経営は 経済合理性を追求する事なり

「私は人員整理などしたことはない、
人を経営の中心に置く人本経営をおこなっている！」
と自慢げに語る経営者をよく見ます。

勿論、人を大切にし、解雇する事もなく利益を出し続ける経営者は素晴らしく、褒められたことです。
しかし、たまたま今日まで　経営環境に恵まれただけで、
今後もそれが続く保証などは１つもないのです。

経営の三要素は、人・モノ・金であります。
それも人が一番です。
なぜなら　売り物もお金の使い手も　皆　人がやるからですと習いました。

しかし、この3つだけではありません!
1つ加えてもっと重要なのが環境なのです。
取り巻く環境です。
環境の変化を察知して、
この３つ　人・モノ・金を合わせなくてはならないのです。

まして、会社などは、大きくても小さくても環境変化に対応しないと
ひとたまりもなく、潰れていくのです。

ですから、「経済合理性」を　まず第一に置くべきであって、
センチメンタルな感情やロマンを語るだけでは、会社は存続しえないのです。
理と情をごっちゃにしていては、企業存続は出来えません。

もし、私の提唱しておりますネガテイブな三つの行動がとれる覚悟があるか、
どうかが重要なのです。

「たたむ」　やめる　切る　　なくしてしまう
「削る」　　小さくする　無駄を省く
「変える」　激烈に変化させる

この事をご理解されない方は、
よほど恵まれた道を今日まで　たまたま幸運にも歩んでこられた方なのです。
そんな綺麗に舗装されている道を歩まれた先には　
地獄の倒産が待っていますとご注意申し上げるのです。

（井上和弘）

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悪か 善か？ 税理士

業績悪化の会社が　我が事務所に駆け込んでこられました。
資料を拝見させていただいて、これは儲からないと直感で感じました。
ダメだと思えど紹介者もあり、無下に断るわけにもいかず、
しぶしぶその会社を尋ねました。

会社の財務(銀行交渉)は社長は　金銭出納は奥さん、
月次決算、年次決算書は税理士事務所に投げていました。
仕上がりは常に一か月遅れ、社長が税理士先生と話し合いで　
年間決算を意図して作成していました。

２月に訪問しました。
３月に決算が迫っている。調査をしていて、すぐに判明したことは、
４月~3月の年次決算、このまま締めれば税前利益が赤字になってしまう。
このまま決算書を出すのはまずいので、４月、５月分の売上を前年に組み込み、粉飾してでも黒字の決算書を作成することを税理士と合意して、
そのように進めることになっているのでした。

なにしろ２５億円の年間売り上げの会社で、
借入金が２５億円以上、成人なら誰でもわかります。
年商分の借金があれば　返済できない、
なぜ、こんなバカな借入をしてしまったのか？

営業所を増やせば売上が上がる、
売上第一主義に凝り固まった骨董品的社長の考えです。

店舗を増やせば、セールスマンを増やせば、
新規事業を展開すれば、売り上げが上がる、常に拡大目標を掲げて　
社員を叱咤激励するのが社長の仕事と信じている社長でした。

よくも貸し込んだ金融機関があるものだと銀行名を調べれば、
８行も出てくるじゃありませんか？
従来のメガバンクや地元のメインは明らかに手をはじめており、
域外の銀行や信用金庫、商工中金が突出して、貸し出しています。

さっそく営業利益は加工して黒字にし、
(不良設備等を引き出して)税前利益は赤字にして
キャッシュフローをたたき出し、返済に回す事を指導しました。

銀行信用はキャッシュフロー、
自己資本であることがわかっていない社長を説得して、粉飾を取りやめさせる。

一年たって　ここにきて、又しても　４千万の在庫ごまかしが発見されて、
これ又、どうしようといった騒ぎになっていました。

ここで皆さんに考えてほしいのは、顧問税理士の作業態度であります。
①顧問会社が赤字になれば　外部信用がなくなる。
よって赤字であるにも関わらず、決算を黒字に粉飾して、
ない金を出して納税させる

