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人事・労務

2016年10月15日 (土)

「評価」と「考課」はどう違う?

管理職社員を対象に、考課者研修をする機会がありました。
人事考課をする際の、評価者間のバラツキを減らすことが目的です。
そのときに、
“「評価」と「考課」はどう違うのですか?”
という質問がありました。
みなさま、おわかりになるでしょうか?

まず、「評価」です。
これは人物であろうと何であろうと、
「評価」の対象はなんでもありです。
“あそこのラーメンはうまい!”
“この店は最悪だ!”とか、誰でも日常的に「評価」しています。
アマゾンでも、すべての商品が「評価」されています。
誰でもいつでも、
あらゆる物、商品、人物、サービスなどを「評価」しています。

一方、「考課」です。
この起源は、奈良時代に制定された「考課令」にあるとされています。
役人の世界で用いられた制度として、記録が残っています。
そこには次のように記載があるのです。
“一年間の功過行能を録して対読せよ。”
功過行能の「功」は功績、「過」は過失(失敗)、
「行」は行動、「能」は能力向上、です。
部下の一年間のそれらの状況を記録して「対読」、
面と向かって読み上げよ、ということです。
要は、「考課」とは、
上司が部下に対してする評価・人材育成の仕組み、ということです。
なるほど!ですね。

その「考課令」には、評価の方法も記されています。
上中下の三段階で評価し、さらにそのなかで上中下に評価しなさい、
となっています。
つまり、9段階で評価しなさい、ということです。
いかがでしょう?
驚くのは、奈良時代の手法とはいえ、
現在と大差がない、ということです。
それだけ、人事考課なるものが、
さほど進化していない、という証拠です。

どこまでいっても、完璧な人事考課はありません。
が、納得できる人事考課は存在します。
それは、仕組みや制度に納得するのではなく、
多くの場合、考課者への納得が、人事考課の納得に繋がっています。
“この人が言ってくれるなら。”というものです。
そのためには、上司は部下を良く観察し、
功過行能を録して対読する、ということが、
欠かせないのです。

(古山喜章)

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2016年4月12日 (火)

エース級の人事異動、していますか?

この時期、人事異動の季節です。
人事異動が多い会社もあれば、少ない会社もあります。

しかし、数年に渡ってその様子を見ていると、
人材の幅が広がってゆくのは、
人事異動の多い会社だと、感じます。
異動により、他部署のことを知り、
組織全体を見る目が、育ちやすくなります。
業務の幅も広がります。
コミュニケーション力や、人脈も、広がります。

必ずしも、皆がそうなるわけではありません。
とはいえ、
そうなる機会がないことには、なり得ないのです。
特に、異動が必要なのは、各部署でのエース級人材です。
他部署の水を飲まなければ、エース級人材も、
いつかは頭でっかちの、ある意味、
やっかいな人材になることがあります。

“彼をあの部署から抜くのはイタイ!”
と、多くの人は言います。
しかし、経営は長期戦です。
現状だけにとらわれていては、いつか、困り果てます。
“次を支える幹部人材が、いないんですよ・・・。”
そんな声を、この最近、よく聞くのです。

また、エース級で異動のない人は、
絶妙のタイミングで、転職しがちです。
聞くと、“先が見えなくなった。”という理由が多いです。
要は、期待されていると、感じられなくなったのです。
“いい人材が、急に辞めてしまいました・・・。”
と、その時になって、経営者は嘆きます。
しかし、そこには、
次代を担う人材として、長期的に育ててこなかった、
というツケがある場合が多いのです。

エース級の人材には、いつかは、広い視野で、
経営に携わってほしいはずです。
後継者を支える人材になってほしいはずです。

ならば、
多くの部署を人事異動で経験させてほしいのです。
エース級でなくても、部署が変わることによって、
伸びる人材は出てきます。
不正や横領などの、防止にもなります。

エース級人材こそ、異動をさせてほしいのです。

(古山喜章)

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2015年11月17日 (火)

労務コスト削減が進む会社、進まない会社

以前、
「アナログ企業 9つの大罪」という記事を書きました。
IT化が進む企業と進まない企業を比較し、
それぞれの罪名を挙げさせていただいたのです。
(その原稿は、こちら。)

そこで言いたかったのは、
労務コスト削減が進まない企業とは、
IT化が進まない企業、ということでした。
では、IT化が進まない企業とは、どんな企業か?
ということです。

いつの時代も、確実に成功するという見込みがなくとも、
いち早く新たな技術導入へ意欲的にチャレンジする会社は、
15%ほど、あるそうです。
“そんなことができるなら、やってみようじゃないか!”
という企業です。
多くは、資金力のある、上場企業です。
この段階では、その技術コストは、かなり高いです。

