損益分岐点売上高をどう見るか②

損益分岐点売上高は、損も益もない、

収支トントンの状態です。その計算式は、

　固定費　÷　限界利益率　とされています。

しかし時折、次のようなお声を聞くのです。

「これで計算しても、その売上高ではお金が足らない」

「キャッシュベースで見たら、ちょっと違うように思います」

そうです。この計算式は、損益計算書の営業利益が

ゼロになる売上高を計算しているだけです。

実際の資金繰りとは、肌感覚が異なるのです。

②法人税が入っていない

ある経営者が言いました。

「わが社は毎年概ね５千万円程度の法人税を払ってます。

　損益分岐点売上高の計算式には、法人税は加味されていないですよね。」

その会社は、無借入金だったので、返済や金利はありませんでした。

しかし、税引き前利益が出ていれば当然、法人税が発生します。

地方税も含めれば最終的に、税引き前利益の約４０％と

見たほうが良いでしょう。

その金額が、その会社では約５千万円だったのです。

それも、この数年間は大きな金額差がなく発生していました。

そのため、

通常の計算式で損益分岐点売上高を計算しても、

その会社の経営者には、違和感があったのです。

なので、その会社では、

法人税の５千万円も固定費に組み入れて、

損益分岐点売上高を計算するとことにしたのです。

　固定費　÷　限界利益率　の固定費に、５千万円も足して、

計算されたのです。

「これでようやくすっきりしました。」

と、その経営者は言いました。

その経営者にすれば、

営業利益がゼロとなる損益分岐点売上高がわかるより、

法人税が毎年と同じ５千万円発生して支払うには、

どの程度の売上高が必要なのか、を知りたかったのです。

その会社では今も、

自社の損益分岐点売上高を計算するのに、

法人税の５千万円を加味して計算されているのです。

それは、その経営者が資金繰りをチェックしていたから、

そうなったのです。

言い方を変えれば、貸借対照表がわかるから、そうなったのです。

損益計算書のみの考え方では、このような疑問が起こらないのです。

一般的な計算式に捉われることなく、

うちはこれも固定費だな、

というものは、加味して考えればよいのです。

（古山喜章）

損益分岐点売上高をどう見るか①

損益分岐点売上高は、損も益もない、

収支トントンの状態です。その計算式は、

　固定費　÷　限界利益率　とされています。

しかし時折、次のようなお声を聞くのです。

「これで計算しても、その売上高ではお金が足らない」

「キャッシュベースで見たら、ちょっと違うように思います」

そうです。この計算式は、損益計算書の営業利益が

ゼロになる売上高を計算しているだけです。

実際の資金繰りとは、肌感覚が異なるのです。

①返済と金利が入っていない

銀行借入金があると、毎月の返済や金利が発生します。

借金がある会社は、返済も金利も固定費みたいなものです。

しかし、一般的にある損益分岐点売上高の計算式では、

返済や金利が加味されません。

金利は営業利益よりも下に記載される、営業外費用です。

返済は損益計算書には全く出てきません。

貸借対照表にしか現れないのです。

「損益分岐点売上高は越えているのに、資金繰りが厳しい！」

と嘆いても、当り前なのです。

「先生、この計算式のまま計算しても、

うちにはあまり意味がないですね。」

と、銀行借入金がある会社の社長から言われたことがあります。

なので、

「それなら、固定費に返済金と金利もプラスしてください。」

と言いました。すると、

「そうですね！そう考えれば、実態と近づきますね。」

とおっしゃいました。

そうなのです。

実態と乖離する計算式に、捉われる必要はないのです。

「うちの会社はこれも、固定費みたいなものだ。」

と考える支出である、返済や金利があるのなら、

固定費にプラスして考えればよいのです。

実際に返済や金利の支出があるのに、

それを無視した損益分岐点売上高に一喜一憂しても、

意味がないとまでは言いませんが、役には立ちません。

損益分岐点売上高は、経営にとって大切な指標です。

どれだけの売上高があれば、営業利益が黒字になってゆくのか、

