オンワード百貨店、SC出店６００店舗閉鎖

洋服のアパレルの名門　オンワードが百貨店を中心に３０００店を展開していた。

だが、２０%に当たる６００店を閉鎖すると発表しています。

百貨店の出店で成長してきたオンワードだが、

戦略変更で　百貨店チャネルは若者の顧客が離れ、高齢化という問題を抱えて、戦略的変更を余儀なくされています

はっきりとオンワードも電子商取引事業への展開を進め、

直営サイト「オンワードクローゼット」を伸ばしており、来期２月頃には５００億円に、

数年後には売上の50%を電子商取引に伸ばす方針を言っています。

市場に大変化が発生しています。

この見えずらい市場に対して大きく挑戦することは言うは易くで、実行となると難しい。

オンワードは２５２億円の特別損失を計上すると発表しています。

私の予想だが経常利益は５５億円の黒字計上、税前利益は特損の２００億を出し、

法人税はゼロ。今後４年間、毎期５０億円の経常利益を出せば、キャッシュフローは２００億円に出てきます。

この英断素晴らしい。

世の中、知らず知らずのうちに大きな流れの変化が発生しています。

かって、日本一の「本」の販売高が日本一の会社はどこでしたか？の質問がありました。

答えは「セブンイレブンです」

コンビニの店舗づくりで外から見えて、

コンビニ店舗を見ると本の売り場がずらーと見えていたのです。

夜間の防犯のためにも　客がタグ読みにしてでも良かったのです。

今日は　どうでしょうか？

今や　本が売れずに棚は小さくなっており、

タダ読みできないようセロハンテープが貼ってあります。

若者は、本は本屋で買わず、ネットで買う。

いやスマホでタダで読む時代になって、本が売れなくなっているのです。

本を書く私にも影響が出ているのです。

対策を考えねばならない私として申し上げることは

・自らもネットで売ることに足を踏む入れる

・ネットでは購入できない，できずらい商品を売るか

この２つしかありません。

大衆品を商いしている方は対策を考えていますか？

(井上和弘）

水害被災の病院

昨年は岡山、今年は佐賀、

小さな川の氾濫で大きな病院が周りを水に囲まれ、

駆け込んだ市民や病人は酷い目に合っています。

今回は佐賀県大町町の順天堂病院が被災されています。

「あれ　どこかで見た気がする!」と思い　机を捜してみるとありました。

順天堂病院　売上１４億４千万円

　　経常利益▲２．８億円　税前利益１．２億円

アレ？　　あの建物で売上収入が１４億で、経常利益が赤字の２．８億円。

それでいながら税引前利益は１．２億円の黒字を出している。

どういう事？

わざわざ税金を支払うために、周りの目を気にしてか？

黒字にしているのでしょうか？

写真で見る限り、まだ新しい病院。

一階にあった医療機器はすべてダメでしょうね・・・お気の毒に！

県の順位は４番目に来ています。順天堂病院は！

ちなみに１位の病院は、私が関係している病院ですが、

経常利益３．４億円あります。税引き前利益▲９．３百万円で赤字です。

３．４億円の経常利益はそのままキャッシュフローとして残ります。

営業利益高、経常利益高は常に黒字化を目指しながら、

特別除去損を計上して(オフバランスの追求)財務改善を目指さないと、

病院は設備投資金額が高いのですから、合法的に節税しないと。

身軽にしておかないと風水害のマサカと言う坂がどの企業にも来るのですから・・

冠水し流出した油と水につかった住宅や順天堂病院（中央）。

（井上和弘）

「決算書の見方・読み方・磨き方」セミナー終了しました。

６月２０日（大阪）・２７日（東京）にて、

「決算書の見方・読み方・今年の磨き方」セミナー

を開催しました。

多くの皆様にご参加いただき、感謝申し上げます。

次回セミナーは、

２０１９年１１月２２日（金）大阪・２８日（木）東京

にて、ＩＣＯ福岡先生とともに、

「決算対策」セミナーを開催予定です。

申し込み＆詳細は、追ってご案内させていただきます。

６月のセミナーでは、

ＩＣＯ式の財務に初めて接する経営者も多くおられました。

「貸借対照表を面積で表すというのは素晴らしい！

　これでようやくわかりやすくなりました！」

