変れない恐さ。その①

1953年　昭和27年NHKが日本初のテレビ公開放送をはじめたといわれています。
私は、小学校6年生の時、大阪馬場町角にあったNHKを見学して、
初めてテレビを見たことを今も憶えています。
その後、民間テレビ局がスタートするわけですがその時、
映画会社(東宝・松竹・大映・東映・日活)がテレビ局に加わらなかった。

何故なのか？
私は中学生になっていましたが、それが疑問でした。

出版社の旺文社も確かどこかの局に参加したはずです。
その頃、映画界も斜陽産業といわれはじめていたのです。

銀幕スターは、テレビドラマに出る事もせず監督・技術者も同じでした。
その後の展開は、皆さんご存知の通りです。
なぜ成長産業、世の中の流れに沿って、
会社を自分を変えられなかったのでしょうか?

人間は本当に簡単に変えられないものだ!　と今日まで思って来ました。

私は、最近特に「売上!　売上!　と言うな」 「粗利益を重視せよ!」
とやかましく言っております。
売上第一主義に陥るなと申しています。

何故か?

皆さん！　　時代が変ったと感じません?

私の最近のシヨックは、家電メーカーのシヤープ・サンヨー．
東芝がもたつき、アメリカでは三大乗用メーカー、
小売のシーアーズ、トイザラスが危機に瀕していますね。

先日も経済雑誌のダイヤモンドを読んでいて、
財務内容の良いキヤシユフローの良いベスト200社を見ていてびっくりしました。

有名な日本を牽引する会社名がなく、
カタカナ文字の上場企業が並んでいるのです。

我が社の社員にこの会社は何の会社?　と尋ねると「『ソゾ』ですよ」答える。
私と同年輩の諸兄は、ゾソ‥も知らないはずです。

今やカタカタ名の上場会社が、財務体質も良く、お金も持っているのでしょう。
古い有名な会社は、対格が大きいばかりで効率が悪いのですね。

（井上和弘）

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増収増益にのぼせるな!

多くの会社は決算を終え、新年度を迎えています。
昨年度は　如何だったのでしょうか？
増収増益の会社が多いですね。
ここ数年間でも　自然と顔がほころぶ経営者が多いと思います。

この増収増益は本当に自社の力で勝ち得たものでしょうか?
増収－環境によるものではないでしようか?
サービス業、建設業、観光・ホテル業、医療介護福祉業、商社、機械販売業、etc

増益 人手不足の環境で無理に無理をかさね、
少ない人員でこなせば利益は出ます。
おまけに売上が上がるのですから、利益が出るのは当り前ですよね。

増収・増益が真の実力で得たものかどうかは　真剣に考えてほしいのです。
海岸の浜辺で海を見ているようなもの、満潮時には海底の岩は見えませんが
潮が引けば見え出します。

増収増益の決算は、経営者を『ほっと』させてしまうものです。
自社の問題点が隠れてしまい、厳しい手を打つのを忘れてしまいがちです。

本年も早や3ヶ月が過ぎてしまいました。
1年などはすぐに過ぎます。10年前はリーマンショックでした。
地震もありました。良い事ばかりは続きません。
悪い事も同じ、しかし、経営者はいかなる悪い事が来ても対処出来るように準備しておくのが務めです。

先日も宮城県石巻の牡鹿半島の牡蠣水産会社マルダイ長沼様を見学してきました。
震災前の業績に戻られ、優良企業になっておいでです。
商品戦略、販売戦略、財務戦略、平時から整えられたからこそ
大損害にも自力で持ち堪えられたのです。

すぐさま国や県に頼った水産会社は、建物や設備が新たに出来ても、
商品は売れず、借金は返済出来ず、今頃倒産しています。
くれぐれも増収増益にのぼせることなく、足元をしっかりと固めてください。

（井上和弘）

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古い生産設備を長く使うな!

