なく、高い金額で株式買い取りが求められる）ことも、しばしばです。

（福岡雄吉郎）

行きはよいよい①

「行きはよいよい帰りは怖い」

ことわざにあるとおり、

経営においても、

「行きはよいよい・・・」

がときどき、起こります。

①大家族経営

従業員もみな家族！

大家族経営を標榜している会社は、

世の中に結構あります。

しかし、私は、大家族経営を掲げている会社を、

あまり信用していません。

そういう会社に限って、

「いざとなれば、自分が大事」

だからです。

かってお手伝いした会社で、

希望退職を実施しました。

従業員８０名にお辞めいただきました。

ところが、創業家出身の会長は、

一切、責任をとることはしませんでした。

「会長、ご退任を」

と進言しても、

「退任するくらいなら、

この工場に火をつけて燃やしてやる」

と平然と言ってのけたのです。

あきれて閉口しました。

ヒット商品が生まれた、

時代の流れにのった、

調子がよいときは、イケイケどんどん、

どんどん人を入れるわけですが、

歯車が逆回転すると、さぁ大変です。

人の良い社長は、

良いときは、どんどん人が集まりますが、

しかし、経営にはまさかの坂が必ずやってくるのです。

そのときに、甘い経営のツケがまわってくるのです。

（福岡雄吉郎）

借入金利は格付け（スコアリング）で決まります。⑤

銀行から融資を受けるときの金利は、

決算書をもとに銀行が査定する格付け（スコアリング）

で決まります。

支店長とのおつきあいや、

普段から借りていれば金利が優遇されるなど、

一切ありません。

すべては決算書の数字次第なのです。

⑤メガバンクが格付け（スコアリング）を理由に融資を断わってきた

ある会社で、高額退職金を支給することになりました。

退職するのは、創業者である会長です。

手元資金では高額退職金の原資が足りないので、

４億円を銀行から借りることにしました。

退職金の支給するのは、その会社の年度末です。

高額退職金の支給で、会社は大赤字が発生します。

大赤字が出れば株価が下がります。

その下がった株価で、後継者が先代から株式を買い取ります。

一方、会長は退職金を受け取った後、次年度に入って間もなく、

一部を会社へ４億円を貸しつけます。

そのお金で借りた４億円を銀行へ返す、という流れです。

取引の銀行２行に、４億円を借りる交渉をしました。

メガバンクと、地方銀行です。

大きな地方銀行ではなく、いわゆる第二地銀と呼ばれる、

規模がやや小さな地方銀行です。

結果的に、地方銀行から借りました。

メガバンクは、ギリギリのタイミングで断ってきたのです。

支店長が話すその理由は、こうでした。

「御社は現在、トップクラスの格付けなので、

４億円の融資はすぐに承認できます。

しかし、会長への退職金支給で大赤字になれば、

　今期決算での格付けが一時的に下がります。

　一時的とはいえ、格付けが下がるとなると、

　その後、会長から資金提供を受けるとはいえ、

その事情を説明するなど、本部での審査に時間がかかります。

　今からだとご希望の時期での融資が間に合わないかもしれません。

　今回は申し訳ないが、融資を辞退させていただきます。」

体のいい、お断りです。

交渉をしていた社長からすれば、

「おたくのレスポンスが遅いからギリギリになっただけで、

　今からだと間に合わないかもしれないは、ないでしょう！」

と怒り心頭です。

メガバンクからすれば、４億円など微々たる融資です。

それなのに、本部にいちいち事情を説明するなど、

面倒くさい、と最終的に判断されたのだと思われます。

実際に、一時的には理屈上、

メガバンクでの格付け（スコアリング）が下がるのかもしれません。

とはいえ、面倒くさい融資を断わる理由に、

格付け（スコアリング）を使われた、としか思えないのです。

一方、融資をしてくれた地方銀行は、

「うちは全然問題ありません。

　新年度になって、すぐに返済していただいても構いません。

　一時的に格付けが落ちるとか、うちでは問題になりません。

　ぜひ、うちで全額融資させてください。」

とのことだったのです。

その会社の年商は、８億円前後です。

事業規模からすれば、メガバンクは大きすぎたのです。

お金を借りる銀行は、事業規模に見合う銀行を選べばよいのです。

メガバンクだからよい、ということは全くないのです。

それでも、交渉の競争相手にはなったので、

地方銀行の金利を抑えることには役立ったのです。

落としどころを踏まえつつ、

メガバンクをうまく活用すればよいのです。

（古山喜章）

借入金利は格付け（スコアリング）で決まります。④

銀行から融資を受けるときの金利は、

決算書をもとに銀行が査定する格付け（スコアリング）

で決まります。

支店長とのおつきあいや、

普段から借りていれば金利が優遇されるなど、

一切ありません。

すべては決算書の数字次第なのです。