②顧問会社が、特別に顧客から大口の注文が決算最終月に入り、
大黒字になる。どないかして利益調整しないと、
納税資金にも事欠く有様、利益圧縮を考えて粉飾する。

税理士は　①は　いとも簡単にこの策に手をだし、協力する。しかし、
②の策の対しては　ほとんど手を貸さない

税理士は　税務署の徴収官の手先であると考えるのは　私一人でしょうか？

売上がなくても
入ったように粉飾するのは別に問題なく「宜しい」で「善」
収入しているのに入ったようにしないで、
次の期に繰り延べてしまうのは「ダメ」で「悪」

①儲かっていない会社は　どうにかして　いかにも儲かっているように　
嘘で飾り立てる
②儲かって仕方のない会社は、どうにかして「儲かっている」ことを隠して
粉飾する

経営者である限り　②の会社になりたいものです。

（井上和弘）

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仏の世界は、甘すぎる？④

前回までの飯田商店のように仏の世界で商売をされている東北堂があります。
東北堂は、山形県で墓石販売を行っています。

墓石は種類にもよりますが、
注文を受けてから３カ月程度かかることもあります。
まして、冬場であれば、積雪のため受注を受けても、
すぐに取り掛かることができません。

東北堂の社長に質問します。

「社長、決算書をみると、売掛金が計上されていますね。
これについて、説明いただけませんか？」

「それは、墓石の販売に関する売掛金です。」

「いや、それはわかります。
私が聞いているのは、なぜ、こんなにあるのですか？
この売掛金は、すべて回収できるんですか？
ということです。」

「まぁ、なぜ、こんなにあると言われてもねぇ・・・
あるものはあるんだから・・・」

「いやいや、御社の回収条件はどうされているんですか？
ということです。」

「これをみると、施工した後にお金を回収していますね。」

「いや、全部が全部そういうわけじゃないんだけど・・・
ただ、現実的にはそうなっちゃうケースが多いかな～」

「なぜですか？
少しでも前金でもらう。
中間時点では、中間金をもらう。
こういったことをお考えになったことはないのでしょうか？」

「いやいや、ありますよ。」

「例えば、契約書に取引条件をしっかりと書いていますか？」

「まぁ、見積書のここに書いてますよ。」

「ここに書いてあるって、隅っこに小さく書いているだけじゃないですか？
これを読むと、前金で５０％って書いてありますけど、
現実このようになっていないですよね？」

「いや、まったくその通り。営業マン次第なんですよ。」

「まず、この見積書の目立つところに回収条件も書きましょう。
そして、必ず、営業マンに会社のルールなので、ということで、
前金の話をさせるようにしましょう。

お金の話はしづらいのかもしれませんが、
最初に話をしない、管理に甘い会社は、売掛金が多いんです。」

（福岡雄吉郎）

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仏の世界は、甘すぎる？③

中部地方で××宗のお坊さん向けに、
袈裟（けさ）を販売している飯田商店があります。

「社長、在庫も気になりますが、売掛金も少し多いようですね。
売掛金の回収条件は、どのようになっていますか？」

「えっ、回収条件と言いますと？」

「末締めの翌月末払いとか、
末締めの翌々月末払いとか、
そういった回収サイトのことです。」

「あぁ、そういうことですか。
そういう意味では、うちは、そういう条件は特にないんです。」

「えっ？！どういうことでしょうか？」

「お寺さんに商品を納めて、
基本的には、そのときに回収してくることになっています。」

「それなら、売掛金がこんなに帳簿上に残らないはずですよ。
回収できていない売上代金が結構ありますよね？」

「まぁそうですね。」

「そうですねって・・・例えば、商品を納めて、
そのときに相手側から“待ってくれ”と言われることがあるのではないですか？
そのときはどうするんですか？」

「あります、あります。
そのときは、お金ができるまで待ちますよ。」

「商品は？」

「それは、当然、納品してきますよ。
まさか、代金が半分しか用意できなかったからといって、
袈裟を半分だけ渡すわけにはいきませんので・・・」

「他の業界では、当然ながら毎月請求書を発行し、
売上代金の回収が遅れれば、督促を行うのですが、
そういったことはされないのですか？」

「はい。この業界では、
“あるとき払いの催促なし”ですから。」

「なんですか、それは？」

「そのままです。
おカネが用意できたときに払ってもらいますが、
その間、催促することは一切しないんです。」

「他の業界では、できるだけ前金でもらおうとしますし、
少しでも回収が遅れたら、督促するものですよ。」

「え～、そうなんですか。全然知りませんでした。
うちの業界は、甘すぎるんですね～」

（福岡雄吉郎）

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人の採用は命とり?

