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組織・体制

2018年8月20日 (月)

経営費は時流に即せないものか!

私の仕事は多くの中小企業の社長(会長)と、
経営課題について改善してゆく仕事なのです。

しかし、つくづくもう平成も終わろうとするこの時代に未だに昭和の時代、
アナログな価値観、手法を使って「儲からない!  儲からない!」
とおっしゃるトップが多い。

流行を追えと言っているのではありません。
時の流れ、今の時代の進化している手段・方法を取り入れよと申し上げます。

販売戦略 ― ネットを利用する
管理戦略 -― コンピューターを利用する
生産戦略 -― ロボットを活用する

どんな小さな会社でもこれらを利用・活用しないと利益は出ません。

販売については、セールスマン、営業拠点を増せば売上が上がるでしょうか?
私は営業セールスマンは もう 全員 要らないのではないか
と申し上げています。

販売戦略でネットを利用しようと申し上げていますが、
御社はホームページがあるか?
自社の取り扱い商品は ネットで顧客が見えますか?
電話注文やFAX注文以外にネットで発注できますか?
ましてや御用聞きの如く、訪問しないと受注できない
ということはないでしょうね?

自動車の販売は40年前までは自宅への訪問でした。
今は、すべて営業所で実物を見ての販売になっています。
お客様に足を運んで頂いているのです。

管理においても今や すべてコンピューター管理になっているはずです。

「手書きではありません!」
これは「ワープロを使っているだけでしょう!」

管理資料はすべてコンピューター化で、
システムとして、すべてが繋がる時代です。

受注、発注、売掛、在庫、動産、不動産、人事給与、
事務作業の人員は本当に激減しているはずです。

生産戦略もそうです。
人海戦術で作業する時代ではありません。
あらゆる作業がロボット化されています。

テレビで報じられる人の技術でやっているのは稀有です。
町工場でも精密機械があり、その作業している人は高齢者やおばちゃん達です。

高年齢の経営トップには古き価値観が残り、
新しい時代のやり方が理解できず、
変なノスタルジーで仕事を進めようとします。
「老兵は去るもの」 わかっていても自らは出来ないものなのでしょうか!

「時流即応」昔から言われている事なのですが、出来ないのです。
それは老兵がいつまでも残っているからです。

(井上和弘)

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2015年4月20日 (月)

そうだったのか!  松下幸之助さん

私の事務所に一枚の写真が飾られています。
真ん中に雑誌「財界」の主幹 三鬼洋之助氏、
その隣に、昭和52年(1977年)に松下電器三代目社長に、
末席の取締役会から22人抜きでなられた山下 俊彦氏とでの記念写真があります。

Photo
今期で28期を迎える後継社長塾の塾長を私は、
8期から塾長となって20数年間続いています。

スタート時の8期~10期の頃は、
今のように定員24名も集まらず、苦労しました。
日本経営合理化協会の事務局も
「人寄せパンダ」として、このような著名、有名人の講師を呼んでいただいたのです。

その時のジャーナリスト関係者は、
松下幸之助氏の抜擢英断 山下俊彦氏の松下”大企業病”との闘い、
活力を取り戻すための”山下革命“と呼び、
その大改革を見事、幸之助相談役の期待に応えた、と評しています。

山下氏に「僕でも社長が務まった」の本から質問をぶつけてみましたが、
あたり障りのない質問でありました。

「山がお好きで、トレーニングのため勝尾寺に登っていらっしゃるとか?」
「どこにお住まいですか?  青山台  私、津雲台ですが・・・・」
「松下の社長がお住まいの千里ニュータウン 青山台にそんな広いおうち
ありましたっけ・・・・?」とかでした

①「そもそも山下さんに社長を推挙したのは どなたですか?」

②「本当は22人もごぼう抜きすれば、
 先輩取締役からの嫉妬、嫌がらせはなかったのですか?」

③「どのようにして、だれが、古参の幹部の首を切ったのですか?」

④「出戻り社員が 幹部 → 取締役 → 社長になれるほど 
松下に人材がいなかったのですか?
幸之助相談役が末席の山下さんを知る由もないはずですが…?」

⑤「創業者 松下幸之助氏は、片腕の高橋荒太郎氏や
4人の副社長から社長を選ばなかったのですか? その理由は?」

この私の松下電器においての疑問、質問に対する解答が、
今 発売の「パナソニック人事抗争史」 岩瀬達哉著 講談社 
の本が明らかにしています。

一度、退社した出戻り子会社の工場長の山下氏、
技術力を発揮していた部下の水野博之、
ともども副社長の高橋荒太郎氏や谷村 博蔵氏らが本社に呼び戻し、
ウエスト電気の立て直し,冷機事務所での在庫販売で力を発揮したとのことです。