④当座貸越枠にも格付け（スコアリング）が必要です。

必要もないのにお金を借りて金利を払い続けるより、

当座貸越を活用しなさい、と言い続けています。

使うあてもないのに、

短期借入金を借りっぱなしにしている、

という会社が今も多くあります。

金利がじわじわ上がりつつある昨今、もったいないだけです。

稼いだお金が流出していることに気づいていないのです。

当座貸越は、銀行との契約で短期借入金の枠を契約します。

５０００万円の枠の契約なら、５０００万円までなら、

いつでもすぐに借りることができます。

もちろん、金利が発生するのは、借りている時だけです。

当座貸越の金利は、契約時に決めます。

つまり、当座貸越も融資の契約をするのと同じです。

だから、当座貸越契約をしていれば、

決算書の提出が毎年必要になるのです。

その決算書の状況から、格付け（スコアリング）が決まり、

金利が決まるのです。

ある顧問先でこのようなことがありました。

その会社は複数の銀行と当座貸越契約をしていました。

しかし、ほとんどお金を借りることのない銀行もあったのです。

そのため、社長はその銀行に当座貸越の解約を申し入れました。

その銀行担当が来社し、こう言いました。

「社長、お願いですので解約はせず、

　たまに少しだけ使っていただければ構いませんので。

　そのまま継続いただけませんでしょうか。」

「うちは全然使いませんよ。」

「社長、そういわずに…。」

「どうして継続してほしいんですか？」

「継続していれば、御社から決算書をいただけますので…。」

会社の決算書を回収するのは、銀行員にとってはプラス評価です。

１社でも多いほうが点数に繋がるのです。

その銀行担当は、当座貸越を解約されて、

回収できる決算書が減るのを避けたかったのです。

併せて、その会社の財務状況を会社がチェックしておきたい、

ということもあります。

盤石な財務状況であっても、

いつ融資のチャンスがあるかわからないからです。

でも結局、その社長は当座貸越を解約しました。

他の銀行の契約で十分なのと、

その銀行の態度をそもそも好ましく思っていなかったのです。

当座貸越契約をする場合も、

格付け（スコアリング）が契約金利に影響します。

契約枠を普段は使わず、無借金であっても、

営業利益が大きくなるよう、決算書に配慮してほしいのです。

（古山喜章）

借入金利は格付け（スコアリング）で決まります。➂

銀行から融資を受けるときの金利は、

決算書をもとに銀行が査定する格付け（スコアリング）

で決まります。

支店長とのおつきあいや、

普段から借りていれば金利が優遇されるなど、

一切ありません。

すべては決算書の数字次第なのです。

➂うちの格付け（スコアリング））を聞いてみました

銀行による格付け（スコアリング）は、

銀行によって多少異なりますが、おおむね１０段階程度です。

しかしながら、

自分の会社が融資先からどのような格付け（スコアリング）

に評価されているのか、知っている経営者は意外に少ないです。

もちろん、銀行からは言ってくれません。

こちらから銀行員に、聞くのです。

「うちの会社の格付けはどのあたりなんでしょうか？」

聞けば、こっそり教えてくれることがあります。

先日もある会社の社長が、銀行担当から、

自社の格付けを教えてもらいました。

その社長はこう言いました。

「その銀行の格付は、大きくＡからＦまでの６段階で、

　そのＡからＦまでがそれぞれ、３ランクに分かれいているそうです。」

つまり、格付けは全部で１８ランクに分かれている、というのです。

続けてその社長が言いました。

「ただ、ＡとＢは、上場会社とかの大企業だけで、

　中小企業はＣからだそうです。

　で、うちの格付けはＣ‐２だそうです。」

Ｃ格付が１～３の３段階に分かれており、

その中間のＣ－２ということです。

ちなみに、これは、青いメガバンクの話しです。

中小企業の最高がＣ格付なので、その会社の格付けは高いのです。

その会社の自己資本比率は６０％を超えています。

その社長いわく、

「決算書の数字だけでは、

土地や資産内訳の評価まで反映されないですよね。」

と銀行員に言ったところ、その銀行員はこう言い返したそうです。

「いやいや、持っている土地や有価証券の実勢価格も評価しますよ。

　だから、それぞれの内訳を書いた資料もいただきたいんです。」

しかし、私はそれはウソだと思います。

貸し先が返済能力に不安のある会社なら、

そこまでするかもしれません。

全ての融資先の資産内容の実勢価格までいちいち調べるなど、

そんなことするはずがないのです。

その銀行員も、

審査部からそう聞かされているだけだと思うのです。

このように、自社の格付け（スコアリング）は、

銀行員によってはこっそり教えてくれます。

それは、銀行にとってわが社が大切にしたい取引先だとか、

その銀行員が比較的、気の合う人物で心的距離間が近いとか、

