賃上げはしたけれど ④

労務費は最大の固定費です。

そうとはわかっているものの、

世間相場からかけ離れた賃金では、人材の定着も確保もできません。

なので、中小企業も多くは何らかの形で賃上げをしています。

高コスト環境のなか、いかに賃金を上げるのか。

経営者の悩みは尽きないのです。

④人員数を減らす、デジタル化を進める

賃金を世間相場に合わせるべく、賃上げはしたけれど、

「営業利益がその分、下がりました。」

では話しになりません。

投じた労務コストに対する生産性が上がらなければ、

賃上げもムダな投資となってしまうのです。

生産性を上げるべく、各社さまざまな取り組みをされています。

メーカーなら

・受発注業務のシステムを刷新して、手作業や確認作業が減りました。

・生産ラインと工程を改善して、必要人員を減らしました。

・人がやっていたことを機械化、ロボット化しました。

・粗利益の悪い商品を辞めるなど、製品構成を変えて粗利益を増やしました。

・現場の知恵で歩留まりを減らし、粗利益が改善されました。

飲食・小売り・サービス業なら

・会計システムを変えて接客時間を短縮しました。

・紙の帳票類をなくし、作業や保管の簡素化しました。

・商品構成を見直してロスを減らし、粗利益が増えました。

・原材料見直し、仕入れ先見直しで、原価を下げました。

・新たな商品・サービスで、粗利益が増えました。

卸売業なら

・受発注業務をシステム化して、作業時間の短縮ができました。

・配送エリアを見直して、かかるコストを減らしました。

・扱う商品構成を見直して、粗利益が増えました。

・納品の後工程を取り入れてサービスにし、粗利益が増えました。

・システム化でピッキング作業を短縮できました。

等など、取り巻く環境からすれば、賃上げは必要だけれども、

上がる労務コストを吸収すべく、知恵と工夫を凝らしているのです。

他にも電気代、運賃、各種原材料など、あらゆるコストが上がるのです。

長く続いたデフレ環境では、いかに安く売るか、

に注力してきた企業が多かったのです。

しかし、デフレが終わりインフレ傾向にある今後は、

いかに高く売るのか、に注力することです。

商品力を高めて、粗利益を増やすことです。

そうしなければ、上昇するコストを吸収できないのです。

もう、コロナのせいにはできません。

変化する環境に対応できる会社が、生き残ってゆくのです。

（古山喜章）

➂住宅手当や家族手当はいつまでつけるのか

中小企業の手当には、依然として、

住宅手当や家族手当がついているケースが多いです。

上場企業の場合、

住宅手当や家族手当はなくす方向に動いています。

２０２０年４月から施行された、同一労働同一賃金への

法改正がきっかけです。

正規社員でも非正規社員でも、同じ業務内容なら、

同じ賃金にせよ、という法改正です。

その「同じ賃金」という言葉には、「同じ手当」も含まれます。

その解釈の元、

正社員に家族手当や住宅手当が付与されるなら、

長期的継続雇用の非正規社員にも、家族手当や住宅手当を

付与しなければならない、という最高裁の判決が出たのです。

そもそも家族手当や住宅手当は、

業務内容に関係なく正社員であれば一律に付与される手当です。

一律に支給するのなら、

継続的に雇用している非正規社員も同等である、

との判断だったのです。

いずれにせよ、家族手当や住宅手当は、

仕事の出来栄えに関係の無い手当です。

就労状況や環境が数十年前とまったく異なる今、

いつまでも当たり前のように支給し続ける手当ではないのです。

共働きが普通になり、

二人の収入で家計を維持することが多くなったいま、

家族手当や住宅手当の導入当初の考え方とは、ズレがあるのです。

家族手当を廃止し、その後は同額を調整給として支給する。

その後３年間の人事考課の結果をもって、

その調整給を基本給に上乗せ、減額、削除、

のいずれかとする、とした会社も出てきました。

住宅手当については、多くの場合、

勤続年数や年齢で制限を設けています。

今年度の入社の者まで対象、等と新たに決めれば、

いずれは対象者がなくなってゆきます。

それでも採用の為には必要、というのならば、

継続的な支給や一律の支給にならないよう、

制限を設ける新たな支給基準に見直してほしいのです。

（古山喜章）

賃上げはしたけれど ②

労務費は最大の固定費です。

そうとはわかっているものの、

世間相場からかけ離れた賃金では、人材の定着も確保もできません。

なので、中小企業も多くは何らかの形で賃上げをしています。

高コスト環境のなか、いかに賃金を上げるのか。

経営者の悩みは尽きないのです。

②若手に厚く賃上げするにはどうすればいいのか

給料を上げるにあたって、最もよく聞く悩みは、

「ベースアップしたいんですが、

　若手社員により厚く賃上げするにはどうすればいいのか。」

というものです。そこには、

“今後の採用には若手の給与をより厚く上げておきたいし、

若手の人材流出も抑えて定着化をさせたい。”