で、その様子を伺いつつ、新しい技術を取り入れたい、
という企業が、またもや15%程度、出てきます。
“ウチも早く、あの技術を導入しよう!”
という、企業です。
ここには、大企業も中小企業も存在します。
この時点で、技術コストはやや下がってきます。

コストがやや下がってきた時点で、
その技術は一気に世間へ広がってゆきます。
導入コストも下がります。
“それだけ世間に浸透して、コストもそれくらいなら、
 まあ導入してみるか・・・。”
という企業が、ここでようやく導入し始めます。
しかし、そのころには、
先に導入を済ませている約30%は、
新たな技術の導入にとりかかっています。
当然、後発の企業は、技術導入による成果獲得にも、
遅れをとります。

加えて、基本的に後ろ向きな姿勢での導入なので、
何か不具合があると、
“やっぱりダメじゃないか!”
“前のほうが良かったんじゃないか!”
“もっと検討すべきだった!”
と、なるのです。

結局、
新しい技術を導入しようとする、
経営トップの思考回路があるかないかと、
導入に必要な、金があるかないか、
ということです。
それが、IT化が進む企業、進まない企業、
つまりは、労務コスト削減が進む企業、進まない企業、
の、大きな分かれ目となってくるのです。

どこでもやっているIT化程度では、
労務コスト削減は限界に届いています。
それをいち早く克服するには、やはり、
使えるおカネを残す、財務を磨かねばならないのです。

(古山喜章)

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2015年11月13日 (金)

これまでも、労務コストは償却資産化されてきた

“労務コストである人材資産は、償却資産化しなさい”
と言ってきました。
しかし、そう言うと、
“それはちょっと、ウチでは難しいですよ・・・。”
“人を切るわけにはいかないですよ!”
“ロボットなんて、まだまだですよ・・・。”
などと反発する方がおられます。

しかし、これまでも、
人材資産の償却資産化は、行われてきたのです。
私が見てきたなかでも、いくつもあります。

自動販売機が増えて、ジュースやタバコを売るお店の人は、
いなくなりました。
自動改札機ができて、
切符をカチカチ切る人も、いなくなりました。
映画館のチケットは、座席指定までシステム化され、
窓口で販売する人は、いなくなりました。
ATMが増えて、
銀行窓口対応の人は、減りました。
インターネットの普及により、
実店舗はネット店舗に変わり、人が減りました。
身近なところで、償却資産化は、進んでいるのです。

いずれの場合も、始めるときは、
さまざまな反発や反対があったはずです。
それでもやったのです。
で、やり始めて定着すると、もはや元には戻れません。
それどころか、
“あんな効率の悪いこと、よくやっていたな。”
となるのです。

人工知能やIoTの新技術を経営に活かす時代は、
もはや見えてきています。
そこへ踏み出すには、反発に負けない決意と、
投資に使えるキャッシュが必要になるのです。
結局、強い財務体質であることが、大切なのです。
だから経営者は、財務に明るくなければならないのです。

(古山喜章)

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2015年11月10日 (火)

人材資産を償却資産に転換しなさい!②

増え続ける労務コストを放置せず、
償却資産化しなさい!と、前回申し上げました。
労務コストは今後、年々アップします。
社会保障費の増額や、過重労働対策の残業代アップなど、
増額は避けられないのです

そうなれば、
売上高に占める労務費率が、1%や2%、
このままではすぐに増えるのです。
多くの中小企業において、
労務費率が1%や2%上昇することは、驚異のはずです。
その分、営業利益が減るのですから。
それでなくとも少ない営業利益率が、圧迫されるのです。
だから、
労務コストを償却資産化しなさい、と言うのです。

労務コストをロボット化やシステム化などにより、
償却資産に転換できれば、減価償却できます。
償却資産化による設備投資のため、長期借入金が増えたとしても、
減価償却することにより、返済原資を確保できるのです。
で、数年後には、償却が進み、長期借入金も減ります。
図でいうと、こんな感じになります。
Roumucost3

どうでしょうか?
一番左と一番右の面積グラフの比較では、
貸借対照表の資産部分は、同じです。
しかし、一番右の面積グラフでは、
償却資産化した分、人材資産は減っています。
その分、全体の高さは低くなっているのです。

つまり、売上高に対する、
人材も含めた資産の回転が、良くなったのです。
生産性が向上したのです。
持てる資産がどれだけのリターンを生み出すのか?
それが、生産性です。
労務コストの増大は、生産性をじわじわ悪化させるだけです。
気づいた時には遅かった、ということのないよう、
取り組んでほしいのです。

(古山喜章)

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2015年11月 6日 (金)

人材資産を償却資産に転換しなさい!