理由はさまざまだと思います。

お金を借りる側からすれば、

自社の格付け（スコアリング）を知っておきたいものです。

一度、

「うちの格付けはどこですか？」

と、銀行担当に聞いてみてほしいのです。

（古山喜章）

借入金利は格付け（スコアリング）で決まります。②

銀行から融資を受けるときの金利は、

決算書をもとに銀行が査定する格付け（スコアリング）

で決まります。

支店長とのおつきあいや、

普段から借りていれば金利が優遇されるなど、

一切ありません。

すべては決算書の数字次第なのです。

②格付け（スコアリング）をよくするには営業利益を大きくしなさい

銀行による融資先の格付け（スコアリング）は、

銀行が融資先の決算書をもとに経営指標を算出し、

その経営指標に割り振られた配点合計で決まります。

算出される経営指標とそれぞれの配点は、以下のとおりです。

大きな項目で最も配点ウエイトが大きいのは、

４．返済能力　です。

お金を貸す銀行からすれば、貸し先の会社に返済能力が

あるかどうかが、最も大きな判定要素なのは、当然なのです。

合計で１２９点のうち、

返済能力の３つの経営指標で５５点です。全体の４３％を占めます。

その３つの経営指標を見てゆきます。

「債務償還年数」「ｲﾝﾀﾚｽﾄ・ｶﾊﾞﾚｯｼﾞ・ﾚｼｵ」「キャッシュフロー額」

の３つです。その計算式を見てください。

３つの計算式に共通して出てくるのが、『営業利益』です。

銀行は融資の格付け（スコアリング）においては、

経常利益や純利益ではなく『営業利益』を重視するのです。

『営業利益』が本業での利益だからです。

本業での利益である『営業利益』がどのような数値なのか、

というのが、銀行が返済能力を判定する際に必要とする数字なのです。

であれば、決算書を作成する際には、

『営業利益』がおおきくなるようにすればよいのです。

そういうと、

「えっ、そんなこと、意図的にできますか？」

「そんなこと、やっていんですか？」

とおっしゃる経営者がいまだにおられるのです。

違法なことをしてはいけませんが、

経費の計上の仕方を変えるだけで、『営業利益』は変ります。

たとえば、家賃収入です。

営業外利益である雑収入に入っていることが多いですが、

その他売上高として、売上高に計上すれば、

それだけで『営業利益』は増えます。

加えて、

経常利益のあとに出てくる、特別損失を活かすことです。

特別損失というのは、毎年は発生しない、特別の費用です。

・数年ぶりに補修した修繕費　・棚卸の除却損

・役員や正社員への退職金　・決算賞与

・訴訟などに要した費用

等など、ここで網羅することができないくらい、あるのです。

「そんなことをしたら、税務署から何か言われませんか？」

という経営者がおられます。

特別損失を活用するのは、

損益計算書のなかで経費を計上する場所が変わるだけです。

税引き前利益は変らないのです。

だから、税務署にすれば何も問題はないのです。

どうすれば『営業利益』を最大化できるのか。

その工夫をすれば、点数が上がり、

格付け（スコアリング）にも影響するのです。

決算確定が近づいている会社は、今一度、

特別損失に振り替えれる経費がないか、確認してほしいのです。

（古山喜章）

借入金利は格付け（スコアリング）で決まります。①

銀行から融資を受けるときの金利は、

決算書をもとに銀行が査定する格付け（スコアリング）

で決まります。

支店長とのおつきあいや、

普段から借りていれば金利が優遇されるなど、

一切ありません。

すべては決算書の数字次第なのです。

①銀行の格付け（スコアリング）を意識しなさい

格付け（スコアリング）は、銀行によって多少異なりますが、

概ね、以下の①～➉の１０段階にわかれます。

　債務者区分　　格付け（スコアリング）

１．正常先　　　　①：リスクなし（上場会社のみ）

　　　　　　　　　②：ほとんどリスクなし（上場会社のみ）

　　　　　　　　　➂：リスク些少

２．要注意先　　　④：リスクあるが良好的水準

　　　　　　　　　⑤：リスクあるが平均水準

　　　　　　　　　⑥：リスクやや高いが許容範囲

　　（要管理先　 　⑦：リスク高く管理徹底

３．破綻懸念先　　⑧：警戒先

４．実質破綻先　　⑨：延滞先（リスケジュールの状態）

５．破綻先　　　　➉：事故先（回収不能）

債務者区分としては、正常先から破綻先までの５つです。

が、正常先と要注意先はその内訳がそれぞれ、

３段階と４段階に分かれています。

そのため、格付け（スコアリング）としては、１０段階です。

とはいえ、①と②は、上場会社のみです。

なので、中小企業であれば、実質は７段階なのです。

銀行からお金を借りていると、年度決算が確定したころに、

銀行から連絡が入ります。

「そろそろ決算書ができているかと思いますので、

　一式いただけますでしょうか。」