「借入金利をそんなに低くできるなんて、初めて知りました！」

「電話加入権は消せない、と税理士に言われてました！」

「うちも借入金を返済できるだけの現預金がありました！」

「赤字にしたらダメとしか考えておらず、

　利益による黒字と赤字の使い分けは、全く頭にありませんでした！」

「銀行による融資先の格付け方法を、初めて知りました！」

などなど、

ＩＣＯ式を取り組んでおられる方には当たり前のことも、

初めての方には、目からウロコの衝撃だったようです。

休憩時や終了後に、上記のような経営者の方々と接していて、

改めて感じるのは、

「中小企業の経営者に身近な会計士・税理士事務所の方々は、

なんのアドバイスもできていない。」

ということです。

地方も都心も関係ありません。どこでもいっしょです。

結局、会社が稼いだお金をより多く残すには、

経営者や財務担当者が自ら決算書を読む力を修得し、

税務署の見方・銀行の見方・業界団体等の見方、

に備えるしかないのです。

経営者だけでなく、財務担当者にも、

決算書の見方読み方を学んでいただきたいのです。

次回１１月の決算対策セミナーでは、

中間決算後、本決算までに打つべき策と実例を、

存分に披露いたします。

また、

活字では書けないことや、ごく最近の実例も、

セミナーでなら話せる、というのがライブの良いところです。

１１月セミナーも、多くの方々のご参加を、

お待ちしております。

（古山喜章）

うちには８０年前の機械があります

工場現場の方々と話していると、衝撃を受けることがあります。

ある食品工場でのことです。

生産担当の社員数名と話していて、

「古い機械があったら新しいものに変えてゆくから、

　あれば教えてくれる？

　まさか２０年以上も使ってる機械なんて、ないよな。」

とたずねました。

で、ある社員が言ったのです。

「うちの部署には８０年前の機械があります！」

「えっ！８０年前！！　戦前やないか！」

まさかの８０年前に、驚愕です。

「そうなんですよ！わが社の最長老です。」

ヨーロッパ製の機械なのです。

戦前とはいうものの、同盟国製でした。

しかし、喜んでいる場合ではないのです。

「動くの？」

「普通に動きます！」

「メンテナンスとかできるの？」

「いやもう、メンテナンス業者の誰がきても、

　この機械を見たら、すっごいテンションあがるんですよ！

　存在しない部品も多いんですが、普通に動きますので。」

「機械屋を喜ばしてどうすんねん！」

といった感じなのです。

動くとはいうものの、８０年前ですよ。

エネルギー効率は、最新機と比較にならないくらい悪いでしょう。

スピードも遅いです。ロスも多いです。

加えて、維持管理に手間がかかります。

「どうしてそんなに古い機械、使ってるの？」

とたずねました。

「コスト削減を言われているので、買い換えたらダメと思ってました。」

とのことだったのです。

結局、買い替えることになりました。

同時に、８０年前の機械は、

もはやお宝状態なので、今も存在する海外メーカーに

連絡して、引き取ってもらうことで進行中です。

しかし問題なのは、経営陣もこの８０年前の機械を

放置していたことです。

加えて、従業員に対しては、

コスト削減の意味をミスリードしてしまっていた、

ということです。

古い機械はよく稼ぐ、などというのは大間違いです。

最新機こそ、最も生産性が良いのです。効率もいいのです。

古い機械は、コストの垂れ流しです。

燃費の悪さ、スピードの遅さ、ロスの多さ、など。

そのことを認識し、もう一度、

各現場に古い高齢の機械がないか、点検してほしいのです。

（古山喜章）

あと10年でガソリン車がなくなるのですって？

2006年　欧州　主にドイツを中心に経済視察団の団長として

20数名の経営者を引き連れて　ミュンヘンにおりました。

その時、今後20年後の自動車はどうなっているかの討議をしていたのです。

①ガソリン車がまだ　幅をきかせている

②ジーセル車が　中心になっている

③ガソリン+電気のハイブリッド車が中心

④電気自動車が中心になっている

⑤水素ガス車である

この様に5つの意見で侃々諤々の討議であったことを思い出します。