という思いが経営者にはあるのです。

それに、

“一律で全社員の給料を上げるほどの原資はないし、

　今後の成長が期待しづらい高齢人材の給与は、

　上げるにしてもほどほどにしたい。”

とお考えの方が多いのです。

中小企業の現実を拝見していると、その通りだと感じることが多いです。

ある会社の賃上げは、ひとり平均１万円のベースアップでした。

平均１万円、ということは、人によって金額がばらつきます。

その会社では、年齢で係数を用いて金額の差をつけました。

４２歳を起点に、それよりも若い社員は１万円よりも多く、

４２歳よりも高齢の社員は１万円よりも少なくなる、

という仕組みです。

具体的には、

年齢ごとに１万円に対して掛ける係数を定めます。

４２歳が起点なので、４２歳の場合、１万円×1.00です。

つまり、１万円です。

４２歳よりも若い、例えば

４１歳なら、１万円×1.05で10,500円、

４２歳なら、１万円×1.10で11,000円、

といった形で、若くなるにつれて係数を上げてゆきました。

逆に４２歳よりも高齢の方には、

４３歳なら、１万円×0.95で9,500円、

４４歳なら、１万円×0.90で9,000円、

といった形で、高齢に連れて係数を下げてゆきました。

こうすることで、若手の賃上げが厚くなるようにしたのです。

その会社は、４２歳よりも高齢社員の人数が多いです。

なので、若手の計数を少し高くしても、

平均すればひとり１万円のベースアップ、という形に落ち着いたのです。

一律に大きくベースアップできるなら、

それにこしたことはないです。

しかし多くの中小企業では、若手に厚く賃上げしたいのです。

言い方を変えれば、投資効率を考えて賃上げしたいのです。

そのひとつの方法が、

年齢ごとに係数を変えて賃上げ額を決める、

というやり方なのです。

（古山喜章）

賃上げはしたけれど ①

労務費は最大の固定費です。

そうとはわかっているものの、

世間相場からかけ離れた賃金では、人材の定着も確保もできません。

なので、中小企業も多くは何らかの形で賃上げをしています。

高コスト環境のなか、いかに賃金を上げるのか。

経営者の悩みは尽きないのです。

①インフレ手当でいつまで切り抜けるのか

「賃上げはしないといけないと思いますが、

　すぐのベースアップはきついので、世間で言う“インフレ手当”

