労働集約産業 人の頭数が会社生命

働きたいお母さんたちが保育所少なさに抗議されています。
対策は、保育所の施設を建てれば解決するように思えるが
決してそうではないのです。
介護施設も福祉施設も国で有資格が何人必要と定めているのです。

横浜の老人施設　花の里(仮称)閉鎖におい込まれました。
理由は、理事長の独裁的パワハラに耐えかねて5名の職員が退職したから、
普段から定員不足、補充ができず、
その上　大量退転者発生、閉鎖せざるをえなくなりました。
法を犯しては　経営できないのです。

労働集約産業というのは第ーに
「人を集め.人を定着させ、マンパワーを発揮させるビジネスです。」
人が余っている賃金が安い時代は、
人買い.人回しのピンハネヤクザ稼業などといわれた時代もありました。

少子高齢化の今の時代、人的サービス業の重要性と人材の貴重性、
その存在性が全く変っているのです。

人員必要数を確保する事が経営戦略の中心なのです。
従業員の一人一人の能力・学歴・知性は
ともすれば劣る人、弱い人が出てきます。

業界の価格帯が低いため、賃金水準も高くありません。
それでいて仕事内容は厳しいものがあります。

経営者.管理職の人は、現場において、一緒に苦労し、
彼らとの連帯感を持たねばなりません。
他の業種よりも福利厚生面での数々の施策が求められます。

国の12の祝日祝い、誕生会、創立記念、入社式、退職会、
優秀社員表彰、クリスマス忘年会、新年会など　何もハデにする事はない。
昼食事にサンドイッチと紅茶のパーティでもよく、
一人一人の存在感を認め
名前を呼んであげ、あなた方の存在がこの会社を支えてくださっている。
ありがとうとの思いを云う事が大切なのです

人を大切にする会社だとの評判がたっているのか?
又は　逆なのか?

定着性のよい会社には応募者もあるものです。
働いて下さっている従業員が居る事への感謝がない幹部達が居る会社は、
人手不足に今後とも苦労するのです。

朝の挨拶は、上からする。おはよう!
帰りの挨拶も　上からする。おつかれさま。さようなら!
こんな事すら、まじめに出来ない幹部がいるようでは話しにならない。

（井上和弘）

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人不足対策

多くの会社経営者に尋ねると 人手不足で困っているという。
しかし、私の関係先で、人手が非常に必要な会社でも、
別にそうでもありません!との答えが返ってくる会社の社長がいらっしゃいます。

別に急に働く人手が減ったわけでもありません。少子高令化環境が来る事は、
明白だったわけではありませんか！

なぜこの2～3年　騒ぐのでしょうか？
下の図をごらん下さい。

図のマトリクスを見てください。
常に人手が必要度の高いビジネス、
と設備投資が常に要求される資金の要るビジネスがあります。

四つの産業分野に分れるのではありませんか!。

①労働集約産業 　介護福祉業、人材派遣業務支援業、運輸業、飯食宿泊業、
②設備労働集約産業　医療病院業務、大型ホテル業、大型小売量販業、物流倉庫業
③設備集約産業 製造業、海運業、電気機械業務
④知的集約産業 デザイン．設計、試作・研究開発業、弁護士等の士業、出版業、商社卸業
等々に分けられます。

皆さんのご商売は何処に入るのでしょうか?
業界が異なれば人手においては異なるはずです。
同じように人手のなさを嘆いていませんでしょうか？

（井上和弘）

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労務の基本は従業員と経営者との信頼関係です。

下の従業員、上を知るに、3日。
上・下を知るに3年と昔からいわれています。

たいした能力もない、新人従業人でも自分達の上司の能力や、
自分の回りで発生していることは、たった3日で知ってしまう。
それに対して、上の幹部達は　
卞で発生していることや個々の能力などは全く知らない。

この会社は、自分の経験知からも
従業員を基本的に大切にしてくれる会社かどうかは短期間で知ってしまうのです。
入ってくる新人、中途採用者に対して、
自社の経営理念、信条、ミッシヨン(使命観)を刷り込まなくてはならないのです。
ところが実際、現場や上司の行動が全く使命観として行われず、
どこか他所の経営理念を拝借してきた実のないものと知ってしまいます。
こんなことであれば会社への信頼感は一気に吹き飛んでしまいます。

トップ役員陣が、有言実行していれば
従業員全体がトップ陣に敬意を払っていますし、社内ムードが悪くありません。

朝令暮改の社長、決めた事が守られない社風、
正直者がバカを見る会社では、何の施策を始めても上手くはいきません。
給与規定、人事考課制度などを決めれば、
労務管理が上手く行くかというと決してそうではない。

