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経営

2018年6月18日 (月)

物(ブツ)を売るな!

売り物は、二つに大きく分けられます。
すなわちコモデイティ(大衆品)とスペシヤリティ(特殊品)です。
私は、常にスペシヤリティ分野の商品・製品を扱いなさいと申し上げています。

冷静に日本の経済環境を考えてみると。
少子高令化社会
人口減少需要量減
グローバル(世界から)
となっています。

各種の量販店、百貨店も含めて多店舗化戦略はもう打てない時代が来ています。そこに供給する大衆品も又、大量生産して供給しても過剰になり、
価格の叩き合いが生じてきます。

需要量が減り、供給量が増えればどうなるか?

昔から『余り物に価格なし、無い物に価格なし。』と言われているのです。
40年前と今日は違うのです。
いかにセールスマンを多く採用して市場で活動させても
思う結果が出ないはずです。

家電メーカーのサンヨー、シャープ、パナソニック、東芝等々、倒産したり、
大赤字を出したり、すべて需要が細り、世界的に供給が増えたからです。
ですから 私は、売上第一主義はお止めになって、
商品力第一主義に変えて下さいと申し上げているのです。

他社にない差別化商品、思わず買いたくなるデザイン性のすぐれた商品、
稀少性のある商品、ただ単なる何処にでもある商品やサービスは
ある程度売れても、粗利益の取れない利益なしの経営になってしまいます。

多量消費時代は去りました。
高所得の団塊世代が去り、低所得の30才~40才が増えています。

自社は今後『何を売るか!』の商品戦略を真剣に考えてみて下さい。
(井上和弘)

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2018年6月11日 (月)

借入金に頼るな!

仕事上貸借対照表を見る事が非常に多いのです?
目が最初に自己資本と借入残高に行きます。
短期借入金に特に目が行きます。

この短期借入金は?
  単名手形?  当座借越? 約状?  と質問したくなります
  目的は?

答えはほとんど要領を得ず、説明が明確でない経営者が多いのです!
私は、真剣に経営をしていたら短期借入金など
発生することなんかないと思っています。

短期借入金が発生する要因は、売掛金・未収金・在庫の管理がなされていないから発生するのです。

建設部材の商社での事
「御社の売掛金勘定の合計は月商の3ヶ月半もありますが?・・・・」
「そうなんです!  業界が支払の悪い業界としてで有名で!・・・」
「今は 下請いじめの問題で公正取引委員会が目を光らせていますよ!」
「我社は下請けでなく 一般販売店なので問題にならないのですよ!」

不思儀なほど 回収が悪いのが当り前のように言う。
内容を調べると、販売時に相手の支払日の確認もせず、
得意先の支払条件をそのまま受け入れている。

同じ得意先会社でも支店、現場ごとに支払日が異っている。
要は回収を早める努力を何もしていないのです
営業に教育もしていないのです。

こちらの回収条件をお願いすることもせず、言いなりなのです。
手形を切れば、銀行にお願いすればお金は生まれてくる
とでも思っているようです。

私は倒産を数多く見て来て、つくづく思うのは、
安易に銀行借入に頼っている会社が多いのです。
回収に熱心である会社は強い。
出来たら現金で商売をやる事です。世の中には 現金商売はあるのです。
「御社の事務所の賃料  前払いしておられるのではありませんか?」

(井上和弘)

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2018年6月 4日 (月)

なぜ 売上を追いかけるな! と私は言うのでしょうか?

私は、売上第一主義に凝り固まってる経営者にご忠告しています
「売上なんか上げる方策をとるな!」
「えっ 売上を追求しないのですか?売り上げ減少をほっておくと 
赤字になるではありませんか?」
真顔で私の言葉に反論してこられます。

「売上を上げようという考えしかないから赤字になっているではありませんか!
赤字を出している部門、商品、得意先を切ってしまいなさい!
業績を見て御覧なさい。
この5年間 売り上げは微増ですが、
利益は毎年、悪化しているではありませんか?