　を支給することにしました。」

という中小企業経営者の声を、この半年ほどで何度かお聞きしました。

金額をお聞きすると、月額７千円～１万円程度が多いです。

「ベースアップで上げてしまうと、物価がもとに戻っても

　上げた給与は下げれないから。」

というお声もよく聞きました。

では、このインフレ手当を今後、どうするのか、

という課題が残ってきます。

一時的な物価高なら、どこかでインフレ手当を打ち切ることもできます。

が、今の物価が標準になりそうなものが多く、

支給を完全に打ち切って終わり、というわけにはいかない状況です。

結局、インフレ手当を支給している会社はいずれ、

その手当額をベースアップや昇給に転嫁してゆく、

という形になりそうです。

今年度のベースアップには組み込まず、

来年度も現状の物価の流れであれば、

インフレ手当を原資に来年度のベースアップと昇給を行う。

その際には、個人別の評価をもとに昇給することになるでしょう。

いずれにせよ、労務コストは上昇することになりそうです。

しかも、インフレ手当にせよ、特別賞与などにせよ、

「支給しても社員のモチベーションが上がるのは一週間くらいですよ。」

と嘆く経営者の多いこと。

それでも、

従業員の定着や成長を図り、少子化のなか採用するには、

世間並みの給与や処遇が欠かせません。

この一年間で、販売商品の構成比率が変わり、

売上高は変らないものの、

売上総利益率が約４％伸びた会社がありました。

そのような会社であれば、労務コストのアップ分を吸収できます。

労務コスト上昇も、前向きにとらえて行動できます。

しかし、売上総利益率は伸びない、

人員は減らない、労働時間数も減らない、

ということでは、労務コスト上昇に対してネガティブになるばかりです。

今後、間違いなく労務コストは上がるのです。

それを吸収するためにも、商品力を磨き商品構成を変える、

デジタル化やシステム化、外注化により、

人員削減、労務時間削減を実現させてゆく。

といったことに、取り組んでほしいのです。

（古山喜章）

給与制度の変革時代④

「今の給与制度のままでは、

　これからの環境変化に適応しきれない」

と感じておられる中小企業の経営者が多いです。

３０年間のデフレが終わりつつある昨今、

給与制度は変革の時代に入ろうとしているのです。

④人数を減らし賃金を上げ、人材確保力を高めなさい

顧問先の会社で、来年新卒採用の初任給を聞きました。

水道工事を主たる事業とする会社です。

経営者が言いました。

「今回はぐっと上げて、３０３，０００円です。」

「えっ！３０万ですか！」

「それぐらいしないと、今の世の中、

水道工事屋に新卒なんてきませんよ。」

と言われ、まあ、それもそうだな、と納得してしまいました。

「ということは、他の社員もそれなりに、給与を上げるんですか？」

「まあ、そうなるでしょうね。」

その会社は、顧客のニッチなニーズに対応する、高収益体質です。

そもそも、これまで高額の賞与を支給しています。

その部分を世間並みに抑えれば、基本給を大幅に上げても、

トータル的な労務費でいえば、そう大きく上げずに対応できる、

というわけなのです。

社員にしても、賞与が減っても月齢給与が上がり、

年収ベースで変わらなければ、不満は出ないのです。

今後、賃金相場は間違いなく大きく上がります。

その相場に大きく乖離がある給与では、人材を確保することは、

とうていできないのです。

では、今の人数で給与を大きく上げれるか、と言えば、

多くの中小企業は対応できないはずです。

冒頭にあげた会社も、少人数で運営する形にしたからこそ、

新卒初任給を大きく上げることができたのです。

人数を１割減らし、給与を１割上げる。

まずはこの数字を目標に、

デジタル化、システム化、機械化、ロボット化、

などにより、生産性を向上させることです。

加えて、提供する商品・サービスの価値を高め、

売上総利益を上げるのです。

「あんたとこやないと困る。」

と顧客から言われる存在になることです。

それが、商品力であり、粗利益となるのです。

粗利益を上げ、人員数を減らし、賃金を大きく上げる。

その際の給与制度は、

業績貢献度の大きい立場・役割ほど、大きく報いる制度にする。

高コスト時代となる今後、

人材確保力の強い会社が、より強い会社となってゆくのです。

（古山喜章）

給与制度の変革時代➂

「今の給与制度のままでは、

　これからの環境変化に適応しきれない」

と感じておられる中小企業の経営者が多いです。

３０年間のデフレが終わりつつある昨今、

給与制度は変革の時代に入ろうとしているのです。

➂職能資格型より、職務資格型が現実的

中小企業を含めて日本の多くの会社は、

今も職能資格制度による給与体系で運営しています。

それが、「Ａさんは〇等級の〇号俸」という形で

基本給を決める仕組みです。

１等級から２等級へと等級が上がるには、

人事考課や昇格試験を連携させます。

そして、各等級に所属する社員から、

その等級に見合った役職者を選びます。

３等級は主任・係長、などと、能力と役職をひもづけているのです。