日本国中、人手不足! 人手不足!　と騒いでいる。
ちょっと前には就職氷河期があり、
時の政府は失業対策としてハローワークの充実なぞというピントはずれの対策、を打っていましたが、アベノミクス政策で景気問題は解決。
景気もよくなり、人手不足は深刻になっている。

本年も新入社員を掻き集めて頭数を揃えているが、
質まで言えば劣っていることは否めない。

景気が良くなる。→　受注増　→　忙しい　→　人手不足　
→　それ人事採用活動　→　内定者脱落　→　多めの採用 となる。

質もいってられないので多めにとる。
数年後には、退職者の増大。会社内がギクシヤクしだす。
退転者が出るとは反対に不良社員の定着、などが発生しだす。

景気は　必ず循環しだします。
受注減　→　ひま　→　人過剰　→　赤字
となると人員解雇しなくてはならなくなります。

人を採用するより、解雇する方が難しく、
人心が荒廃し、資金も退職金として多額のお金が必要になり、ありません。

百姓の白菜、キャベツと似ています。
天候悪化で全減、価格が高謄、天候悪化を免れた百姓は大もうけ、
そら!　次も早く種をまこうとして　
収穫期には他の百姓もやっており白菜もキヤベッも過剰で暴落。

人の取り過ぎは命とり?
毎年社員の定着性さえ良ければ、
そんなに社員を採用し無くても良いはずです。

なぜなら今日の経営人事果題は、人を増さない、
一人当りの労働生産性の向上を目指すことなのです。
人員整理を実際にやった、経験した人は、
リストラ策はやりなくないはずです。

金融機関で本年から来年かけて、
何万人という従業員を解雇しなくてはならなくなるのですね。
人員整理を上手くやる所が生き残るのでしようね。

人を増せば売上、利益が出る時代ではありません。
人が居ない事には商売になりません。
今!　いるじゃないですか?
足らんのです。

儲からん仕事をそんなに人を増やして、
無理してする必要はないと思いますが・・・

（井上和弘）

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仏の世界は、甘すぎる？②

中部地方で××宗のお坊さん向けに、
袈裟（けさ）を販売している飯田商店があります。

飯田社長に在庫のアイテム別に回転率を出してもらいました。
案の定、１年以上、ひどいものは、３年ほど使っていない材料、
もしくは出荷がない製品が見つかりました。

「社長、うちにはそんなに滞留しているような在庫はない、と
おっしゃっていたじゃないですか？

そうかと思えば、この在庫なんて、１０日分もないですよ。

本当に売りたい商品が欠品で、売れない商品が過剰にある、
という一番まずい状況です。

いかがですか？数字で見ると違いますね。」

「うーん、そうですね。
いままで回転率で考えるという発想自体、
まったくなかったもので。。。
なかなか面白いですね！」

「面白いって、のんきなことを言っている場合じゃないですよ。
御社の借入金は、月商の９ヶ月分もあるんです。
ご商売の内容から考えて、この借入金は多すぎです。

なぜ、借入金が膨らんでいるかといえば、
在庫と売掛金が多いからなんですよ。

滞留している在庫は返品、交換、
それでもダメなら、値引きしてでも売りましょう。
置いておいても、売れないんですから。
そもそもなんでこんなに滞留している在庫が生まれたのですか？」

「まぁ、在庫もまとまったロットを入れないと、
取引してもらえなかったり、仕入価格が安くなったりしませんからね～」

「みなさん、そうやっていいますが、
小ロットでも取引できる仕入先を見つける、
あるいは、高くてもよいから必要な分だけ仕入れたらいいじゃないですか。

１枚あたりの単価が安く済むからって、
大量に仕入れて、不良在庫が発生すると、
結果的に高くコストがつきますよ！」

「まぁそうなんですよね・・・
とりあえず、動きのない在庫は、こちらからお客様に積極的に勧める、
あるいは、それでも売れないようなら、
大きくディスカウントして売ってしまいます。」

「仮に、大幅に値引いて売却することで赤字が出たって、
“棚卸処分損”といった名前で、
損益計算書の特別損失に計上するんです。
そうすれば、営業利益、経常利益は確保して、
税引前利益を赤字にできますから。」

（福岡雄吉郎）

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仏の世界は、甘すぎる？①

中部地方で××宗のお坊さん向けに、
袈裟（けさ）を販売している飯田商店があります。

※袈裟とは、仏教の僧侶が身につける布状の衣装のことです。

３代目の飯田社長から、事業承継のことで
相談したいと言われ、決算書をいただきました。

貸借対照表をみて、まず気になったのが、
在庫と売掛金の多さでした。

「社長、これを見ると、
総資産のうち、約５０％が在庫ですよ。
月商に換算すると、９ヶ月分の在庫です。
これは、絶対に売れない在庫がありますね。
在庫管理はどのようにしているのですか？」

