百聞は一見にしかず④

顧問先の土佐商店（仮称）は、

四国で水産業を営んでいます。

今回、ご紹介した土佐商店のケースは、

コストダウンしてもらった側ですが、

逆に仕入先、外注先から、

コストアップ（値上げ）の要請を受ける場合もあります。

この場合は、どうしたらよいのでしょうか？

土佐商店がまさにそうですが、

良い人は、コストアップを簡単に受け入れてしまいます。

しかし、果たしてそれでよいのでしょうか？

基本的に、長くお付き合いするという会社は、

共存共栄を考える必要があり、

一方的に搾り取る、ひたすらコストダウンを突き付けて、

脅す、恫喝する、という方針は賢明ではありません。

強存強栄、はトータルで見て、

プラスにならないと感じます。

特に、これから、

原料不足、資材不足、外注先不足となった場合に、

自分勝手な会社は、供給先、外注先から敬遠されます。

発注側が、選ぶ側ではなく、選ばれる側になる、

という状況も出てきます。

もちろん、その場合も、

コストアップの要求をそのまま受け入れることはせずに、

厳しいコスト交渉はすべきです。

取引は一回限り、という場合は、

徹底的にコストダウンを求める、

という姿勢で良いと思っています。

このコスト交渉では、

まさに、土佐商店が行った交渉方法を実行すればよいのです。

（福岡雄吉郎）

百聞は一見にしかず②

顧問先の土佐商店（仮称）は、

四国で水産業を営んでいます。

損益改善は、喫緊の課題であり、

保管料について、専務に質問をします。

「あぁ、保管料ですか？これはもう下がらないと思います」

「なぜですか？」

「１年くらい前に、契約書を交わしたばかりです。

その契約書には、保管料は、５年間固定し、一切変更はしない。」

と書かれてあります。

「でも、いまのうちの状況からすれば、

頭を下げにいくべきでしょう。」

「はい、まぁ、そうなんですけど。。。

実は、半年前に一度、保管料の交渉にも行ってるんです。」

「誰が？」

「専務の私が、です。」

「で、そのときは何と？」

「契約書に書いてあるとおり、の一点張りでした。

むしろ、直近の電気料の高騰等で、

本来、価格を引き上げさせてもらいたい、

けれど、うち（相手先）は我慢している。

だから、値上げはムリ。と言われています。」

経理部長にも質問します。

「部長、この保管料ですが、

部長の目からみても、交渉は難しいですか？」

「ここは、ちょっと・・・・

さすがに、ここは下がらない、厳しいと思います。」

「お願いは、どうやって行ったのですか？

直接行って、頭を下げたのですか？」

「はい、お会いして、お話したのですが、ダメでした。」

「そうですか・・・、

では改めて依頼文書を作成しましょう。

百聞は一見にしかず、です。」

（福岡雄吉郎）

百聞は一見にしかず①

顧問先の土佐商店（仮称）は、

四国で水産業を営んでいます。

B to Bで、

仕入れた魚の加工販売を行っています。

土佐商店の業績は、芳しくなく、

このままでは、損益トントン、

下手すれば赤字の見込みです。

なぜなら、特に直近は、

魚価がどんどん値上がりし、

これまで経験したことのないほどに、

仕入価格が高騰しているからです。

高騰した仕入価格分、

そのまま得意先への卸価格に反映できればよいですが、

土佐商店の製品は、いわゆるコモディティで商品力が弱く、

価格転嫁は容易ではありません。

結果として、採算悪化の主要因になっています。

この他、人件費上昇、水道光熱費（燃料費）も軒並み上昇しており、

こうした製造原価が、昨年対比で大幅に増加しています。

土佐商店として、財務体質も健全とはいいがたく、

銀行借入もそれなりにあり、返済もしてゆかなければならず、

採算改善は、頭の痛いテーマです。

土佐商店は、土佐和夫氏（仮名）が、

実務を取り仕切っています。

来る１０月に、実父である土佐一郎氏（仮名）からの

社長交代は目前に控えています。

月次試算表を和夫専務と眺めて、質問します。

「専務、損益の改善ということで、

見てみると、一つは、保管料が目につきますね。」

