過剰からの脱却 ④

中小企業の決算書を拝見していると、

「もっと減らしなさい！」

というものが多くあります。

過剰なのです。

過剰であることが、財務を蝕んでゆくのです。

④人員の過剰

この一年間、コロナの直撃を受けた業界では、

何千人、何万人の規模で希望退職をどんどん募りました。

航空・交通、外食、アパレルなど、

そうしなければ資金繰りが短期間で逼迫する状態でした。

それほど、労務費はインパクトの大きいコストなのです。

需要が蒸発した、という表現をされていましたが、

売上高が一気に落ちる怖さを、本当に思い知らされたのです。

多くの中小企業において、営業利益率はほんの数％です。

売上高が１０％も落ちれば、即赤字の状態に陥るのです。

２０％、３０％も売上高が落ちれば、

それこそ希望退職を募り、リストラするしかありません。

しかし、１０％程度の売上ダウンなら営業利益を落とさない、

くらいの備えは必要なのです。

例えば、派遣を活用して、

短期的に人員数を減らせるようにしている会社があります。

その会社はメーカーです。

過去に急激な売上ダウンに見舞われ、

人員削減で大変な苦労をされたのです。

それ以来、正社員は極力減らし、派遣社員を活用しているのです。

当然、仕事そのものも、

派遣社員で来られた方でもすぐに対応できるよう、

標準化、自動化など、工夫を凝らしているのです。

労務費を固定費ではなく、変動費としてとらえ、実践されているのです。

そして何より、少人数で経営できるよう、

仕事のやり方を変えることです。

機械でできることは機械・ロボットを導入する。

データ処理・管理はデジタル化し、アナログ作業をやめる。

スマホを使いこなす割に、中小企業では、

アナログ業務がまだまだ残っているのです。

現在の技術で対応できることは、その技術を活用したほうが、

低労務コストで経営できるのです。

そこで差を付ける会社は、使えるお金が増え、

ますますライバルよりも強くなってゆくのです。

一方、

人員の過剰なる会社は、マサカの坂への対応力が弱く、

その時がきて、大いに慌てることになるのです。

それなら、今から備えをして、

過剰な人員をそぎ落としておいてほしいのです。

（古山喜章）

優秀な経営トップを集めなさい

世界の覇者である　アメリカの５０年前には、自動車産業のビッグスリーであり、ゼネラルエレクロリックの電気産業は金融にまで進出し、巨大産業になっていました。

それ以外にも、コカコーラ、マクドナルド、剃刀のジレットそれであり、
小売りはシアーズ・ローバックからウオールマートに移り、
“インテル入っている”と思っている会社もと思っているうちに、
今やアメリカの巨大産業は、マイクロソフト、アップル、グーグル、ヤフー
そして、それ以上にアマゾンという新規会社が１０年ぐらいの社歴で
巨大なる優秀な会社にアメリカ、いや世界で存在している状況になっています。

これらは組織が優れているからなったのか？
それら成功の会社の組織は当然で優秀なのでしょうが、その組織の上に立つ、
トップ陣と売り物である商品力に尽きるのではないだろうか？

私の友人であった故ロッキー青木氏
（全米でステーキレストラン　紅花を展開した創業者）
「ロッキーサン　客前にある大型鉄板で、東洋人がパフォーマンスをして見せて調理する、店内は日本の民芸風のインテリア、大皿は益子焼、
この異色なレストランはニューヨークのアメリカ人に受けました。

それを一気にあなたは、チェーン店として多店化を図ったが、
どうしてこんなことができるのですか？　
日本人の私には方法と策がわからない」と」質問しました。

「井上さん　このアメリカでは　図のように私は　
CEOなのです。
チーフエグゼクテイブオフイサーの役なのです。
外食の場合３人の役割のトップマネジャーをスカウト
すればいいのです

CFOとは、　Chief Financial Officer　（財務資金調達担当）
CIOとは　　　chief information officer　（管理、情報担当）
COOとは　　chachief operating officer(店舗開拓、マネジメント担当)
スカウト会社に担当役員、
年収(1500万円～２０００万円)を保証して話をすれば探してくれるのです。

この国には、経験豊かな人材が登録されて、
面接して採用すれば安心して任せられ、
成果を上げてくれる人材を採れる仕組みがあるのです」

と私に教えてくれたのです。

未だに、日本ではこの管理職専門の人材斡旋業者が
東京では生まれて来ていますが、まだ　その機能は果たせていないのでは・・・

日本の働く人が我がスペシャル経営技術を磨く意識に薄く、
他社でも通用するスキルに達している人が少なすぎるのではないでしょうか？

まだまだ年月がかかるのでしょうか!