多くの経営者は、
投資した設備を出来る限り長く使い切りたいと努力されている。
手入れをよくして、機械設備を愛おしく大切にされている
経営者におめにかかります。そして、自慢されている。

「なぜ　そんなにいつまでも　古い機械を使っているのですか?」
「いや!　経営コンサルタントらしくない発言でんな!
大枚なお金を払って手に入れたもんでんがな！
長い間使い切ってこそ儲けが出るんとちやいまっか?」
作業服の老練な社長が不信な目でおっしゃる。

「これらの機械で、もっと効率的な新設備機械は世に出ていないのですか?」
「そら~　次から次へと、コンピュター付の新製品の売り込みがありますがな!」
「なんで　購入を検討されないのですか?」
「ほら! 　髙こうて手が出ませんし、この機械まだ使えますし、
もったいないでんがな!」
「もったいない？ 社長! 　外に見えるあのお車　社長車！
あれ　先月発売された新車でしよう・・・・確か1200万円はするのでは?」

「前の車は3年間乗っておられましたね?」
「ほらね！この車の方が安全性快適性、デザインも良くて良いでしょう！」
「しかし、別にあの車で儲けが出るとは言えないのでは・・・・
もったいないとは考えませんか?」
「3年乗って下取りに出せば、それの方が得なんですよ！　
償却や除却損も出せますし・・・」
「社長！解っているじゃないですか!」

販売製品の価値向上、労働生産性を高めようとするならば、
常に最先端の施設投資が課題になります。
古い機械設備を使いこんで減価償却費がなくなるまで使い、
税前利益を出そうとするのでしょうか？

最新鋭の施設機械設備をして品質、効率を求めて、
キヤシユフローをよくする償却を考えれば良いのではないでしようか。
後発のライバルに負けるのは、古い老年体質のこんな会社が多いのです。
世の常識　おかしいとは思いませんか？

（井上和弘）

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3月末日まであと5日です。

本年の3月末日は30日金曜日です。3月末決算期の会社が多いですね。
会社内で　今　何が重要だと動いているのでしょうか?

あと5日で売上を達成しろ!
売掛金の回収をきっちりとせよ!
棚卸しの実行と不良品の洗い直しを行え！

仮払　仮受、未収金、不明朗な勘定科目の洗い直しをしろ！
機械設備、資産台帳の洗い直しの実施
特別償却の資料はできているか！

税務申告の2ヶ月後にあれこれ言っても遅いのです。
顧問税理士と検討するには　又、遅く手は打ってくれません。

常に正しい税務申告をするには、早目の準備、遅行管理では間に合いません。
管理が杜撰で、税金の払い過ぎはキャシユフローを悪くします。

あと5日間ぐらいで売上目標から乖離している売上を達成など出来えません。
能力ある営業マンは、来期を見据えています。
無理をすれば　必ず　不正に営業マンは走ります。

毎年決算月が来るのです。
半期決算や3ヶ月前決算でこの日が読めなかったのでしょうか?

損益計算書に注目するのではなく、貸借対照表を綺麗にする考えになってほしいのです。

（井上和弘）

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税金払うな。②

税引後利益　が　赤字であっても何んら困る事は無い。

経常利益の後に特別利益が加わったり、特別損失で経常利益が減じます。
特別利益をあえて出して税金を多く支払うことはありません。
特別損失を出すことに反対するのは、税理士です。
「債務超過になるのは不味いです」が、不良があるのでしたら、堂々と出せばいいのです。

「赤字になれば銀行が良くは思いませんよ。」
税理士は、 銀行がどこを見ているかわかっていないのです。
銀行は既にわかっています、不良のある事を、
そして返って、しっかりした銀行員は、不良を落とせば褒めてくれます。

「税務署に睨まれますよ!」
などと　税理士は、脅しをかけてきます。
突っ込まれない為に、しっかりした.エビデンス証拠書類を準備する指導をすべきでしょうに。

粉飾決算をして儲かっているようにして、
銀行から資金を引き出そうという輩は、いつも世に居ります、
行員は騙されないように注意を払っているのです。

在庫高を膨らませる、売掛金受取手形、架空売上をして多額にする。
必ず資産項目に手を入れます。
粉飾しているこんな会社に税務調査が入ったらどうなるでしょうか?
税務官はすぐわかります。修正申告をさせて税金を戻してくれるのでしょうか?
「ご苦労さん」と言って　しっかりと取って帰って行きます。