コーディネ―ターをおねがいしていたドイツ通の人は

フォルクスワーゲン　ベンツはジーゼル車に方向を決めて研究・開発をしているという意見で、

かなり激しくこのジーゼルの正当性を述べていました。

私はガソリンであれ、ジーゼルであれ、炭素系エネルギーは、

今後　絶対にダメになると反論したのです。

その中で水素エネルギーが主体を占めるであろうと言われる方もいらっしゃいました。

水素はＨ2Ｏの水でも分るようにＨ水素を造るには簡単であり、

安値で出来るという理由なのです。

私は、その方に質問しました「水素を使えば廃気ガスはどうなるのですか？」

「水として廃棄ガスのようにでます　害にならないからいいのです！」と

私は「この車社会のドイツで多数の車が冬に走ったら　水がチョロチョロ出れば、

道路はアイスバーンで事故にならないでしょうか？」とチャチャをいれました。

私の意見はハイブリットで進む、やがて電気になるのではないか、

電気自動車は力が出ないとの意見があれど、

30年後には電気自動車のモーターも強力なものが発明されるのではないかと申し上げました。

今や自動車産業100年に一度の大変革期が生まれ、

グーグルのようなＩＴ企業が自動車産業に入ってきて、

それらが従来の専門メーカーを脅かしているとか、

全く私には信じられない業界になってしまい、

世界の投資家たちはこの産業に投資を避ける傾向さえ見せているらしいですが・・・・

自動車運転の新しい潮流は

Connect　　インターネット接続

Autonomous　　自動運転

car sharing (short-term rental of cars　　カーシェアリング

electric　　　　電動化

というCASEだとか

2040年頃には　仏・英ではガソリン車　デイーゼル車の販売禁止を発表しているし、

中国もそうなると言われています。

がんばれ日本！

早く草々に新エネルギーにシフトして、技術を高めて欲しいものです。

   

2006年　ＶＷ本社にて

年度決算が終われば 前期の反省を

3月期　決算の会社は税理士事務所より会計資料が届き、

一年間の業績が明確になっている事でしょう。

税金+全額を支払って，ハイ終わりにはなっていないでしょうね？

一年間の業績の分析を　ぜひともをお願いいたします。

私の師匠は4つのパターンでどれだと考えて見よ!　とよく言われました

①増収増益

②増収減益

③減収増益

④減収減益

皆さんの前期の業績がどうであったのか？　

それでは今期　いかなる手を打つかである

①増収増益の会社

売り物である商品が良いのです。それは今の時流に乗っているからです。

しかし、すぐに真似する会社、真似した商品が表れます。

浮かれることなく業績、業界動向に注目し、より抜きん出て、

他社との差別化に努めることです。

市場の変化に注意を払い、ちょっとの差別化のための種まきを行う事です。

②増収減益

売上の伸びよりも経費増が原因なのです。

一時の経費増であればよいが、どこかの部門、どこかの市場で競争が厳しくなり、

変化が起きているのです。

利益率の出ている拠点、部署を明らかにして管理強化をしなければならない

過去の増益に胡坐をかいていないか、

詳細に会社内容、その原因をみつけ、早く手を打つべきです。

③減収増益

減収であるという事は売り上げが低下しているのです。

市場環境が悪くなっているのか、自社の主力商品が衰えているのか、

要因を探ることです。

管理力によってマイナス経費を下げ、縮小バランスをおこなっている意味では

立派であります。

伸びる市場・商品・伸ばせる人材を強化して増収増益体制にもってゆきましょう。

④減収減益

売上が低下しているのである。

急激に売上を回復させることは非常に難しいのです。

マイナス部門、マイナス投資、マイナス経費を思い切って、

勇気をもって、カットしていく、こんな時はいたずらに売上を増やす事よりも、

今ある売上を守ること、そして、基本的には縮小バランスの道に進むことです。

（井上和弘）

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4月末～5月はじめ 10連休 本当に社長、役員も休日を取るのですか？

