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財務・会計・キャッシュフロー

2019年5月27日 (月)

減資は後ろめたい?③

資本金を減らす減資は、まったく後ろめたいことはありません。

 

減資をして資本金を1億円以下にすると、

メリットがたくさん出てきます。

 

①通常の減価償却に加えて、さらに減価償却を上乗せすることができます。

『特別償却』と呼ばれる制度です。

いまなら、即時償却(投資したときに、全額減価償却できます)が使えます。

 

②1台あたり30万円未満の資産を買った場合は、全て損金として落とすことができます。

『少額減価償却資産』と呼ばれる制度です。

 

③多額の損失が発生した場合、最大で向こう10年間は税金を払わなくて済みます。

『繰越欠損金』と呼ばれる制度です。

 

④多額の損失が発生した場合、前年に支払った法人税を取り戻すことができます。

『欠損金の繰戻還付』とよばれる制度です。

 

⑤交際費を800万円まで損金に計上できます。

 

⑥法人税率が優遇されています。

 

⑦住民税が安いです( 数万円~10万円程度安く済む)。

 

⑧外形標準課税がかかりません。

 

⑨税務調査には、税務署が対応します( 資本金1億円超は、国税局対応です)。

 

ちなみに、減資の手続は、次の2つです。

 

①株主総会の特別決議( 株主の2/3以上の賛成を得る)

②債権者保護の手続( 大口得意先に「減資します」と知らせる)

 

中小企業であれば、面倒な株主はおらず、どちらも問題なくできるでしょう。

債権者(得意先や銀行)も、表立って反対はしません。

 

ただし、経験したことがない方は、本当に問題なくできるか? 不安に思うものです。

「減資をすれば、資本金が減るので、株主から大反対が来るように思いますが?」

 

しかし、絶対に心配いりません。

株主から反対されることはありません。

 

実際に、減資に反対されて実行できなかった会社など、

聞いたことがありません。

 

資本金が1億円を超えている、という会社は、

今すぐに減資を検討してください。

減資は、税理士や司法書士に聞いていただければ、

手続してくれます。

 

 

(福岡雄吉郎)

 

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2019年5月22日 (水)

減資は後ろめたい?

先日の日経新聞で、次のような記事がのっていました。 

読者のみなさまは、どのように思われるでしょうか?

________________________________________

10月の消費税率引き上げを控えて

中堅の百貨店やスーパーなどで首を傾(かし)げたくなる戦略が散見されている。

「駆け込み消費」ならぬ「駆け込み減資」だ。

 

信用調査会社などによると50社超が減資を実施または計画。

なかには100年超の歴史を誇る老舗もある。

ポイント還元支援など政府の消費増税対策が受けられる中小企業に自ら"格下げ"したのだ。

 

今回、減資を決めた小売業の大半が資本金を5000万円までにした。

中小企業基本法では資本金が5000万円以下の小売業を中小企業と定義され、

政府の支援対象の条件を得る。

 

ポイント還元だけでなく、キャッシュレスを導入する店舗には端末の導入費用が補助される。

至れり尽くせりの支援策に見える。

 

だが減資は企業にとってあまりいいイメージを持たれない資本戦略の一つだ。

業績不振の企業が累積赤字の解消のために減資を行うことがよくある。

信用力低下リスクもはらむ。

 

年明けに減資の相談を受けた地場の主力取引金融機関の担当者は

「奇策そのもの。翻意を促したが『背に腹は代えられない』と言われた」と語る。

資本力のある大手とそもそも政府の支援対象となる中小店に挟まれて

消費増税後の中堅小売業は苦戦が予想される。

政府の誘い水を逃す手はないと判断したのだろう。

 

小売業は機を見るに敏であり、それが商才でもあるが

「信用という名を捨てて支援という実を取る」ことに大義があるのか。

ポイント還元の期間はわずか9カ月。

持続的社会を目指す時間軸のなかではあまりにも刹那的すぎる。

 

かつて極度な業績不振に陥っていたシャープが資本金を1億円に減資して

税法上の優遇措置を受けようとしたことがある。

 

だがなりふり構わぬ行動に世論が反発。

減資の規模の縮小を余儀なくされた。

制度の趣旨を逸脱すれば厳しい視線にさらされるのは世の常だ。

 

今回の駆け込み減資も当事者に「後ろめたさ」がつきまとうのは間違いない。

_____________________________________

 

新聞社も、本当のところの財務をお分かりではないようです。

 

資本金が大きい=信用力がある

と勘違いしています。

 

確かに、そういう時代もありました。

でも、いまは、資本金が大きい=信用力がある、

とはならないのです。

 

財務的な安全性は、自己資本比率です。

 

減資をしても、この自己資本比率は、決して変わりません。悪くならないのです。

ですから、信用力が落ちる、ということにはならないのです。

 