がわかるからです。ひとつの目安にはなります。

しかし、経営実務においては、

特に資金繰りと併せて考えるほど、なにかしっくりこないのです。

だからなのか、経営の現場では、

あまり使われていない指標のように思えるのです。

「これくらいの売上があれば、返済も含めて回る。」という、

経営者が経験で培ったカンの数字のほうが、しっくりくるのです。

ならば、その中身に合わせて、

計算式を変えて考えればいいのです。

（古山喜章）

支払いの美学⑤

支払いに関する社長の美学が

垣間見えるのは、他にもあります。

関西地方の鉄鋼商社での話です。

血縁関係のない元社長、元専務から、

株式を買い取るべきか？

また、買い取るなら、すべて買い取るのか？

そして、買い取る場合、いくらで買い取るのか？

私の意見としては、

「社長、2人からは、

1株80万円で買われてはいかがですか？

売った方は、過去1株売ったというのは、

ずっと記憶していると思います。

2人合わせると、その価格は、

2億円は超えますが、

御社には、手元現金もありますし、

これから、もっと株価はあがっていくと思います。

色々と考えると、

一部買取ではなく、

全株買取で、一気に買い取ってしまいましょう。」

こう伝えました。

この社長の偉かったのは、

「わかりました。その値段で買います。」

と即断即決したところです。

あとは、元社長と元専務、

どちらに先に話をもっていくか？

など、細かいことを打合せしました。

しかし、最後まで、

「本当に買取交渉はうまくいくのかな？

ややこしいことにならないかな？」

と心配をしていました。

結果的に、社長の申し出は、

快く受け入れてもらえ、

逆に、感謝の言葉ももらえました。

本当は、ここに至るまで、

色々とあったのですが、詳細は割愛します。

ひと段落した後は、社長曰く、

「長年の懸案事項が解決して、本当に良かった。」

と胸をなでおろしていました。

うまくいったのは、

社長の人柄、経営手腕、また、何よりケチらない、

という社長の美学のおかげだったと思います。

（福岡雄吉郎）

支払いの美学④

支払いに関する社長の美学が

垣間見えるのは、他にもあります。

関西地方の鉄鋼商社での話です。

血縁関係のない元社長、元専務から、

株式を買い取るべきか？

また、買い取るなら、すべて買い取るのか？

そして、買い取る場合、いくらで買い取るのか？

現在の社長は悩まれていました。

ちなみに、額面評価は、5万円です。

しかし、今から、１５年前に、

元社長が住宅資金の一部にしたいということで、

１株80万円で株式を購入した、という事実があったのです。

なぜ、80万円だったか？というのは、

昔のことなので、よくわかっていません。

しかし、今は昔。

少数株主としての評価額は、

確かに、１株5万円なわけです。

現社長は当初、

・将来を見据えて株式を買い取ってしまいたい

・ただし、無理に全株買い取る必要はない

・額面で買うつもりはない、色は付けるつもり

・2人の株主は、ともに80歳を超えており、

 難しい話をしても、通じない

・元社長、元専務の子供（50歳前後）が入社しており、

 株式の買い取りでこじれると、それはそれで面倒くさい

ということで、なかなかふんぎりがつかず、

どうしようか、迷われていました。

おまけに、顧問税理士の先生に相談しても、

「こうしましょう」という話がなく、

どちらかというと、社長の考えたことに対して、

否定的な見解が多く、ストレスを溜め込んでいたのです。

（福岡雄吉郎）

支払いの美学③

支払いに関する社長の美学が

垣間見えるのは、他にもあります。

それが、株式の買い取りです。

つい最近も実際にこんなことがありました。

関西地方の鉄鋼商社で、

３代目の社長から相談を受けました。

その商社は、社長一族で６０％くらいの

株式を保有しています。

ただし、元社長と元専務さんが、

株式を１５％ずつくらい保有していました。

この方々は、今の社長とは血縁関係のない２人です。

元社長、元専務が役員をしていたのは、

もう１０年以上前のこと。

いまは、隠居生活を送っているとのことでした。

この方々の持っている株式評価額は、