我が社のトップは、常に従業員の生活を考えていてくれている。
社員の豊かな生活の実現と常に口に出しておっしゃっている。
決して豊かとは云えないが、回りを見ても、
自分の待遇は　そこそこ頂いているとの実感、
それ以上に働きやすい人間関係で、職場環境になっている事が肝心です。

働く従業員との信頼関係なくしては、
従業員のモチベーション策をしても無駄な経費になってしまいます。
（井上和弘）

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「評価」と「考課」はどう違う？

管理職社員を対象に、考課者研修をする機会がありました。
人事考課をする際の、評価者間のバラツキを減らすことが目的です。
そのときに、
“「評価」と「考課」はどう違うのですか？”
という質問がありました。
みなさま、おわかりになるでしょうか？

まず、「評価」です。
これは人物であろうと何であろうと、
「評価」の対象はなんでもありです。
“あそこのラーメンはうまい！”
“この店は最悪だ！”とか、誰でも日常的に「評価」しています。
アマゾンでも、すべての商品が「評価」されています。
誰でもいつでも、
あらゆる物、商品、人物、サービスなどを「評価」しています。

一方、「考課」です。
この起源は、奈良時代に制定された「考課令」にあるとされています。
役人の世界で用いられた制度として、記録が残っています。
そこには次のように記載があるのです。
“一年間の功過行能を録して対読せよ。”
功過行能の「功」は功績、「過」は過失（失敗）、
「行」は行動、「能」は能力向上、です。
部下の一年間のそれらの状況を記録して「対読」、
面と向かって読み上げよ、ということです。
要は、「考課」とは、
上司が部下に対してする評価・人材育成の仕組み、ということです。
なるほど！ですね。

その「考課令」には、評価の方法も記されています。
上中下の三段階で評価し、さらにそのなかで上中下に評価しなさい、
となっています。
つまり、９段階で評価しなさい、ということです。
いかがでしょう？
驚くのは、奈良時代の手法とはいえ、
現在と大差がない、ということです。
それだけ、人事考課なるものが、
さほど進化していない、という証拠です。

どこまでいっても、完璧な人事考課はありません。
が、納得できる人事考課は存在します。
それは、仕組みや制度に納得するのではなく、
多くの場合、考課者への納得が、人事考課の納得に繋がっています。
“この人が言ってくれるなら。”というものです。
そのためには、上司は部下を良く観察し、
功過行能を録して対読する、ということが、
欠かせないのです。

（古山喜章）



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エース級の人事異動、していますか？

この時期、人事異動の季節です。
人事異動が多い会社もあれば、少ない会社もあります。

しかし、数年に渡ってその様子を見ていると、
人材の幅が広がってゆくのは、
人事異動の多い会社だと、感じます。
異動により、他部署のことを知り、
組織全体を見る目が、育ちやすくなります。
業務の幅も広がります。
コミュニケーション力や、人脈も、広がります。

必ずしも、皆がそうなるわけではありません。
とはいえ、
そうなる機会がないことには、なり得ないのです。
特に、異動が必要なのは、各部署でのエース級人材です。
他部署の水を飲まなければ、エース級人材も、
いつかは頭でっかちの、ある意味、
やっかいな人材になることがあります。

“彼をあの部署から抜くのはイタイ！”
と、多くの人は言います。
しかし、経営は長期戦です。
現状だけにとらわれていては、いつか、困り果てます。
“次を支える幹部人材が、いないんですよ・・・。”
そんな声を、この最近、よく聞くのです。

また、エース級で異動のない人は、
絶妙のタイミングで、転職しがちです。
聞くと、“先が見えなくなった。”という理由が多いです。
要は、期待されていると、感じられなくなったのです。
“いい人材が、急に辞めてしまいました･･･｡”
と、その時になって、経営者は嘆きます。
しかし、そこには、
次代を担う人材として、長期的に育ててこなかった、
というツケがある場合が多いのです。

エース級の人材には、いつかは、広い視野で、
経営に携わってほしいはずです。
後継者を支える人材になってほしいはずです。

ならば、
多くの部署を人事異動で経験させてほしいのです。
エース級でなくても、部署が変わることによって、
伸びる人材は出てきます。
不正や横領などの、防止にもなります。