「うちの商売は、お寺さんのもとを訪れて、
好きな生地を選んでもらい、
そこから外注業者に依頼して、仕立てます。

うちは、業界からすると、後発組です。
後発組が先発組に勝とうと思えば、
まず品ぞろえを豊富にしなければいけない、と考えてきました。
ロングテール戦略、というやつです。
だから、在庫が多いんですよ。」

ロングテール戦略とは、少数の人気商品に頼るのではなく、
その他大勢のニッチな売れない商品の販売量を積み重ねることで、
全体の売上げを確保するという戦略です。
Ａｍａｚｏｎが代表例です。

「社長、この戦略は、そもそも、
システム等できめ細かく在庫管理ができていないと、
採用できないですよ。

失礼ながら、御社の在庫管理は、まだまだアナログで、
在庫管理できているとはいえません。
商品別の回転率というのは出されているんですか？」

「いえ、そういったものは特に出していません。」

「それなら、一度出してみてください。
期末の在庫残高を、１年間の出荷金額（原価ベース）で割るだけです。
面白いことがわかりますよ」

（福岡雄吉郎）

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何故 税理士は 種類株式や高額退職金、オフバランスを積極的に薦められないのか？

私のセミナーや著書は　お陰様で　よく参加者が来られ　
売り上げもいっております

その中で、私が　お薦めの経営施策（株式、相続、減価償却、損金化）に対して
異議を申されるのは　必ず　税理士先生であります。

長い顧問契約をしている先生から
「それはできません！　当局が否認します」と言われただけで
止まってしまいます。

例えば電話加入権など　今日では　すぐ落とせるのに、それをさせません！

なぜ　、出来ないのかの理由も説明してくれません。

「当局が　認めていないからです」の一点ばりです。

これは嘘です。当局に聞けば、ＮＴＴに聞けば分かることです。

まるで税務署の手先のような返事しか返ってこず、
いかに税金出費が抑えられるか？　は　考えてくれません！

私は、それらのお蔭で　税理士不信です。
先生方は顧問先を優良企業に育てる気がないのかと思ってしまうからです。

先日、Ｎ税理士より　私の疑問に対して　次のようにお手紙をいただきました。

『税理士は　資格制度で手厚く保護された職業。
リスクに積極的にチャレンジする気風が少ない。
お勉強好きだが、前例のないことに挑戦する度胸がない。
これまでは、正確な決算を組み、適正な税務申告書を作成していれば飯が食えた。
そういう文化が業界の中に根強く残っていると思われる。

リスクの捉え方だが、リスクのないビジネスに「うま味」は残ってない。
制度が固まる前に着手しなければ『利』は得られない。
それはリスクと背中合わせである。
自分でコントロールできるリスクの範囲を見定めながら、
リスクにチャレンジするのがビジネスを進めるという事だと思う。
　
これまでに基盤を固めた税理士は　
昔の文化をさほど変えずともいけるかも知れないが、
これから参入する税理士は、資格制度の保護がなくとも成り立つ
ビジネスモデルを意識して取り組む必要があると思う。

それは　どこまで的確に顧客にニーズを捉えることが出来るか、
そしてリスクテイクの決断ができるか、にかかっている。』

この先生の言う通りです。
私の提案していることはリスク（危険性）など　含んでいないのに、
世間の税理士先生は保守的、前例的、不勉強なのです。

この税理士先生は、常に私のセミナーなどに参加され、
顧客に提案されているようですね。

（井上和弘）

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中小企業の経営は、ＲＯＡで考えなさい

中小企業の経営者は、
「ＲＯＥ」で考えてはいけない、
「ＲＯＡ」で考えなさい、と申し上げました。

ＲＯＡは、Retern on Asset の略です。
「総資産経常利益率」を表します。
計算式で言えば、
　経常利益額　÷　総資産額　×　１００　です。

この数字が大きいほど、
総資産額に対する経常利益額が大きい、ということです。
「ROE」は自己資本に対する当期純利益額であるのに対して、
「ROA」は総資産に対する経常利益額です。
総資産には、自己資本も負債も含みます。

