減収増益になれば、どうなるのか？

この時期、年度末を迎える企業が多いです。
“今期は、増収増益です！”
他にも、増収減益、減収増益、減収減益、など、
いろいろあります。
しかし、これらの言葉は、Ｐ／Ｌの世界です。
この言葉には、Ｂ／Ｓが見えません。
では、それぞれ、Ｂ／Ｓは、どうなるのでしょうか？

①減収増益の場合

売上高は１０％減ったものの、経常利益が２０％、増えたとします。
在庫や売掛金のある商売だと、
Ｂ／Ｓは、概ね、次のようになります。

減収なので、売上を示す棒グラフは、１０％縮んでいます。
２０％増益なので、剰余金は、増えています。
加えて、売上が減った分、流動資産では、売掛金や在庫が減ります。
応じて、流動負債の買掛金や、短期借入なども、減ります。
総資産は、縮みます。
総資産は縮んだものの、自己資本は伸びています。
なので、自己資本比率は、若干上がります。
売上に対する総資産の回転は、若干、悪くなるものの、
自己資本比率は高まり、売掛金や在庫も減ります。

さらに、
総資産が減って、経常利益は増えていますから、
ＲＯＡ（総資産経常利益率＝経常利益÷総資産×１００）は、
良くなります。

自己資本比率とＲＯＡが良くなるのですから、
企業体力（自己資本比率×ＲＯＡ）も、良くなります。
つまり、体力が強くなるのです。

そもそも、減収で増益ということは、
コストダウンや、経費削減などがないと、達成できません。
何らかの経営努力が必要なのです。
その結果、企業体力の上昇に、つながるのです。

増収増益の場合、経営努力はないけれど、
世の中の流れでそうなった、という場合があります。
そんなときは、総資産は単に膨らむだけです。
自己資本比率など、中身の改善にはなりません。
ただし、増収増益でも、企業体力が高まっているのなら、
経営努力の要素も加わっていると考えられます。
要するに、増収増益といっても、
良い場合も、悪い場合も、あるのです。

つまり、真の経営努力の跡は、
Ｂ／Ｓを見なければわからない、ということです。
だから、普段から、Ｂ／Ｓを気にかけてほしいのです。

（古山喜章）

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増収増益になれば、どうなるのか？

この時期、年度末を迎える企業が多いです。
“今期は、増収増益です！”
他にも、増収減益、減収増益、減収減益、など、
いろいろあります。

しかし、これらの言葉は、Ｐ／Ｌの世界です。
この言葉には、Ｂ／Ｓが見えません。
では、それぞれ、Ｂ／Ｓは、どうなるのでしょうか？

①増収増益の場合

売上高、経常利益が２０％、増えたとします。
在庫や売掛金のある商売だと、
Ｂ／Ｓは、概ね、次のようになります。

増収なので、売上を示す棒グラフは、２０％伸びています。
２０％の増益なので、剰余金も、増えます。
が、売上が増えた分、流動資産では、売掛金や在庫が増えます。
応じて、流動負債の買掛金や、短期借入なども、増えます。
総資産は、膨らみます。
その中身は、自己資本が増えた以上に、流動負債が増えるのです。
なので、自己資本比率は、若干下がります。
売上に対する総資産の回転は、見た目、よくなるものの、
自己資本比率は若干下がり、売掛金や在庫は増えるのです。

加えて、
経常利益が２０％増えたとしても、
なんら節税策を打たなければ、純利益は、
１０％ほどしか増えません。
法人税のキャッシュアウトが増えるだけです。

つまり、
増収増益は、手放しで喜べる状態ではないのです。
それだけでは、回収を早める、在庫を縮める、
といった課題は、そのままなのです。
身長は伸びたけれど、ぜい肉は増えた、
といった、感じなのです。
実は何も良くなっていないのです。

（古山喜章）

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Ｂ／Ｓ面積グラフから考えてみよう （57）

古山喜章です。

社長に高額退職金を出して剰余金を減らし、
株価を下げて後継者に移行した事例を紹介してきました。
さらにその後、
その退職金を少人数私募債として会社に入れてもらい、
面積グラフは次のようになりましたね。

剰余金が一気にマイナスとなり、
その分が損失として、左側に残っています。
これが、新年度が始まって２ケ月後の状態でした。
そして、ほぼ例年通りの業績でその年度を終えました。
すると、面積グラフは次のようになったのです。

左側にあった損失がなくなり、資本の部には、
剰余金も若干のプラスとなったのです。
少人数私募債も銀行評価では自己資本とみなされます。
となると、自己資本比率は７５％を超えてきたのです。