一般社員に10日間の休みを取らすということには反対はしませんが、

役員をはじめとする経営幹部、10日間も休暇を取ることに賛成は致しません！

27日（土曜日）　28日（日曜日）　29日（月曜日）　30日（火曜日）

お客様から電話はかかってこない、製造工場はすべてストップ、配送もないし、仕入れ材料も入荷しないはずです。

10日間も営業・生産・出荷もなく事務所も止めるのです。

私が社長だったら、徹底して正確な在庫棚卸を実施して、

責任者も現場に立って、厳しい目で不良在庫を捜します。

設備機械の改廃を見つけ出し、バックヤードの整理整頓を、この時こそ実行します。

資産として簿価上にはなくとも、

事務所には貯蔵品としての不要なコピー紙や使われていない電子機器もあります。

今や使用しない書類、バインダーの多くが書庫にはいったままになっています。不要なものを捨てましょう。

個人の引き出しに取り込んでいる筆記用具、文具類を一か所に出して

整理を行う、過分な会社のモノが、あちこちに散らばっているのです。

“断捨離”“ゼロエミッション”“5Ｓ”と掛け声は大きいですが、

10日間も休むことよりも、このような静かな日に会社に出社し、

普段行わない肉体を動かして、個人の身の回りの整理・整頓をされてはいかがなものでしょうか？

ちなみに我が社では　社長　古山　　専務　福岡　両氏は

ベトナム・タイ・シンガポールと海外の顧問先の会社を訪問し、

外地を見てまいります。

10日間も休んでみても身体の調子が良くなるでしょうか？

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上場企業はお気の毒

加盟店の反乱、24時間営業問題で“コンビニ成長神話の崩壊”と騒がれています。

加盟店も政府も人間らしい生き方、商売のやり方を進めるなら、

24時間365日営業を全国チェーンに展開せずともよかろうにと思いますが・・

その一方、セブン・アイＨＤは、連結営業利益4115億円をあげています。

私も上場会社の役員を務めていますが、上場企業ともなれば株主、証券取引所、

マスコミの目が気になって増収増益と言う文字がちらつき、減収減益と新聞に書かれることを嫌がります。

戦略的変更や市況によってはあり得ると思いますが。

小売業や飲食サービス業であれば、

売上経常利益率を5％を確保すればよいのではないでしょうか？

30年～70年も経営を続けてゆけば、不良資産の発生、低収益事業の閉鎖、

構造的費用や未来投資、システム投資を使わなくてはならないはずである。

私が長年　顧問をしている東京の飲食業の小諸そばでは、

人手不足は発生していません。日祭日は休んでいただく、今回、土曜日も休日にしました。

飲食サービス業で「営業時間の短縮」は売り上げ減に影響するので「禁じ手」であります。

小諸そばは、立ち食いが主であって、朝食、昼食、夕食の食事タイムだけがピークであり、その時間帯に超回転を行えば良いのです。

超回転を行おうとすれば、調理もサービス員をその時間帯に厚く配置しなければならないのです。

店舗スペース（物件費減）は20坪前後、広い店舗スペースでは、労務費、物件費で生産性を悪くするのです。

少人数のオペレーション体制では労働生産性をあげることができないし、

省力機械のテクノロジーで顧客を満足させることは出来ないのです。

上場企業は、四半期ごとの売上・利益、来期の予想売上、利益を発表せねばならず、その良しとすることは増収増益なのです。

Ｐ／Ｌ損益計算書重視の株主さんの単思考、Ｂ／Ｓ重視の経営戦略、未来思考、それ以上に安定性を追求したい、

使えるお金が毎年、増えているのかどうかのキャッシュフロー思考など　

評価されない「上場会社はお気の毒」としか思えませんね。

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「５年前のお正月は 何をしていましたか？」

「その年は　いかなる出来事があった年でしたか？」

そして思う事は　もうあれから５年もたったのか!