（井上和弘）

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経営費は時流に即せないものか!

私の仕事は多くの中小企業の社長(会長)と、
経営課題について改善してゆく仕事なのです。

しかし、つくづくもう平成も終わろうとするこの時代に未だに昭和の時代、
アナログな価値観、手法を使って「儲からない! 　儲からない!」
とおっしゃるトップが多い。

流行を追えと言っているのではありません。
時の流れ、今の時代の進化している手段・方法を取り入れよと申し上げます。

販売戦略　―　ネットを利用する
管理戦略　-―　コンピューターを利用する
生産戦略　-―　ロボットを活用する

どんな小さな会社でもこれらを利用・活用しないと利益は出ません。

販売については、セールスマン、営業拠点を増せば売上が上がるでしょうか？
私は営業セールスマンは　もう　全員　要らないのではないか
と申し上げています。

販売戦略でネットを利用しようと申し上げていますが、
御社はホームページがあるか？
自社の取り扱い商品は　ネットで顧客が見えますか？
電話注文やＦＡＸ注文以外にネットで発注できますか？
ましてや御用聞きの如く、訪問しないと受注できない
ということはないでしょうね？

自動車の販売は40年前までは自宅への訪問でした。
今は、すべて営業所で実物を見ての販売になっています。
お客様に足を運んで頂いているのです。

管理においても今や　すべてコンピューター管理になっているはずです。

「手書きではありません！」
これは「ワープロを使っているだけでしょう！」

管理資料はすべてコンピューター化で、
システムとして、すべてが繋がる時代です。

受注、発注、売掛、在庫、動産、不動産、人事給与、
事務作業の人員は本当に激減しているはずです。

生産戦略もそうです。
人海戦術で作業する時代ではありません。
あらゆる作業がロボット化されています。

テレビで報じられる人の技術でやっているのは稀有です。
町工場でも精密機械があり、その作業している人は高齢者やおばちゃん達です。

高年齢の経営トップには古き価値観が残り、
新しい時代のやり方が理解できず、
変なノスタルジーで仕事を進めようとします。
「老兵は去るもの」　わかっていても自らは出来ないものなのでしょうか！

「時流即応」昔から言われている事なのですが、出来ないのです。
それは老兵がいつまでも残っているからです。

（井上和弘）

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そうだったのか! 松下幸之助さん

私の事務所に一枚の写真が飾られています。
真ん中に雑誌「財界」の主幹　三鬼洋之助氏、
その隣に、昭和５２年(１９７７年)に松下電器三代目社長に、
末席の取締役会から２２人抜きでなられた山下　俊彦氏とでの記念写真があります。

今期で２８期を迎える後継社長塾の塾長を私は、
８期から塾長となって２０数年間続いています。

スタート時の８期～10期の頃は、
今のように定員２４名も集まらず、苦労しました。
日本経営合理化協会の事務局も
「人寄せパンダ」として、このような著名、有名人の講師を呼んでいただいたのです。

その時のジャーナリスト関係者は、
松下幸之助氏の抜擢英断　山下俊彦氏の松下”大企業病”との闘い、
活力を取り戻すための”山下革命“と呼び、
その大改革を見事、幸之助相談役の期待に応えた、と評しています。

山下氏に「僕でも社長が務まった」の本から質問をぶつけてみましたが、
あたり障りのない質問でありました。

「山がお好きで、トレーニングのため勝尾寺に登っていらっしゃるとか？」
「どこにお住まいですか？　　青山台　　私、津雲台ですが・・・・」
「松下の社長がお住まいの千里ニュータウン　青山台にそんな広いおうち
ありましたっけ・・・・？」とかでした

①「そもそも山下さんに社長を推挙したのは　どなたですか？」

②「本当は２２人もごぼう抜きすれば、
　先輩取締役からの嫉妬、嫌がらせはなかったのですか？」

③「どのようにして、だれが、古参の幹部の首を切ったのですか？」

④「出戻り社員が　幹部　→　取締役　→　社長になれるほど　
松下に人材がいなかったのですか？
幸之助相談役が末席の山下さんを知る由もないはずですが…？」

⑤「創業者　松下幸之助氏は、片腕の高橋荒太郎氏や
４人の副社長から社長を選ばなかったのですか？　その理由は？」

この私の松下電器においての疑問、質問に対する解答が、
今　発売の「パナソニック人事抗争史」　岩瀬達哉著　講談社　
の本が明らかにしています。

一度、退社した出戻り子会社の工場長の山下氏、
技術力を発揮していた部下の水野博之、
ともども副社長の高橋荒太郎氏や谷村　博蔵氏らが本社に呼び戻し、
ウエスト電気の立て直し，冷機事務所での在庫販売で力を発揮したとのことです。