これらのスキームを始める最初の面積グラフと比較すると、
このような感じです。

いかがでしょうか？
土地や投資などがなくなってスッキリし、
自己資本比率も高まりました。
現状では銀行借り入れはありませんが、
借入を必要とする時には、かなり有利な条件を引き出せる、
という財務状況になったのです。
実際、無借金になってから、銀行がやたらと来るようになった、
ということなのです。

これらのスキームは、Ｂ／Ｓを見ながら進めたからこそ、
できたことで、Ｐ／Ｌだけを見ていては、到底できません。
だから、面積グラフというものを活用しながら、
Ｂ／Ｓ思考で考えておいてほしいのです。

Ｂ／Ｓ面積グラフから考えてみよう （56）

古山喜章です。

社長に高額退職金を出して剰余金を一気に減らし、
債務超過になった事例を、前回紹介しました。
次のような面積グラフになりましたね。

これが決算期の状態ですから、このＢ／Ｓをもとに、
株価の算定をしてもらいました。
決算が確定して、すぐに行ってもらったのです。

すると、株価が“１円”となったのです。

で、その時点で、
退職金を受け取った社長が保有していた株式を、
すべて後継者へと移行したのです。
株価が１円ですから、
１１０万円の非課税枠のなかで移行できました。
後継者は金銭的な負担なく、株式を継いだのです。

これで株の移行は終わり、
次に、前社長が受け取った退職金の一部を、
少人数私募債を活用して、会社に入れてもらいました。

少人数私募債の発行額は、大きさでいうと、、
上の面積グラフの「経営者借入金」の、約１．５倍としました。
そこで、前社長がすでに貸し付けている「経営者借入金」を、
少人数私募債の払込金として活用することとし、
不足分を、退職金から払い込んでいただいたのです。

すると、面積グラフはこうなりました。

経営者借入金は、少人数私募債となり、
増額した分、現預金が増えています。
決算書上、債務超過ではありますが、
資金繰りにはなんの問題もありません。

そして、翌年度の決算時期には、
さらに強い、驚くべき財務状況となっていったのです。
（つづく・・・）

Ｂ／Ｓ面積グラフから考えてみよう （55）

古山喜章です。

様々なオフバランスと資金調達が進み、
ようやく退職金を支給することになりました。
支給前の面積グラフは、次のとおりでした。

前回、（５４）の項でも申し上げた通り、
退職金の額は、ちょうど、自己資本を上回るくらいの額です。
上の面積グラフで言うと、右下の剰余金がなくなり、
それを上回る額は、損失として、左側に計上されることになります。
それが、次のグラフです。

退職金を特別損失として計上し、
剰余金はきれいになくなりました。
で、左下の損失と、右下の資本金を比べてください。
損失が若干大きくなっています。
つまり、債務超過の状態になっているわけです。

債務超過といっても、
銀行借り入れもなく、資金繰りは回る状況なので、
別段、何も問題はありません。
しかも、わずかな超過ですから、通常どおりの業績ならば、
すぐに債務超過の状態から脱してゆきます。
仮に、銀行借りれがあったとしても、業況に問題がなければ、
債務超過は一時的であることを、説明すればよいのです。

とにもかくにも、
年度末の決算書は、上記の面積グラフで確定させたのです。
そして、その決算書をもとに、株価の算定を行ったわけです。
さらに、経営者がもらった退職金を、
少人数私募債にすることの検討も、同時に進めていったのです。
（つづく・・・）

Ｂ／Ｓ面積グラフから考えてみよう（54）

古山喜章です。

土地や投資をオフバランスすることで、
不要な固定資産がなくなり、
次のような面積グラフとなりました。

で、ここへ至るまでに、同時進行で準備していたことが、
社長への退職金をいくら支払うのか、ということです。

役員退職金の計算は、
最適月額報酬　×　在籍年数　×　功績倍率　が基本ですね。
で、その通りに計算すると、ちょうど、
上の面積グラフでいうと、資本金と剰余金を若干上回る、
という金額だったのです。

となると、手持ちの現預金では足りません。
そして、
資本金＋剰余金を上回る特別損失が発生するのですから、
一時的に債務超過になる、ということです。
銀行借入があるわけではないので、
一時的に債務超過になっても、
資金繰りには、何の問題もありません。

そこでまず、
退職金として支払うお金が足りないのですから、
その社長個人が、会社に不足分のお金を貸し付けました。
社長自身にまったく手持ち現金がないのなら、
銀行から借りればいいのです。
この場合は、社長の手元に現金があったので、
自ら貸し付けてもらいました。
これは少人数私募債ではなく、経営者借入金として処理しました。
すると、面積グラフは次のようになりました。