「あぁ、保管料ですか？これはもう下がらないと思います」

間髪入れずに、反応がありました。

（福岡雄吉郎）

９月１５日 新刊書籍発売します

わたしの新刊が９月１５日に発売となります。

「誰にも相談できない、中小企業の『お金トラブル』解決大全」

発行：日本実業出版社　税込み１，６５０円

中小企業における、お金にまつわる様々なトラブルを、

私の実体験をもとにストーリーとして再現し、解説を加えました。

・９億円のオフバランスを国税に狙われています！

・社長の仮払金が１億円以上に膨らんで放置されています！

・監査役が銀行に多額のデリバティブ商品を契約させられました！

・株主であるうちの叔母がたいへんなことを言ってきました！

・知らない弁護士から、株を買い取ってくれという文書が来ました！

・銀行が個人保証をまったく外そうとしないんです！

等など・・・。

ショートストーリー＆解説という、新しいスタイルの経営本です。

どのようにしてトラブルは発生し、そのトラブルをどう解決したのか、

また、トラブルが発生しないようにするにはどうすればいいのか。

「こんなタイプの本はこれまでにないですね！」

と、出版社の方々も今後の展開に注力しております。

もちろん、ストーリー部分も解説も、完全書下ろしです。

すでにたくさんの皆様より、ご予約をいただいております。

ありがとうございます。

ぜひ、ご一読いただき、長い経営者人生のなかで、

いつか起こりうるお金トラブルに備えてください。

アマゾンでのご予約はこちらからどうぞ。

（古山喜章）

退職後の待遇①

会長、社長が退任する際は、

多額の役員退職金を支払いますが、

注意しなければならないのは、税務調査です。

税務署から「退職してないじゃないか！」と否認されてしまえば、

退職金の損金は認められず、

また、受け取った会長、社長個人についても、

税率が優遇されている退職所得ではなく、

役員賞与となってしまい、ダブルパンチです。

そうならないために、退職した会長、社長は、

会社への関与を、大きく減らすことになりますが、

これがなかなか難しいのです。

顧問税理士は、あれもダメ、これもダメと言いますが、

それを実行するには大変なストレスになり、

また、そのストレスが蓄積して、爆発したら、

それこそ大変になります。

以下は、とある会社で、

退職した後の働き方について、

顧問税理士から言われた内容です。

高名な税理士先生からのアドバイスとのことでした。

・社長室、会長室、机は不要

・取引先の接待はしてはいけない

・業界団体の行事に会社代表者として、

継続的に参加してはいけない

・週１回～２回の不定時の出社で、

　フラッと来て、フラッと変える状況

・関与する業務は、重要な業務ではいけない。掃除などであればＯＫ

・顧問税理士との面談に出席してはいけない

・メールやラインなどを介して、

　役員、社員と報連相のやり取りをしてはいけない

・黄金株を保有してはいけない

いかがでしょうか？

（福岡雄吉郎）

投資はしても 投機はしてはいけません

貸借対照表B/S の資産の部　投資有価証券が記載してある会社が多くあります。その中見を聞くことにしています。

１、関連会社　　子会社の株式

2，証券取引所に上場されている会社の株式

3，金融派生商品　仕組み債　デリバティブ商品

1の関連会社　子会社は身内で経営内容を充分に把握されて、会社にとって戦略的に必要な投資なのでしょう

2，明快な理由はなく　銀行預金するより経常利益に貢献する

3，よりハイリスクだのハイリターンな利益を求めて持っている

投資　　会社の総資産の中見はすべて　ROA（総資産利益率）

       　収益をたたき出すために所有する資産です

投機　　ハイリスクハイリターン　博打的要素を持ちリスクを伴う

　　　　大損失にもなり大利益にもなる

上場会社の取締役には法的に善管注意義務があります。　

株主に対してデイスクロージャー的行動が要求され、多額の費用を払って公認会計士の監査を受け、多くの株主保護を行います。しかし、中にはいっている取締役は　数か月後の価格予想や株価に連動する事を知っていても他人には話せません。

