在庫を減らしなさい④

この時期、ショッピングモールや百貨店の実店舗、

加えてネット通販の小売店やアパレル店等を見ると、

セール品の販売が増えていることに気づきます。

要は、そのほとんどが夏物・中元商品の売れ残りです。

“まだ暑いうちに売ってしまえ！”

という気持ちはわかりますが、

いつまでそのような売り方をするのでしょうか。

④過剰な在庫は子会社へ売却しなさい

在庫は大きく三種類に分かれます。

常時動いている、ランニングストック。

時々動く、スリーピングストック。

ほとんど動かない、デッドストック。

一年に１回くらいしか売れません、というのなら、

それはもう、デッドストックなのです。

なのに、デッドストックに該当するようなアイテムを、

在庫として大量に抱えている場合があります。

それだけで、棚卸資産が増え、総資産が大きくなるのです。

“これはもうほとんど動かない。”

というデッドストックがあるのなら、

その在庫を自社で抱えず、子会社へ売却すればよいのです。

「いくらくらいで売却すればいいのでしょうか？」

と、よく聞かれます。

目安は、売価の１割弱程度です。

例えばアパレルです。

インターネットで調べれば、買取相場がわかります。

概ね、“定価の１０％程度”と記載されています。

それが世間の取引相場なら、その画面を保存し、

その相場をもとに、この価格に決めました、とすればよいのです。

他にも、

銀行が不良債権をサービサーへ売却するのは、

その不良債権額の１０％です。

なので、

インターネットで買取相場を見いだせないものなら、

不良在庫金額の１割程度で構いません。

売却すれば、

１割を回収できて棚卸資産売却損、を計上できるのです。

で、子会社へ売却しても倉庫にそのまま置いておき、

売れたときにまた、子会社から仕入れればいいのです。

そうすれば、デッドストックは子会社で抱えたまま、

その在庫がたまに売れたら仕入れて、販売することができるのです。

在庫はなくしたいが、どうしても発生します、

というのなら、在庫の財務基準を明確にしてほしいのです。

１年以上滞留している在庫は売却することを原則とする、

といったことでよいのです。

何らかの社内規定を基準に定期的に処理をしている、

ということであれば、節税のため、という臭いは薄れます。

いつか売れるから、という理由で何の処置もせず、

放置することだけは、やめてほしいのです。

（古山喜章）

在庫を減らしなさい➂

この時期、ショッピングモールや百貨店の実店舗、

加えてネット通販の小売店やアパレル店等を見ると、

セール品の販売が増えていることに気づきます。

要は、そのほとんどが夏物・中元商品の売れ残りです。

“まだ暑いうちに売ってしまえ！”

という気持ちはわかりますが、

いつまでそのような売り方をするのでしょうか。

➂在庫を抱えると高くつく

顧問先の設備工事業者における実例です。

工事に必要な部品・資材は、

各工事現場の担当責任者が発注します。

その会社では、必要部品や資材を注文した際、

納品後、必要以上のものは、

半額で同じ業者に引き取ってもらっています。

例えば、４個必要な部品があったとして、

最小の発注ロットが６個とします。

２個は余分です。でも、６個単位でしか発注できません。

その余分の２個を、工事終了時には、

納品業者に仕入れ額の半値、あるいはそれ以下で、

引き取ってもらうのです。

その会社がそのようなことをやり始めたのは、

ある経緯があります。

以前は、２個余分があれば、

それはまた別の工事現場で使えるから、

という理由で、別の倉庫に保管していました。

現場ごとに余分は出るので、倉庫はすぐにいっぱいになります。

しかし、その倉庫に保管していた予備の部品が使われる、

ということは実態として、ありませんでした。

結局、別の現場では、新たに発注していたのです。

また、たまに倉庫にある部品を使おうとしても、

探すのに手間がかかる、

時間の経過で使えるものと使えないものがある、

という状況だったのです。

で結局、倉庫に保管していた予備部品を、廃棄していたのです。

“そんなことなら、

家賃を払って倉庫を借りても、意味がないじゃないか！”

となり、在庫は残さない、という現在のやり方に至ったのです。

要は、在庫を抱えると余計に高くつく、

ということに気づかれたのです。

残った部品や資材を、

“また使えるから”という理由でどこかに保管している、

という中小企業はまだまだ多いです。

しかし結局はそのほうが高コストになっている、

ということに、早く気付いてほしいのです。

（古山喜章）

在庫を減らしなさい②

この時期、ショッピングモールや百貨店の実店舗、

加えてネット通販の小売店やアパレル店等を見ると、

セール品の販売が増えていることに気づきます。

要は、そのほとんどが夏物・中元商品の売れ残りです。

“まだ暑いうちに売ってしまえ！”