特に毎年 売上総経常利益率(粗利益率)が低下しています!
単価が落ちている、新商品は出すが貢献していない!
ロスが発生しているでしょう・・・」

売上が下がると経営者は、恐怖を感じるのです。
いきおい対策として新商品を、新店舗を出すなどの手を打ちます。
しかし、ことごとく新しいことは収益を改善せず、赤字を発生し出します。

売れない売り物や、新拠点は初めは赤字を作り出します。

売上第一主義は、商品力、価格維持力が弱まるのです。
赤字を出す古くからの売り物、拠点は切るのです。
「減収増益」が経営者の能力です。

外食産業・家電メーカー・家電量販店・小売チェーン・
どんな業種を見ていて、つくづく皆さん 現実の市場が見えているのか?
っと思ってしまうのです。

なぜかって?
過去、人口は伸びて収入が増え、結婚する人がいて子供が生まれたのです。
今は、人口は減少してしまっています。これからも減ります。

需要が拡大しない時に供給合戦して、どうなるのでしょうか?
私は、この10年 いやそれ以前から過当競争の渦の中に巻き込まれるな!
と申しています。
「過剰」なるところへ入ってはいけないのです。

シャープ、サンヨー 松下、東芝等家電商品も過剰です。
量販店は、今に 皆 潰れます。

競争を止めないのです。いや、止められないのです。

造船も鉄鋼も私は見てきました。大会社と言ってそれは生き残れますか?

シアーズローバック、トイラザス、オフィイスデポ、
ペイレス・シューソース、アメリカでカテゴリーキラーと言われた会社や
有名企業が倒産しているのです。

対策としてはお客が欲しているニッチ市場で商品開発、
サービス開発をしていかなくてはならないのです。

(井上和弘)

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2018年5月28日 (月)

設備労働集約産業

労働力が必要なだけでなく、土地や設備に多額の資金が必要となる産業です。
書いていますように、
中型大病院、大型ホテル業、大型小売量販店、物流倉庫業ピンキング業など
これらは人を集めるだけでなく設備投資もまた必要なのです。

病院となると集める従業員も有資格者が求められます。
ドクター、看護師、薬剤師、これがなかなか定着性が悪いのです。
この業界、24時間365日 営業が基本になっており、
土曜日・日曜日・深夜勤もあり、労働環境は劣ります。

賃金がその分高くなって経営を圧迫するのです。
売上高の50%を越えると収益が出す"らいのです。

土地建物、医療機器、設備投資が膨大になり、
資金調達、返済金利・借入金返済にも追われます。
この業界の組織内は、ヒェラルキー(階層社会)がきつく、
身分制度が いまだにその雰囲気があります。

管理職の労務マネジメント、労働生産性マネジメントの基礎知識が
欠如しています。

医療機関でも時代が変りました。
パートの職員にも患者様に医療交為をしているのだとの使命感を植えつけ、
連帯感が院内に満ちる全社的経営をしないと
一時に大量の退職者が出ると労務倒産が発生するのです。

法的人員数が確保していないと営業停止になりますし、
募集募集を続けていると労務費が上がり、続けられなくなるからです。

医療機関と他の業種の異る点は、
省力化、省人化、コンピュター化を進められることです。
それにはそれらに資金が必要となり、収益性、財務力の差があらわれます。

規模を追求しがちな業界ですが、
過当競争を避けて労務管理と資金管理のバランスを考えていないと、
国立・公立病院のように慢性的に赤字になります。

この業界の経営者は
・労務管理のエキスパートを育成したら、
すなわち労働者満足を高める手段方法を実践すること

・設備の償却、修繕規模設備の計画性、
財務思考のエキスパートも必要なのです。

(井上和弘)

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2018年4月23日 (月)

変れない恐さ。 その②

家電量販店.家具量販店.薬量販店.外食チェーン.
多くの小売店が店舗拡大、販売競走を展開していますが、
何処まで行くつもりなのでしょ.うか?

