資金が足りるか、心配です⑤

前回ご説明した資金繰り表を使って、

資金予測を立てました。

（前回の記事はこちらです）

経費を２ずつ削っても、

資金はショートしてしまいます。

そこで、④新たに借入を行うことを検討します。

では、借入はいくらくらい必要でしょうか？

改めて、前回作った資金繰り表を見てみます。

ダウンロード - sikin4.pdf

この資金繰り表では、

今年の１０月に資金が一番不足します。

表の一番下の１０月が▲７で一番少ないですね。

なので、これから借りるとしたら、

この１０月時点でいくらくらいあればよいか、

を予想して借入額を決めるのがよいでしょう。

この会社の平常時の必要預金残高を、

「５０」とした場合を考えてみます。

６月には、「３７」になってしまいますから、

５月中に借りる、ということになります。

いくら借りるか？ですが、

この会社の場合は、「６０」になります。

５月に６０借りた場合の資金繰り表は、次の通りです。

ダウンロード - sikin5.pdf

ちなみに、本来、６０借りたらすぐにこの分の返済を

スタートさせなければいけませんが、

日本政策金融公庫のコロナ対策特別融資を使えば、

最大５年間は、借入元本を据置できます。

つまり、返済は、５年間待ってもらえる、ということです。

これを見ていただくと、１０月の預金残高は、「５３」になり、

最低限必要な預金残高は確保できます。

実際には、こんな単純な話ではありませんが、

一つの考え方として知っておかれるとよいと思います。

（福岡雄吉郎）

資金が足りるか、心配です④

前回ご説明した資金繰り表を使って、

資金予測を立てました。

（前回の記事はこちらです）

これをどう考えればよいでしょうか？

最初に見ていただきたいのは、

表の一番下です。

月末現預金残高、です。

これが、マイナスなら、資金が足りていないことになります。

マイナスにならなくても、

１０、２０くらいしかないと、少なすぎます。

私たちは、ふだん、

「現預金残高は、月商の０．５～１ヵ月分で十分」

とお伝えしています。

この会社は、本来月商１００ですから、

５０～１００は必要なのです。

となると、この表でいえば、５月から、

資金が安全水準を下回ってくる、

ということになります。

そこで、どうするか？ですが、

対策は４つです。

①資産を売却してお金をつくる

②経費（固定費の支払）を減らす

③借入の返済を一時的にストップする

④新たに借入を行う

ここでは、①と③は考えずに、

②と④で考えてみたいと思います。

②と④は、同時並行で考える必要があります。

仮に、②の経費（固定費）を削って、

現預金が回れば、借入を行う必要性は低くなります。

仮に、経費を毎月「２」が抑えられそうだ、としましょう。

すると、資金繰りのその他経費を、

２０→１８に変更します。

資金繰り表は、次のようになります。

ダウンロード - sikin4.pdf

ん～、やっぱり資金は不足しますね。

となると、やはり借入が必要だなぁ、となるわけです。

（福岡雄吉郎）

資金が足りるか、心配です③

前回ご説明した資金繰り表を使って、

どのように資金予測を立てるか、考えてみます。

・現金商売（当月売上＝当月入金）

・原価率（原材料仕入）は４０％

・人件費は、毎月３０発生

・その他経費は、毎月２０発生

という会社が、コロナショックに見舞われました。

何もなければ、売上が100で安定的に続くことを

予想していましたが、４月以降の売上予測を、次のようにします。

例えば、向こう半年は、大きく影響を受けて、

年末になりようやく元に戻る、というシナリオです。

４月　５０％ 　→売上５０

５月　５０％　→売上５０

６月　６０％　→売上６０

７月　６０％　→売上６０

８月　７０％　→売上７０

９月　７０％　→売上７０

１０月　８０％　→売上８０

１１月　９０％　→売上９０

１２月　１００％　→売上１００

こう予測を立てた場合に、費用はどう変わるのでしょうか？

ここで大切な考え方は、

変動費と固定費という考え方です。

売上の増減に比例するものが変動費、

売上の増減に関係なく発生するのが固定費です。

すると、それぞれの支払は

原価率（原材料仕入）→変動費