という気持ちはわかりますが、

いつまでそのような売り方をするのでしょうか。

②販売計画をうのみにしない

多くの場合、

季節商品やブーム商品をどれだけ販売するかは、

営業部門が販売計画をたてます。

そしてその販売計画に基づいて、

生産計画や購買部門が発注をかけてゆきます。

そこで気を付けないといけないのは、

販売計画をうのみにしてはいけない、ということです。

営業部門が販売計画を立てると、

“売りたい”願望が計画数値に反映してゆきます。

販売時期が終わって結果を見ると、

計画どおりに売れた、ということはほとんどないのです。

私もサラリーマン時代、

季節ものの発注には、悩まされました。

販売計画どおりの発注では、ロスが出ます。

なので、

前年と前々年の、計画と実績数値の乖離を見ると同時に、

直近の販売成績の動向を見ながら、

発注・生産数の予測を立てていました。

そのうえで、発注ロットを大きい数と小さい数で、

見積を業者に依頼していたのです。

最初の発注ロットは、そこそこ大きくても構いません。

しかし、販売時期の半分を経過すると、

今度は最終の販売数の着地点を予測します、

そうなると、大きなロットでは対応できなくなります。

なのであらかじめ、小さなロットでも、見積をとっていたのです。

ロットが小さくなると、当然、仕入れ単価は上がります。

しかし、大きなロットで注文しても、

結局売れなかったら、残った分は全部ロスです。

ならば、単価が高くなってもいいから、

ロスを出さない発注に、注力していたのです。

それでも多少のロスが出るのです。

で、最終的に出たロスは廃棄し、棚卸資産除却損として、

特別損失に計上していたのです。

ただ、在庫を減らせば、ロスは減るのです。

営業の販売計画をうのみにせず、

在庫とロスは、最小限におさえてほしいのです。

（古山喜章）

在庫を減らしなさい①

この時期、ショッピングモールや百貨店の実店舗、

加えてネット通販の小売店やアパレル店等を見ると、

セール品の販売が増えていることに気づきます。

要は、そのほとんどが夏物・中元商品の売れ残りです。

“まだ暑いうちに売ってしまえ！”

という気持ちはわかりますが、

いつまでそのような売り方をするのでしょうか。

①特別損失にして廃棄しなさい

季節商品やブーム商品の売れ残りが出てきたら、

セール品にする、福袋にする、それでも残れば社内販売にする、

といった流れが、今も世間の様子から垣間見えます。

でも結局それなりに、売れ残ります。

そんなとき、

“どうしても売れ残ったのなら、特別損失にして廃棄しなさい”

と申しあげています。

しかし、

“その会計処理は、どうすればいいのでしょうか？”

という質問を、今も時折受けることがあります。

“今はどのような処置をしているんですか？”と聞くと、

“この商品はもう売れないから処分しよう、という場合、

棚卸表に書かない、というやり方で処置しています。”

と教えてくれます。

“その方法だけだと、原価に入るでしょう。”と言うと、

“そうなんですよ、だからわからないんですよ！”

とおっしゃるのです。

“その原価から、廃棄分の額を、棚卸資産除却損として、

　特別損失に振り替える伝票を一枚きればいいんですよ。”