“貸借対照表(B/S)を面積図にしなさい!”
と、日々申し上げています。
ただし、そこに入っていない資産があります。
それは、人材資産(ヒト)=労務コスト、です。
“人材は宝なり!”というくらいですから、
資産と考えても、無理はないのです。

貸借対照表の資産に、人材資産を加えて考えてみてください。
Roumucost2

人材資産=労務コストです。
残業、社会保険など、労務コストは年々増えます。
人材資産を加えたものが総資産だとしたら、
放っておいても、総資産は増えてしまうのです。
回転率も、ROA(総資産経常利益率)も、悪化するのです。
しかも、不良人材資産も、なかには含みます。
今のままでは、経営財務を圧迫してゆくのは、見えているのです。

“土地は減価償却できないから持つな!”
と言っておりますが、人材資産はもっとたちが悪い、
ということなのです。
減価償却できないどころか、
労務コストは、どんどん増えてゆくのですから。
キャッシュを食いつぶすだけです。

ならば、時間をかけてでも、
労務コストである人材資産を、設備など、
償却資産への転換を図ればよいのです。
Roumucost

ロボット化、システム化、人工知能化などにより、
償却資産化できれば、減価償却ができるのです。
キャッシュフローを生み出すのです。
その大転換を進めなければ、
迫りくる人材氷河期のなか、凍え死んでしまうかもしれない。
そんな時代が迫ってきているのです。
10年、20年をかけてでも、
人材資産から償却資産への転換は、進めなければならないのです。

(古山喜章)

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2015年10月30日 (金)

接客業の無形ロボット化時代も、やがてやってくる

前回、接客業でのロボット化が進む、と書きました。
それらは、形のあるロボットでした。
しかし、形のないロボットの登場もあり得るのです。
それは、ホログラム映像です。

そう感じたのは、ハウステンボス内の、
ホログラムシアターでの映像技術に驚いたからです。
数年前、大阪のUSJにも一時ありましたが、さらに進化しています。

韓国K-POPアイドルが、5~6組、順次ステージに登場し、
唄い踊る様子を、ホログラムで楽しませてくれます。
K-POPのことはほとんどわかりません。
その技術の程を、確かめたかったのです。
驚きました。
私でも知っている、東方神起や少女時代などのメンバーが、
まさにそこにいるとしか思えないくらいのリアルさで、見えるのです。
Fhorogram

ホログラムとは、レーザー光線を活用した超立体映像です。
形があるように見えるだけで、実は無いのです。
なので、現れたり消えたり、そこになかった物体や炎が現れたり、
まさに自由自在の映像表現が可能なのです。

40分ほどの音楽映像ですが、あまりのリアルさに、
2回見てしまいました。
で、感じたのが、
接客業でホログラム映像を活用する時代が来るだろう、
ということです。

特に、受付や案内業務など、固定した場所にいる対応なら、
プログラミングにより、ホログラム対応が可能です。
ATMのような、無機質なロボットが対応する時代は、
やがて進化する時がくると思われます。

ロボット化といえば、
「変なホテル」のような有形ロボットが先行するでしょう。
が、ホログラム映像での、超リアルな人物対応が可能になる、
そんな時代の到来を感じてしまうのです。
5年、10年先ではどうか、と思いますが、
20年先なら、十分にあり得ます。
人材難がゆえに、進化を期待するのです。
進化は、困難のもとでこそ起こるのです。

これまで、
改善による少人化、パート化による低賃金化、などが進みました。
これからの20年は、
人材資産の設備資産化が、
大きな経営課題のひとつと言えるでしょう。

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2015年10月27日 (火)

接客業のロボット化が進む

前回、ハウステンボスの無人ホテルの紹介で、
荷物預かりの、トランクロボの写真を掲載しました。
Sdsc_1072

製作したのは、溶接作業をはじめ、
さまざまな産業用ロボットを製造販売している、
安川電機です。
トランクロボだけでなく、パーク内では、
ソフトクリームの製造販売ロボも、設置しています。
Sdsc_1075

Sdsc_1084

ソフトクリームを作っている間、
ロボットが歌ってくれます。
とはいえ、声は人間の子供の声、でしたね。
当然、無人です。
買う側として、なんら不便はありません。

言えるのは、
産業用ロボット活躍の時代から、
接客ロボット活躍の時代への展開が、
大きく動きつつある、ということです。
となればおそらく、より擬人化したロボットが増えるでしょう。
アシモ君や、ペッパー君のような、完全な人型のみならず、
手や顔など、部分的に擬人化したロボットが、
ますます増えるはずです。
人間は、感情移入できる部分が、ほしいのです。