銀行からの要望を受けて提出した決算書が、

銀行の審査部へと渡されます。

続いて、審査部の従業員が、決算書の数字をデータ入力し、

そのデータから判定に必要な経営指標を算出されます。

それぞれの経営指標には異なる点数があり、その合計点で、

格付け（スコアリング）の結果が出て、各支店に知らされます。

このような流れで格付け（スコアリング）が決まります。

ランクが落ちていれば、その後の借入金利が見なおされます。

金利がじわじわ高くなってきている今、

格付けランクによる金利差も広がってきています。

金融庁から銀行への指導としては、

「決算書に頼らず、各会社の事業性を評価せよ！」

となっていますが、そのような目利きの銀行員は絶滅危惧種です。

結局いまもほとんど、

決算書による格付け（スコアリング）が使われているのです。

ブログで言い続けている格付け（スコアリング）ですが、

改めて書かせていただきます。

（古山喜章）

身の丈に合わせる④

身の丈に合わせる、ということは、

経営においても、大事なことだと感じます。

とあるサービス業の２代目社長の話です。

１億円の豪華社宅を建設途中に、

工事の施工不良等がみつかり、

工事中断となっています。

社長夫妻の選択肢としては、

「施工不良、瑕疵の箇所を直してもらい、

工事を続けてもらうこと」

これを念頭に考えていました。

ところが、工事を施工する会社から、

請負代金（総工費）を増額してくれないと、

これ以上、工事を続けることは難しい、との通知がありました。

なんだか、めちゃくちゃです。。。

私は、夫妻にいいました。

「どうせ、こんな施工をする会社です。

このまま続けたっていいことありません。

いっそのこと、更地に戻せばよいのでは？」

すると、夫妻の反応が２つに分かれます。

社長は、未練がましく、

奥様は、「そのほうがいい！」と。

実際に、更地にするのに、

紆余曲折があったのですが、

最終的に、取り壊しを決断しました。

この決断の何がよいかというと、

この取り壊しに関する費用（建設仮勘定含む）は、

すべて、除却損として処理できるのです。

ちょうど、利益が５０百万円くらい出る予定だったので、

まさに、渡りに船、だったのです。

この社宅建設をめぐっては、

建設会社のほかに、色々な人物が介入し、

人の良い夫婦は、ただお金を吸い取られただけ、

という格好になってしまいました。

除却損として処理することは、

顧問税理士から反対され、

散々、税務調査で否認される、と脅されましたが、

その後の調査でも否認されずに、

いまとなっては、本当にあのときやってよかった、

となっています。

私から見ると、この夫婦が付き合う人間は、

みな負のパワーを持つ方ばかりでした。

夫婦には高い授業料となりましたが、

結果的に、大変貴重な経験となりました。

身の丈に合わせる③

身の丈に合わせる③

身の丈に合わせる、ということは、

経営においても、大事なことだと感じます。

サービス業を営む２代目社長から

財務体質改善の相談がありました。

２代目といっても、社長は６０歳前後で、

おっとりした方です。

決算書を見ると、確かに、

借入金が多く、自己資本比率は２５％程度です。

貸借対照表の左側を見ると、

「建設仮勘定」として５０百万円ほど

のっています。

「この建設仮勘定って、なんでしょう？

何か建設途中のもの、ありますか？」

経理担当の社長の奥様に質問します。

普段は、奥様のほうが、ハキハキしています。

「それが・・・ちょっと言いにくいんですが、

自宅を建設途中でして・・・・」

「そうなんですか。総工費はいくらですか？」

「はい、１億円です。」

「えぇ？！１億円？！

御社、年商１０億円ちょっとで、

財務体質が決して良いとは言えないなかで、

なぜ、そんな高額の社宅を建てるんですか？」

「いえ、私がずっと建てたいと思っていたので・・・」

「はっきりいって、分不相応だと思いますよ。」

「・・・はい。まぁ・・・」

「それで、その建物は、いつ完成するんですか？」

「それが、工事が止まっているんです。」

「何かトラブルでも？」

「えぇ、建築屋さんがずさんな工事で、

当初の予定通りにしあがっていないんです。

そのことに途中から気付いて、いま、工事をストップしています。」

身の丈に合わせる②

身の丈に合わせる、ということは、

経営においても、大事なことだと感じます。

「なぜ、即時償却をしないのですか？」

と銀行出身の役員に質問すると、

損益がブレると、銀行からの見た目がよくない。

また、取引先からの見た目も良くない。

そのように回答されました。

今度は、取引先について質問します。

「取引先が、いちいち、御社の決算書をみるんですか？」

「えぇ、見ます」

「本当ですか？！

では、質問ですが、帝国データとか、

東京商工リサーチは、何利益を見るんですか？

特別損失を出したら、点数がさがるんですか？」