不要な借入金が増えれば総資産額は膨らみ、「ROA」は悪化します。
いかに少ない総資産で、いかに経常利益を稼ぐのか、
を考える経営指標が「ROA」なのです。
「ROA」は企業の稼ぐ力を表す、世界共通の経営指標なのです。

「ROA」を向上させるには、
経常利益額を増やすのか、貸借対照表の総資産を減らすのか、
しかありません。
総資産を減らすには例えば、
余分な現預金を持たない、
余分な売掛金・在庫を持たない、
余分な土地・建物を持たない、
ということに取り組む必要があります。

「余分な」とは、
稼ぐことに役立たない、
自前で持つ必要がない、というものです。
その目線で貸借対照表の資産を眺め、
総資産を縮める手がかりを探るのです。
余分な資産を削れば、貸借対照表の右側にある、
余分な借入金の負債が減り、余計な金利が減ります。
あるいは、損失を計上して剰余金が減るものの、
税金での流出が減り、現預金がより多く残ります。
つまり、総資産を縮めて「ROA」を向上させれば、
キャッシュフローが良くなるのです。

一方、「ROE」を向上させるには、
当期純利益額を増やすのか、自己資本額を減らすのか、です。
簡単なのは、企業が自社株買いを行い、
自己資本額を縮めることです。
数年前、「ROE」が注目された後、増えた手法です。
上場会社は自社株買いを進め、「ROE」を向上させたのです。
しかし、自社株買いをしたところで、
キャッシュフローには何の関係もありません。
「ROE」を気にする株主対策になるだけです。

だから、
オーナー会社である中小企業にとっては、
「ROE」は役に立たない、「ROA」を考えなさい、
と申し上げるのです。

（古山喜章）

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【ブログ-井上和弘の寄り道スケッチ】
道場主 井上和弘の趣味、旅、雑学など、
会社経営からちょっと離れた、日常生活をつづったブログ、
「井上和弘の寄り道スケッチ」もぜひご覧ください！

中小企業の経営は、ＲＯＥで考えてはいけない

ここ数年、財務のことを語る雑誌や書籍に、
「ＲＯＥ」という言葉を見かけるようになりました。

ＲＯＥは、Retern on Equity の略です。
「株主資本利益率」を表します。
計算式で言えば、
　当期純利益額　÷　自己資本額　×　１００　です。

この数字が大きいほど、
自己資本額に対する当期純利益額が大きい、ということです。
自己資本に投資をしている投資家にとれば、
投資効率が良い、と評価できる指標です。
一見、悪くない指標のように思えてしまいます。

しかし、この計算式には負債額が全く加味されません。
借金である負債がどれだけ大きかろうが、
この指標（ROE）の計算式には、無関係なのです。
当然です。
資本額に投資をしている投資家にすれば、
大きな借金をしようが、当期純利益さえ大きければ、
それだけ大きな配当を要求できるのです。
この低金利時代、多少の金利を払おうが、
借金をしてでも大きなリターンを期待するほうがよい、
という考えかたです。
で、投資家は配当を受け、株式を売り抜けるのです。

ＲＯＥは、上場会社への投資家にとっての、
マネーゲームの指標にすぎないのです。
短期決戦を読む、指標データなのです。
経営を担う側の悩みである、
借入返済や資金繰りをどうするか、ということとは無縁なのです。
つまり、ＲＯＥは、
キャッシュフローとは無関係の指標なのです。

しかし、中小企業の経営の命は資金繰りであり、
キャッシュフローなのです。
ＲＯＥに注目する書籍や雑誌を見た中小企業の経営者が、
「よし！わが社もＲＯＥの改善に注力しよう！」
などと考えると、誤った経営判断に陥ってしまうのです。

どれだけＲＯＥが向上しようとも、
借金が過剰になれば、資金繰りは悪化します。
ましてや、借金過剰のまま、売上激減の事態に陥れば、悲惨です。
ＲＯＥの改善など、何の役にも立ちません。
たちまち経営危機に陥るのです。

つまり、中小企業の経営においては、
ＲＯＥを使うべきではないのです。
なのに、書籍や雑誌でＲＯＥをアピールするのは、
ミスリードのもとです。
「借金を増やしてでも純利益を増やせ！」
といった類のことを書く、書籍や雑誌に、
だまされてはいけないのです。

中小企業の経営者が使うべきは、ＲＯＥではなく、ＲＯＡなのです。
このことについては、次回に書かせていただきます。

（古山喜章）

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