しかも、日本は人材難が見えていますから、
ロボットが活躍する社会の到来は、必至です。
上述の安川電機は、そこに大きく舵をきり始めたわけです。
ホームページには、
ロボットは先端技術設備として、即時償却対象となることも、
掲載されています。(こちら
ということは、
無人ホテルである「変なホテル」のロボットはすべて、
即時償却できる、ということです。
単なる人件費では、絶対にできないキャッシュ効果が、ここにあります。
ロボットは、償却できるのです。

まだまだ未知の部分もあります。
が、労務コストを回避する手段としての、ロボットビジネスは、
その裾野や活用の場を、
さらに広げてゆくことは、間違いないでしょう。
特に、労働集約型産業の経営者は、
ロボット産業の動向に、目を向けておいてほしいのです。

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2015年10月23日 (金)

無人ホテル 行ってみました。

ハウステンボスに、無人のホテルができたと知り、
行ってみました。
「変なホテル」という名の、ホテルです。
チェックイン、チェックアウトは、
ロボットと機械で対応してくれます。
対応言語も選べます。
Sdsc_1091

特別なお願いなどがなければ、特に不具合はありません。
これで十分です。

チェックイン前に荷物を預かってもらう場合は、
トランクロボがあり、そこで預けます。(有料です。)
Sdsc_1072

フロントや部屋の周辺には、各種自販機が設置されています。
部屋の中も、かなり質素です。
テレビはなく、備え付けのタブレットで、
視聴できるようになっています。
なので、画面は小さいです。
フロントは無人なので、電話もありません。
緊急連絡先は、書かれています。

このあたり、レジャー用途のホテルとしては、
物足りなさを感じます。
人的サービスの価値の高さを、改めて感じた次第です。
レジャー先では、人によるおもてなしが、欲しいですね。

ただ、ビジネス用途としては、
これでいいんじゃないか?
と思うところが大きいです。

結局、滞在中、スタッフをみかけたのは、
遅めのチェックアウト前に、おそうじのおばさんを、
一人見かけただけです。
スタッフの待機部屋はあるようですが、
日常的に接客していることは、ないのです。
むしろ、設備のメンテナンス要員、といった感じです。

で、料金ですが、他のオフィシャルホテルに比べると、
3割前後、安いです。
労務コストを下げるために取り組まれたホテルですから、
料金もその分、低く設定されています。

人員確保やそのコストに悩まされることなく、
残業代、法定福利費、賞与、昇給、いっさいありません。
必要なのは、設備の向上とメンテナンスです。
それでも、宿泊サービス業として、成立しているのです。
そういう時代が来ているのです。

“これはヒトがやらなければいけない!”
という思いこみを捨ててしまい、
人対応か、マシン対応か、業務を再分類することが、
新たな時代の労務コスト対策の第一歩、と言えるのです。

(古山喜章)

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2015年10月20日 (火)

ご存知ですか?労務版マルサ「かとく」

2015年4月、
長時間労働を厳しく取り締まるための組織が、
東京労働局と大阪労働局に設置されました。
過重労働撲滅特別対策班、略して「かとく」
と、名づけられました。
悪質な労務環境が改善されない企業を摘発し、
過重労働を撲滅することが目的です。
税金でいう「マルサ」の労務版、みたいなものですね。

その摘発第1号となったのが、
東京の「かとく」では、ABCマート、
大阪の「かとく」では、フジオフードシステム、
です。
ルールを超える過剰勤務、
多額の残業未払い、
タイムカード改ざん、
などが常態化し、指導を受けても改善が進まなかった、
ということです。
まあ、同業他社への、みせしめもありますね。

小売りと飲食の違いはありますが、
いずれも、多店舗展開のチェーン展開です。
フジオフードは、マネージャー16人も、
同時に書類送検されています。
現場の勤怠管理は、管理者の責任となるのです。
ABCマートの場合、
経済面に「最高益達成」という記事が掲載されている、
同日の新聞の社会面に、労務の摘発記事が掲載されていました。
「かとく」の摘発でなくても、
多店舗展開のチェーン店が、あちこちで、
労務問題でやり玉に挙げられています。

多店舗化によって、人が増える商売の場合、
人員確保、人件費コストの課題が、必ず高まります。
今や、労務問題をひた隠しにして、
多店舗化することは、不可能な時代です。
いずれ明るみにでる時代なのです。
多店舗でなくとも、同じです。

対策の方向性は、大きく2つです。
①機械、システム、AIを用いて、
可能な限り、人に頼らない経営を推進する。
②人件費が上がっても、それをまかなえる粗利を稼ぐ、
商品力を磨いて提供する。

これからの経営に、ますます重くのしかかかる、
労務コストの課題に、どう向き合うべきかについて、
書き進めてゆきたいとおもいます。

(古山喜章)

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