①の答え
抜粋人事の実行者は、幸之助の息子の 松下正冶氏、
当初 正冶社長の後継者は 東 国徳さんと言われていました。
正冶64歳 東氏63歳、1歳違い。

性格も合わず、正冶氏に苦言を呈した幸之助の番頭を
ことごとく去ってもらうためで、正冶氏が当初の人事案をひっくり返したとのこと

②社長就任3年間で、28人の役員陣14人を入れ替え、
53年、54年の株主総会で創業者幸之助以外 
明治生まれをすべて辞めてもらっている。

マスコミは”山下革命”と称し、内外からも批判に合っていた。
しかし、会長松下正治の力も借りて、ばっさばっさと古参を切っている

③松下幸之助自身が、気が付けば昔を懐かしみ話せる相手がいなくなり、
その寂しさと憂鬱を、昭和57年の経営方針発表会で2時間に渡り 爆発させている

「単なる自分の小さな知恵、才覚で全体を批判したり、
過去を批判することは断じていけない、許されないことだ!」

山下俊彦氏は、芯の強い性格で、
次次に手を打って行ける能力の備わったクールな人物だったのです。

その山下氏が、幸之助氏に社長就任の折に「大切な仕事」を担わされていたが、
とうとうその問題は自分が手を下さす、先送りにしています。
松下幸之助氏も家庭内の女房族には手を焼いたようですね。
詳しくは著書をお読みください

(井上和弘)

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2015年1月29日 (木)

上司は部下の時間を恐ろしく使っている

40歳でコンサルタントとして独立開業するまで 6年+12年=18年間
会社の社員として、そこそこの会社勤めをしてきました。
サラリーマン 平社員、監督職をやっていて、いつも心中でぼやいていたことがあります。

己の仕事に集中して仕事がなかなかはかどらなかった時に、
私の仕事を邪魔する、集中力を切ってしまうことに

①電話
②上司の呼びつけ
③急な仕事の依頼
④クレーム処理
でがありました。

忙しく仕事をしていても、電話には、どうしてもでてしまう。
勿論、今時のメールは後で読めるので、大変に有難いが、
メールの受信の音が鳴ると、後でと思いながらも気になり、
仕事が中断してしまいます。

上司の呼びつけもそうです。
「お~~い 井上 ちょっと来いや!」 
上席役員の声が事務所に響きわたります。
こちらが電話に出ていようが、ミーテイングしていようが、
すぐさま「はい~~」と言って、行かねばならず、
話の内容を軽重あれど、聞かねばならない。

上役は、すべて自分の呼びつけが重要だと思っているし、
部下がいかに重要な仕事をしているのかを知ることもなく、
自分優先に命令をしてきます。

私は、30年間、同じ秘書がついて、
私の仕事を手助けしてくれていて、大変に有難いです。

この秘書と仕事をして 唯一 誇れるのは、
残業を指示するような事をしていないことでしょう・・・
5時15分になれば さっさと帰って行ってしまいます。
いや、それでいいのです。

9時00分~5時15分まで 拘束はしますが、
集中してその間に仕事をこなして、能率を上げるようにすればいいのですね。

部下は皆、自分の仕事に集中して、時間内に仕事を仕上げるように考えればいいのです。
退社時間ギリギリに急ぎでない仕事の指示をしてはならないのです。

上司は、部下に無駄に仕事を与えない。
無駄を極力省く。早く決裁をし 部下が待っている時間を少なくする。
また、くだらない事に部下の時間を恐ろしく奪っていないか、
反省をしなくてはならないでしょう?

(井上和弘)

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2014年12月25日 (木)

老醜

人間だれしも年老いて、最後の日を迎える
昔は、100歳を超える長生きの方は珍しかったが、
近ごろは決して珍しい事でもなくなりました。

それにつれて中小企業の経営者が結構、
長生きされ、トップとして会社の中に存在し、
意見をはさまれ、その重みがあることが多くなっています。

・代表権や社長名にこだわり 決して次代の者に譲ろうとしない人
・取締役や部長会で決定したことをひっくり返してしまう人
・時代に順応せず、ピントはずれな時代遅れな結論を主張する人
・会議において、議題、テーマとは異なる論議に脱線する人
・会議中に居眠り、いびきをかいてシラケさしてしまう人
・発言内容がいつも同じ、事例を変えるなりして工夫なしのお話