とお伝えすると、

“そうか！振り替えか！わかりました！”となります。

月次決算の時か、年次決算の折に、振替伝票を作成し、

原価から特別損失に移動させればよいだけのことです。

単純な処理ですが、やったことがなければ、わからないものです。

廃棄分が原価に入ったままだと、その分、

営業利益が小さくなってしまいます。

銀行への交渉力を高めるためには、

営業利益を減らしたくないのです。

だから、

廃棄商品等のコストは、特別損失に計上したいのです。

しかしそもそも、

不良在庫が出ないようにしてほしいのです。

売れ残ったら売値を下げる、という発想ではなく、

売り切り御免で在庫を残さない、という考え方に変えてほしいのです。

どのような業種であれ、

必要以上に在庫を抱えて対応できたのは、ずっとデフレだったからです。

あらゆるコストが上がってきた今後、

これまでと同じ発想の作り方・売り方では、

財務体力は衰える一方です。

在庫に対する考え方を、

大きく転換させる時期にきているのです。

（古山喜章）

根抵当を外す⑦

株式会社目黒（仮）のオフバランスをお手伝いすることになりました。

メガバンクから、次の２点の連絡が来ました。

①今回のオフバランスの目的が不明確であり、

②他の銀行も根抵当解除に応じない

ため、メガバンクとしても、根抵当解除は応じられない。

そこでまず①については、次のように回答しました。

銀行様含め各金融機関様のお力添えもあり、

売上、利益を含めた損益状況は大きく改善しました。

しかしながら会社の財務基盤となる貸借対照表（BS)の改善は想定より進んでおりません。

そのためBS改善が今後の当社の課題と認識しております。

資産移転（オフバランス）の主な目的は、以下の3点です

（１）目黒の財務体質を筋肉質にする（資産圧縮によるＲＯＡ改善等）

　　⇒帝国データなどの点数もあがり、新規取引等で有利にしたい

　　⇒今後の出店等を踏まえて有利な点を出したい。

（２）会計の流れとして、時価会計が主流になっており、

　　目黒のB/Sも時価会計に沿った形にしたい

（３）ホールディングス体制の構築

今回、目黒の不動産売却先を、目黒グループの資産管理会社としたい

　税務対策というのは、一言も伝えません。

　あくまで財務体質の改善というのがメインテーマです。

続いて②ですが、これが一番の難関だったのです。

（つづく）

（福岡雄吉郎）

根抵当を外す④

株式会社目黒（仮）のオフバランスをお手伝いすることになりました。

今回、売却対象としている土地には、

メガバンクが１番抵当を設定しています。

２番抵当を設定している地方銀行は、

担保を外すことに特に難色を示していませんでした。

メガバンクに根抵当権を外す交渉をしたところ、

「外そうと思えば外せるけど、

借りたものは返すのがスジだよねってことなんですよ。

他社がどうやっているか知らないけど、

うちとしては、はいそうですか、というわけにはいかないんですよねぇ。

しかも、今回は、不動産を売却して資金化するっていうスキームのなかで、

根抵当を外せっていうわけですよね？

だったら、なおのこと、借りたものは返すのがスジでしょう、ってことなんですよ。」

ちょっと威圧的な言い方です。

目黒社長に言わすと、このメガバンクは、

ずーっと、上から目線だそうです。

それこそ、以前は、もっと厳しい物言いでした。

メガバンクには、借入残高が４０００万円ほど、

シンジケートローンに参加している他行からの借入残高は、合計６億円ほど、

シンジケートローンというのは、「プロラタ返済」といって、

シンジケートローンに参加している銀行に対して、

均等に借入返済を行ってゆくのです。

どこか特定の一行にだけ、まとめて返済することはできません。

今回の土地売却で、目黒（仮称）が手に入れる売却代金は、

５０００万円ほどです。

つまり、根抵当解除をしてもらって、土地売却を行い、

仮にその売却代金をメガバンクに返済しようとしても、

他の銀行にも、返済をしなければいけないため、

このメガバンクからの借入金をゼロにすることはできないのです。

それゆえ、メガバンクの担当者からは

「根抵当解除は認められない」と言われたのです。

ここから、２カ月間、根抵当解除をめぐる交渉が本格化したのです。

（つづく）

（福岡雄吉郎）

根抵当を外す③

株式会社目黒（仮）のオフバランスをお手伝いすることになりました。

 この目黒という会社ですが、実は、シンジケートローンが組まれています。

オフバランスの実行にあたって、

根抵当権を解除すべく、

早速銀行と交渉スタートです。

まずは、シンジケートローンの

アレンジャー（中心的な存在）の地方銀行に、

話をもっていきました。

「今回、財務体質を改善するために、

不動産を別会社に売却したいと思います。

ついては、この別会社に融資をして頂けませんか？」

と話をします。

地方銀行からは、前向きな返事を頂きました。

「ただし、根抵当権が、メガバンクが１番抵当ですので、

根抵当権を解除するなら、メガバンクに外してもらう必要がありますね。

根抵当を解除せずに、別会社へ売却もできますが。」

とのことでした。

目黒社長としては、根抵当を外せるものは外したいということで、

メガバンクにこのスキームを話して、解除してもらおうとしました。

地方銀行は、すんなりと理解を得られたので、

メガバンクもＯＫを出してくれるだろう、

と思いきや、これが想定外に苦戦をしたのです。

（福岡雄吉郎）

根抵当を外す②

株式会社目黒（仮）のオフバランスを

お手伝いすることになりました。