エース級人材こそ、異動をさせてほしいのです。

（古山喜章）




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労務コスト削減が進む会社、進まない会社

以前、
「アナログ企業　９つの大罪」という記事を書きました。
ＩＴ化が進む企業と進まない企業を比較し、
それぞれの罪名を挙げさせていただいたのです。
（その原稿は、こちら。）

そこで言いたかったのは、
労務コスト削減が進まない企業とは、
ＩＴ化が進まない企業、ということでした。
では、ＩＴ化が進まない企業とは、どんな企業か？
ということです。

いつの時代も、確実に成功するという見込みがなくとも、
いち早く新たな技術導入へ意欲的にチャレンジする会社は、
１５％ほど、あるそうです。
“そんなことができるなら、やってみようじゃないか！”
という企業です。
多くは、資金力のある、上場企業です。
この段階では、その技術コストは、かなり高いです。

で、その様子を伺いつつ、新しい技術を取り入れたい、
という企業が、またもや１５％程度、出てきます。
“ウチも早く、あの技術を導入しよう！”
という、企業です。
ここには、大企業も中小企業も存在します。
この時点で、技術コストはやや下がってきます。

コストがやや下がってきた時点で、
その技術は一気に世間へ広がってゆきます。
導入コストも下がります。
“それだけ世間に浸透して、コストもそれくらいなら、
　まあ導入してみるか・・・。”
という企業が、ここでようやく導入し始めます。
しかし、そのころには、
先に導入を済ませている約３０％は、
新たな技術の導入にとりかかっています。
当然、後発の企業は、技術導入による成果獲得にも、
遅れをとります。

加えて、基本的に後ろ向きな姿勢での導入なので、
何か不具合があると、
“やっぱりダメじゃないか！”
“前のほうが良かったんじゃないか！”
“もっと検討すべきだった！”
と、なるのです。

結局、
新しい技術を導入しようとする、
経営トップの思考回路があるかないかと、
導入に必要な、金があるかないか、
ということです。
それが、ＩＴ化が進む企業、進まない企業、
つまりは、労務コスト削減が進む企業、進まない企業、
の、大きな分かれ目となってくるのです。

どこでもやっているＩＴ化程度では、
労務コスト削減は限界に届いています。
それをいち早く克服するには、やはり、
使えるおカネを残す、財務を磨かねばならないのです。

（古山喜章）

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これまでも、労務コストは償却資産化されてきた

“労務コストである人材資産は、償却資産化しなさい”
と言ってきました。
しかし、そう言うと、
“それはちょっと、ウチでは難しいですよ・・・。”
“人を切るわけにはいかないですよ！”
“ロボットなんて、まだまだですよ・・・。”
などと反発する方がおられます。

しかし、これまでも、
人材資産の償却資産化は、行われてきたのです。
私が見てきたなかでも、いくつもあります。

自動販売機が増えて、ジュースやタバコを売るお店の人は、
いなくなりました。
自動改札機ができて、
切符をカチカチ切る人も、いなくなりました。
映画館のチケットは、座席指定までシステム化され、
窓口で販売する人は、いなくなりました。
ＡＴＭが増えて、
銀行窓口対応の人は、減りました。
インターネットの普及により、
実店舗はネット店舗に変わり、人が減りました。
身近なところで、償却資産化は、進んでいるのです。

いずれの場合も、始めるときは、
さまざまな反発や反対があったはずです。
それでもやったのです。
で、やり始めて定着すると、もはや元には戻れません。
それどころか、
“あんな効率の悪いこと、よくやっていたな。”
となるのです。

人工知能やＩｏＴの新技術を経営に活かす時代は、
もはや見えてきています。
そこへ踏み出すには、反発に負けない決意と、
投資に使えるキャッシュが必要になるのです。
結局、強い財務体質であることが、大切なのです。
だから経営者は、財務に明るくなければならないのです。

（古山喜章）

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人材資産を償却資産に転換しなさい！②

増え続ける労務コストを放置せず、
償却資産化しなさい！と、前回申し上げました。
労務コストは今後、年々アップします。
社会保障費の増額や、過重労働対策の残業代アップなど、
増額は避けられないのです

そうなれば、
売上高に占める労務費率が、１％や２％、
このままではすぐに増えるのです。
多くの中小企業において、
労務費率が１％や２％上昇することは、驚異のはずです。
その分、営業利益が減るのですから。
それでなくとも少ない営業利益率が、圧迫されるのです。
だから、
労務コストを償却資産化しなさい、と言うのです。