人件費　→固定費（ただい、アルバイト・パートなら変動費です）

その他経費　→固定費

ざっくり分けてこのようになります。

会社のP/L、製造原価報告書を眺めて、

一つ一つの費用を変動費、固定費に分類するのです。

そして、変動費ならば、売上が減れば減りますし、

固定費ならば、毎月同額発生するのです。

これを資金繰り表に反映させると、

次のようになります。下記をクリックください。

ダウンロード - sikin3.pdf

これをどう考えていけばよいのでしょうか？

次回に続きます。

（福岡雄吉郎）

資金が足りるか、心配です②

コロナショックで、業績が低下してくると、

経営者として、一気に不安になってきます。

前回ご説明した資金繰り表を使って、

どのように資金予測を立てるか、考えてみます。

話をややこしくしても分かりにくいので、

次のような会社を考えます。

下をクリックしてください。

ダウンロード - sikin2.pdf

・現金商売（当月売上＝当月入金）

・原価率（原材料仕入）は４０％

・人件費は、毎月３０発生

・その他経費は、毎月２０発生

ということで、毎月１０ずつ利益が生まれます。

すべて現金回収、現金支払いなので、

毎月１０ずつキャッシュが生まれます。

一方で、借入金の返済が、毎月「５」あります。

なので、毎月の現金増加額は、

１０－５＝５だけ増えていきます。

４月の月初現金残高は１００、

来年３月末の現金残高は、１６０となっています。

６０増えているわけですが、

これは、毎月５ずつ現金が増えて、

１２ヶ月分だからです。

この会社が、今回のコロナショックで売上を落とすと、

どうなるのか？次回考えます。

（福岡雄吉郎）

資金が足りるか、心配です

コロナショックで、業績が低下してくると、

経営者として、一気に不安になってきます。

借金が多い会社はもちろんのこと、

無借金に近い会社であっても、

「このまま売上が３カ月、いや半年続いたら・・・」

などと色々と頭の中に想いが駆け巡ります。

経営者は悲観的に考えて、楽観的に行動せよ、

と言われますが、経営者としては、

当面キャッシュが足りるのか？

足りなければいつ手当する必要があるのか？

最低限、これは把握しておきたいと思います。

ただし、悲観的に考えようにも、

どのように先を見通せばよいか分からない、

何となく頭の中で計算はするものの、

それを見えるような形にできていない、

という会社は結構あります。

そういう会社、経営者は、

次のような資金繰り表を作成してみましょう。

ここをクリックしてください。

ダウンロード - sikin.pdf

月次で資金繰りがどのように推移するのか、

大まかな項目を入れています。

例えば、売上が半減しているのであれば、

昨年の同時期の５０％の売上（入金）を入力します。

一方で、仕入は売上に連動しますから、

仕入も５０％に減らします。

ここで重要なのは、「固定費」の考え方です。

人件費、地代家賃など、

売上が減っても毎月固定的にお金が出ていく項目があります。

とりあえずこれは、いままで通りの金額を入力してみるのです。

この表の一番下が、月末の預金残高ですから、

ここがマイナスになれば資金ショート、

ということになります。

次回は、具体的な数字を入れてみて、

資金繰りを考えてみます。

（福岡雄吉郎）

中古資産購入時の減価償却を活用する

機械であったり、自動車であったり、

中古の資産を購入する場合があります。

「中古資産を買った場合の減価償却はどなりますか？」

と質問を受けることがあります。

まず、耐用年数をすべて経過していない場合に、

購入した中古資産の耐用年数はどうなるのか、という質問が多いです。

購入した中古資産が、法定耐用年数を経過していない場合、

次のように計算します。

（法定耐用年数―経過年数）＋（経過年数×２０％）＝中古資産耐用年数

となります。

但し、計算の結果、２年未満の場合は、２年となります。

つまり、最低で２年です。

「リースで使用していた自動車をやめて、中古車の購入に変えました。」

という経営者がおられました。

自動車の新車の法定耐用年数は６年です。

で、４年を経過した中古車を購入しました。

先の計算式にあてはめます。