左側の固定負債に、経営者借入金が入り、
右側はその分、現金が増えました。

この時点で、年度末の半年前です。
社長が退任し、退職金を受け取るのは年度末とし、
さらに準備を進めていったわけです。
（つづく・・・）

Ｂ／Ｓ面積グラフから考えてみよう(53)

古山喜章です。

～剰余金を縮めて株価を下げる～③

前回、剰余金を減らすため、
投資の外国債券を売却し、売却損の分だけ、
剰余金が減りました。
このような状況になりました。

そして次に、土地を売却することにしたのです。
この土地は、１ケ所、１筆だけの土地です。
案の定、この土地も含み損を抱えていました。
で、不動産鑑定士に、現状の価格を鑑定してもらったのです。
すると、約半分の価格に下落していたのです。

ならば、売却すれば、半分は現金になり、半分は売却損です。
すぐに取締役会を開催し、土地を別会社に集約することとし、
売却を決定したのです。
その時は、まだグループ法人税制がスタートする前だったので、
同族の子会社に売却したのです。

で、その土地を売却した結果、次のような状態になりました。

またしても、剰余金が若干縮まりました。
ここまでの流れを最初から順を追うと、こうなります。

さらに、剰余金が縮まりました。

ちなみに、グループ法人税制開始後の今も、
子会社との売買で、特別損失を計上できないのは、
同族１００％の場合、です。
極端に言えば、９９％同族で、１％が同族外の株主なら、
グループ法人税制の対象にはなりません。

１％は極端にしても、子会社があるのなら、
同族以外の株主の意見を取り入れる、という趣旨にて、
５％程度の株を、
同族以外の信頼できる人物に売却しておけばよいのです。
但し、その人物から株を再度回収できるよう、
準備をしておく必要はあります。

さて、いよいよ不要な資産はなくなりました。
現預金もたまってきました。
次は、最後の大なたである、役員退職金を支払うべく、
準備を進めることとなるのです。
（つづく・・・）

Ｂ／Ｓ面積グラフから考えてみよう(52)

古山喜章です。

～剰余金を縮めて株価を下げる～②

前回、剰余金を減らすため、
まずは、過剰な現金で借入金を返済しました。
その結果、Ｂ／Ｓ面積グラフは次のようになりました。

しかし、これでは、借入金が減っただけで、
剰余金は縮まっていません。
剰余金の面積は変わっていませんね。

で、次に、固定資産の投資を売却しました。
これは、とある国の外国債券でした。
銀行から
“この国の経済はこれからどんどん伸びますよ”
“上がりますよ”
などとそそのかされ、購入したものです。

しかし、多くの場合がそうですが、その通りにならず、
半分くらいの価値になっていたのです。

それでも、売れば半分は現金になり、
残りの半分は評価損の特別損失を計上できるのです。
しかも、その特別損失に相当する経常利益が、
その年度末には予測できていました。

これはもう渡りに船で、即座に売却したのです。
すると、面積グラフは次のようになりました。

投資の半分は現金化され、現預金が増えました。
残りの半分は売却損となり、剰余金がその分、縮まりました。

経営者は最初、
“今売ったら損するじゃないですか！”
と言っておりましたが、
“赤字が出るからいいんじゃないですか”
ということでその意味を説得し、売却にいたりました。

その結果、総資産は縮まり、税金のキャッシュアウトは減り、
売却の現金は手元に入り、いいことづくめだったのです。
その時、その経営者こう言いました。
“あのぉ・・・実は、個人でも同じ外国債権を買ってるんですけど、
　それも売ったほうがいいですよね？”

あきれましたが、すぐに売却したのはいうまでもありません。
こうして、
特別損失のうまみを実感し、特損計上に拍車がかかったのです。
（つづく・・・）

Ｐ／ＬとＢ／Ｓはどう繋がっているのか？

古山喜章です。

Ｂ/ＳやＰ/Ｌを面積グラフで表していますが、
“Ｂ/ＳとＰ/Ｌはどう繋がっているのだろうか？”
という素朴な疑問があります。

表す意味は異なれど、繋がりはあります。
また、繋がりのない部分もあります。
ここがクセモノなのです。

例えば、次のようなＢ/Ｓ面積グラフがあります。

このグラフを縦に、真ん中から左と右に分けます。
そして、その間にP/L面積グラフを入れて説明します。
すると、このようになります。

真ん中にＰ／Ｌ（損益計算書）があり、
その左側は、Ｂ／Ｓの“資産の部”、
反対の右側は、Ｂ／Ｓの“負債・資本の部”です。

例えば、
Ｐ/Ｌの売上高は、Ｂ/Ｓ資産の部のうち、
現預金、売掛金、受取手形、のいずれかに繋がってゆきます。
Ｐ/Ｌの原価は、Ｂ/Ｓ負債の部のうち、
買掛金へと繋がってゆきます。
つまり、それぞれ矢印のある方向へと繋がってゆきます。