その会社の株式を購入されても、その会社の事は外部の方には

ほとんど見えません。そんな会社がたくさんある中で自社の大切なお金を利益の保証のないものに入れるなんてことは、とてもじゃないが私にはできません。

自分の会社自体はわかるはずです。しかし、大会社になってしまうと末端で株価に影響する悪いことが起こっているかどうか、全くわからないのです。

株価急激に低下する危険性はどこの会社にも存在しているように思えるのです。

（井上和弘）

私が銀行団ならビッグモーターに何を要求するか④

９０億円の借り換え要請を銀行団からあっさり断られたビッグモーター。

業績回復の見通しもたたず、資金繰りは厳しくなるばかりです。

銀行団としては、いかにして融資資金を回収するか、

という局面に入っています。

自分が銀行団なら、ビッグモーターに何を要求するか、

考えてみました。

④創業家の撤退を求める

数年前、スルガ銀行が“かぼちゃの馬車”事件の不正融資で

問題になったとき、金融庁は創業家の撤退を要求しました。

さらにその以前、

岡山の林原が経営破綻したときは、銀行団が創業家の撤退を要求しました。

いずれの場合も、再生の道をたどるには、

創業家が撤退しなければムリ、と考えるからです。

ビッグモーターの場合も、

創業家の個人資産を融資の回収にあてたうえで、

「全株式を手放して株主の地位から撤退してください。

　そうでなければ、・・・・・・・」

と、断ることのできない条件を、私が銀行団なら提示します。

ここまで社会問題化して、

創業家が株主のままで再生などできません。

しかし、現状の店舗立地、人員、設備など、

買い取って自社の商売に活用したい、という会社はありえます。

銀行団にしても、この会社を買ってくれるなら、

負債を一部減額しても構わない、という条件を出すこともできます。

銀行にしたら、このまま会社が倒産し、

融資回収額はほんのわずかしかない、という状況を避けたいのです。

そのためにも、経営支配権を受け継ぐ会社を探したいのです。

不祥事や何らかのトラブルで業績が急激に悪化すれば、

銀行は一気に態度を変えます。

当然です。貸したお金が返ってこないのも問題ですが、

不正の横行する会社に融資していることが発覚すれば、

銀行は金融庁だけでなく、世間からもたたかれるからです。

金融業界のお叱りだけでなく、風評被害も避けたいのです。

ビッグモーターの事件をみて、

「うちも似たようなところがある。」

「他人事だと笑っていられない。」

そう感じている中小企業の経営者もおられるでしょう。

社内に悪い芽があるなら、早く摘んでおいてほしいのです。

（古山喜章）

私が銀行団ならビッグモーターに何を要求するか➂

９０億円の借り換え要請を銀行団からあっさり断られたビッグモーター。

業績回復の見通しもたたず、資金繰りは厳しくなるばかりです。

銀行団としては、いかにして融資資金を回収するか、

という局面に入っています。

自分が銀行団なら、ビッグモーターに何を要求するか、

考えてみました。

➂銀行管理に入ることを求める

売上高が激減して固定費だけがどんどん流出する。

手元の現金がどんどん減ってゆく。

こうなると、銀行は融資の回収に危険を感じます。

そのときに、こう言います。

「この状況では、皆さんにお任せしておくことはできません。

　経営支援アドバイザーを派遣しますので、

　その者の指示に従ってください。」

これが、銀行管理に入った瞬間です。

実際にこう言われて、

銀行管理に陥った会社の経営者が聞いた言葉なのです。

経営支援アドバイザーとは、

中小企業再生支援協議会に所属する、銀行ＯＢです。

アドバイザーは、とにかく事務的に、淡々と質問し、

資料の提出を要求します。

経営者が情的に心境を吐露しようとも、

何の反応もなく、一切排除、の姿勢で臨むのです。

アドバイザーが求めることは、大きく３点です。

①会員権、株、土地など、換金できるものはすべて売る。

②今後の売上見込みの根拠を徹底して追及する。

➂コストの詳細を調査し、ことごとくカットする。

　　リストラ、本社の移転、店舗数縮小など。

それぞれに、いつから、いつまで、という、

期日を明確にされてゆくのです。

借入金の返済原資となる資金繰りを確保し、

リスケジュールで月額の返済額を組みなおしてゆきます。

当然、すべての借入先に対して、です。

アドバイザーを送り込んだメイン銀行が中心となり、

その条件に合わせる形で、他行のリスケジュールも進めてゆきます。

状況は、すべての銀行に対して、丸裸になります。

アドバイザーはすべてを事務的に執り行い、

厳しく追及し、指示してゆきます。

そんな日々が続いてゆきます。

私が知る、銀行管理に陥った会社の経営者は言いました。

「そんな状況に向き合うほど、精神的ダメージを受け、

後ろめたくなり、自分は社会的不適格者ではないか、

という、自己嫌悪に落ち込んでいきました。」

銀行管理に陥ると、そのような精神状況になるのです。