「・・・」

「私の顧問先で、帝国データの点数を気にして、

赤字にするのを嫌がっていた経営者がいました。

でも、退職金１０億円出して、赤字にしました。

点数下がったと思いますか？

下がってないですよ！」

「格付け会社が見てるのは、営業利益、経常利益ですよ！」

「じゃあ、もう一つ質問です。

御社は、帝国データは何点ですか？」

「・・・確か、自分の会社の点数はとれないはずでは・・・」

「そうです、だから、他の会社は何するか、知っていますか？」

「・・・いえ」

「他の会社は、お互い取り合うんですよ。

それで自分の会社の点数を把握するんですよ。」

取引先からのみられ方が大事と言いながら、

色々と質問してゆくと、つっこんだ実務は、

何も把握してないのです。

この役員は、メガバンク（緑）出身です。

私は、面談後に、後継者に伝えました。

「あの方は、御社の番頭としてはつりあっていない。

品が良すぎて、将来、あなたが色々とやりたいことが、

進められるのか？」

中小企業が付き合うべき相手は、

大企業、メガバンク出身のスマートな方ではなく、

オーナーと一緒に、泥臭く汗をかいてくれる方だと、

私は考えます。

（福岡雄吉郎）

身の丈に合わせる

身の丈に合わせる、ということは、

経営においても、大事なことだと感じます。

例えば、取引する銀行をどうするか？

先日、後継者と、

メインバンクである都市銀行（メガバンク）出資の役員と

打合せをしました。

後継者としては、例えば、

即時償却を実行したいわけですが、

なんやかんやで、社内で反対にあい、

実行できずじまいでいました。

この役員ですが、

銀行の商品を企画、立案するような部門の出身で、

立ち振る舞い、話す言葉、全てがスマートです。

だからこそ、自分なりの理論があり、

それを崩すことを嫌うのです。

自分に自信があることの裏返しなのかもしれません。

「なぜ、即時償却をしないのですか？」

「これから巨額の借入が控えており、

銀行の手前、毎期、しっかりと利益を出すことが大事です。

即時償却を実行すると、損益がブレるので、見栄えがよくありません。

取引先からの見栄えも悪くなります。

それに、当社はシンジケートローンを組んでおり、

赤字を計上すると、コベナンツに該当します。」

※コベナンツというのは、日本語で言うと、

「財務制限条項」と呼ばれるもので、

２期連続赤字、とか、債務超過になったらとか、

借入している会社が、ある条件を満たせなかったら、

すぐに借入金を返済しなければならない、

というものです。

「コベナンツに該当するのは、何利益ですか？

営業利益か経常利益でしょう。

即時償却は特別損失ですよ。

営業利益、経常利益は黒字を確保して、

税引前利益を赤字にするのですよ。

契約書に、税引前利益が赤字なら、

コベナンツに該当すると明確に書かれているのですか？」

「いえ、契約書には書かれていません。」

「そうでしょう、なら問題ないでしょう。」

「それはそうなんですが、

銀行の内部規定にあるんですよ。」

「内部規定にあったところで、

会社との契約書で交わしていなければ、

それは、ないのと同じでしょう。」

「それはそうなんですが、

銀行の内部規定に抵触して、

印象がわるくなるんですよ。」

こんなやりとりが続くのです。

（福岡雄吉郎）

「持たざる経営」セミナー開催のお知らせ

ICOコンサルティング社長の

古山喜章が５月、６月にセミナーを開催いたします。

「持たざる経営　出版記念セミナー」です。

昨年、古山喜章の新刊「持たざる経営」が発売となり、

おかげさまで大好評をいただいております。

ICOコンサルティンググループとして

資産を増やさない、持たない、減らす経営を

指導しており、本書はその集大成と位置付けています。

今回は、出版記念セミナーとして、

アセットライト経営の実現のさせ方、

「たたむ・削る・変える」

くわえて

「見抜く・仕組む・仕掛ける」

さらに

「伸びる・選ぶ・仕切る」

このポイントを伝授いたします。

さらに、今回は、スペシャルゲストをお招きし、

実際に、持たざるを経営を実現させ、

すばらしい会社を築き上げた経営者と

対談もさせていただきます。

【東京・オンライン開催】
　　5月29日(木)　10：30～16：00

【大阪開催】
　　6月5日(木)　10：30～16：00

【ご参加特典】

　両会場とも、セミナー会場にて「９：１５～１０：１５」の1時間、

　会社にお金を残す具体策をみつける「B/S面積グラフ」実習を行います。

　直近1年分の貸借対照表・損益計算書をお持ちのうえ、

　奮ってご参加ください。

お申し込みは、下記をクリックください。

こちらをクリックください

みなさまのご参加、心よりお待ちしています！

（福岡雄吉郎）

労務への考え方が変わってきた⑤

今やどの業種においても、“人が足りない”