人間いつまでも自分は若い!と　思っていても　いつの間にか還暦の年になり、ある人は６５歳になり、７０歳の喜寿を迎えます。
１年のスピードが還暦の人は　６０分の1　６５歳の人は６５分の1
７０歳の人は７０分の1になり、年齢を経るごとに１年は短く感じるのです。

６５歳の高齢者と言われても　嬉しくもなんともありません。
仲の良かった友人が鬼籍に入り、喪中のハガキをもらい　
寂しく、悲しくなります。

同窓会に出かけても「痛い処と薬と孫の話」
現役を続ける中小企業の経営者にとっては　
後ろ向きとなる話はつまらなくなるでしょう。

しかし、自分の壽命は何歳までか？
とふと思う時があるのでしょう。
考えてみても答えは出るでもなく、考えるのを止めてしまう。

仕事がら６０才～７０歳の間の経営者に会っています。
「自分の死」や「自分の経営者としての引退時」を考えていらっしゃる方と、
全く考えていない方がいらっしゃいます

引退期を考えない人に申し上げたい

今　　お年は　７５歳でお元気ですね!
しかし、あと５年　あっという間に来て　８０才

確かに８０歳であの世にはいかれないでしょうね。
しかし、８０歳になり、その後５年　８５才です。
あと１０年　後１０年しかありません。

会社の財産、会社の人材　しっかりと後の人間に有利に渡すためには、
もう時間はないのですが・・・

自分自身の身の回りの整理を進めるべき時ではありませんか？

（井上和弘）

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昔「オイルショック」、今「老いるショック」

かつての「オイルショック」から４５年超、
「リーマンショック」から１０年超を経過しました。
そして多くの中小企業が今、
新たなショックに見舞われています。
経営陣の高齢化に伴う、「老いるショック」です。

「給与明細はメールで電子化せよ！」
「手書きの在庫管理はやめて、ハンディターミナルを使え！」
「会議資料はパソコンで、ペーパーレスにせよ！」
「見積書・請求書は電子化せよ！」
「集まらずにテレビ会議を活用せよ！」
等と後継者たちに伝えて進めさせます。

しかし、思うように進みません。理由を聞くと、
「社長に反対されました。」
「社長が理解できないみたいで前に進まないんです。」
などという返答の多いこと。
要は、経営陣が高齢化して、
ＩＴ・新技術の活用が、進まないのです。

社長のみならず、古参の幹部社員も同様です。
なかにはいまだに給料を現金で手渡ししている会社もあります。
「このほうがありがたみを感じてもらえるし、
　振込にしたら全部奥さんの手元にいって、本人が使えないから。」
という会社さえ、あるのです。

新しいやり方より、今までのやり方が一番いいと、
信じて疑わないのです。
それだけで、大いなる利益の喪失です。
手書き、手作業、二度手間、三度手間、
などなど、人海戦術だらけです。
それでいて、
「人が足りない！」などと言います。

なかには、
「ウチは社長以外、ペーパーレスが進んでいます。」
というケースもあります。じゃあ社長は？と聞くと、
「社長の分だけ、すべて紙です。神対応のための、紙対応です。」
と、笑うに笑えない返事がきたりします。

「老いるショック」の被害は、当の本人には自覚がありません。
次世代の幹部・従業員が、主にその被害を受けているのです。
一方、「老いるショック」のない会社は、
新技術の活用がどんどん進みます。
あらゆることが、これまでより効率的に進みます。
もちろん、その結果は業績・財務にも影響を及ぼします。
それだけで、大きな差が生じているのです。

「うちも『老いるショック』です！」
という中小企業は、多いはずです。
これからの時代に対応する経営組織を見据えると、
この「老いるショック」は大問題なのです。

（古山喜章）

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