税引後純利益が、赤字であっても　
その後　黒字にしてその累積赤字が消えるまで税金は払うことなく9年間も待ってくれるのです。

毎年度、商売を行って黒字にするという言葉を正確に理解せずに、
国家の陰謀ともいうべき損益計算書の利益を勘ちがいしている。

キヤシュフロー、使えるお金がいくら増えているのか　が大切だと理解できていない。
納税の為に銀行に借り入れを頼みに行く、銀行は納税や賞与金をお貸ししますよ、
と近づいてくるこの滑稽さを理解できない経営者がこの国に多いことは不思議です。

営業利益は、その年の営業活動による自力利益です。銀行が注視するのは営業利益です。
経常利益は、その年の経営全般から生み出した利益です。すべての関係者が注目する利益です。
上記2項目の利益は、常に最大を目指したいものです。
しかし、次にくる税引前利益は出来るだけ小さくしたいものです。

「えっ?」そんな方法があるのですか?
有るのですが　多くの経営者は其れを知らないのです。
特別損出を出せば良いのです。
「損を出せば　損ではないですか! 」
1年間、数年間の間にはどんな会社でも、
回収できない売掛金、売れない商品・材料、使わない機械設備、
評価損の出ている有価証券、捜せば多くの含み損が会社にはあります。

バブル景気崩壊後、日本は失われた20年と言われましたが、
その間、含み損をはき出すのに20年間かかりました。
しかし、お陰で生き残った会社は、不良な含み損がないピカッピカの会社になっています。