との嘆きが聞こえる時代となりました。

少子高齢化による労働人口減少もありますが、

デフレ期が終わり、

労務への考え方を見直す時代になってきました。

⑤ヒトがする仕事を減らしなさい

もはやデフレ期のような、

人を安く使う、ということはできないのです。

人が一番高いのです。人はいま、不足しています。

不足しているものを使うのが、一番高くつくのは当たり前です。

それならば、極力、人を使わなくてもいいように、

仕事のやり方を変えてゆくしかないのです。

ヒトがする仕事を減らすのです。

特に、付加価値につながらない業務です。

管理部門なら、会計業務、給与計算業務、

資料の管理業務などなど。

自動化できるシステムを使う、あるいは、

外注企業を活用するなど。

自社の従業員で対応していない、

という会社がいくらもでもあります。

生産部門なら、運ぶ、箱づめ、品質確認、記録、

などなど。

塗装や溶接などの加工業務のロボット化は進んできました。

が、その他の付加価値を伴わない作業はこれまで、

“ヒトがやればいい”というのが過去の常識だったのです。

しかし、今稼いでいる工場は明らかに、

これまで人がやってきた付加価値の無い作業を、

機械化・自動化させている会社です。

自動搬送ロボ、箱詰めロボ、品質管理カメラ、記録のシステム化、

などなどに、お金をかけているのです。

遅れている会社ほど、

“ロボットや機械は高い！”と考え、人にさせているのです。

かえって高くついていることに、まだ気づいていないのです。

営業部門なら、営業マンの存在です。

いまや営業マンが動いて仕事を取る時代ではありません。

ホームページが充実していて問い合わせてみたくなる、

商品力・品質が高い、と業界内で評判が高まる、

となれば、お客様から声がかかります。

売りに行くことにお金を使うのではなく、

売ってくださいと言われることにお金を使う時代なのです。

これからは、ヒトが一番高くつく時代です。

安易にヒトを使う時代ではないのです。

ヒトを使う要素が減れば、もっと賃上げできます。

労務問題のタネも減ります。機械やシステムは、文句を言わないのです。

デフレ期に培われた労務への常識を捨て、

新たな経営環境に対応してほしいのです。

（古山喜章）

労務への考え方が変わってきた④

今やどの業種においても、“人が足りない”

との嘆きが聞こえる時代となりました。

少子高齢化による労働人口減少もありますが、

デフレ期が終わり、

労務への考え方を見直す時代になってきました。

④賃上げ税制を活用しなさい

賃金を上げることによって法人税の一部を控除できる、

いわゆる、賃上げ税制が今も継続しています。

現状は、令和６年４月１日から施行されている、

賃上げ税制の第二弾です。

令和９年３月３１日までに開始される事業年度までの、

時限立法です。詳細はこちらです。

対象となる賃金は、

正社員、パート、アルバイトに支給した、

年間の賃金総額です。賞与も含みます。

役員報酬と、社員への退職金は含まれません。

前年度の支給総額に比べて、

１．５％以上増加していれば、その増加額の１５％を控除、

２．５％以上増加していれば、その増加額の３０％を控除、

となります。

一人当たりではなく、単純に、年間の支給総額です。

「人数が増えたら支給総額が増えますけど、

それでもいいんですか？」

との質問を何度か受けましたが、いいのです。

人数は関係ありません。

あくまでも、

正社員、パート、アルバイトへ支給した賃金支給総額です。

このご時世、１．５％や２．５％の賃上げは、

中小企業といえども実行しているはずです。

その賃上げによる税額控除をもれなく申告しておいて

ほしいのです。

もともと、

賃上げ税制の第一弾は、令和４年４月に始まりました。

この税制が検討されたのが令和３年です。

その当時はまだ、賃上げがさほどされていなかったのです。

“全国の平均時給を１５００円以上にしなければいけない！”

と政府が言い始めた頃です。

しかしその後、賃金はどんどん上がりました。

今や、４％～５％の賃上げをしなければ、

社員の定着は図れず、採用もままなりません。

賃上げ税制の手続きは、

顧問会計事務所に依頼すればしてもらえます。

教育訓練費の増額による税額控除の上乗せもあります。

自社では何が適用されるのか、

顧問会計事務所に確認してほしいのです。

（古山喜章）

労務への考え方が変わってきた➂

今やどの業種においても、“人が足りない”

との嘆きが聞こえる時代となりました。

少子高齢化による労働人口減少もありますが、

デフレ期が終わり、

労務への考え方を見直す時代になってきました。

➂採用条件、採用媒体を見直しなさい

ヒトが思うように採用できない、

という声をとにかくよく聞きます。

しかし、

数年前から比べると明らかに、転職人数は増えています。

売り手市場の要因もありますが、ヒトの動きはかなり活発なのです。

もちろん、人手不足の会社も増えていますから、

取り合いになるのはわかります。

それでも、

“応募すらない”“面接に来ても結局は他社に行きます”