人口減少.若者が減り老人が増え、需要が減る市場へ
そんな供給を増せば過剰になるのでは?・・・

過剰マーケットでビジネスの展開は避けるべきです。
消耗戦になるからです。
利益を出すのが非常に困難になるからです。
商売というのは「希少性」なんです。

どこにでもあるものは価格が安く、貴重で、皆が欲しくなるものは価格が高く、並んでも手に入れようとするのです。

売上! 売上! とうるさく云う会社は、
自社の売りものが大衆的で 何処でも買える商品です。
「専門性、特殊性、希少性」のない商品ではないのでしょうか。

今日では、銀行内には低利率で融資するお金がザックリあるのです。
各銀行は、日本銀行内に預金口座を持っています。
その口座に日本銀行が、マイナス金利率でお金を入れてくれるのです。
そのお金を市中の会社に貸し付けて、
景気をよくしましようと考えているのです。

私は、経営のお手伝をする仕事をしていますが。
需要がのびない、活発でない、今
何に投資すればリターン、高い利回りが約束される事業があるのでしょうか?

高額の投資をすれば高いリターンがあるものです。
しかし、今の人口減の日本では なかなか見つからないので
銀行の融資が伸びないのです。

今、腕の良い板前調理師が居り、
客扱いのすばらしい接客担当者が居る繁盛店があるとしましょう。
銀行が資金を出してくれて2店目を出したら、
思うような利益が得られるでしようか?

規模を大きくすればコストが下がり、多く売れるか?
というとサービス業は、多店舗化・拡大化すればするほど
効率・サービルの質が落ちてゆくものです。

味もサービスも同じ水準を保つのは、資金だけで保てるものではないのです。

量を追うよりも質を求める時代がきているのです。
アメリカからチェーン展開理論を紹介した渥美先生の理論は、
今や 古いものです。

困難であった資金調達をして、近代的な大設備投資をする。
そして、多額の利益を獲得するというのは、製造主体の考え方であったのです。
それも重厚長大産業時代の時だったのですね。

(井上和弘)

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2018年4月16日 (月)

変れない恐さ。その①

1953年 昭和27年NHKが日本初のテレビ公開放送をはじめたといわれています。
私は、小学校6年生の時、大阪馬場町角にあったNHKを見学して、
初めてテレビを見たことを今も憶えています。
その後、民間テレビ局がスタートするわけですがその時、
映画会社(東宝・松竹・大映・東映・日活)がテレビ局に加わらなかった。

何故なのか?
私は中学生になっていましたが、それが疑問でした。

出版社の旺文社も確かどこかの局に参加したはずです。
その頃、映画界も斜陽産業といわれはじめていたのです。

銀幕スターは、テレビドラマに出る事もせず監督・技術者も同じでした。
その後の展開は、皆さんご存知の通りです。
なぜ成長産業、世の中の流れに沿って、
会社を自分を変えられなかったのでしょうか?

人間は本当に簡単に変えられないものだ! と今日まで思って来ました。

私は、最近特に「売上! 売上! と言うな」 「粗利益を重視せよ!」
とやかましく言っております。
売上第一主義に陥るなと申しています。

何故か?

皆さん!  時代が変ったと感じません?

私の最近のシヨックは、家電メーカーのシヤープ・サンヨー.
東芝がもたつき、アメリカでは三大乗用メーカー、
小売のシーアーズ、トイザラスが危機に瀕していますね。

先日も経済雑誌のダイヤモンドを読んでいて、
財務内容の良いキヤシユフローの良いベスト200社を見ていてびっくりしました。

有名な日本を牽引する会社名がなく、
カタカナ文字の上場企業が並んでいるのです。

我が社の社員にこの会社は何の会社? と尋ねると「『ソゾ』ですよ」答える。
私と同年輩の諸兄は、ゾソ‥も知らないはずです。

今やカタカタ名の上場会社が、財務体質も良く、お金も持っているのでしょう。
古い有名な会社は、対格が大きいばかりで効率が悪いのですね。

(井上和弘)

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2018年4月 9日 (月)

増収増益にのぼせるな!