（６年―４年）＋（４年×２０％）＝２年＋０．８年＝２．８年

となります。

大事なのはここからです。

中古資産の耐用年数は、１年未満の端数は切り捨てになります。

２．８年なら、０．８年は切り捨てになり、２年になります。

なので、４年を経過した中古車なら、償却耐用年数は２年です。

さらに、その減価償却費はどうなるか、です。

耐用年数が２年なら、

減価償却費の定額法だと、年間５０％の償却になります。

全額を５０％ずつ、２年で償却するわけです。

これが定額法です。

しかし、多くの中小企業は定率法で処理をしていると思われます。

定率法の場合だと、どうなるかです。

定率法の償却率は、定額法の償却率の２倍とされています。

この場合、定額法の償却率は５０％です。

なので、定率法の償却率は、

５０％×２倍＝１００％　となるのです。

定率法なら、初年度で１００％、償却できるのです。

ただし、

１００％全額償却となるのは、年度の初めに買った場合です。

事業年度の６ケ月を経過したところでの購入であれば、

半年分（＝５０％）の減価償却となります。

先の経営者は、中古車の場合の減価償却を活用して

期初に中古車を購入し、その年度で１００％償却されていたのです。

減価償却費が増えれば、キャッシュフロー額も増えます。

そのことを知っているから、できたことです。

ここでは、自動車の例をあげましたが、

機械設備でも、計算方法は同じです。

まずは、中古資産購入による、減価償却費の活用方法を

知っておいてほしいのです。

（古山喜章）

回収サイトを縮めましょう その１６

愛知工業（仮）が得意先のＹ社に、

売掛金の回収サイトの短縮交渉を行いました。

Ｙ社の財務課長に、愛知工業の決算書を提出し、

決算内容の説明を行いました。

それから、１ヵ月ほど経ち、

三度、Ｙ社から呼び出しがかかりました。

「社内で結論が出ましたので、お越しいただけますか？」

当日、会議室に通されると、

これまでの交渉メンバーではない方が

同席していました。

風格のある方です。

聞けば、今回の件は、財務部だけでなく、

関係各所にまわって、説明を行ったそうで、

その担当者も同席させてほしい、とのことでした。

「これは、“やっぱり不可”ということで、

断るために、こういう方を同席させて、

無言のプレッシャーをかけてきたのかなぁ・・・」

などと、色々と考えてしまいます。

少しばかりの雑談を済ませて、本題に入ります。

Ｙ社の財務課長から、

「時間がかかりましたが、社内で結論が出ました。」

とのことで、一枚の紙が手渡されました。

その内容を、財務課長が読み上げます。

「今後は、御社とのお取引は、

“〆後３カ月現金”

ということにさせていただきたいと思います。

いかがでしょうか？」

来ました！２カ月の短縮です。

もともと、Ｙ社からの回収条件は、

〆後５カ月でしたので、２カ月縮まったことになります。

駆け引きはしていましたが、

当初、締め後３カ月に出来れば御の字、

と考えていたため、結果としては交渉成功といえます。

Ｙ社の財務課長から次のようなことを言われました。

「実は、Ｙ社も得意先からの回収サイトは長い（５カ月、６カ月が当たり前）のですが、

今回、御社（愛知工業）から学ばせていただきました。

当社としても、改めて、回収努力をしなければならない、

声を掛けなければ改善することなどない、

ということを再認識させていただきました。」

意外な言葉をいただきましたが、

こうして、半年近くかかったサイト短縮交渉が終わったのでした。

（福岡雄吉郎）

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回収サイトを縮めましょう その１５

愛知工業（仮）が得意先のＹ社に、

売掛金の回収サイトの短縮交渉を行いました。

Ｙ社の財務課長に、愛知工業の決算書を提出したところ、

課長の顔が驚きに変わりました。

開口一番、

「御社は、無借金ですか？？！！

しかも、ご立派に経常利益も出されていますね～

当社は借入金が多く、逆にお恥ずかしいですね。」

無借金！

やっぱり、その言葉が口から出てきました。

「はい、無借金です。」

“それなら、資金繰り困ってないんじゃないの？”