①の答え
抜粋人事の実行者は、幸之助の息子の　松下正冶氏、
当初　正冶社長の後継者は　東　国徳さんと言われていました。
正冶６４歳　東氏６３歳、１歳違い。

性格も合わず、正冶氏に苦言を呈した幸之助の番頭を
ことごとく去ってもらうためで、正冶氏が当初の人事案をひっくり返したとのこと

②社長就任３年間で、２８人の役員陣１４人を入れ替え、
５３年、５４年の株主総会で創業者幸之助以外　
明治生まれをすべて辞めてもらっている。

マスコミは”山下革命”と称し、内外からも批判に合っていた。
しかし、会長松下正治の力も借りて、ばっさばっさと古参を切っている

③松下幸之助自身が、気が付けば昔を懐かしみ話せる相手がいなくなり、
その寂しさと憂鬱を、昭和５７年の経営方針発表会で２時間に渡り　爆発させている

「単なる自分の小さな知恵、才覚で全体を批判したり、
過去を批判することは断じていけない、許されないことだ!」

山下俊彦氏は、芯の強い性格で、
次次に手を打って行ける能力の備わったクールな人物だったのです。

その山下氏が、幸之助氏に社長就任の折に「大切な仕事」を担わされていたが、
とうとうその問題は自分が手を下さす、先送りにしています。
松下幸之助氏も家庭内の女房族には手を焼いたようですね。
詳しくは著書をお読みください

（井上和弘）

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上司は部下の時間を恐ろしく使っている

40歳でコンサルタントとして独立開業するまで　6年+12年=18年間
会社の社員として、そこそこの会社勤めをしてきました。
サラリーマン　平社員、監督職をやっていて、いつも心中でぼやいていたことがあります。

己の仕事に集中して仕事がなかなかはかどらなかった時に、
私の仕事を邪魔する、集中力を切ってしまうことに

①電話
②上司の呼びつけ
③急な仕事の依頼
④クレーム処理
でがありました。

忙しく仕事をしていても、電話には、どうしてもでてしまう。
勿論、今時のメールは後で読めるので、大変に有難いが、
メールの受信の音が鳴ると、後でと思いながらも気になり、
仕事が中断してしまいます。

上司の呼びつけもそうです。
「お～～い　井上　ちょっと来いや！」　
上席役員の声が事務所に響きわたります。
こちらが電話に出ていようが、ミーテイングしていようが、
すぐさま「はい～～」と言って、行かねばならず、
話の内容を軽重あれど、聞かねばならない。

上役は、すべて自分の呼びつけが重要だと思っているし、
部下がいかに重要な仕事をしているのかを知ることもなく、
自分優先に命令をしてきます。

私は、30年間、同じ秘書がついて、
私の仕事を手助けしてくれていて、大変に有難いです。

この秘書と仕事をして　唯一　誇れるのは、
残業を指示するような事をしていないことでしょう・・・
5時15分になれば　さっさと帰って行ってしまいます。
いや、それでいいのです。

9時00分～5時15分まで　拘束はしますが、
集中してその間に仕事をこなして、能率を上げるようにすればいいのですね。

部下は皆、自分の仕事に集中して、時間内に仕事を仕上げるように考えればいいのです。
退社時間ギリギリに急ぎでない仕事の指示をしてはならないのです。

上司は、部下に無駄に仕事を与えない。
無駄を極力省く。早く決裁をし　部下が待っている時間を少なくする。
また、くだらない事に部下の時間を恐ろしく奪っていないか、
反省をしなくてはならないでしょう？