この記事を見ていると、財務的な指標を分かっていなくてはならない、

銀行(取引金融機関)の担当者の発言も?です。

 

このブログでも何度もご紹介していますが、

改めて減資とは何か、をご説明していきます。

 

(福岡雄吉郎)

 

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2019年4月10日 (水)

特損は社長の意思です

よく、「これは特別損失になりますか?」

と聞かれることがあります。

 

私は、「社長が特別だと思えば、特別損失になる」

と考えています。

 

上場会社の場合は、

「この費用や損失が、特別損失か?」

について、かなり厳しくチェックされます。

よほどのことがない限り、特別損失で処理することは認められません。

 

なぜなら、上場会社には投資家(株主)がいるからです。

彼らが、投資先の会社を正確に判断するために、

営業利益、経常利益を膨らませてはいけない、

と考えるからです。

 

実際に、投資家がその会社の実力を評価できるかはさておき、

ルールとしてはそのようになっているのです。

 

しかし、上場していない中小企業は違います。

そのような強い縛りはありません。

 

もちろん、一般的には臨時で多額の損失は特別損失、

という考え方がありますが、

別に、細かくルールになっているわけではいのです。

 

だから、「社長が特別だと思えば、特別損失で処理してください」

と伝えています。

 

例えば、廃棄した在庫は、特別損失です。

これを売上原価の中に、含めている会社は結構多いです。

 

廃棄した在庫は、

当然ですが、期末の在庫にはカウントされません。

 

通常、売上原価は、期首の在庫に、期中の仕入を足して、

最後に期末在庫を差し引きして計算します。

 

売上原価=期首在庫 + 当期仕入 - 期末在庫

 

期末在庫が減れば、その分、売上原価は多くなるのです。

 

しかし、よく考えてみると、

売上原価というのは、その字のごとく、

売り上げた商品の原価なのです。

 

廃棄した商品は、売り上げていないのです。

だから、特別損失にしても、まったく問題はないのです。

 

(福岡雄吉郎)

 

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2019年4月 1日 (月)

キャッシュを増やす⑦

使えるお金を、いかに増やすか?

はどの会社にとっても、共通のテーマです。

 

これをキャッシュフロー経営ともいいます。

キャッシュフローをよくするには、

『回収は早く、支払いは遅く』です。

 

近畿地方の製造卸売業である、川海産業で、

A社グループに対する売掛金のサイト交渉を行いました。

 

一通り挨拶を交わしたあとに、私から担当者に、このように伝えました。

 

「実は、このサイト短縮の交渉は、私からお願いしたものです。

 

A社さんのような超巨大企業と違って、川海産業は、中小企業です。

 

顧問の税理士である私が言うのも、何ですが、

川海産業なんて、“吹けば飛ぶような会社”なんです。

 

こういう吹けば飛ぶような会社にとって、

一番大切なのは、資金繰りなんです。

吹けば飛ぶなんて言えば、川海産業の方々に怒られますけどね。」

 

川海産業は自己資本比率70%、ROAも10%以上あり、

“吹けば飛ぶ”ことはありませんが、これは、交渉用のトークです。

 

すると、私の隣で聞いていた、川海産業の取締役が・・・

「私どもは、“吹けば飛ぶのではなくて、吹かなくても飛ぶ会社”ですよ!」

 

こちらも、先方も笑いが起きましたが、

ここからは、また真面目に交渉します。

 

「新聞等をご覧いただくとお分かりのように、

昨今は、どの業界でも、優秀な人材、優秀な業者を確保するために、

カネ払いをよく(=支払いを早く)するようになってきています。

 

実は、川海産業の仕入は、

月末で締めて翌月末には支払っています。

当然、回収は遅く、支払いは早い状態ですので、

弊社の窮状はお分かりいただけると思います。」

 

一通り交渉を行ったあとに、担当者から次のように言われました。

 

「この案件を、上に通すために、

どのように話を持っていったらよいでしょうか?」

 

今度は、逆に質問されてしまいましたが、

ここまで来れば、こちらのペースです。

 

「1つは、時代の流れ

1つは、コンプライアンス(法令遵守)

こう言われてはいかがでしょうか?」

 

それから1カ月もたたないうちに、

こちらの希望通り(サイト3カ月)に短縮されたのです。

 

(福岡雄吉郎)

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2019年3月29日 (金)

キャッシュを増やす⑥

使えるお金を、いかに増やすか?