等と言うのなら、採用媒体なのか、採用条件なのか、

なんらか見直しをしてほしいのです。

何の手も打たず、これまでと同じことをしていては、

採用したくても採れるはずがないのです。

条件であれば、時給なのか、休日なのか、

福利厚生なのか、ライバルとは異なる差別化が何かほしいのです。

採用媒体もいろいろあり、流行もあります。

アルバイト採用でも、時代によって、

広告をよく見かける採用媒体が変わります。

最近ならバイトルをよく見かけます。

広告露出が多い採用媒体ほど、応募者は集まりやすいです。

旧態依然の採用媒体に頼らず、

時流に合わせて採用媒体選びも見なおしてほしいのです。

それに、ホームページです。

応募者はほぼ、ホームページを見ます。

職場の様子や仕事内容を確認したいのです。

採用媒体をみて、ホームページをみて、応募に至るのです。

応募者が見て、応募してみようと思う内容になっているか、

採用ページを見直してほしいのです。

人が採れない、来ない、といいながら、

できることを十分に実行しているのか、

改めて確認してほしいのです。

（古山喜章）

労務への考え方が変わってきた②

今やどの業種においても、“人が足りない”

との嘆きが聞こえる時代となりました。

少子高齢化による労働人口減少もありますが、

デフレ期が終わり、

労務への考え方を見直す時代になってきました。

②世間相場の賃上げはしなさい

中小企業は数年前まで、

賃上げは最低限度にとどめてきました。

よく上げたとしても、２％～３％程度だったのです。

それがこの２年ほどは、

中小企業でも５％前後の賃上げが続いています。

２年前は、「基本給を上げるのは避けたい。」

との思いからか、多くの中小企業が

“インフレ手当”として賃上げをしました。

しかし、一時的なインフレではなさそうだ、となり、

昨年はインフレ手当としていた部分を月例給与に組み込み、

さらに賃上げもする、という中小企業が多かったです。

しかし、中小企業の経営者には基本、

給料は上げたくない、という思いがあります。

「２年続けて４％～５％、給与を上げているのに、

今年も上げる必要ありますでしょうか？」

という社長がいました。

その社長に言いました。

「２年続けて上がっているから、今年は上がらなくてもいい、

　なんて、従業員は誰も思っていないですよ。

　今年も給料は平均で５～６％上がっている、

　というニュースを見て、自分の会社もそうであってほしい、

　としか思っていないですよ。」

結局、その会社もやはり、

世間相場並みの賃上げはすることとなりました。

どこの会社もそうですが、今大変なのは、

戦力となっている従業員が退職することです。

人数に余裕がある中小企業は多くありません。

退職したあとの採用・育成のほうが、

賃上げよりも高くつくのです。組織力も低下します。

ヒトは今、不足しているのです。売り手市場なのです。

それであれば、

せめて世間相場並みの賃上げは、してほしいのです。

その変わり、人がやらなくてもいい部分は、

機械やシステムを活用してほしいのです。

不足している経営資源を確保するには、

それなりのお金を出すことです。

今年も平均で５％～６％の賃上げとなっています。

値上や生産性向上によって粗利益を上乗せしつつ、

もったいない退職が起こらないよう、

賃上げへの配慮も行ってほしいのです。

今はもうデフレ期ではない、

ということを忘れないでほしいのです。

（古山喜章）

労務への考え方が変わってきた①

今やどの業種においても、“人が足りない”

との嘆きが聞こえる時代となりました。

少子高齢化による労働人口減少もありますが、

デフレ期が終わり、

労務への考え方を見直す時代になってきました。

①ヒトの優先順位を見直しなさい

経営はヒト、モノ、カネ、情報、

と言いながら、

ヒトの優先順位は長らく低いままでした。

“人は宝”と言いながら、多くの中小企業は、

賃金や休日において、その見直しは後回しだったのです。

なんだかんだ言いながらも、

ヒトの優先順位は低かったのです。

それでもヒトは辞めず、採用もできたのです。

経営の重要要素と理解しつつも、

“ヒトはなんとかなる。”とどこかで思っていたのです。

それが２年ほど前から、

ヒトの経営要素が一番なんともならなくなってきました。

“採用をかけても、応募すらない！”

“入社１０年前後の中堅人材がどんどんやめてゆく！”

“管理職になりたがる人材がいない！”