多くの会社は決算を終え、新年度を迎えています。
昨年度は 如何だったのでしょうか?
増収増益の会社が多いですね。
ここ数年間でも 自然と顔がほころぶ経営者が多いと思います。

この増収増益は本当に自社の力で勝ち得たものでしょうか?
増収-環境によるものではないでしようか?
サービス業、建設業、観光・ホテル業、医療介護福祉業、商社、機械販売業、etc

増益 人手不足の環境で無理に無理をかさね、
少ない人員でこなせば利益は出ます。
おまけに売上が上がるのですから、利益が出るのは当り前ですよね。

増収・増益が真の実力で得たものかどうかは 真剣に考えてほしいのです。
海岸の浜辺で海を見ているようなもの、満潮時には海底の岩は見えませんが
潮が引けば見え出します。

増収増益の決算は、経営者を『ほっと』させてしまうものです。
自社の問題点が隠れてしまい、厳しい手を打つのを忘れてしまいがちです。

本年も早や3ヶ月が過ぎてしまいました。
1年などはすぐに過ぎます。10年前はリーマンショックでした。
地震もありました。良い事ばかりは続きません。
悪い事も同じ、しかし、経営者はいかなる悪い事が来ても対処出来るように準備しておくのが務めです。

先日も宮城県石巻の牡鹿半島の牡蠣水産会社マルダイ長沼様を見学してきました。
震災前の業績に戻られ、優良企業になっておいでです。
商品戦略、販売戦略、財務戦略、平時から整えられたからこそ
大損害にも自力で持ち堪えられたのです。

すぐさま国や県に頼った水産会社は、建物や設備が新たに出来ても、
商品は売れず、借金は返済出来ず、今頃倒産しています。
くれぐれも増収増益にのぼせることなく、足元をしっかりと固めてください。

(井上和弘)

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2018年4月 2日 (月)

古い生産設備を長く使うな!

多くの経営者は、
投資した設備を出来る限り長く使い切りたいと努力されている。
手入れをよくして、機械設備を愛おしく大切にされている
経営者におめにかかります。そして、自慢されている。

「なぜ そんなにいつまでも 古い機械を使っているのですか?」
「いや! 経営コンサルタントらしくない発言でんな!
大枚なお金を払って手に入れたもんでんがな!
長い間使い切ってこそ儲けが出るんとちやいまっか?」
作業服の老練な社長が不信な目でおっしゃる。

「これらの機械で、もっと効率的な新設備機械は世に出ていないのですか?」
「そら~ 次から次へと、コンピュター付の新製品の売り込みがありますがな!」
「なんで 購入を検討されないのですか?」
「ほら!  髙こうて手が出ませんし、この機械まだ使えますし、
もったいないでんがな!」
「もったいない? 社長!  外に見えるあのお車 社長車!
あれ 先月発売された新車でしよう・・・・確か1200万円はするのでは?」

「前の車は3年間乗っておられましたね?」
「ほらね!この車の方が安全性快適性、デザインも良くて良いでしょう!」
「しかし、別にあの車で儲けが出るとは言えないのでは・・・・
もったいないとは考えませんか?」
「3年乗って下取りに出せば、それの方が得なんですよ! 
償却や除却損も出せますし・・・」
「社長!解っているじゃないですか!」

販売製品の価値向上、労働生産性を高めようとするならば、
常に最先端の施設投資が課題になります。
古い機械設備を使いこんで減価償却費がなくなるまで使い、
税前利益を出そうとするのでしょうか?

最新鋭の施設機械設備をして品質、効率を求めて、
キヤシユフローをよくする償却を考えれば良いのではないでしようか。
後発のライバルに負けるのは、古い老年体質のこんな会社が多いのです。
世の常識 おかしいとは思いませんか?

(井上和弘)

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2018年3月26日 (月)

3月末日まであと5日です。

本年の3月末日は30日金曜日です。3月末決算期の会社が多いですね。
会社内で 今 何が重要だと動いているのでしょうか?