昔より醜い老人に対する警告の書があり、
本人も読んだはずである。
決して美しいものではないと思っているはずです。

自分の“老い”は 誰しもが認めたくない事です。 
“体の一部の痛み”人の名前、地名がすぐに出てこないので
「あれ」「それ」が多くなり、ゴルフの飛距離がどんどん落ちて行きます。

年末にはやたらと喪中のハガキが多く届くようになり、
その中に同じ年齢の友人、知人があり、寂しさが増します。

自分も老醜の事について書いていながら、
自分がその醜悪さを示しているのではないかと ふと! 心配になります。

価値判断が正しく、美しく老いてゆけばいいのだが、
その自信もなくなっていっております。
周りの誰しも「もう辞めたら!」「老醜を示していますよ!」
と注意はしてくれません。

長生きはしたい、そして美しくありたい! 
的確に自らを反省し、生きてゆくことは難しい・・・・

また、一年が終わろうとしています。寂しさがつのって参ります。

(井上和弘)

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2013年2月12日 (火)

組織のオヤジ化に気をつけろ ③

古山喜章です。

変化に対応できない、組織のオヤジ化が進んでいます。

オヤジの習性 その3
~オヤジは、あれこれ比較検討するものの、
 大胆な決断ができない~

例えば、
喫茶店に入って時間をかけてメニューを見て、
結局、ホットコーヒーを注文する。
普段とは違う色合いの服も、あれやこれやと見るけれど、
結局、いつもの色の服を買ってしまう。
カラオケのリモコンでいろいろ曲を見るけれど、
結局、いつもの歌を選択してしまう。

つまり、どこか“失敗はしたくない”という思いが強く、
チャレンジできないのです。
注文したことのないメニューを頼んでみる、
これまで着たことのないような、
デザイン・色合いの服を買ってみる。
歌ったことのない歌を選択してみる。
ということへの思いきりがつかないのです。

この兆候が出始めると、
何であれ、初めの第一歩が重くなります。
このオヤジタイプは、年齢・性別に関係なく多い症状です。
比較検討することは嫌いじゃないのです。
だから、たちが悪いのです。

このタイプが数人いると、なかなか事が前へと進みません。
新たなことに挑戦しようとしても、
“こういう側面からも検討すべきではないか?”
“いやいやもう少し検討してみよう”となり、
結局、“いまのところは現状維持にしよう”などとなるのです。

振り回される側は大変です。
無謀なチャレンジはよくありませんが、
勝負をかけるチャレンジがなければ、人も企業も成長はしません。
むしろ、老化現象が進むのみです。

“失敗したくない”は、
“新しいことにチャレンジしたくない”ということであり、
好奇心や向上心がしぼんでいる現れです。

それにくらべて逆のタイプの人は、どんなことであれ、
失敗を恐れずに決断することに慣れてきます。
例え失敗しても、そこに発見を見いだします。
そのような人材が多いほど、会社は面白くなるのです。

比較検討好きで、決断できないオヤジタイプが、
あなたの周りには何人くらいいますか?

2013年2月 4日 (月)

組織のオヤジ化に気をつけろ ②

古山喜章です。

変化に対応できない、組織のオヤジ化が進んでいます。

オヤジの習性 その2
~オヤジは、自分への礼儀にはうるさいが、
 自分の礼儀は気にしない~

例えば、
“挨拶は自分からしろ!”と言いながら、
自分には相手が先にするもの、と思い込んでいる。
“相手の目を見て笑顔で挨拶しろ!”と言いながら、
自分は相手の顔も見ない。
“まわりのことをよく考えろ!”と言いながら、
電車に乗れば、大股びらきで新聞紙を大きく広げる。

そんな人物を見かけるたびに、
“こんな人が上司だと、部下はモチベーションが上がらないなぁ”
と、思ってしまうのです。
単なる同僚であっても、仕事へのテンションが下がります。

結局、“自分はどうなの?”と、部下から思われます。
しかもそのことを、部下は決して口には出しません。
しかし、行動の端々には出てきます。
で、職場に蔓延してゆきます。

その結果、
笑顔や活気のない職場になり、
上司をリーダーとして信頼しない職場になり、
報告・連絡・相談がタイムリーに行われない職場になり、
作業的に仕事をこなす社員ばかりの職場になってしまいます。

これでは、
組織がひとつになって、環境変化に適応するなど、
無理な話しなのです。
業績が低迷するのも当然です。

礼儀やマナーに関しては、
本来、立場の上下も年齢の上下もありません。
目上の方への敬意と、礼儀・マナーは別物なのです。
それを、どうやらはき違えておられる方が多いように感じます。

部下たちに指導している礼儀・マナー、
ご自身はできていますでしょうか?
常に反省しておきたいものですね。

2013年1月28日 (月)