この目黒という会社ですが、

実は、シンジケートローンが組まれています。

シンジケートローンというのは、

複数の銀行（目黒の場合は、６つの銀行）がシンジケート団を結成し、

取引条件を完全に同じにして、一つの契約書によって同時期に行う協調融資です。

借り手は、個別の金融機関では対応できない多額の資金調達が可能となりますが、

借入利息とは別に、取りまとめを行う中心的な存在である「アレンジャー」や、

借入期間中の事務代行を行う「エージェント」に手数料を支払う必要があります。

シンジケートローンが組まれている会社というのは、

一言でいえば、財務体質が弱い会社です。

銀行からみれば、危ない会社ですが、

他の銀行と一緒になって融資をすることで、

自分だけが損を被るのを防いでいるのです。

目黒（仮）もまさにそんな状況でした。

話を戻して、目黒のＢＳには、

土地が２億円、鑑定評価をすると、５千万円、

売却損として１．５億円計上することになりますが、

このオフバランスを実行すると、財務体質は確実に良くなります。

細かいスキーム（計画）はさておいて、

銀行交渉が難航しました。

今回、売却対象とする土地には、

メガバンク（都市銀行）に1番抵当、

地方銀行に２番抵当が設定されていました。

先ほどのシンジケートローンによる借入は、

無担保の契約でしたが、

メガバンクと地方銀行とは、古くからお付き合いがあり、

過去に、シンジケートローンとは別の借入をしていたときに、

根抵当権を設定していたのです。

オフバランスの実行にあたっては、

この根抵当権を解除しようと考えて、

早速に銀行に交渉にいったのでした。

（福岡雄吉郎）

根抵当を外す①

お付き合いしている会社で、

株式会社目黒（仮）といいう会社があります。

業種は、サービス業です。

この目黒という会社ですが、

いまから１０年ほど前に、潰れそうになりました。

東日本大震災の間接的な影響で、業績は急激に悪化、

債務超過に陥るレベルになりました。

銀行は、メガバンクが創業時からのお付き合いでしたが、

それに加えて、複数の地方銀行、商工中金からも借入を行っており、

明らかな借入過多で、その当時、目黒社長は、

夜も眠られなかったといいます。

ある銀行から呼び出されることは日常茶飯事で、

当時は、相当厳しい言葉、腹の立つ言葉も、

銀行員から投げかけられたといいます。

目黒社長自身の給料も、月に１０万円ほどに押さえて、

夫婦一緒に乗り越えようとしてきました。

震災後、目黒は超低空飛行でしたが、

何とか持ちこたえさせることができました。

苦節期のあとには、花が咲き、

直近３年以上は、業績も完全に回復し、

経常利益で１億円以上を出せるまでになりました。

目黒社長の相談はここからです。

「当社は、まだまだ病み上がりで、

できるだけ、会社にお金を残したいんです。

先生の本を読んで、オフバランスをやってみたいと思っています。

実は、本社の土地は、弊社が持っていますが、

簿価２億円あるものの、実際はそんなにありません。

半分もないんじゃないかな。

オフバランスを通じて、財務対策をしたいんです。」

こうして、目黒のオフバランスはスタートしました。

（岡雄吉郎）

なぜ、本業以外にお金を使うのか⑤

お金を使うのなら本業に使いなさい、

と言い続けております。

しかしながら、決算書を拝見すると、

貸付金や出資金などが異様に大きい金額になっている、

ということがあるのです。

⑤趣味の世界への使い込み

自分の趣味の買い物に多額のお金を使い込む、

という実態も、何度となく見てきました。

よくあるのは、絵画などの美術品やクラシックカーです。

１点当たりの価格もかなり大きいです。

しかも、

１度購入すると、バイヤーからは、セールスの情報が入ります。

「この品はなかなか出てこないので、

社長に先に連絡させてもらいました。ダメなら他の方に連絡します。」

などと言われると、コレクター魂に火が付きます。

で、さらに買ってしまうのです。

多額の借入金を背負って債務超過であるにも関わらず、

固定資産で多数の美術品とクラシックカーを抱えている、

という会社がありました。

特に自動車は置く場所もいれば、メンテナンスの費用もかかります。

聞けばクラシックの名車が３０～４０台なのです。

「すぐに売却して借金返済にあてなさい！」

と言いました。すると、こう言うのです。

「いやぁ、いま売るのはもったいない…。」

「こんなときに何を言ってるんですか！

　このまま会社がつぶれたら、結局全部手放すしかないですよ！」

などと言い続けると、ようやく一部を売却し始めました。

何をいくらで売ったのか、聞きました。

「トヨタ２０００ＧＴを４台、２憶数千万円です。」

２０００ＧＴは今でも世界中の人気車種で、

１台あたりの販売相場が１．５億円～２億円はします。

そう思えば妥当な価格ですが、社長にすれば、

「買った時より安い。」とそれでも悔しがっていたのです。

当り前です。美術品やクラシックカーは、

バイヤーは仕入れ値の３倍近くで売るのです。

それでも、そのことをきっかけに、

絵画も含めて、じわじわと、趣味で買い集めた品を売り、

借入返済にあてていったのです。

会社のお金を公私混同で自分の趣味につぎ込み、

借入金をして財務体質を窮地に追い込んでしまう。

悲しいかな、中小企業には、そのようなことが起こりうるのです。

マサカの坂がいつやってくるかわからないこの時代に、

そんな余裕は本来ありません。

会社で稼いだお金は会社のものです。

そのお金は、会社が残ることに使うべきなのです。

（古山喜章）