ビッグモーターは、いままさに、

そのような銀行管理に陥ってもおかしくない状況なのです。

（古山喜章）

私が銀行団ならビッグモーターに何を要求するか②

９０億円の借り換え要請を銀行団からあっさり断られたビッグモーター。

業績回復の見通しもたたず、資金繰りは厳しくなるばかりです。

銀行団としては、いかにして融資資金を回収するか、

という局面に入っています。

自分が銀行団なら、ビッグモーターに何を要求するか、

考えてみました。

②とにかくお金を作らせる

業績が一気に落ち、回復の見込みがない。

再生へ向けてのコンサルタントが入った。

業績低迷を受けて、銀行格付けも落ちました。

正常先から要注意先へダウンした、と報道されました。

要注意先どころか、実際には破綻懸念先です。

格付けを落としたタイミングで、私が銀行団なら、

「とにかく現金化できるものは全部お金に変えてください。」

と要求します。続いて、こう言います。

「これは本部からの要請です。

　格付けランクが落ちていますから、

金利も回収期間も見直しさせていただきます。

　当然ですが、これ以上の融資はできません。

　法令順守されていない企業に、

一般のお客様からお預かりしている預金をお貸しすることは、

　コンプライアンス上、許されませんから。」

すべて本部の要請として伝えます。

とにかく早く、少しでも多く、銀行は回収したいのです。

時間がたつほど、固定費でお金が流出してゆきます。

返済資金が枯渇してゆくのは、目に見えているのです。

そのためには、金目のものは全部、お金に変えさせるのです。

売れなくなった大量の在庫、

上場会社の株式、保有する土地など。

さらには、

「資産管理会社とオーナー一族の資産を洗いざらい教えてください。」

と要求します。

お金があるところに手をつっこみ、引っ張り出させるのです。

晴れた日に傘を貸し、雨の日に傘を取り上げる。

それが銀行だ、と言います。

いままさに、ビッグモーターはどしゃぶりの会社なのです。

そのような状況に陥った会社がどのようになってゆくのか、

よく見ておいてほしいのです。

（古山喜章）

私が銀行団ならビッグモーターに何を要求するか①

９０億円の借り換え要請を銀行団からあっさり断られたビッグモーター。

業績回復の見通しもたたず、資金繰りは厳しくなるばかりです。

銀行団としては、いかにして融資資金を回収するか、

という局面に入っています。

自分が銀行団なら、ビッグモーターに何を要求するか、

考えてみました。

①再生支援の名目でコンサルタントを入れる

デロイトトーマツが再生支援へ向けてコンサルタントに入った、

という記事は皆さんご存じです。

これは、銀行からの要請で入った、と私は見ています。

私が銀行団なら、まず、会社内部の現状把握をするためにも、

「うちの提携先のコンサルタントを紹介しますので、

　受け入れてください。

　あなたがただけでは再生できないでしょう。

　そうなると、銀行団としては困りますので。」

と要求します。私でもそう要求します。

客観的にコンサルタントの視点から見てもそうだった、

というほうが、銀行は今後の大ナタをばんばん振りやすくなります。

それに、コサンル会社からの紹介手数料ももらえます。

今回のコンサルタント料金はおそらく数千万円規模でしょう。

その紹介料の額なら、銀行にとってはかなりおいしいはずです。

銀行団の主要４銀行で、紹介料の受取りを振り分けるのでしょう。

ビッグモーター側は、銀行団からの要求に、

返す言葉がなく、受け入れたのだと思います。

そうでもなければ、どこのコンサルタント会社も、

引き受けたくない案件であることは明白です。

それでも受けたデロイトトーマツは、

銀行への恩を売っておきたいのでは、と読んでいます。

普通に考えたら、

武蔵野が指導しているのだから、同社が経営支援に当たるのが筋です。

なのに超大手コンサルタント会社が介入した、

というのは、メガバンクの要求に違いない、と考えるのです。

銀行は、融資先の会社が経営不振に陥り、

融資の全額回収の見通しが悪くなると必ず、

再生支援へ向けてのコンサルタント導入を最初に勧めてきます。

そうすることで銀行は、

遠隔操作的に現状を把握し、望む方向へ誘導しやすいのです。

今回の再生案には、

在庫処分、事業縮小、リストラ、資産売却、本社移転など、

資金繰り対策が含まれるはずです。

当然、社内管理体制の構築も、含まれるでしょう。

しかし、銀行からすれば、

貸したお金を無事に回収することが最優先です。

もはや今後の社内管理体制など、どうでもいいと考えているはずです。

今後打つ手の根拠としての、再生計画案がほしいだけです。

銀行の融資総額は約６００億円とされています。

現預金が３００億円あるといっても、しょせんは借金です。

運転資金で現預金は瞬く間に減るはずです。

少しでも回収額を増やすべく、銀行団としては今、必死なのです。

（古山喜章）