あと5日で売上を達成しろ!
売掛金の回収をきっちりとせよ!
棚卸しの実行と不良品の洗い直しを行え!

仮払 仮受、未収金、不明朗な勘定科目の洗い直しをしろ!
機械設備、資産台帳の洗い直しの実施
特別償却の資料はできているか!

税務申告の2ヶ月後にあれこれ言っても遅いのです。
顧問税理士と検討するには 又、遅く手は打ってくれません。

常に正しい税務申告をするには、早目の準備、遅行管理では間に合いません。
管理が杜撰で、税金の払い過ぎはキャシユフローを悪くします。

あと5日間ぐらいで売上目標から乖離している売上を達成など出来えません。
能力ある営業マンは、来期を見据えています。
無理をすれば 必ず 不正に営業マンは走ります。

毎年決算月が来るのです。
半期決算や3ヶ月前決算でこの日が読めなかったのでしょうか?

損益計算書に注目するのではなく、貸借対照表を綺麗にする考えになってほしいのです。


(井上和弘)

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2018年3月 5日 (月)

税金払うな。②

税引後利益 が 赤字であっても何んら困る事は無い。

経常利益の後に特別利益が加わったり、特別損失で経常利益が減じます。
特別利益をあえて出して税金を多く支払うことはありません。
特別損失を出すことに反対するのは、税理士です。
「債務超過になるのは不味いです」が、不良があるのでしたら、堂々と出せばいいのです。

「赤字になれば銀行が良くは思いませんよ。」
税理士は、 銀行がどこを見ているかわかっていないのです。
銀行は既にわかっています、不良のある事を、
そして返って、しっかりした銀行員は、不良を落とせば褒めてくれます。

「税務署に睨まれますよ!」
などと 税理士は、脅しをかけてきます。
突っ込まれない為に、しっかりした.エビデンス証拠書類を準備する指導をすべきでしょうに。

粉飾決算をして儲かっているようにして、
銀行から資金を引き出そうという輩は、いつも世に居ります、
行員は騙されないように注意を払っているのです。

在庫高を膨らませる、売掛金受取手形、架空売上をして多額にする。
必ず資産項目に手を入れます。
粉飾しているこんな会社に税務調査が入ったらどうなるでしょうか?
税務官はすぐわかります。修正申告をさせて税金を戻してくれるのでしょうか?
「ご苦労さん」と言って しっかりと取って帰って行きます。

税引後純利益が、赤字であっても 
その後 黒字にしてその累積赤字が消えるまで税金は払うことなく9年間も待ってくれるのです。

毎年度、商売を行って黒字にするという言葉を正確に理解せずに、
国家の陰謀ともいうべき損益計算書の利益を勘ちがいしている。

キヤシュフロー、使えるお金がいくら増えているのか が大切だと理解できていない。
納税の為に銀行に借り入れを頼みに行く、銀行は納税や賞与金をお貸ししますよ、
と近づいてくるこの滑稽さを理解できない経営者がこの国に多いことは不思議です。

営業利益は、その年の営業活動による自力利益です。銀行が注視するのは営業利益です。
経常利益は、その年の経営全般から生み出した利益です。すべての関係者が注目する利益です。
上記2項目の利益は、常に最大を目指したいものです。
しかし、次にくる税引前利益は出来るだけ小さくしたいものです。

「えっ?」そんな方法があるのですか?
有るのですが 多くの経営者は其れを知らないのです。
特別損出を出せば良いのです。
「損を出せば 損ではないですか! 」
1年間、数年間の間にはどんな会社でも、
回収できない売掛金、売れない商品・材料、使わない機械設備、
評価損の出ている有価証券、捜せば多くの含み損が会社にはあります。

バブル景気崩壊後、日本は失われた20年と言われましたが、
その間、含み損をはき出すのに20年間かかりました。
しかし、お陰で生き残った会社は、不良な含み損がないピカッピカの会社になっています。

(井上和弘)

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