はどの会社にとっても、共通のテーマです。


これをキャッシュフロー経営ともいいます。


 


キャッシュフローをよくするには、


『回収は早く、支払いは遅く』です。


 


近畿地方の製造卸売業である、


川海産業のケースです。


 


A社グループに対する売掛金の回収サイトは、6カ月です。


営業部長が、半年前に交渉して、返り討ちにあっていますが、


メンバーをそろえて、再度交渉の場をもってもらいました。


 


「私から、A社グループの担当者に何とかお願いして、


○月○日○時、A社グループの本社に伺うということで、


日程調整しました。」


 


「ありがとうございます。


では、当日、よろしくお願いいたします。」


 


当日になりました。


 


当日は、川海産業の営業部長に加えて、


取締役経理部長、私の3名で交渉に臨みます。


 


会議室に通されると、


A社グループは、4名出てきました。


 


名刺交換した際に、A社側の責任者から、


「わざわざ、取締役までお越しいただくなんて・・・」


とぼそっと言っているのが聞こえました。


 


この瞬間に、


「この交渉は、うまくいくな」と思いました。


 


前回は、営業部長が1人でいき、


先方の担当者は、責任者1名だけでした。


 


しかし、今回は、事前にこういうメンバーで行きますと、


伝えておいてもらったのです。


 


交渉ごとは、交渉に臨む人のポジション、人数、


これが結構大切です。


ですので、今回は、営業部長よりワンランク上の取締役、


人数も私を含めて3名で行くようにしたのです。


 


これで、対等に交渉ができるようになったのです。


 


(福岡雄吉郎)


 


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2019年3月27日 (水)

キャッシュを増やす⑤

使えるお金を、いかに増やすか?

はどの会社にとっても、共通のテーマです。

これをキャッシュフロー経営ともいいます。

 

キャッシュフローをよくするには、

『回収は早く、支払いは遅く』です。

 

近畿地方の製造卸売業である、

川海産業のケースです。

 

川海産業の営業部長は、

得意先A社の回収サイトの交渉に向かいました。

 

「営業部長、いかがでしたか?」

 

「はい、やはり、というか予想通り、

 

“A社グループのルールでは、

川海産業さんのような仕入に対しては、

サイト6カ月というルールになっています。

これを短くすることはできません“

 

と言われてしまいました。

 

“来ても、ムダですよ”という感じでしたね。」

 

「分かりました。そりゃそうでしょうね。

最初から、こちらのリクエストを聞いてくれはしないでしょう。

とりあえず、ジャブは打ちましたので、

少し時間を空けましょう。

 

ところで、経理部長、この会社の帝国データバンク、手に入りますか?」

 

ということで、交渉相手である会社の

帝国データバンクを入手しました。

 

「んー、なるほど、確かに、この会社を分析してみても、

支払サイトは長いですね。

それと同じくらい、回収サイトも長いですね。」

 

いまどき、こういう会社があることが信じられませんが、

実際にあるのだから仕方ないです。

 

それから、半年後、再び営業部長と面談します。

 

「営業部長、そろそろ時間もたちましたし、

A社グループのサイト交渉を、やりましょう。」

 

「えぇ・・・!またやるのですか?

半年前に行って、断られているんですよ。

そのときも割とドライな対応だったのに・・・・」

 

「今回は、私も同席します。

それから、取締役経理部長にも参加してもらいましょう。

連絡しにくいかもしれませんが、

3名で行くとお伝えしてもらい、再度、日程をセッティングしてください。」

 

(福岡雄吉郎)

 

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2019年3月22日 (金)

キャッシュを増やす④

使えるお金を、いかに増やすか?

はどの会社にとっても、共通のテーマです。

これをキャッシュフロー経営ともいいます。

キャッシュフローをよくするには、

『回収は早く、支払いは遅く』です。

近畿地方の製造卸売業である、

川海産業のケースです。

とある会社に対する売掛金のサイトが6カ月でした。

「営業部長、この会社は、超巨大企業のA社の

グループ会社ですよね?

なぜ、サイトが6カ月なんですか?」

「なぜ、と言われても・・・

この会社は、A社グループにおける支払業務を一手に担っています。

ご存知のとおり、A社グループには、何千社とグループ会社があります。

わたくしどもがA社グループのいずれかに納品した場合には、

その各グループ会社に請求をするのではなく、

支払業務を一手に担っているこの会社宛に請求するんです。」

「へぇ~、メガ企業はやっぱり違うんですね。」

「はい、そしてずいぶん前に、

この支払業務を担う会社との間で、

回収サイトは6カ月と決まったようです。」

「しかし、この会社からすれば、

川海産業は“下請け”に当たるでしょう。

そうなると、6カ月のサイトは不当だということになるでしょう?」

「いえ、当社は、A社グループの“下請け”には当たらないんです。

当社が納品するアイテムは、『物販』扱いとされますから、

下請法の適用は受けないんですよ。残念ながら。」

「わかりました。

しかし、営業部長、山海産業が仕入先、外注先に対して

支払うサイトって、どのくらいかご存知ですか?」

「いえ、わかりませんが・・・」

「翌月末には支払っているんですよ。

つまり、支払は翌月末なのに、回収は半年先なんですよ。

ということは、誰がどう見ても、お金が足りなくなりますよね。

だから、少しでも早く回収しなければいけないんです。

交渉の内容は、私も考えますから、

とりあえず、この会社の担当者に会って、

サイト短縮の交渉をしてください」

「はぁ。わかりました。」

(福岡雄吉郎)

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2019年3月21日 (木)

キャッシュを増やす③

使えるお金を、いかに増やすか?