（井上和弘）

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老醜

人間だれしも年老いて、最後の日を迎える
昔は、１００歳を超える長生きの方は珍しかったが、
近ごろは決して珍しい事でもなくなりました。

それにつれて中小企業の経営者が結構、
長生きされ、トップとして会社の中に存在し、
意見をはさまれ、その重みがあることが多くなっています。

・代表権や社長名にこだわり　決して次代の者に譲ろうとしない人
・取締役や部長会で決定したことをひっくり返してしまう人
・時代に順応せず、ピントはずれな時代遅れな結論を主張する人
・会議において、議題、テーマとは異なる論議に脱線する人
・会議中に居眠り、いびきをかいてシラケさしてしまう人
・発言内容がいつも同じ、事例を変えるなりして工夫なしのお話

昔より醜い老人に対する警告の書があり、
本人も読んだはずである。
決して美しいものではないと思っているはずです。

自分の“老い”は　誰しもが認めたくない事です。　
“体の一部の痛み”人の名前、地名がすぐに出てこないので
「あれ」「それ」が多くなり、ゴルフの飛距離がどんどん落ちて行きます。

年末にはやたらと喪中のハガキが多く届くようになり、
その中に同じ年齢の友人、知人があり、寂しさが増します。

自分も老醜の事について書いていながら、
自分がその醜悪さを示しているのではないかと　ふと！　心配になります。

価値判断が正しく、美しく老いてゆけばいいのだが、
その自信もなくなっていっております。
周りの誰しも「もう辞めたら！」「老醜を示していますよ！」
と注意はしてくれません。

長生きはしたい、そして美しくありたい！　
的確に自らを反省し、生きてゆくことは難しい・・・・

また、一年が終わろうとしています。寂しさがつのって参ります。

（井上和弘）

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組織のオヤジ化に気をつけろ ③

古山喜章です。

変化に対応できない、組織のオヤジ化が進んでいます。

オヤジの習性　その３
～オヤジは、あれこれ比較検討するものの、
　大胆な決断ができない～

例えば、
喫茶店に入って時間をかけてメニューを見て、
結局、ホットコーヒーを注文する。
普段とは違う色合いの服も、あれやこれやと見るけれど、
結局、いつもの色の服を買ってしまう。
カラオケのリモコンでいろいろ曲を見るけれど、
結局、いつもの歌を選択してしまう。

つまり、どこか“失敗はしたくない”という思いが強く、
チャレンジできないのです。
注文したことのないメニューを頼んでみる、
これまで着たことのないような、
デザイン・色合いの服を買ってみる。
歌ったことのない歌を選択してみる。
ということへの思いきりがつかないのです。

この兆候が出始めると、
何であれ、初めの第一歩が重くなります。
このオヤジタイプは、年齢・性別に関係なく多い症状です。
比較検討することは嫌いじゃないのです。
だから、たちが悪いのです。

このタイプが数人いると、なかなか事が前へと進みません。
新たなことに挑戦しようとしても、
“こういう側面からも検討すべきではないか？”
“いやいやもう少し検討してみよう”となり、
結局、“いまのところは現状維持にしよう”などとなるのです。

振り回される側は大変です。
無謀なチャレンジはよくありませんが、
勝負をかけるチャレンジがなければ、人も企業も成長はしません。
むしろ、老化現象が進むのみです。

“失敗したくない”は、
“新しいことにチャレンジしたくない”ということであり、
好奇心や向上心がしぼんでいる現れです。

それにくらべて逆のタイプの人は、どんなことであれ、
失敗を恐れずに決断することに慣れてきます。
例え失敗しても、そこに発見を見いだします。
そのような人材が多いほど、会社は面白くなるのです。

比較検討好きで、決断できないオヤジタイプが、
あなたの周りには何人くらいいますか？

組織のオヤジ化に気をつけろ ②

古山喜章です。

変化に対応できない、組織のオヤジ化が進んでいます。

オヤジの習性　その２
～オヤジは、自分への礼儀にはうるさいが、
　自分の礼儀は気にしない～

例えば、
“挨拶は自分からしろ！”と言いながら、
自分には相手が先にするもの、と思い込んでいる。
“相手の目を見て笑顔で挨拶しろ！”と言いながら、
自分は相手の顔も見ない。
“まわりのことをよく考えろ！”と言いながら、
電車に乗れば、大股びらきで新聞紙を大きく広げる。

そんな人物を見かけるたびに、
“こんな人が上司だと、部下はモチベーションが上がらないなぁ”
と、思ってしまうのです。
単なる同僚であっても、仕事へのテンションが下がります。

結局、“自分はどうなの？”と、部下から思われます。
しかもそのことを、部下は決して口には出しません。
しかし、行動の端々には出てきます。
で、職場に蔓延してゆきます。