その等級の人物は、その役職となる仕事の能力がある、

という考え方です。

なので、まずは係長なら係長に該当する等級になることが、

先決になります。

しかし、大企業はともかく、

中小企業の場合、そもそも有能な人材が少ないです。

その等級から選ぶ、というほど潤沢な人員状況ではありません。

「店長は３等級なんですが、他に３等級の社員がいません！」

出店が続いた小売業の会社で、このようなことがありました。

「じゃあ、２等級の山田さんを３等級に上げて店長にしよう。」

と、等級昇格のルールなどおかまいなしに、

無理くりに３等級にあげて店長にしたのです。

その後もそのような人事が乱発し、

イレギュラーな対応ばかりになっていったのです。

結局、その会社では

「うちにこの制度では、実態とそぐわない。」となりました。

変わって始めたのが、職務資格型です。

店長になれば３等級、という具合に、

職位を優先する制度に変えたのです。

そうすれば、待遇も職位に合わせて変わります。

役職を降格すれば、給与も減ります。

「うちにはこのほうが使いやすい。」

となり、今も職務資格型の給与体系で運営されているのです。

「職能資格型はなじまない」

「処遇に不具合が多々生じている」

という会社は、役職で等級を決める、

職務資格型の給与制度への見直しをお勧めしたいのです。

（古山喜章）

給与制度の変革時代②

「今の給与制度のままでは、

　これからの環境変化に適応しきれない」

と感じておられる中小企業の経営者が多いです。

３０年間のデフレが終わりつつある昨今、

給与制度は変革の時代に入ろうとしているのです。

②何歳まで年齢給を引き上げるのか

呼び名はさまざまですが、

給与の一部に「年齢とともに増える部分を設けている。」、

という中小企業は多いです。

よくあるのは「年齢給」と言う名称です。

〇等級の〇号俸で設定された基本給に、

年齢給をプラスする形です。

極端な場合、〇等級の〇号俸が変わらずとも、

年齢が１歳増えれば、給与全体が少しながら増えます。

この「年齢給」を何歳になるまで引き上げてゆくのか、

については、各社いくつもの考え方があります。

５５歳まで、５０歳まで、４５歳まで、等々。

多いのは、５０歳まで、くらいのパターンです。

しかしこの「年齢給」も、昨今の賃金事情において、

足かせになっています。

４０歳を過ぎるころには、

成長する人材とそうでない人材はほぼ、見えてきます。

なのに、５０歳まで年齢給を引き上げる仕組みの場合、

成長しない人材にも、５０歳まで年齢給が加算されてゆくのです。

で、若い社員に振り向ける給与の原資が足らない、

という状況に陥ってゆきます。

年齢給が引きあがるのはせめて、３５歳までにしたいところです。

その程度までなら、年齢を追うごと、

実務経験で習熟が高まるスキルはあるでしょう。

しかしその先は、

「本人の貢献度に応じて加算する。」でいいのです。

５０歳まで年齢給が加算される、等という仕組みは、

年功序列型そのものです。

これから若い人材を獲得育成するのに、

入社時から１０年くらいまでの給与を魅力的にしておかないと、

人材確保はできませんし、定着もしません。

中小企業の給与原資は限られているのです。

どの世代に対してより厚く報いて有効活用するのか、

見直す時期に差し掛かっているのです。

自社の給与における年齢加算が何歳までになっているか確認し、

必要あれば、「年齢給」の制度を見直してほしいのです。

（古山喜章）

給与制度の変革時代①

「今の給与制度のままでは、

　これからの環境変化に適応しきれない」

と感じておられる中小企業の経営者が多いです。

３０年間のデフレが終わりつつある昨今、

給与制度は変革の時代に入ろうとしているのです。

①現状の給与制度は機能しているか

日本の給与制度は今もほとんど、年功序列型です。

そして、その仕組みの多くは、

「あなたの基本給は、〇等級の〇号俸です。」

という、職能資格制度で運用されています。

年功序列型の職能資格制度の原点は、

国家公務員に適用してきた給与制度です。

それを民間にも適用し始めたのが、１９５０年代です。

その後７０年にわたって多くの会社で運用されてきました。

しかし現状は、

「うちの給与制度のままでは、これからの時代に適応できないし、

　こんな制度では、若い人たちの給与を上げれず、人も採れない。」

と、多くの中小企業経営者が悩まれているのです。

約３０年間、デフレ環境が続きました。

賃金を上げる必要はほとんどなく、多少の弊害があるものの、

年功序列型でかろうじてしのげたのです。

大きなベースアップはほぼなく、

申し訳程度に賃金を上げることで、デフレ環境に対応できたのです。

が、そのデフレも終わりが見えてきました。

しかし、

賃金を上げなければならない、という環境に変わってきました。

その途端、

“この給与制度では耐えられない”となってきたのです。

年功序列型は、年齢を重ねればどこまでも、

上がり幅に差はあるものの、給与が上がり続ける仕組みです。

仕事のできない社員も、多少とはいえずっと給料が上がるのです。

そこで大手企業で増えつつあるのが、「ジョブ型」や「職務型」です。