額面の５万円です。

ですから、理論上は、５万円で会社が買えば、

税務上は何も問題とはなりません。

ちなみにこの商社は、

売上３０億円、経常利益２億円、

自己資本比率は８０％を超える、

とても良い財務体質の会社です。

話を聞いていくと、

元社長、元専務のお子さんが、

それぞれ社内に在籍しているとのこと。

ただし、決して経営能力があるわけではなく、

また、現社長のいうことは素直に聞くタイプ、

とのことでした。

さぁ、この場面で、そもそも株式を買い取るべきか？

また、買い取るなら、すべて買い取るのか？

そして、買い取る場合、いくらで買い取るのか？

そういった少数株主への対応、

ということでご相談を受けたのでした。

（福岡雄吉郎）

支払いの美学②

後継社長が、ときどき直面するのが、

先代（父）の番頭の退職です。

あるいは、血縁関係のある親戚

例えば、おじさん、おばさんが、役員をやっている場合もあります。

そして、多いのが、

その番頭さんとそりが合わない、

あるいは、その番頭が、親戚の場合は、

全然働かない、むちゃくちゃな人だ、

という場合です。

そういう役員に対しては、

後継者の心境としては、

「できるだけ支払いを抑えたい！」

これが、偽らざる本音です。

このようなときのアドバイスは、

「少し多く払ってください」

なのです。

そこで、みなさん、多くの場合は、

面食らうわけですが、

私が色々な経営者を見てきた限りにおいては、

結果的には多く支払ったほうが

うまく、丸くおさまっています。

そうすることで、何が良いのか？

・番頭さんがきれいにやめてくれる

・会社や社長に悪評がたたない

※仮に同業界の他社に移っても、悪く言われない

むしろ、二代目は、大したものとの評判

・利益が出ていれば、その退職金は、損金で落ちるため、

　４０％は、国家が負担してくれる

いかがでしょうか？

（福岡雄吉郎）

支払いの美学①

先日、このような質問がありました。

その方は、後継者で、３代目です。

会社は、業績堅調、

売上３０億円、経常利益２億円、

自己資本比率は６０％以上あり、

手元現金も豊富にあります。

「実は、今度、弊社の副社長が退任します。

この副社長というのは、

先代、つまり、父の代の番頭です。

会社に勤めて、３０年くらいになります。

今度の定時株主総会で、

任期満了で退任いただくことになっていますが、

気持ちよく退任してくれるかどうか、

ちょっとよく分からないのです。」

「そうなんですね、それはどういう意味でしょうか？」

「はい、実は、その専務とは、

過去に色々とありまして・・・・

一緒の空気を吸いたくないくらい嫌いなのです。」

「そうなんですか？！色々とご苦労があったんですね～」

「はい」

「ちなみに、退職金はいくらお支払いになる予定でしょうか？」

「５０００万円です」

「それは、どういう計算でしょうか？規程に基づく計算ですか？」

「はい、弊社の退職金規程に基づく計算です。」

「そうですか・・・・

私なら、その副社長に、７０００万円支払いますね。」

このように伝えたところ、

その社長は、間髪入れずに、

「わかりました、そうします。質問してよかったです。」

ときどき、このような場面がありますが、

即断即決できる方は、そうそういません。

でも、この社長には、こちらの意図が伝わったのです。

（福岡雄吉郎）

転ばぬ先の杖⑤

顧問先の会議に出席していると、

トラブル、争いごとが耳に入ってきます。

（ケース２）

海外でビジネスをしたいオーナー燕三郎氏（仮名）は、

５年ほど前に、スリランカで飲食店を開きました。

オーナーとしては、あくまで出資者として関与し、

「運転資金不足については、責任をもって調達する」

という念書を、現地の経営者、あるいは、

サポートするコンサルタントらに署名させました。

とはいえ、経営陣の能力の問題と、

コロナ騒ぎが起きてしまったため、

燕三郎氏は、やむなく、追加出資を決断しました。

ところが、その後、出資者である三郎氏と

経営陣の間に、とある問題が発生します。

それから、両社の信頼関係は崩れ、

三郎氏、また、息子の賢二社長は、

出資金の損害賠償を求めて、