はどの会社にとっても、共通のテーマです。

これをキャッシュフロー経営ともいいます。

キャッシュフローをよくするには、

『回収は早く、支払いは遅く』です。

近畿地方の製造卸売業である、

川海産業のケースです。

川海産業は、工場や建設現場で使う

資材を製造または仕入をして、納入しています。

川海産業は、年商60億円をこえ、

経常利益も毎期安定して3億円程度は計上しています。

業績は堅調そのものです。

ところが、貸借対照表をみてみると、

売掛金、受取手形が多いのです。

営業部長に尋ねます。

「得意先は、何社ありますか?」

「5000社くらいはありますね。

ただ、実際に活発に取引しているのは、限られますが。」

「売掛金のサイトが長い先はどこですか?

一度、得意先別のリストを見せて下さい。」

「えぇ、わかりました。

ただ、当社では、得意先別の回収サイトの一覧表みたいなものは、

作成していません。」

「なければ、システム上のデータを加工して作成しください。」

ということで、リストを作成してもらったところ、

サイトが長い得意先がたくさん出てきました。

製造業の場合は、感覚的に2カ月、

長くて3カ月と思っていましたが、

その倍の6カ月という得意先もチラホラ出てきたのです。

しかも、これが日本を代表するような大企業だということに

これまたびっくりしました。

「営業部長、この6カ月の得意先、これを短くしていきましょう。」

こういって、

「分かりました!やりましょう!」

という営業マンなど、誰もいません。

通常は、鈍い反応、反対、反論が返ってきます。

川海産業もご多分にもれず、だったのです。

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2019年3月18日 (月)

キャッシュを増やす②

使えるお金を、いかに増やすか?
はどの会社にとっても、共通のテーマです。
これをキャッシュフロー経営ともいいます。

キャッシュフローの計算式は
営業利益+減価償却費ですが、
これだけを見ると、営業利益を増やすことしか、
キャッシュを増やす道はない、と考えてしまいます。

しかし、この計算式にはないキャッシュを増やす方法があるのです。

それが、『回収は早く、支払いは遅く』です。

これもまた当たり前すぎて、
なんだ、こんなことか?と思われるかもしれません。

しかし、これができていない、という会社、業界は、
結構多いのです。

回収は早く、というのは、
売掛金のサイトを短くする、
理想的には前金で受け取ることです。

支払は遅く、というのは、
買掛金のサイトを長くする、
ということです。

どの会社、業界にも、これまでの慣習があり、
これを今さら変えましょう、
と言うと、反対の声があがるものです。

こうした慣習を変えるには、
いつ変えるか、というタイミングも重要なポイントです。

この意味では、
サイトを変えるという意味では、
よいタイミングなのです。

次回、以降、実例を挙げながら、
どうやってキャッシュを増やすか、お話します。


(福岡雄吉郎)

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2019年3月15日 (金)

キャッシュを増やす①

使えるお金を、いかに増やすか?
はどの会社にとっても、共通のテーマです。
これをキャッシュフロー経営ともいいます。

キャッシュフローは、どう計算するのでしょうか?

一番わかりやすいのは、
前期の現預金残高と比較することです。
一目瞭然、現預金がいくら増えたか、減ったか、が分かります。

しかし、残高を比較したって、
どういう理由で増えたか、減ったかは、
分かりません。分かるのは、結果だけなのです。

そこで、世間では、
「キャッシュフロー計算書」なるものがあります。

大きな会社では、これが作られるのですが、
これはこれで、かなり分かりづらいものです。
パッと見ても、意味がサッパリ分かりません。

実際作ろうと思っても、とても難しいものです。


だから、簡単な計算方法として、

『営業利益+減価償却費』

これでキャッシュフローを計算します。

これは特に、銀行が格付けを行うときにチェックするものです。

減価償却費は、費用に計上されますから、
その分、営業利益は減ることになります。

でも、減価償却費をいくら計上しても、
実際にお金が出てゆくわけではありません。

なので、お金の動きを計算するときは、
これをプラスする必要がある、ということなのです。

キャッシュフロー(1年間でお金がどれだけ増えたか、減ったか)
の計算方法は、何通りもありますが、
この計算方法が一番簡単なのです。

これを見れば、キャッシュフローをよくするには、
営業利益を稼がなければいけない、
ということです。これは、当たり前すぎる話です。

実は、もう1つ、この計算式には表れてこないのですが、
大切なことがあるのです。

(福岡雄吉郎)

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