労務コストをロボット化やシステム化などにより、
償却資産に転換できれば、減価償却できます。
償却資産化による設備投資のため、長期借入金が増えたとしても、
減価償却することにより、返済原資を確保できるのです。
で、数年後には、償却が進み、長期借入金も減ります。
図でいうと、こんな感じになります。

どうでしょうか？
一番左と一番右の面積グラフの比較では、
貸借対照表の資産部分は、同じです。
しかし、一番右の面積グラフでは、
償却資産化した分、人材資産は減っています。
その分、全体の高さは低くなっているのです。

つまり、売上高に対する、
人材も含めた資産の回転が、良くなったのです。
生産性が向上したのです。
持てる資産がどれだけのリターンを生み出すのか？
それが、生産性です。
労務コストの増大は、生産性をじわじわ悪化させるだけです。
気づいた時には遅かった、ということのないよう、
取り組んでほしいのです。

（古山喜章）

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人材資産を償却資産に転換しなさい！

“貸借対照表（Ｂ／Ｓ）を面積図にしなさい！”
と、日々申し上げています。
ただし、そこに入っていない資産があります。
それは、人材資産（ヒト）＝労務コスト、です。
“人材は宝なり！”というくらいですから、
資産と考えても、無理はないのです。

貸借対照表の資産に、人材資産を加えて考えてみてください。

人材資産＝労務コストです。
残業、社会保険など、労務コストは年々増えます。
人材資産を加えたものが総資産だとしたら、
放っておいても、総資産は増えてしまうのです。
回転率も、ＲＯＡ（総資産経常利益率）も、悪化するのです。
しかも、不良人材資産も、なかには含みます。
今のままでは、経営財務を圧迫してゆくのは、見えているのです。

“土地は減価償却できないから持つな！”
と言っておりますが、人材資産はもっとたちが悪い、
ということなのです。
減価償却できないどころか、
労務コストは、どんどん増えてゆくのですから。
キャッシュを食いつぶすだけです。

ならば、時間をかけてでも、
労務コストである人材資産を、設備など、
償却資産への転換を図ればよいのです。

ロボット化、システム化、人工知能化などにより、
償却資産化できれば、減価償却ができるのです。
キャッシュフローを生み出すのです。
その大転換を進めなければ、
迫りくる人材氷河期のなか、凍え死んでしまうかもしれない。
そんな時代が迫ってきているのです。
１０年、２０年をかけてでも、
人材資産から償却資産への転換は、進めなければならないのです。

（古山喜章）



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接客業の無形ロボット化時代も、やがてやってくる

前回、接客業でのロボット化が進む、と書きました。
それらは、形のあるロボットでした。
しかし、形のないロボットの登場もあり得るのです。
それは、ホログラム映像です。

そう感じたのは、ハウステンボス内の、
ホログラムシアターでの映像技術に驚いたからです。
数年前、大阪のＵＳＪにも一時ありましたが、さらに進化しています。

韓国Ｋ－ＰＯＰアイドルが、５～６組、順次ステージに登場し、
唄い踊る様子を、ホログラムで楽しませてくれます。
Ｋ－ＰＯＰのことはほとんどわかりません。
その技術の程を、確かめたかったのです。
驚きました。
私でも知っている、東方神起や少女時代などのメンバーが、
まさにそこにいるとしか思えないくらいのリアルさで、見えるのです。

ホログラムとは、レーザー光線を活用した超立体映像です。
形があるように見えるだけで、実は無いのです。
なので、現れたり消えたり、そこになかった物体や炎が現れたり、
まさに自由自在の映像表現が可能なのです。

４０分ほどの音楽映像ですが、あまりのリアルさに、
２回見てしまいました。
で、感じたのが、
接客業でホログラム映像を活用する時代が来るだろう、
ということです。

特に、受付や案内業務など、固定した場所にいる対応なら、
プログラミングにより、ホログラム対応が可能です。
ＡＴＭのような、無機質なロボットが対応する時代は、
やがて進化する時がくると思われます。

ロボット化といえば、
「変なホテル」のような有形ロボットが先行するでしょう。
が、ホログラム映像での、超リアルな人物対応が可能になる、
そんな時代の到来を感じてしまうのです。
５年、１０年先ではどうか、と思いますが、
２０年先なら、十分にあり得ます。
人材難がゆえに、進化を期待するのです。
進化は、困難のもとでこそ起こるのです。

これまで、
改善による少人化、パート化による低賃金化、などが進みました。
これからの２０年は、
人材資産の設備資産化が、
大きな経営課題のひとつと言えるでしょう。

（古山喜章）



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