その結果、
笑顔や活気のない職場になり、
上司をリーダーとして信頼しない職場になり、
報告・連絡・相談がタイムリーに行われない職場になり、
作業的に仕事をこなす社員ばかりの職場になってしまいます。

これでは、
組織がひとつになって、環境変化に適応するなど、
無理な話しなのです。
業績が低迷するのも当然です。

礼儀やマナーに関しては、
本来、立場の上下も年齢の上下もありません。
目上の方への敬意と、礼儀・マナーは別物なのです。
それを、どうやらはき違えておられる方が多いように感じます。

部下たちに指導している礼儀・マナー、
ご自身はできていますでしょうか？
常に反省しておきたいものですね。

組織のオヤジ化に気をつけろ ①

古山喜章です。

取り巻く経営環境の変化に、
素早く対応できない企業をよく見かけます。
それは、平均年齢が高い、高齢化しているから、
ということもあります。
しかし、決してそれだけではありません。
比較的若い組織であっても、対応が遅い、
という企業はあるのです。

つまりそれは、
組織がオヤジ化しているんじゃないか、
と、最近思うのです。

オヤジの習性　その１
～オヤジは変化することをいやがる～

例えば、
いつもと同じ店にゆき、いつもと同じメニューを注文し、
いつもと同じ歌を唄い、いつもと同じルートで帰る。
世の中がどのように変化しようとも、
自らの鉄板的行動を変えようとしない。
これがオヤジの習性のひとつです。

このような人材が組織に多いと、
いつもとおなじ取引先に営業にゆき、
いつもと同じ仕入れ先に同じ商品を同じ価格で注文し、
いつもと同じ会話を取引先と繰り返し、
いつもと同じように帰宅する、
ということに繋がってしまいます。

生産現場であれば、作り方を変えようとしない。
管理部門であれば、管理方法を変えようとしない。
となります。

つまりは、何も変わらないし、変えようとしないのです。
ぬるま湯的な行動パターンができあがり、抜け出そうとしません。
とにかく、これまでやったことのないことをするのをいやがります。

オヤジというのは、高齢でも若くてもいます。
もっと言えば、女性でもいます。
かつて、オヤジギャルという言葉があったくらいですからね。

組織といえども、個人の集団です。
オヤジ人材が多いと、組織はオヤジ化してしまいます。

そうならないようにするには、
２～３年で部署を変える、担当を変える、新たな仕事をさせる、
などという変化を、早い時期からさせてゆくことです。
そこから、変化を楽しめる人材が生まれてきます。
停滞するから、根が生えて、動きが鈍いオヤジ化してしまうのです。

賃金コストの生産性を考えよ

古山喜章です。

さまざまな現場を見ていると、延々とひとつの作業をしている人を、
見かけることがあります。
で、現場の長に質問をするのです。
「あの作業をしている人は、正社員？それともアルバイト？」

先日もそのようなことがあり、聞いてみると、
「１７年目の正社員です。」ということでした。

で、
「えっ、あの作業って、そんなに熟練度を必要とするものなの？」と聞くと、
「いやいや、今日来た人でも十分にできますよ」とのことだったのです。

不思議なのは、それならばなぜ、そのような業務を、
１７年目の、賃金が高いベテラン社員にさせるのか、ということです。
そのことを聞くと、
「う～ん、まあなんというか、それが当たり前になってしまっているんです・・・。」
などという返答がでてくるわけです。

どこでもそうなのですが、
“その賃金に見合う仕事をしているだろうか？”ということです。
アルバイトの時給を支払う勤務者で対応できる業務なら、
そのようにするべきなのです。

特に、売上は伸びない、コストは高騰する、という環境下において、
これまでの当たり前のなかに、まだまだ埋蔵金が隠されている、
と考えるべきだと思います。

生産性といえば、生産高÷労働時間で算出し、
１時間あたりの生産高を表すことが多いです。
しかし、１時間あたりの賃金コストは人によって異なります。
ある業務の１時間当たりの生産高は改善されても、
賃金コストがアップしているようでは、意味がないのです。

生産高（売上高）÷労務コスト（千円単位）で算出し、
千円あたりの生産高（売上高）を算出してみてください。
そして、年度ごと、月ごと、などの推移を見てください。
売上が伸びないからこそ、業務の配分を見直し、
賃金生産性を改善することが重要なのです。

※ICOに新たなメンバー（福岡雄吉：公認会計士）が加わりました。
　どうぞよろしくお願いします。