と言いたそうな表情でこちらの様子をうかがってきます。

すかさず私から

「いまはおかげさまで、無借金になりましたが、

無借金になったのは、つい最近のことです。

１０年前のリーマンショックのときなどは、

それはもう借入金が膨らみ、本当にひどい状態でした。

そこから歯を食いしばって、今があるわけですが、

いつまたそういう不況が訪れるか分かりません。

そのときに、会社が持ちこたえられるよう、

できることはしておきたい、というのがこちらの考えでございます。

特に、御社のような大企業と違って、

私どもは吹けば飛ぶような小さな会社ですので、

資金繰りはまさに死活問題と捉えています。

この点をどうか、お含みおきをください。」

このようにフォローしました。

財務課長からは、

「まぁ、それはそうですよね、お気持ちは分かります」

とこちらの考えにも理解を示すような言葉がありました。

「決算書を見て頂くと、売掛金、手形の割合が非常に大きく、

反対に、買掛金の割合は小さくなっております。

“回収は遅く、支払いは早い”ということが

すぐにお分かり頂けると思います。

これまでのご説明と矛盾ないことも、どうかご理解ください。」

真摯に丁寧に説明を行って、会社を後にしました。

それから１ヵ月ほどしてから、改めて会社から呼び出しがありました。

（福岡雄吉郎）

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回収サイトを縮めましょう その１４

愛知工業（仮）が得意先のＹ社に、

売掛金の回収サイトの短縮交渉を行いました。

Ｙ社の財務課長から、決算書の提出を要求されました。

とりあえず、決算書そのものの提出は、１回断り、

必要な数字が分かれば、それをお伝えする、

という方針をとりました。

そのことをＹ社に伝えたのですが、

やはり、「決算書をお願いします。」

その後、２、３回やりとりして粘りはしましたが、

どうしても決算書が必要と言われてしまいました。

それだけ要求されるのは、

財務課長は本気だということです。

ここまで来たら仕方ありません。

社内で検討して、最終的には社長にもお伺いをたてて、

決算書を提出することを決定します。

しかし、決算書を見られると、

不安なことが一つだけありました。

それは、

愛知工業の財務体質が非常に良い、

ということです。

愛知工業は利益率も高く、何より無借金です。

これはこれで素晴らしいのですが、

それを見たＹ社は何と言うのか？！

「全然、資金繰りに困ってないじゃないか！

それなら、リクエストに応える必要はない！」

そう思われないか、少し心配していました。

「決算書は、郵送でもよいですよ」

と言われたのですが、

やはりきちんと説明したかったので、持参することにしました。

当日、改めてＹ社と顔を合わせます。

「このたびは、門外不出の決算書を持参しました。

Ｙ社様からのご依頼ということで、特別に提出させていただきます。」

Ｙ社の課長からも丁寧にお礼のあいさつをいただきました。

「では、こちらが決算書です。よろしくお願いいたします。」

Ｙ社の財務課長が決算書に目を通した瞬間に、

顔つきが変わったのです。

（福岡雄吉郎）

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回収サイトを縮めましょう その１３

愛知工業（仮）が得意先のＹ社に、

売掛金の回収サイトの短縮交渉を行いました。

当初、Ｙ社の財務課長も前向きな姿勢を見せていたものの、

答えは、「ＮＯ」でした。

Ｙ社には、当初、サイト１ヵ月と伝えていました。

それは「ＮＯ」との回答であったため、

「では、２カ月でご検討ください」と伝えて帰ってきました。

それから２週間ほどしてから、

Ｙ社の財務課長から一本のメールが入ります。

「本格的に検討するため、

愛知工業さんの最新の決算書を見せてください。

当社では、新規に口座を開設する場合、

もしくは、今回のように既存の条件を変更する場合は、

協力会社の決算書を頂くルールになっています。

どうかご理解ください。」

来ました。

決算書の依頼です。

これは、何を表すのか？

Ｙ社の財務課長は、稟議をあげるため、

ついに本腰を入れた、ということです。

これはこれで一歩前進とも取れますが、

正直、大手得意先といえども、

最新の決算書は出したくありません。

愛知工業は、帝国データに財務情報を公開していますので、

大まかには、把握できます。

が、もっと細かいレベルでの決算書を要求されてしまったのです。

しかし、愛知工業としても、出来るだけ、出したくありません。

「営業部長、とりあえず、決算書そのものの提出は、１回断ってください。

必要な数字が分かれば、それをお伝えする、ということで対応しましょう。」

（福岡雄吉郎）

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