などなど、

どの業種においてもヒトに関する嘆き節が聞こえてくるのです。

とはいえ、取り巻く経営環境はみな同じです。

ヒトの優先順位を後回しにしてきた会社は、

そのツケが今、巡ってきているのです。

ヒトも経営資源として、お金をかけるべき必要な投資要素です。

投資と言えば、設備やシステムに目が向きがちです。

しかし、多くの中小企業において、

いま投資が必要なのは、ヒトです。

どの事業においても、

運営継続するには、最低限必要な人数があるのです。

中堅社員や管理職がバタバタと退職されては、

組織運営が成り立たないのです。

そのような危機感を覚えている中小企業は多いはずです。

大手も中小も、人材獲得合戦なのです。

労働人口はどんどん減っているのに、

新たなショッピングモールやホテルがどんどん増える、

新たな物流センターや工場がどんどん増える、

等など、ヒトの需要は増える一方なのです。

ヒトという経営要素に対して、

これまでと同じ考え方では、立ち行かない時代になったのです。

特にトップが昭和を引きずる考え方の会社ほど、危険です。

時代は大きく変わっているのです。

ヒトの優先順位を見直し、

足りていない部分を今のうちに、補ってほしいのです。

（古山喜章）

在庫注意⑤

モノの値段があがれば、

売上高も増えますが、

その分、仕入コストも増えていきます。

いま、顧問先で共通しているのは、

増収増益、しかし、在庫が増えて、

資金繰りはラクではない、という状況です。

なぜ、在庫が増えてしまうのか？

最後の理由は、

「決断できない」

です。

在庫は、特に意識しなければ、

基本的には増えていきます。

これを減らす、抑えるには、

「これまでとは変えること」を決める必要があります。

・仕入の仕組みを変える

・製造の仕組みを変える

あるいは、

・仕入れない

・つくらない

などなど、何らかの決定を下すことが迫られます。

そのときに、周囲から色々と声が聞こえます

「なぜ、いままでの仕組みを変えるのか？」

「在庫が足らなくなったらどうするんだ？」

「万一欠品して、お客様に迷惑がかかったらどうするんだ？」

色々と考えて、最後は、

「エイッ！」と決断することも必要なのですが、

この決断ができないという経営者がいます。

結局は、

これまでどおりの惰性に流されてしまう、

現場の声にひっぱられてしまう、

で、何も変えられない、変わらない、減らない、

こうなるのです。

「総論賛成、各論反対」

これでは、在庫は減らすことができません。

（福岡雄吉郎）

在庫注意③

モノの値段があがれば、

売上高も増えますが、

その分、仕入コストも増えていきます。

いま、顧問先で共通しているのは、

増収増益、しかし、在庫が増えて、

資金繰りはラクではない、という状況です。

なぜ、在庫が増えてしまうのか？

理由の２つ目は、

「売上至上主義」

です。

売上を追求する会社は、

売り切れ、欠品を、極端に嫌います。

いわゆるチャンスロス、機会損失、というやつです。

確かに、お客様から注文があったときに、

切らさず、すぐに納品できれば、

売上は確保できるでしょう。

しかし、この意識が強いと、

確実に在庫は膨らみます。

だいたい、どの会社も、営業の声は大きいのです。

「おれたちが売り上げをつくっている」ということの現れ、

あるいは、他の部門からすると、

「おれたちは、コストセンターだから」という多少の引け目。

こんな意識がはびこる会社は、在庫が増えます。

品切れ、欠品、長い納期に対して、

営業マンが怒るわけです。

みな、怒られたくない、そう思えば、

ちょっと余分に仕入れしておこう、

となるのです。

伝言ゲームで、本来１０だけ必要なものが、

例えば、Ａ，Ｂ，Ｃの３人を介して、在庫発注するとします。

みな、怒られるのがいや、安全を見て、

Ａさんは、２個多めにＢさんに伝えます。

Ｂさんは、２個多めにＣさんに伝えます

Ｃさんは、２個多めに発注します

そうすると、１６個の発注で、明らかに過剰です。

しかし、こういうことが、起こっている会社は、結構あります。

（福岡雄吉郎）

在庫注意②

モノの値段があがれば、

売上高も増えますが、

その分、仕入コストも増えていきます。

いま、顧問先で共通しているのは、

増収増益、しかし、在庫が増えて、

資金繰りはラクではない、という状況です。

なぜ、在庫が増えてしまうのか？

理由の一つには、

「在庫が増えても、利益には影響ない」

ことがあります。

在庫をたくさん仕入れて、売れ残っても、

P/Lの利益には一切影響がありません。

売上原価というものは、

期首在庫　＋　期中仕入　△　期末在庫　

で計算されますが、

仕入を増やして、在庫として残っている場合、

先の式では、

期中仕入も増えますが、期末在庫も増えますので、

結果的に、“いってこい”となり、売上原価は動きません。

だから、見た目、「利益が出ている！」と喜んで、

安心をしてしまうのです。

この錯覚（？）は、P/Lしか見てないと、

必ずはまります。

財務体質が強いは、在庫がダブついたところで、

すぐに大きな問題とはなりません。

しかし、財務体質が弱い会社は、これがときに致命傷になります。

（福岡雄吉郎）