組織のオヤジ化に気をつけろ ①

古山喜章です。

取り巻く経営環境の変化に、
素早く対応できない企業をよく見かけます。
それは、平均年齢が高い、高齢化しているから、
ということもあります。
しかし、決してそれだけではありません。
比較的若い組織であっても、対応が遅い、
という企業はあるのです。

つまりそれは、
組織がオヤジ化しているんじゃないか、
と、最近思うのです。

オヤジの習性 その1
~オヤジは変化することをいやがる~

例えば、
いつもと同じ店にゆき、いつもと同じメニューを注文し、
いつもと同じ歌を唄い、いつもと同じルートで帰る。
世の中がどのように変化しようとも、
自らの鉄板的行動を変えようとしない。
これがオヤジの習性のひとつです。

このような人材が組織に多いと、
いつもとおなじ取引先に営業にゆき、
いつもと同じ仕入れ先に同じ商品を同じ価格で注文し、
いつもと同じ会話を取引先と繰り返し、
いつもと同じように帰宅する、
ということに繋がってしまいます。

生産現場であれば、作り方を変えようとしない。
管理部門であれば、管理方法を変えようとしない。
となります。

つまりは、何も変わらないし、変えようとしないのです。
ぬるま湯的な行動パターンができあがり、抜け出そうとしません。
とにかく、これまでやったことのないことをするのをいやがります。

オヤジというのは、高齢でも若くてもいます。
もっと言えば、女性でもいます。
かつて、オヤジギャルという言葉があったくらいですからね。

組織といえども、個人の集団です。
オヤジ人材が多いと、組織はオヤジ化してしまいます。

そうならないようにするには、
2~3年で部署を変える、担当を変える、新たな仕事をさせる、
などという変化を、早い時期からさせてゆくことです。
そこから、変化を楽しめる人材が生まれてきます。
停滞するから、根が生えて、動きが鈍いオヤジ化してしまうのです。

2012年9月 3日 (月)

賃金コストの生産性を考えよ

古山喜章です。

さまざまな現場を見ていると、延々とひとつの作業をしている人を、
見かけることがあります。
で、現場の長に質問をするのです。
「あの作業をしている人は、正社員?それともアルバイト?」

先日もそのようなことがあり、聞いてみると、
「17年目の正社員です。」ということでした。

で、
「えっ、あの作業って、そんなに熟練度を必要とするものなの?」と聞くと、
「いやいや、今日来た人でも十分にできますよ」とのことだったのです。

不思議なのは、それならばなぜ、そのような業務を、
17年目の、賃金が高いベテラン社員にさせるのか、ということです。
そのことを聞くと、
「う~ん、まあなんというか、それが当たり前になってしまっているんです・・・。」
などという返答がでてくるわけです。

どこでもそうなのですが、
“その賃金に見合う仕事をしているだろうか?”ということです。
アルバイトの時給を支払う勤務者で対応できる業務なら、
そのようにするべきなのです。

特に、売上は伸びない、コストは高騰する、という環境下において、
これまでの当たり前のなかに、まだまだ埋蔵金が隠されている、
と考えるべきだと思います。

生産性といえば、生産高÷労働時間で算出し、
1時間あたりの生産高を表すことが多いです。
しかし、1時間あたりの賃金コストは人によって異なります。
ある業務の1時間当たりの生産高は改善されても、
賃金コストがアップしているようでは、意味がないのです。

生産高(売上高)÷労務コスト(千円単位)で算出し、
千円あたりの生産高(売上高)を算出してみてください。
そして、年度ごと、月ごと、などの推移を見てください。
売上が伸びないからこそ、業務の配分を見直し、
賃金生産性を改善することが重要なのです。

※ICOに新たなメンバー(福岡雄吉:公認会計士)が加わりました。
 どうぞよろしくお願いします。

2012年8月22日 (水)