訴訟を提起することにしたのです。

細かい経過は割愛しますが、

結果を先に言うと、

三郎氏、賢二氏のお金は、

取り戻すことはできませんでした。

その過程で、私が感じたことは、

①能力ある弁護士を使うこと

今回、横から経過を見ていましたが、

弁護士も、ピンからキリまでです。

話のピントがぶれるタイプだと

争点もあいまいになり、勝てるものも勝てません、。

②最初に交わした覚書は、

自分たちで作成せず、

想定される事態、リスクを考えて、

弁護士のアドバイスを求めること

①②とも、時間的な制約があると、

ついつい「まぁ、これぐらいで・・・」

と適当になるものです。

ですが、「大丈夫かな？」と一抹の不安を抱く案件ほど、

この２点に気を付けなければいけません。

（福岡雄吉郎）

転ばぬ先の杖④

顧問先の会議に出席していると、

トラブル、争いごとが耳に入ってきます。

（ケース２）

これも、海外がらみです。

海外でビジネスをしたいオーナー燕三郎氏（仮名）は、

５年ほど前に、スリランカで飲食店を開きました。

当初、３０００万円の出資をおこない、

経営は、現地在住の日本人に任せていました。

しかし、元来、燕会長は、

すぐに他人を信用するところがあり、

この飲食ビジネスも、大した契約書をせずに、

始めようとしていました。

ところが、燕会長の長男で、社長でもある、

燕賢二氏（仮名）から、「そんなやり方では、

うまく騙される、お金が蒸発するだけだ」として、

出資直前にストップがかけられました。

そして、賢二社長の出した条件として、

現地の経営陣はじめ、経営をサポートする

コンサルタント複数名に、念書を書かせました。

その念書には、

「運転資金不足については、責任をもって調達する」

などと書かれていました。

要するに、賢二社長としては、

出資は、３０００万円ぽっきりで、

追加出資はしない、という意思表示だったのです。

そして、飲食店は、オープン。

当初は順調にいっていたかに見えましたが、

ご承知のとおり、コロナが発生し、

この飲食店の業績も急降下、

まもなく資金に窮するようになりました。

そして、予想通り、

追加出資のリクエストがやってきました。

そこで、お人よしの三郎会長は、

追加出資に応じる決断をしたのです。

（福岡雄吉郎）

転ばぬ先の杖③

顧問先の会議に出席していると、

トラブル、争いごとが耳に入ってきます。

（ケース１）

これは、海外製の機械の販売代理店　横浜商事（仮）の話です。

５年前に、ドイツ製機械の販売代理権を手にして以来、

横浜商事の営業力もあり、

着実に、成果を出し続けてきました。

いまでは、優秀代理店として、

表彰されるまでになりました。

その優秀さは、日本だけでなく、

世界中の販売代理店のなかでも特筆すべきもの、

ということで、特別表彰も受けるほどでした。

ところが、その反面、

ドイツの本国メーカーからは、

高い販売目標が掲げられ、

加えて、彼らの決算月には、

大量の在庫が押し込まれる事態になりました。

本国メーカーは、上場しており、

投資家から評価を得なければ、

株価が下がります。

ですから、自分たちの業績をつくるために、

過度な販売目標を掲げさせたり、

在庫の押し込みを行ってくるわけです。

最近になり、それがあまりに顕著だということで、

本国メーカーに対して、

取引条件の改善や、在庫負担が重いことを、

レターにしたためて、送付しました。

しかし、本国メーカーは、全く意に介さないのです。

ずっとあれこれと交渉を続けているのですが、

よりどころは、当然ながら、販売代理契約書なのです。

そして、そこには、どう書いているか？

重要事項については、もれなく、

「ドイツ本国メーカーの裁量により決定する」

と書かれてしまっています。

日本の会社同士でのやりとりであれば、

GNP（義理人情プレゼント）、あるいは、

公正取引員会などに訴えるという手はありますが、

相手は、ドイツメーカーであり、

紛争発生時は、すべて、ドイツ法にのっとる、と

書かれてしまっています。

こうなると、形成は不利で、

いくらあがいても、形勢逆転は至難の業、

なのです。

（福岡雄吉郎）