（井上和弘）

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グループ会社同士の貸し借りに困っています④

建設業を中心にグループ５社を経営している
（株）山森は、グループ会社間で、資産と負債が両方とも膨らんでいます。

結果として、自己資本比率などの指標がかなり悪化しており、
銀行から好条件で融資を引き出すことができていませんでした。

グループ会社に対する債権　や　グループ会社からの債務　を
整理すると、貸借対照表は、次のようになりました。
「Gmenseki2.pdf」をダウンロード

ちなみに、こちらが整理前の貸借対照表のグラフです。
「Gmenseki1.pdf」をダウンロード

いかがでしょうか？

各社とも総資産がかなり圧縮され、
自己資本比率も大幅にＵＰしています。

また、グループ会社間のよくわからない資金の流れも、
これで整理できたわけです。

こうして整理しなければ、今後もこのグループは、
会社間の貸し借りが増えて、
どんどん総資産が膨らんでいくことになっていたのです。

社長も、経理も、ＰＬ重視で、
ＢＳのことはほとんど考えていませんでした。

こういう会社は、売掛金や在庫にも必ず不良が含まれる傾向にあり、
案の定、不良資産に心当たりがあるとのことでした。

ＢＳは、会社の財産や借金の整理ダンスです。
整理ダンスは、こまめに引き出しをあけて整理しておかないと、
どんどん、使えない洋服が増えていってしまいます。

定期的に引き出しの中身は整理してください。

（福岡雄吉郎）

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グループ会社同士の貸し借りに困っています③

「こんなに、営業利益が出ているのに、
なんで金利が下がらないんでしょう？」

建設業を中心にグループ５社を経営している
（株）山森の林会長から質問されました。

決算書を見ると、
グループ会社間の、資産と負債が両方とも膨らんで、
自己資本比率などの指標がかなり悪化しています。

仮払金、貸付金・・・
仮受金、借入金、預り金・・・

これを分かりやすくしたものが下の図です。

「g_menseki.pdf」をダウンロード

細かな説明は省きますが、
要するに、各社の右と左に、
グループ会社に対する債権　や
グループ会社からの債務　が
入り乱れているのです。

こうなると、わけがわかりません。

しかし、左右両膨らみになっているのは、
あくまでグループ内の資産、負債のため、
これをすっきりさせようと思えば、できてしまうのです。

となると、自己資本比率もＵＰして、
銀行からの評価もＵＰするわけです。

このグループは、かなり極端な例でしたが、
現実に、このようなグループ企業があるのです。

数字ばかりでは分かりにくくても、
グラフ化して、見える化することで、
自社の問題点は、はっきりとしてくるのです。

（福岡雄吉郎）

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グループ会社同士の貸し借りに困っています②

「こんなに、営業利益が出ているのに、
なんで金利が下がらないんでしょう？」

建設業を中心にグループ５社を経営している
（株）山森の林会長から質問されました。

決算書を見ると、
グループ会社間の、資産と負債が両方とも膨らんで、
自己資本比率などの指標がかなり悪化しています。

仮払金、貸付金、立替金・・・
仮受金、借入金、預り金・・・

億単位の金額が、決算書でゴロゴロ見られます。

「会長、ご自分でも会社間の資金の流れがわからないなんて、
どういうことですか？？」

「いや、その都度、資金のあるところから、貸して、
おカネがなくなれば、グループ会社でおカネをもっているところから借りて、
というのを繰り返していたんでしょうね・・」

「いきあたりばったりですね。。。
そんなことをしていたら、
経理部長も大変じゃないですか？
よく、こんな取引を処理していますね。」

「えぇ、まぁ、会長の指示ですので・・・・」

このグループは、５社会社があり、
お互いで、貸し借りをやっているのです。

５社それぞれが、どこかのグループ会社に対して、
債権債務をもっています。

「会長、銀行が評価する項目というのは、
ＰＬよりもＢＳをよく見ているんです。
おわかりでしょうか？」

５社の面積グラフを見せると、
会長の表情が、ガラッとかわりました。

「あぁ、そういうことか！」

つづく

（福岡雄吉郎）

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2018年の課題と対策⑦

値上げを実行しよう。

値上げしないことには過去のような利益が実現しないと判明してきますね。
しかし、値上げは実に難しいことですね。
ところが自社の仕人先は　いとも無神経に値上げを求めてきます。
拒否すればもう売らないと言う、

それでは、自社も客先に値上げを求めても応じないなら、
売る事を拒否すればいいのですがそうは行かないはずです。
売上がたちまち、無くなってしまうでしょう・・・
この恐怖感と闘えますか？

いつになったら、すんなりとこちらの希望通りに値上げが通るのか?
同業者も同じような事でしょう。
本年はもつと真剣に　この事について考えるべきです。
どうすれば値段が通るのか!

ただ売上主義で数を追いかける市場環境ではなくなっており、
よりスペシヤリティーな商品群でないと売れなくなっています。

お客様に値上げをお願いしてみる。
どんな答えが返ってくるでしょうね？

どうしたら値上げが通るのか?
御社が得意先にとって大切な仕入先なら、考えてもくれるはずです。
利幅の少ない商売は、やがて行き詰まるのですから、
本年の課題は値上げが通る売物に変える事です。

（井上和弘）

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2018年の課題と対策⑥

新たな設備投資を実行しょう。

人手不足対策ばかり述べてきましたが、設備集約、技術集約産業に位置する会社は、
新たな設備投資を実行する年になります。
省力化、省人化、品質向上、新商品、コストダウン、超先進化、
に寄与する投資に考えをめぐらしてほしいのです。
来年も又、減価償却、対象投資になる設備投資を実行してほしいのです。

こんなことがあります。
「設備投資をしたいものがあります。しかし、まだ償却が終っていないし、
借入金も残っているのです。」

それなら　償却が終っていない設備は売却して、お金に変えなさい。
売れないなら、特別除却損にして、節税しキャシュフローを良くしなさい。
少しでも借入金を返しなさい。

本当に会社にとつて投資効率の上がる設備が必要なら、
新たな設備投資を実行すればよいのです。

新たな借入金は、銀行融資の条件が良くなり、
税制上の即時償却の特点を活用して行い、
品質向上、差別化を図る年になるのです。

AO、IT化のスピードは注目していないと、
すぐにライバルに置いてきぼりを食らいます。
2017年の年は、ほとんどの会社は収益が良かった年です。

新たな年には、良かったと安心する会社が多く出ます。
安心や慢心せずにやがて来る、難題課題を乗り越えるための投資をするのです。
過去のものから収奪してはならないのです。
過去の財産の上に胡座をかいてはならないのです。

投資があるからリターンがあるのです。
顧客からの目で他社より優れているとの評価を頂くため努力しようとするなら
新たな設備投資実行は、新年の新たな課題です。

何もありません!　と　言うのは頭の悪さを示しているのです。

（井上和弘）

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