“原価の大きさと買掛金の大きさが違うじゃないですか？”
という疑問があるかもしれません。
それは、Ｐ/Lの原価は一定期間の累計額で、
Ｂ/Ｓの買掛金は、払い終えていない残高が表されるからです。
払い終えている原材料費は、買掛金から消えてゆきます。
払い終えていない、言い換えれば、払わなきゃならない、
ということで、だから、負債になるのです。

やっかいなのは、Ｂ/Ｓの黄色部分です。
左側なら、棚卸、土地、投資、
右側なら、短期借入金、長期借入金、などです。

図を見てのとおり、直接的にＰ/Ｌに繋がりません。
ということは、いくらＰ/Ｌだけを眺めていても、
これらの科目には、意識が働かないのです。
まったく見えてこないのです。

なのに、これらの科目はＢ/Ｓ面積の内、大きな部分を占めています。
言えることは、Ｂ/Ｓ左側の黄色が増えれば、
Ｂ/Ｓ右側の黄色が増えてくる、ということです。

で、当然のことながら、黄色が増えれば総資産は増えます。
売上高に対する回転率は悪化し、
総資産に対する経常利益率（ROA）も悪化します。
自己資本比率も悪化します。
だから、オフバランスをうるさく言うのです。

極端に言ってしまえば、この黄色部分がまったくない、
というのが、望ましいわけです。
とはいえ、そうもいかない科目もあるでしょう。

もちろん、黄色以外の科目も管理・コントロールが必要です。
が、まずは、Ｐ/ＬとＢ/Ｓの繋がりを理解し、
この黄色部分を最低限度におさえることを考えてほしいのです。

Ｂ／Ｓはなぜ、わからないのか ③

～勘定科目がよくわからない～

古山喜章です。
“Ｐ／Ｌはわかるけど、Ｂ／Ｓがよくわからない”
という経営者の声をよくお聞きします。
“勘定科目がよくわからない”
という声も、そのひとつです。

例えば、Ｐ／Ｌに出てくる“売上高”です。
Ｂ／Ｓでは、“売上高”という科目はありません。
その売上高が、自社の資産として、他の名称に変わります。
つまり、売上高そのものは、資産ではないからです。

全て現金回収できる小売店なら、売上高は現金となります。
手形で受け取れば、受取手形です。
後日支払われる掛け売上があるなら、それは売掛金になります。
後日支払われるものでも、売掛金という名称にならない場合もあります。
例えば病院です。
健康保険負担分や、個人負担が遅れているものなどが、
未収入金として計上されます。

負債の科目も同様です。
Ｐ／Ｌの材料費、給料手当ならわかるのですが、
それが、買掛金や未払費用という負債名称に変わると、
途端にわかりずらくなるようなのです。

固定資産もそうですね。
Ｐ／Ｌで減価償却費として計上された分が、
建物や機械設備などのいずれかの償却資産から、
マイナスされてゆきます。
資産としての価値がそれだけ減った、というわけです。
その分は損金計上できるので、減価償却費となるのです。

結局、Ｐ／ＬとＢ／Ｓは、まったくもって別物なのです。
なのに、Ｐ／Ｌの発想・知識だけで理解しようとすると、
当然のことながら、“よくわからない”となりますね。
で、そこでほったらかしにするから、わからないままなのです。

Ｂ／Ｓは、自社の資産の内容と、
その資産がどのような資本で形成されているかを示した表です。
自社の体力・体質を表すものです。
Ｐ／Ｌは、
その体力・体質で、どのような業績を上げたか、を示す表です。

体力・体質なくして、業績維持はできません。
勘定科目がわからないなら、誰かに聞けばよいのです。
その程度の知識を持つ人は、経営者の周囲にもおられるはずです。
それこそ、顧問の税理士にお尋ねすればよいのです。
で、わかるまで聞き、考えることです。

Ｂ／Ｓがわからないことは、何も恥ずかしいことではありません。
しかし、自社の体力・体質をわからないままに放置しておくことが、
経営者としては、あってはならないことなのです。