オリンピックに学ぶ(2) ~敗者復活の仕組み~

みなさん、こんにちわ。ICOグループの内藤です。


ロンドンオリンピックも終了しましたが、マスコミではメダリストたちが毎日出演し後日談などを語っています。

「あの場面はどうだった」とか、「あの時はどう思った」とか・・・・。

とても興味深く、そして改めて感動させられます。

どのようなメダリストも平坦な道ではなく、極限状態から乗り越えてきたのだと・・・・。
そして、周りの人々に支えられてきたのだと・・・・・。


そんなとき、ふと敗れた選手のことを考えてしまいます。

ヒーローになり損ねた人々・・・。

男子マラソンの藤原選手、女子マラソンの重友選手、男子柔道の穴井選手・・・・・・。


勝者をたたえるのはもちろん大切ですが、敗者の気持ちに配慮することも大切だと思うのです。

心ない人からのバッシングなどを受け、落ち込んだり迷いなどがあるのではないかと心配してしまいます。


敗れた選手にはぜひとも、自信を回復され、これからもがんばってほしいと思います。


もちろん敗れた選手や関係者は、それぞれに敗因を分析して、次に向けての対策を立てていると思います。

負けたことは残念ですが、反省こそ次への第一ステップなのです。


そして、このことは企業経営も同じです。

組織の中では成果を出すメンバーもいれば、成果を出せないメンバーもいます。

成果を出したメンバーはしっかりと賞賛してあげましょう。賞与をはずみ、昇給・昇格も検討しましょう。
責任と権限を委譲し、さらに大きな仕事を期待しましょう。


一方、成果を出せなかったメンバーには、「何がネックになったのか?」「失敗要因は何だったのか?」をとことん追究しなければなりません。
個人に任せるのではなく、チームとして考えるのです。
多くの企業ではその作業を本人に委ねてしまい、「個人の能力不足」で終わったり、「運が悪かった」とか十分に反省をしないケースが多いようです。

「終わったことは仕方がない」という発想です。

しかし、失敗原因をチーム全体として捉えなければ、次への進歩がありません。
そして、その失敗原因をチームとしての共通知に変える必要があるのです。


失敗の中にこそ、次の成功の種が隠されているのです!


私の支援先の企業では、月次の結果が出れば、必ず前月の反省と当月・次月の行動計画を部門長を交えて検討しています。
もちろん年次の予算も個人から部門全体、全社にいたるまで反省し、分析し、検討し、立案されています。

以前に比べ、目標未達のメンバーはぐんと減りました。

勝者が増え、敗者が減ったのです。

敗者を復活させるための方策こそが、組織力を強化させるポイントではないかと思います。

2012年8月 7日 (火)

オリンピックに学ぶ(1) ~評価と納得性~

みなさん、こんにちわ。ICOグループの内藤です。


ロンドンオリンピックも後半戦に入り、盛り上がりも最高潮に達しています。

どの戦いもほんの少しの差で勝ち負けが決まり、勝者と敗者の明暗がくっきりと分かれてしまうのを少し複雑な心境で見ています。

勝者には賞賛の気持ちでいっぱいですが、敗者にも同じように、いやそれ以上に讃えてあげたい気持ちになるのです。
特に、その判定に納得がいかずに去っていく選手には心から同情します。

水泳や陸上競技のように、客観的な数値(時間、距離など)で判断をするのは比較的容易ですが、美しさや正確性、完成度、ラフプレーなどを一瞬の動作で判断するのは非常に困難でしょう。
映像による検証によって判定の訂正が多くみられますが、最終的な判断は審判団の感覚によらざるを得ません。

選手が極限まで自分を追い込み死闘を行なうのは、フェアな評価が前提になっています。

公正に評価されるからこそ、すべてをかけて戦うことができるのです。


これは、オリンピックに限ったことではなく、ビジネスにもいえることです。

ビジネスマンが成果をうあげるために必死になって働くのは、納得のいく評価があってこそなのです。


納得のいく評価をするためには、評価基準を明確にし、結果を素早く公表することでしょう。


オリンピックで最も感心したのは、日本が団体で銀メダルを獲得したフェンシングです。

人間による誤審を防ぐために電飾が光るのです。
電気剣とメタルジャケットを使うことにより、電飾を利用して誤審を防ぐ工夫が進められています。

いわゆる「見える化」、「可視化」です。


私も日頃から多くのビジネスマンと接しますが、評価への不満は後を絶ちません。

「やってもやらなくても同じ」

「自分がどのように評価されているのかわからない」

「評価基準があいまい」

「どこまでやったらいいのかわからない」

「トップの言っていることと、評価結果が違う」

「なぜ、自分の方が評価が低いのかがわからない」

「なぜ、怒られているのかがわからない」

などなど・・・・。


もちろん、経営者や上司にも言い分はあるのですが、社員のやる気を高め、必死で戦う社員に納得性を持たせるためには、評価される立場で評価基準や評価ルールを明確にすべきです。

そして、評価の結果を「見える化」、「可視化」するのです。

進捗状況をグラフ化する、評価によって席を変える、身につけるモノの色を変える、パソコンのスタート画面に結果が出る・・・・・。
そして、最終的には昇格、昇給、褒賞金などに反映させるべきです。


やってもやらなくても同じ評価しかされない環境からは、決して金メダルは生まれません。

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