従来の年功序列型はやめて、

「仕事内容や役割に応じた賃金制度にしよう。」

という動きです。

かつては特定の大企業だけがそのような仕組みに変えようとしました。

が、うまくゆかず、年功序列型に戻したりしていました。

しかし今回は様子が違います。

そうしなければいけない、

という足並みが企業間でそろい始めているのです。

その動きは中小企業でも同様です。

デフレからインフレモードに移るなか、

どのような給与制度に変革するべきか、考えてゆきたいと思います。

（古山喜章）

福利厚生が見直されつつあります。⑤

バブルが崩壊してデフレに突入後、

従業員への各種福利厚生は、徐々に縮小されました。

しかし、インフレ期に入ろうかとする昨今、

福利厚生を見直し始めている中小企業が、

ポツポツと出始めているのです。

⑤従業員持株会制度の活用

中小企業における、従業員持株会制度の活用も、

まだまだ少ないのが現状です。

以前にも書いたとおり、

・議決権無し

・配当優先

・取得条項付き（分散防止）

の種類株式として活用すれば、立派な福利厚生として、

喜ばれます。

しかし、先日紹介した社内預金制度と同様、

「うちの会社に株を買ってくれる従業員なんていませんよ。」

という社長の声が、必ず聞こえてくるのです。

確かに多くの従業員はそうかもしれません。

それでも、中に一人、二人、

「銀行に預けるよりも、配当で５％もらえるならやります！」

という従業員が出てきます。

で、実際にその従業員たちが配当を受け取ると、

同僚に言い始めます。

「確実に得するよ！どうしてやらないの？」と。

すると、じわじわと増えてきます。

特に、そのような流れのなかで、独身の従業員は、

家族など誰の了解も必要ないので、

「じゃあ、私も参加します。」となります。

持株会のメンバーには、年に一度、業績報告の場を設け、

その期の配当を発表する儀式を行います。

種類株式にしておけば、その場が種類株主総会、

ということにもなります。

従業員の経営参画意識も高まります。

それに何より、従業員持株会が存在している会社は、

事業承継対策時に、高齢オーナーが持つ株式を、

移動させやすくなります。

“従業員持株会で活用するので持株会へ譲渡する”

という大義名分ができるからです。

オーナー保有の普通株式を無議決権の種類株式に転換し、

持株会へ譲渡すれば、額面で移動可能です。

特に、

先代やその奥様が高齢なのに、普通株式をたくさんお持ちなら、

従業員持株会を活用する策は、かなり有効な手立てとなります。

思い当たる節があるなら、ぜひとも、

検討いただきたい福利厚生のひとつなのです。

（古山喜章）

福利厚生が見直されつつあります。④

バブルが崩壊してデフレに突入後、

従業員への各種福利厚生は、徐々に縮小されました。

しかし、インフレ期に入ろうかとする昨今、

福利厚生を見直し始めている中小企業が、

ポツポツと出始めているのです。

④日常生活のサポート

採用面でのアピールになる福利厚生としては、

キャリアアップや日常生活をサポートするタイプのものが、

増えつつあります。

キャリアアップで導入が進んでいるのは、資格取得支援制度です。

資格取得に関する費用を福利厚生費として負担し、

資格取得後は、資格手当を支給する、というものです。

取得時の費用は、セミナー受講費、書籍代、受験料など、です。

手当額の大小を問わず、何らかの形で導入している企業は、

厚生労働省の調べでは、約４８％と言われています。

しかしながら中小企業の場合、制度はあるものの、

資格手当の負担分だけ人件費が増えるので、

手当額としては、まだまだ少額な会社が多い、というのが実態です。

魅力ある福利厚生としてアピールしたいなら、

従業員数を減らして、その分、資格手当の金額を増額してほしいのです。

中途半端な金額の手当てでは、手間がかかるだけなのです。

キャリアアップで意外に進んでいないのが、

書籍購入に対する福利厚生です。

人材が成長するには、読書が欠かせません。

それなのに、経費で書籍を購入しているのは、

中小企業ではせいぜい、取締役か部長クラスまで程度です。

年間上限を定めるなどし、

一般社員クラスにこそ、広めてほしい制度です。

「うちの社員は本なんか読みませんよ！」

と思うかもしれません。

が、喜ぶ人が少数派でもいるはずです。

読書量や書籍内容がわかれば、

学び癖の有無や、興味・関心の方向もわかります。

自分の成長に熱心な人材を発掘できるだけでも、収穫なのです。

日常生活のサポート型福利厚生では、

託児所費用を支援する子育て支援制度や、

家事代行サービスを優待価格で受けれるなど、

夫婦共働きを前提とする内容のものが増えつつあります。

そのようなサービスを、

福利厚生として請け負う事業者も増えています。

こちらのベアーズなどは、そのはしりかと思います。

就職活動をする人にとって、福利厚生は比較しやすい項目です。

人材採用がますます厳しくなるこれからの時代、

入社を検討する人たちにとって魅力的な福利厚生を、

少しでも揃えておいてほしいのです。

（古山喜章）